ANÁLISE DO POTENCIAL DE DESENVOLVIMENTO DE ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO NUMA PEQUENA EMPRESA

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1 ANÁLISE DO POTENCIAL DE DESENVOLVIMENTO DE ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO NUMA PEQUENA EMPRESA Ana Claudia de Queiroz Lira Programa de Pós-graduação em Engenharia de Produção/UFPB Cx. Postal 5045, Cidade Universitária, Campus I , Telefax: E.mail: acql12@yahoo.com.br Maria de Lourdes Barreto Gomes Geraldo Maciel de Araújo Programa de Pós-graduação em Engenharia de Produção/UFPB Cx. Postal 5045, Cidade Universitária, Campus I , Telefax: E.mail: marilu@producao.ct.ufpb.br Abstract This work analyses the competitive capacity conducted involving one small manufacturing firm taking into account the elements of the manufacturing strategy such as production decision areas and competitive priorities. The importance-performance matrix was used to evaluate the adequacy level between the production decision areas and competitive priorities attribute by firm. The results show that the competitive priorities order prevailing was: cost, quality, delivery performance and flexibility. Regarding to the adequacy level of the production decision area to competitive priorities was characterized as partial integration level. The predominance of the partial integration level prevailed in this firms it took into account the quality of products and maintained in last five years some type of improvement to its product or production process. Key-words: manufacturing strategy, small firms, importance-performance matrix. 1. Introdução O tema sobre estratégia de produção tem sido majoritariamente tratado pelas chamadas Business School (escolas de administração de negócios/empresas), enfatizando a necessidade de se integrar a manufatura de uma forma consistente e estratégica com as demais áreas da empresa (Pires e Agostinho, 1993). No geral, a abordagem literária sobre estratégia da manufatura tem seu enfoque dirigido para as grandes empresas. A pequena empresa, apesar de enfrentar graves problemas na área de produção, não tem recebido o mesmo grau de atenção. Neste contexto, o enfoque envolvendo as pequenas empresas justifica-se, por um lado, pela importância que tem sido atribuída a esse segmento nos mais diversos setores, apesar das diversas limitações impostas a ele. No Brasil existem 3,5 milhões de pequenas empresas que empregam 59 % da população, pagam 42 % dos salários e representam 98 % dos estabelecimentos industriais de micro e pequeno porte (CNI, 1995). A previsão do SEBRAE para o ano 2005, é que no Brasil existirão 7 milhões de pequenas empresas. A importância desse segmento para o desenvolvimento econômico e social do país é indiscutível, apesar da existência de uma série de fatores de ordem financeira, jurídica, organizacional, tecnológica e operacional que limitam o seu desenvolvimento

2 produtivo. Por outro lado, é preciso registrar a importância com que deve ser tratada estrategicamente a área de produção neste segmento, como uma possível arma competitiva para essas empresas. Pensar estrategicamente a produção significa investir em determinadas ações operacionais e gerenciais que realmente vão ao encontro dos objetivos e especificidades da empresa, de modo que gerem vantagem para a empresa competir no mercado. Neste sentido, a estratégia de produção pode ser um caminho mais fácil para que estas empresas possam administrar com maior coerência suas atividades produtivas. Isto posto, o objetivo desse trabalho é caracterizar o potencial de desenvolvimento de estratégia de produção numa empresa de pequeno porte. 2. Estratégia de produção: principais abordagens As principais abordagens sobre estratégias de produção que embasam esse trabalho são: i) Abordagem de Slack (1993): o autor propõe uma metodologia de direcionamento estratégico. Este direcionamento estratégico para a manufatura destaca como a empresa pode definir completamente seu potencial competitivo, levando sempre em consideração dois elementos centrais numa operação: Os consumidores - Estabelecer um guia de preferências e necessidades dos consumidores, distinguindo os seguintes objetivos de manufatura: Objetivos ganhadores de pedidos - aqueles que, numa combinação produto-mercado, são os principais indicadores de desempenho usados pelos clientes nas decisões de compra. Objetivos qualificadores - aqueles aspectos da competitividade nos quais o desempenho da operação tem de estar acima de determinado nível para que esta seja inicialmente considerada pelos consumidores como uma possível fornecedora. Objetivos menos importantes - aqueles que dificilmente os consumidores levam em consideração quando tomam as decisões de compra. Os concorrentes - Estabelecer cinco objetivos de desempenho para definir o que as operações de manufatura estão tentando atingir para serem competitivas, obtendo vantagem em: qualidade, velocidade, confiabilidade, flexibilidade e custos. Para cada objetivo de desempenho almejado, devem ser estabelecidas políticas de gerenciamento de recursos nas seguintes áreas de produção: gerenciamento da tecnologia, desenvolvimento e organização e gerenciamento da rede de suprimentos. ii) Abordagem de Pires (1995): apresenta os principais elementos que formam o conteúdo de uma estratégia de manufatura: as chamadas prioridades competitivas e as áreas de decisões da produção (estruturais e infra-estruturais). Análise das dimensões competitivas de produção - são elementos que darão suporte ao setor de produção para que este contribua com uma vantagem competitiva em sintonia com as outras estratégias da empresa. Algumas das principais dimensões competitivas relacionadas à estratégia de manufatura são: custo, qualidade, desempenho das entregas e flexibilidade. Áreas de decisão da produção - uma vez definida qual ou quais dimensões competitivas a empresa pretende priorizar, a estratégia de produção estabelece a direção para cada uma das principais áreas de decisão da produção. Para cada prioridade competitiva almejada (custo, qualidade, desempenho das entregas, flexibilidade), será necessário tomar diversas decisões de caráter estrutural e infra-estrutural de produção. Esta necessidade é um ponto convergente na literatura sobre estratégia de produção. As questões estruturais dizem respeito aos seguintes aspectos: capacidade de produção necessária; como distribuir essa capacidade (especialização, localização e focalização); que tipo de equipamentos e sistemas utilizar; o que produzir internamente e o

3 que comprar externamente; o tipo de relação a ser estabelecida com os fornecedores (Fensterseifer & Gomes,1995). As questões infra-estruturais envolve os seguintes aspectos: políticas e práticas de recursos humanos, incluindo treinamento e seleção; sistemas de garantia e controle da qualidade; sistemas de planejamento da produção e de controle de estoques; processo de desenvolvimento de novos produtos; sistemas de recompensa e de avaliação do desempenho, incluindo a alocação de capital e o desenvolvimento da estrutura organizacional. 3. Caracterização do caso A empresa pesquisada pertence ao segmento de máquinas e equipamentos e fabrica peças para máquinas industriais (pratos e pinos de prensagem, engrenagens, eixos, polias) e mecânica em geral. Apresenta um tempo de atuação no mercado de mais de quinze anos, considerando o período em que funcionou com registro original. Nos últimos três anos, ex-funcionários se reuniram e montaram as instalações atuais, aproveitando as melhorias administrativas e operacionais implementadas pela empresa anterior. Possui atualmente vinte e seis empregados e funciona como subcontratada de empresas de médio e grande porte. O mercado consumidor a que se destina o total da produção é a região Nordeste, sendo 70% para o próprio Estado. O sistema de produção da empresa é intermitente, na sua maioria, em lotes, sendo mantidos tanto estoque de matéria-prima básica como também estoques de produtos acabados. 4. Metodologia aplicada ao trabalho A análise do potencial de desenvolvimento de estratégias de produção da empresa estudada é resultado de parte de uma pesquisa de mestrado (Lira, 2001) e nesse trabalho apresenta-se resumida através das seguintes etapas: a) identificação das prioridades competitivas de produção (custo, qualidade, flexibilidade e desempenho das entregas). b) verificação do nível de integração dos quatro fatores estruturais (instalação, capacidade, tecnologia e integração vertical) e dos cinco fatores infra-estruturais (organização do trabalho, recursos humanos, gerência da qualidade, relação com fornecedores e planejamento e controle da produção) às prioridades competitivas definidas pelas empresas. Para a avaliação desse nível de integração, foram adaptados da abordagem de Pires (1995) quatro níveis de conceitos: Muito adequado: Todos os fatores estruturais e infra-estruturais de produção estão de acordo com as prioridades competitivas atribuídas pela empresa. Adequado: A maioria dos fatores estruturais e infra-estruturais de produção estão de acordo com as prioridades competitivas atribuídas pela empresa. Parcial: Metade dos fatores estruturais e infra-estruturais de produção estão de acordo com as prioridades competitivas atribuídas pela empresa. Inadequado: Apenas a minoria dos fatores estruturais e infra-estruturais de produção estão de acordo com as prioridades competitivas atribuídas pela empresa. Por fim, foi caracterizado o potencial de desenvolvimento de estratégias de produção existente na empresa em estudo. A ferramenta utilizada para o cumprimento deste objetivo foi a matriz de análise de importância-desempenho de Slack (1993). Essa matriz define: do lado dos clientes, zonas ou prioridades de ação sobre os critérios

4 competitivos mais importantes para os clientes; do lado dos concorrentes, o desempenho destes em relação à priorização dos critérios competitivos citados. Para esse trabalho, foi feita uma adaptação dessa matriz. Foram dispostos nesta matriz os dados referentes às etapas a e b, de acordo com o resultado da avaliação dos respectivos níveis de integração, apresentada em quatro zonas: 1) Zona de excesso: nela, o desempenho atingido é muito melhor do que poderia parecer necessário. Nesta situação recomenda-se checar se algum recurso usado para atingir esse desempenho pode ser desviado para uma área mais necessitada, qualquer coisa que esteja na área de ação urgente nível muito adequado de integração. 2) Zona apropriada: indica o nível de desempenho abaixo do qual a empresa, a médio prazo, não deveria permitir que a operação caísse nível adequado de integração. 3) Zona de melhoria: qualquer objetivo de desempenho que caia abaixo do limite inferior da zona apropriada será um candidato para melhoramento nível parcial de integração. 4) Zona de ação urgente: qualquer objetivo de desempenho que caia nesta zona será crítico, ou seja, o atingimento desse objetivo está abaixo do que deveria ser, dada a sua importância para o cliente nível inadequado de integração. 5. Análise dos resultados a) Prioridades competitivas O quadro a seguir apresenta as considerações do dirigente da empresa sobre a ordem de prioridades competitivas (custo, qualidade, flexibilidade e desempenho das entregas) que são atribuídas pelos consumidores e pelos principais concorrentes da empresa. Itens abordados Ordem de prioridades 1º 2º 3º 4º a) Ordem de ações prioritárias para vencer a concorrência. Custo Qualidade Desempenho das entregas Flexibilidade b) Informações sobre as necessidades específicas do grupo de consumidores em relação às prioridades traçadas. Preço baixo custo Produtos isentos de erro qualidade c) Prioridades competitivas dos concorrentes da empresa. Preço baixo Produtos isentos de custo erro qualidade Quadro 1: Prioridades competitivas da empresa estudada. Entrega rápida velocidade Habilidade de mudar a quantidade ou prazo de entrega flexibilidade (volume e entrega) - - A ordem de prioridades atribuída pelo grupo de consumidores está coerente com a ordem de prioridades competitivas da empresa: custo, qualidade, desempenho das entregas e flexibilidade. Com relação aos concorrentes, segundo o diretor da empresa, é possível detectar uma forte tendência em competir em termos de custo e qualidade dos produtos.

5 a) Fatores estruturais e infra-estruturais de produção As principais informações relacionadas a esses fatores de produção na empresa analisada estão sintetizadas nos Quadros a seguir FATORES ESTRUTURAIS INSTALAÇÃO CAPACIDADE TECNOLOGIA INTEGRAÇÃO VERTICAL FATORES INFRA- ESTRUTURAIS ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO RECURSOS HUMANOS: GERÊNCIA DA QUALIDADE RELAÇÃO FORNECEDORES PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO COM CARACTERÍSTICAS O layout da fábrica é por processo: equipamentos agrupados por seções de máquinas semelhantes; o edifício da fábrica permite expansão das instalações e apresenta-se em excelentes condições de distribuição de energia elétrica, ventilação e iluminação; as instalações físicas têm mais de 5 anos de existência e os equipamentos estão numa faixa de idade entre 10 a 15. A empresa tem trabalhado com 70 % de sua capacidade instalada. Existem equipamentos obsoletos de atividades como: forno elétrico e máquinas de jateamento. Há período de sazonalidade na demanda para a moenda (entre-safra das usinas). A política de acompanhamento da demanda utilizada neste caso é a atribuição de horas extras de trabalho na produção. O nível de automação da empresa é considerado rígido, ou seja, equipamentos com propósitos únicos e componentes mecânicos. Nos últimos cinco anos, a principal melhoria ocorrida ao nível do processo foi derivada de mudanças relacionadas à implantação de um programa de qualidade total estruturado em onze macroetapas e ao nível do gerenciamento do trabalho na forma de itinerários: melhoria e controle dos procedimentos operacionais para cada função. A empresa adota uma política mista de integração vertical: parte da matéria-prima e os demais componentes são adquiridos do Sudeste do país e outra parte é feita pela própria empresa. O mesmo acontece com as atividades de projeto e distribuição. Apenas a operação de montagem é realizada pela empresa. CARACTERÍSTICAS A estrutura hierárquica da empresa é formada pela direção, gerência financeira, parte técnica e produção. O administrador tem mais de quinze anos de profissão e o terceiro grau de escolaridade. Os operários têm dez anos de profissão e o nível técnico de escolaridade. O tempo de rotatividade dos trabalhadores é de um a cinco anos. A forma de divisão de trabalho apresentada é por tarefas e atividades específicas para cada funcionário. Há prêmio por produção (cestas básicas) estabelecido em grupo. O recrutamento dos recursos humanos é feito por solicitação ao SENAI. Também é solicitado o pessoal ligado à Escola Técnica e à Universidade. Como procedimento de seleção, é feita uma entrevista combinada com testes práticos, análise de antecedentes profissionais do candidato e exames médicos. O treinamento ocorre na própria fábrica. Os parâmetros de qualidade do produto almejados pela empresa são: o desempenho (funcionalidade do produto) e a conformidade do produto com os padrões estabelecidos no projeto. Quanto ao controle da qualidade do projeto, há a preocupação de averiguar se este está de acordo com os fatores técnicos e capacidade de processo. Não existe controle do material comprado, pela total confiabilidade na rede de fornecedores da matéria prima. A empresa emite certificado de qualidade e tem uma rede de representantes e engenheiros designados a prestar assistência técnica. A manutenção dos equipamentos é feita de forma corretiva e é terceirizada na maioria dos casos. O levantamento original da fonte de fornecedores potenciais é feito através de guias comerciais. A dificuldade de informações ao nível do planejamento e controle da produção, assim como nas demais empresas, está associada à inexistência de atividades principais como: o planejamento estratégico, planejamento mestre da produção, programação e controle. São contabilizadas manualmente pela empresa as informações referentes aos itens planejados e controlados e o giro médio do estoque. O registro de cada pedido do cliente é feito por telefone e fax ou então via site. Os principais problemas enfrentados ao nível do planejamento e controle da produção são a freqüente ocorrência de gargalos, extravios de ordens de produção e dependência da rede dos fornecedores. Quadro 2: Fatores estruturais e infra-estruturais de produção da empresa pesquisada.

6 c) Nível de adequação dos fatores de produção às prioridades competitivas O quadro abaixo apresenta a ordem de prioridades competitivas estabelecida pela empresa e relaciona-a com os fatores de produção, estabelecendo os respectivos níveis de adequação: EMPRESA ÁREAS DE DECISÃO PRIORIDADES COMPETITIVAS CUSTO QUALIDADE DESEMPENHO DAS ENTREGAS NÍVEIS DE ADEQUAÇÀO FLEXIBILIDADE FATORES ESTRUTURAIS PARCIAL ADEQUADO PARCIAL PARCIAL FATORES INFRA- ESTRUTURAIS Quadro 3: Nível de adequação dos fatores estruturais e infra-estruturais às prioridades competitivas As principais justificativas para os níveis de integração apresentados no Quadro acima são: Custo/nível parcial de integração: em uma escala de 1 a 4, a dimensão custo é a primeira prioridade competitiva atribuída pela empresa. Quando analisadas as áreas de decisão da produção, começando pelo edifício da fábrica, observou-se uma estrutura bastante adequada em termos de arranjo físico das máquinas e iluminação do chão-defábrica. Esses fatores influenciam na produtividade da mão-de-obra direta, como também contribuem para o bom desempenho do tempo do ciclo produtivo reduzindo o custo direto na fabricação total do produto. Identificou-se no edifício fabril problemas relacionados ao espaço de armazenamento, sendo de caráter transitório. A fábrica ocupa as instalações há pouco tempo e a solução para este problema já está sendo estudada. Outro parâmetro que pode ser considerado positivo em termos de economia de custos é a política de integração vertical: a empresa apresenta hoje um grau de integração vertical elevado em relação às demais empresas estudadas e vem evoluindo em termos de fabricação de alguns componentes importantes para o processo de produção de produtos principais. Estes aspectos são importantes para a questão da centralização de uma política de custos. Qualidade/nível adequado de integração: a qualidade foi citada como a segunda prioridade competitiva da empresa: além do plano de qualidade total implementado e adaptado efetivamente para o chão-da-fábrica da empresa, o Controle de Qualidade Industrial CQI - está presente em todas as etapas de todos os produtos da empresa que, aliás, apresenta um mix bastante variado. A partir desse controle, ficou mais fácil para a empresa contabilizar e diminuir os percentuais de peças com defeitos, o intervalo de tempo de surgimento de defeitos, o número de defeitos ocorridos após a venda do produto e o tempo de reparação do defeito e sua correção correspondente. Segundo o administrador, a qualidade tem sido um parâmetro pelo qual a empresa tem sido muito bem vista no mercado. Desempenho das entregas/nível parcial de integração: a terceira prioridade competitiva estabelecida pela empresa é o desempenho das entregas. Embora a maioria das entregas seja feita no prazo certo, a dependência de parte da fonte externa de fornecedores de matéria-prima principal ainda é um problema difícil de ser administrado. Ao lado disso, diversas atividades ligadas à área de planejamento e controle da produção e que constituem parâmetros relacionados ao desempenho das entregas não são contabilizadas e monitoradas adequadamente pela empresa. Entre elas, destacam-se: tamanho dos ciclos produtivos para cada linha de produtos, acuracidade no controle do estoque, tamanho dos ciclos de

7 compras para cada produto. Por outro lado, a implantação do programa de qualidade em suas onze macroetapas, destacando-se o gerenciamento do trabalho através de itinerários para cada função operacional, tem ajudado a administrar o tempo de atividades no chão-defábrica e, conseqüentemente, o cumprimento dos prazos das entregas dos produtos. Flexibilidade/nível parcial de integração: a quarta prioridade competitiva apontada pela empresa é a flexibilidade: flexibilidade voltada para o mix de produtos a faixa de produtos que a empresa pode produzir em um dado período de tempo. O layout é relativamente adequado para atender o variado mix de produtos que a empresa produz, havendo também a preocupação atribuída à qualificação da mão-de-obra. Entretanto, o baixo grau de automação das máquinas, associado à falta de organização com a área de PCP, além da existência de equipamentos obsoletos para atividades principais no chão-defábrica, são parâmetros que comprometem significativamente uma estrutura que promova um grau mais elevado de flexibilidade adequado à empresa. d) Potencial de desenvolvimento de estratégias de produção Com base no cruzamento das prioridades competitivas com as áreas de decisão de produção mostradas na figura a seguir, a empresa pesquisada apresenta um potencial médio de desenvolvimento de estratégia de produção. Em sua maioria, os objetivos de desempenho em custo, desempenho das entregas e flexibilidade fazem parte da zona de melhoria, ou seja, zona que indica um nível de desempenho ainda não satisfatório, tanto em relação à concorrência quanto aos consumidores. Entretanto, a médio prazo, dependendo da atenção atribuída aos investimentos em tecnologia, bem como em uma política de fornecedores mais adequada, a empresa poderá ser mais competitiva no setor da produção. Um planejamento adequado nessas áreas pode refletir no que aconteceu com a atual colocação da qualidade. Muito adequado Zona de excesso Zona apropriada: Q Prioridades competitivas Adequado Parcial Zona de melhoria: C,D e F Zona de ação urgente Inadequado DECISÕES ESTRUTURAIS E INFRA-ESTRUTURAIS DE PRODUÇÃO 1. CUSTO: C 2. QUALIDADE: Q 3. DESEMPENHO NAS ENTREGAS: D 4. FLEXIBILIDADE: F Figura 1: Matriz de importância-desempenho da empresa pesquisada. Conforme mostra a Figura 1, a segunda prioridade da empresa (qualidade) pertence à zona apropriada de competitividade. É, portanto, uma zona satisfatória, pelo

8 menos no curto e médio prazo, no sentido de atender as exigências impostas pelos clientes e em termos de capacidade competitiva em relação aos concorrentes. O posicionamento atual da dimensão qualidade, como um forte atributo competitivo da empresa, deve-se às adaptações de programas de qualidade em torno da organização do trabalho e das atividades de controle no chão-de-fábrica. 6. Conclusões A ordem de prioridades competitivas que prevaleceu para a empresa estudada, foi o custo, a qualidade, o desempenho das entregas e a flexibilidade. Entretanto, vale salientar que a definição desta ordem foi estabelecida muito mais em termos das necessidades específicas do grupo de compradores da empresa do que do lado dos concorrentes. Este fato dificulta a definição das alterações que deverão ser feitas nesta ordem de prioridades, caso os concorrentes mudem ou estabeleçam um melhor desempenho sobre cada uma delas. O nível de integração dos fatores estruturais e infra-estruturais em relação às prioridades competitivas definida pela empresa caracterizou-se, em sua maioria, em nível parcial de integração A predominância do nível parcial de integração se deu, principalmente, porque a empresa mostrou uma certa preocupação com a qualidade dos seus produtos e, por conseguinte, manteve, nos últimos cinco anos de funcionamento, alguma melhoria efetiva no produto e no processo de produção. O potencial de desenvolvimento em termos de estratégias de produção e os objetivos de desempenho na produção devem ser melhorados, em médio prazo. Para isso as políticas implementadas em cada área de decisão estrutural e infra-estrutural de produção devem destacar a construção de habilidades administrativas e operacionais considerando tanto o lado dos clientes (destacar o que agrega valor aos concorrentes) quanto o lado dos concorrentes (capacidades que os concorrentes dificilmente copiarão). Isso pode significar, em médio prazo, na evolução competitiva desse segmento de empresa no mercado. 7. Referências bibliográficas A HORA DOS PEQUENOS NEGÓCIOS. CNI - Indústria e produtividade. São Paulo, ano 28, n. 288, p.13, FENSTERSEIFER, Jaime Evaldo, GOMES, Júlio Almeida. Estratégia de produção na indústria calçadista do vale do Rio dos Sinos: Análise do Best-Practice In: ENCONTRO NACIONAL DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO, 19,1995. Anais... João Pessoa, set/1995, Vol. I, n 7, p LIRA,Ana Claudia de Queiroz.Estratégia de produção em pequenas empresas: estudo de casos no setor metal-mecânico f. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) Universidade Federal da Paraíba, João Pessoa PIRES, Silvio R. I., AGOSTINHO, Oswaldo L.. Planejamento e controle da produção como uma questão infra-estrutural de uma estratégia da manufatura. In: ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 13, Anais do XIII Encontro Nacional de Engenharia de produção e I Encontro Latino- Americano de Engenharia Industrial. Florianópolis: Imprensa Universitária da UFSC, out/1993, vol. 2, p PIRES, Silvio R. I. Gestão estratégica da produção. Piracicaba: Unimep, SLACK, Nigel. Vantagem competitiva em manufatura: atingindo competitividade nas operações industriais. Tradução Sônia Maria Corrêa. São Paulo: Atlas, 1993.