INFLUÊNCIA DOS PROGRAMAS DE QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO NA MOTIVAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS DO BANCO DO BRASIL: UM ESTUDO DE CASO

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1 FACULDADES INTEGRADAS DA UNIÃO EDUCACIONAL DO PLANALTO CENTRAL FACIPLAC FACULDADE DE CIÊNCIAS GERENCIAIS DO PLANALTO CENTRAL CIGEPLAC INFLUÊNCIA DOS PROGRAMAS DE QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO NA MOTIVAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS DO BANCO DO BRASIL: UM ESTUDO DE CASO TAUANA LOPES QUIRINO BASTOS BRASÍLIA 2008

2 TAUANA LOPES QUIRINO BASTOS INFLUÊNCIA DOS PROGRAMAS DE QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO NA MOTIVAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS DO BANCO DO BRASIL: UM ESTUDO DE CASO Monografia apresentada no curso de Graduação em Administração de Empresas das Faculdades Integradas da União Educacional do Planalto Central, como parte dos requisitos para obtenção do título de Bacharel em Administração. Linha de Pesquisa: Gestão de Pessoas. Orientadora: REGINA GUIMARÃES DE DAVID BRASÍLIA 2008 ii

3 Ficha Catalográfica Bastos, Tauana Lopes Quirino. Influência dos Programas de Qualidade de Vida no Trabalho na Motivação: Um estudo de caso. Tauana Lopes Quirino Bastos. Gama (DF), Faculdades Integradas da União Educacional do Planalto Central- FACIPLAC, f. Orientador: Regina Guimarães de David Monografia Faculdades Integradas da União Educacional do Planalto Central FACIPLAC. Graduação em Administração de Empresas. 1. Qualidade de Vida. 2. Motivação. 3. Teorias Clássicas. 4. Teorias Contemporâneas

4 TAUANA LOPES QUIRINO BASTOS INFLUÊNCIA DOS PROGRAMAS DE QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO NA MOTIVAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS DO BANCO DO BRASIL: UM ESTUDO DE CASO Monografia aprovada como requisito parcial para obtenção do grau Bacharel em Administração no curso Administração de Empresas das Faculdades Integradas da União Educacional do Planalto Central FACIPLAC Data de Aprovação: / / Banca Examinadora: Prof. EVERSON ANDRADE DOS REIS Coordenador do Estágio Supervisionado Profª.REGINA GUIMARÃES DE DAVID Orientadora Prof. MOACIR DO VALLE Prof. MARCO ALFREDO DE SARDI iii

5 Agradecimentos Primeiramente a Deus, pelo merecimento à vida, aos meus pais, fonte de amor, carinho e proteção. Aos mestres, pela paciência e dedicação de longos anos, voltados ao aprendizado, em especial a professora Orientadora: Regina Guimarães David, que sempre me motivou com seus ensinamentos para a conquista dos meus sonhos e objetivos, sem ela a realização deste seria bem mais difícil. À todos, o meu muito obrigada. iv

6 RESUMO O objetivo deste trabalho de conclusão de curso foi realizar um estudo de caso, com base nas teorias clássicas de motivação, sobre a influência dos programas de qualidade de vida no trabalho na motivação para trabalhar, em uma instituição bancária de grande porte. O estudo teve caráter quantitativo e qualitativo, utilizando-se de técnicas estatísticas e análise de conteúdo das respostas. Participaram da pesquisa 10 colaboradores do Banco do Brasil, que se submeteram a uma entrevista semi-estruturada com 12 perguntas. As organizações estão desenvolvendo programas motivacionais que vinculem seus funcionários às suas metas estratégicas, como se pôde comprovar na satisfação dos funcionários do Banco do Brasil com os Programas de Qualidade de Vida adotados. O estudo do fator motivacional nas organizações tem relevância quando a motivação do quadro estratégico para a busca da qualidade geralmente é alavancador de todo o processo de qualidade na empresa. Palavras-chave: Gestão de Pessoas; Qualidade de Vida no Trabalho; Motivação. v

7 LISTA DE FIGURAS Figura 1 Estrutura Organizacional do BB Figura 2 Hierarquia das Necessidades Figura 3 Fixação de Objetivos Figura 4 Modelo completo de Hackman e Oldham Figura 5 Fatores que influenciam o projeto de cargo e a qualidade de vida no trabalho LISTA DE QUADROS Quadro 1 Perfil dos gerentes da Teoria X e Teoria Y Quadro 2 Fatores Higiênicos e Motivadores Quadro 3 O Corpo em alerta Quadro 4 Indicadores da Qualidade de Vida no Trabalho Quadro 5 Critérios e Indicadores de Qualidade de Vida no Trabalho QVT LISTA DE TABELAS Tabela 1 Categorias e freqüência de respostas da Questão Tabela 2 Categorias e freqüência de respostas da Questão Tabela 3 Categorias e freqüência de respostas da Questão Tabela 4 Categorias e freqüência de respostas da Questão Tabela 5 Categorias e freqüência de respostas da Questão Tabela 6 Categorias e freqüência de respostas da Questão Tabela 7 Categorias e freqüência de respostas da Questão Tabela 8 Categorias e freqüência de respostas da Questão Tabela 9 Categorias e freqüência de respostas da Questão Tabela 10 Categorias e freqüência de respostas da Questão Tabela 11 Categorias e freqüência de respostas da Questão Tabela 12 Categorias e freqüência de respostas da Questão Tabela 13 Influência da adesão dos Programas de QVT na Motivação vi

8 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO Tema: Satisfação dos Funcionários do Banco do Brasil com os Programas de Qualidade de Vida Justificativa Problema de Pesquisa Objetivos Objetivo geral Objetivos específicos PERFIL DA EMPRESA Histórico Perfil Estratégico Missão Visão Valores Estrutura Organizacional REVISÃO DE LITERATURA O que é Motivação? Teorias Clássicas da Motivação Teoria da Hierarquia das necessidades Teoria X e Teoria Y Teoria Motivação-Higiene Teorias Contemporâneas da Motivação A Teoria de ERC Teoria da Necessidade A teoria de Avaliação Cognitiva Teoria de Determinação de Metas Teoria do Reforço Teoria da Eqüidade Teoria da Expectativa Programas Motivacionais Programas de Reconhecimento dos Funcionários Programas de Envolvimento dos Funcionários Programas de Remuneração Variável Planos de Remuneração por Habilidades vii

9 3.4.5 Programa de Administração Por Objetivo (APO) Programas de Qualidade de Vida no Trabalho Qualidade de Vida no Trabalho Conceito de Qualidade de Vida no Trabalho Estresse e Burnout nas Organizações Modelos para a Investigação da Qualidade de Vida no Trabalho O modelo de Hackman & Oldham Modelo de Westley Modelo de Werther & Davis Modelo de Walton Programa QVT A Gestão dos programas de Qualidade de Vida no Trabalho (GQVT) Programas de bem-estar dos funcionários Ginástica Laboral Massagem Expressa METODOLOGIA Tipos de Pesquisa Amostra Método de Coleta e Análise de Dados ANÁLISE DE RESULTADOS Descrição do Programa de Qualidade de Vida do Banco do Brasil Resultado da Entrevista CONCLUSÃO E RECOMENDAÇÕES REFERÊNCIAS ANEXO - Roteiro de entrevista viii

10 9 1 INTRODUÇÃO 1.1 Tema: Influência dos Programas de Qualidade de Vida no Trabalho na Motivação dos Funcionários do Banco do Brasil: Um estudo de caso Segundo Megginson (1998, p. 346), a motivação no trabalho pode ser definida como o processo de induzir uma pessoa ou um grupo, com necessidade e personalidades distintas, a atingir os objetivos da organização, enquanto tentam atingir os objetivos pessoais. Há pelo menos três objetivos da motivação na Administração, cada qual exigindo diferentes abordagens, táticas e incentivos sendo eles: Encorajar empregados potenciais a ingressar na empresa; Estimular os empregados a produzir mais ou a desempenhar suas funções com eficácia; Encorajar os empregados a permanecer na empresa. Define a motivação como a força motriz que faz o indivíduo agir, com base na necessidade pessoal. As razões ou motivos que influenciam o desempenho das pessoas dentro de uma empresa são de extrema importância para as organizações (GIL, 2001). Por essa razão, o fator humano nas organizações tem tomado uma dimensão de importância nunca vista antes, pois pessoas motivadas contribuem para os resultados, lucratividade e sucesso. Ao contrário, pessoas insatisfeitas e descontentes que podem levar uma organização a desempenhos inaceitáveis num mercado competitivo. A idéia da motivação de funcionários surgiu quando as empresas passaram a valorizar o rendimento do fator mão-de-obra. As primeiras tentativas relacionadas à motivação profissional podem ser identificadas na Teoria Clássica da Administração, onde se descreve a motivação econômica do trabalhador e a

11 10 motivação através da divisão especializada do trabalho, além da remuneração pessoal (SANTOS, 2003). Argumenta que a motivação, para alguns, consistiria no uso de punições, criando um clima de insegurança e medo. Estas punições generalizadas era a maneira de motivar os trabalhadores, sobretudo após a Revolução Industrial. Tais punições, além das de natureza psicológica, apareciam sob forma de restrições financeiras, a partir do advento das máquinas que podiam dispensar o trabalho humano (BERGAMINI, 1997). A autora assinala que a principal fonte de incentivo à motivação seria substituir a punição do trabalhador por um salário digno, pensando que os trabalhadores escolheriam os seus empregos não pelo tipo de trabalho ou pelo conteúdo dos cargos, mas o fariam baseados nas expectativas de remuneração. Na atualidade, o fator humano como fonte de inovação precisa ser sugerido, e estimulado, visando o fortalecimento das organizações em ambientes de alta competitividade. 1.2 Justificativa Na atualidade, o mercado de trabalho e o perfil do emprego estão sendo transformados pela globalização, gerando mudanças no perfil da força de trabalho nas organizações. Em razão disso, as organizações estão desenvolvendo programas motivacionais que vinculem seus funcionários às suas metas estratégicas. O estudo do fator motivacional nas organizações tem relevância quando a motivação do quadro estratégico para a busca da qualidade geralmente é alavancador de todo o processo de qualidade na empresa. Tal motivação acontece naturalmente a partir do momento em que se percebe que a qualidade de vida é fundamental para a sobrevivência da organização. Isto está cada vez mais claro para as dirigentes de empresas dos mais diversos ramos de atividades.

12 11 Como fator motivador nas organizações, a dedicação ao trabalho tende a crescer na atualidade, pois há cada vez menos distinção entre vida fora e dentro do trabalho. As pessoas estão cada vez mais conscientes de que passam uma parte preciosa de suas vidas no trabalho e se não utilizarem esse tempo para construírem a si mesmas, para deixarem sua parcela de contribuição no mundo, em algum momento perceberá um grande vazio. Quando se fala em qualidade de vida, portanto, não é possível excluir o trabalho. E para que o trabalho realmente seja um meio de realização pessoal é preciso atribuir-lhe um significado. O estudo sobre os significados que as pessoas dão ao trabalho e sobre a importância desta busca do sentido do trabalho para a qualidade traria uma contribuição muito grande às pesquisas sobre motivação nas organizações. O termo qualidade de vida implica na inter-relação mais ou menos harmoniosa dos vários fatores que moldam e diferenciam o cotidiano do ser humano e resultam numa rede de fenômeno, pessoas e situações. Muitos fatores de natureza biológica, psicológica e sócia cultural, tais como: saúde física, saúde mental, longevidade, satisfação no trabalho, relações familiares, disposição, produtividade, dignidade e até mesmo espiritualidade estão associados ao termo qualidade de vida. A sociedade moderna tem tornado a vida cada vez mais estressante. Neste contexto a qualidade de vida e a saúde do trabalhador tornaram-se comprometidas, por isso é necessário alcançar um nível de excelência em relação à produtividade e a qualidade do trabalho prestado. Com o mundo mais competitivo dos negócios tornam-se necessários altos níveis de motivação das pessoas, tanto individualmente como em parceria proporcionando melhores resultados. A motivação é o principal alimento para a produtividade da empresa. As empresas estão valorizando cada vez mais o comprometimento dos indivíduos. É muito mais fácil para as organizações conseguirem pessoas competentes do que comprometidas. São os gerentes com seus papéis importantes que vêm identificar fatores capazes de promover a motivação dos empregados e dominar as técnicas adequadas para trabalhar com ela.

13 Problema de Pesquisa Qual é o impacto do Programa de QVT 1 do Banco do Brasil na motivação dos funcionários da Diretoria da Gestão de Segurança (DIGES)? 1.4 Objetivos Objetivo geral Avaliar o impacto do Programa de QVT do Banco do Brasil na motivação dos funcionários da DIGES Objetivos específicos Descrever brevemente o Programa de Qualidade de Vida do BB. Construir um roteiro de entrevista para avaliar a satisfação dos Programas de QVT. Avaliar a percepção dos trabalhadores sobre os Programas de Qualidade de Vida. Avaliar o impacto dos Programas de Qualidade de Vida na satisfação do funcionário. Propor melhoria para as ações do Programas de Qualidade de vida do Banco do Brasil. 1 Qualidade de Vida no Trabalho

14 13 2 PERFIL DA EMPRESA 2.1 Histórico Em 1968 foi criado o símbolo Banco do Brasil (BB). Ele apontava para a modernidade. Hoje, é o sinal-síntese marca a mais forte do mercado financeiro Brasileiro, presente na vida da sociedade, dos clientes, acionistas e funcionários do BB. A marca BB é líder porque a sua permanente modernização e valorização fazem parte da busca por eficiência e qualidade da Empresa na prestação de serviços ao País desempenho já reconhecido como exemplar, até mesmo pela concorrência. Foi fundado em 12 de outubro de 1808, antes mesmo de o Brasil tornar-se independente. E desde então, seu pioneirismo e liderança marcaram presença em todos os momentos decisivos da história. Em 1822, na Independência, foi o principal parceiro para custear as escolas e hospitais do país que nascia. No fim da década de 1880, destacou-se como indutor do fomento econômico, destinando as primeiras linhas de crédito para a agricultura, em especial a do café. Com a Proclamação da República, em 1889, atuou decisivamente para equilibrar os impactos financeiros causados pelo fim da Monarquia. O compromisso com o desenvolvimento do país continuou ao longo dos anos, sempre pautado pelos princípios de ética, responsabilidade sócio-ambiental e valorização cultural, intrínsecos ao BB. Essa postura ficou ainda mais evidente com a criação, em 1985, da Fundação Banco do Brasil, que desde então já alfabetizou mais de 140 mil pessoas, investiu em programas de inclusão digital, de reciclagem, de tecnologia social, entre muitos outros projetos de assistência a comunidades urbanas e rurais.

15 14 Em 1989, o BB reafirmou sua posição de vanguarda, dessa vez no apoio à disseminação e democratização da cultura, com a inauguração do primeiro Centro Cultural Banco do Brasil, no Rio de Janeiro. Iniciativa que teve continuidade com a fundação de outros CDBs, em São Paulo e Brasília, e com o Circuito Cultural Banco do Brasil, evento itinerante que leva cultura e diversão para mais de 200 mil pessoas todos os anos, em diversas cidades do Brasil. A partir de 1992, com a criação de uma Agenda 21 internacional, em que países do mundo todo adotaram como meta o desenvolvimento e uso de alternativas sustentáveis nas áreas ambientais, sociais e econômicas, o BB colocou em evidência sua opção por crescer de forma sustentável, junto com o país. Após uma série de ações práticas, como a implementação de uma estratégia de Desenvolvimento Regional Sustentável, o BB tomou a frente novamente e, em 2004, tornou-se a primeira empresa brasileira a desenvolver uma agenda 21 própria. É por iniciativas como essas que o BB é hoje sinônimo de crescimento sustentável e responsabilidade sócio-ambiental. Valores que, apesar de bicentenários para o BB, só agora ganham destaque na pauta dos empresários, dos governos e da sociedade mundial. Para o BB, que construiu a sua história com os olhos sempre voltados para o futuro, não poderia haver recompensa melhor. É a certeza de que estamos a 200 anos no caminho certo. E, é nele que vamos continuar. 2.2 Perfil Estratégico Missão Ser a solução em serviços e intermediação financeira, atender às expectativas de clientes e acionistas, fortalecer o compromisso entre os funcionários e a Empresa e contribuir para o desenvolvimento do País.

16 Visão Ser o primeiro banco dos brasileiros, no Brasil e no exterior, o melhor banco para se trabalhar e referência em desempenho, negócios sustentáveis e responsabilidade sócio-ambiental Valores Ética e transparência. Compromisso com o desenvolvimento das comunidades e do País. Responsabilidade sócio-ambiental. Excelência e especialização no relacionamento com o cliente. Gestão participativa, decisão colegiada e trabalho em equipe. Ascensão profissional baseada no mérito. Marca como diferencial competitivo. Conservadorismo e pro atividade na gestão de riscos. Comprometimento com rentabilidade, eficiência e inovação. 2.3 Estrutura Organizacional A estrutura organizacional de todo o conglomerado do BB é reconhecida como Arquitetura Organizacional, essa estrutura segue determinações a respeito da padronização de atividades, o que significa que há certa rigidez quanto à composição de cargos e atividades.

17 16 Segue a arquitetura organizacional do BB: Figura 1 Estrutura Organizacional do BB Fonte: Banco do Brasil, 2008

18 17 3 REVISÃO DE LITERATURA 3.1 O que é Motivação? Segundo Chiavenato (2003, p. 105), os seres humanos estão continuamente engajados nos ajustamento a uma variedade de situações no sentido de satisfazer suas necessidades e manter um equilíbrio emocional. Segundo o autor a motivação constitui um importante campo do conhecimento da natureza humana e da explicação do comportamento humano. Para compreender-se o comportamento das pessoas torna-se necessário conhecer sua motivação (CHIAVENATO, 2003, p. 89). A motivação consiste no uso de punições, criando para si uma insegurança e medo. Tais punições não eram unicamente de natureza psicológica, podendo aparecer sob forma de restrições financeiras, chegando até a se tornar reais sob a forma de prejuízos de ordem física (BERGAMINI, 1997, p.19). Dentre estes legados, frisam a motivação como a principal maneira de motivar estaria no uso de punições, visto que outro autor fala da motivação como conhecimento do ser humano externado em um impulso estimulado. Seguindo outros autores usam teorias para enfocar mais na motivação dos setores abalados, visto que mostram termos como qualidade de vida, e o cliente em primeiro lugar que é à base da filosofia da qualidade total. As empresas são tidas como referências a outras empresas segundo seus padrões com base nos paradigmas. A motivação e o comportamento sempre motivado pôr alguma causa interna do indivíduo (motivo interno) ou alguma causa externa, do ambiente (motivos externos) motivação, nesse modelo, é sinônimo da relação de causa e efeito no comportamento das pessoas. Motivação não significa entusiasmo ou disposição elevada: significa apenas que todo comportamento sempre tem uma causa (MAXIMIANO, 2004, p. 277).

19 Teorias Clássicas da Motivação Teoria da Hierarquia das necessidades Maslow (1987) apud Gil (2001, p. 205), que dispõe de diversas teorias sobre motivação do que parte do principio mediante as oportunidades e estímulos adequados, as pessoas que passam a trabalhar com maior motivação e entusiasmos. Ele constatou que as necessidades humanas apresentam diferentes níveis de força, e nesse sentido estabeleceu uma hierarquia de necessidades que as classifica em 05 grupos: fisiológicas, de segurança, sociais, de estima e de autorealização, como segue em baixo (GIL, 2001). Figura 2 Hierarquia das Necessidades Fonte: MASLOW (1987) As necessidades fisiológicas dizem-se respeito à complementação da vida como: à alimentação, vestuário e abrigo, como essenciais, se não estiverem satisfeitas, as pessoas darão pouca atenção aos outros níveis.

20 19 As necessidades de segurança referem-se à necessidade de estar livre de perigos e da privação das necessidades fisiológicas básicas, uma preocupação com o futuro. Necessidades sociais, uma vez satisfeitas as necessidades fisiológicas e de segurança, os indivíduos passam a sentir necessidade de relacionar com os outros participando de vários grupos e de serem aceitas por eles. Uma vez satisfeitas as necessidades sociais, as pessoas passam a desejar mais do que simplesmente participar de um grupo. Passam a querer estima, tanto em termos de amor próprio quanto de reconhecimento pelos outros. Depois da satisfação das necessidades de estima, surgem às necessidades de auto-realização, que se referem à realização do máximo de potencial individual, as pessoas desejam se tornar aquilo que são capazes de ser. Este potencial varia de pessoa para pessoa. Uma contextualização moderna da teoria de Maslow é a teoria ERG, pois uma ou mais necessidades podem estar operantes ao mesmo tempo, ou seja, não é obrigatório que uma necessidade seja satisfeita para que a outra entre em ação. A teoria ERG é a mais consistente com o conhecimento das diferenças interpessoais, pois variáveis como educação, estrutura familiar e cultura podem alterar a ordem na qual as necessidades são satisfeitas. Por exemplo, pessoas naturais da Espanha e Japão colocam suas necessidades sociais à frente das necessidades psicológicas, contrário da teoria de Maslow (ROBBINS, 1998) Teoria X e Teoria Y Para Robbins (1999, p. 110), Douglas McGregor propôs duas visões distintas de ser humanos, uma basicamente negativa, rotulada Teoria X, e a outra basicamente positiva, rotulada Teoria Y. Depois de ver a forma pela qual gerentes lidavam com empregados, ele concluiu que a visão de um gerente sobre a natureza

21 20 dos seres humanos está baseada num certo agrupamento de pressuposições e que ele tende moldar seu comportamento em relação aos subordinados. Ele demonstra a necessidade de adotar uma postura y em relação aos trabalhadores, confiando-lhes responsabilidade e autoridade, para que o desafio e a satisfação sejam estimulados e o trabalho possa ser tido com algo agradável. As teorias x e y apresentam certas convicções sobre a maneira pela a qual as pessoas se comportam dentro das organizações. A teoria x (abordagem tradicional) mecanística e pragmática envolve convicções negativa a respeito das pessoas influência o estilo de administração dos gerentes, moldando-o em características e impositivas. Predomina a manipulação das pessoas, a coação e o temor. As pessoas são consideradas indolentes e preguiçosas e, por isso precisam ser dirigidas, coagidas e ameaçadas. Representam recursos inertes que precisam ser explorados pela administração. Trata-se de uma visão negativista, onde o trabalho é imposto e precisa ser extrinsecamente de pagamento e medidas de controle de segurança (GIL, 2001). A teoria Y (abordagem moderna) envolve convicções positivas que levam os gerentes a assumir uma postura de democrática e participativa. Predomina o respeito às pessoas, aos seus talentos e as suas diferenças individuais. As pessoas gostam de trabalhar quando o ambiente é agradável e principalmente se puderem ter voz ativa organização e em formular objetivos. Muitas vezes são criativas e gostam de assumir responsabilidades. Cada indivíduo representa uma riqueza de recursos que podem ser explorados por uma adequada administração, pois é através das pessoas que a organização chega ao desejado sucesso (GIL, 2001, p. 207) O quadro a seguir apresenta a distinção entre as Teorias X e Y, do ponto de vista do gerenciamento de pessoas e da motivação para o trabalho:

22 21 Teoria X Teoria Y O gerente admite que: Se não controlar diretamente, a equipe não produz; Às vezes é preciso repreender o mesmo demitir um funcionário para ensinar os demais; Para manter o comando é preciso distanciar-se um pouco da equipe; A maioria dos empregados não tem ambição e precisa de um empurrão O gerente admite que: Qualquer pessoa pode ser criativa, desde que devidamente estimulada; De modo geral, os empregados são merecedores de sua confiança; Em algumas ocasiões, seus subordinados podem conduzir as reuniões; Seus empregados são capazes de ser auto-controlarem; Sobre condições favoráveis, as pessoas gostam de trabalhar. Quadro 1 Perfil dos gerentes da Teoria X e Teoria Y Fonte: GIL ( 2001, p. 207). McGregor, citado por Robbins (1998) argumenta que as premissas da Teoria Y são mais válidas que as da Teoria X. Para maximizar a motivação dos funcionários, propôs idéias como a do processo decisório participativo, a das tarefas desafiadoras e com muita responsabilidade e a de um bom relacionamento de grupo Teoria Motivação-Higiene Segundo Robbins (1999, p. 110), a teoria motivação-higiene foi proposta pelo psicólogo Frederick Herzberg. Na crença de que a relação de um indivíduo com seu trabalho é básica e que sua atitude em relação a este trabalho pode determinar bem o sucesso ou fracasso do individuo. Para o autor ele ofereceu importante contribuição aos estudos sobre motivação ao considerar os fatores conhecidos como higiênicos e motivadores. Os

23 22 primeiros referem-se aos fatores necessários para ajustar os empregados a seu ambiente, tais como pagamentos e condições de trabalho. Esses fatores não são suficientes para promover a motivação, mas precisam ser pelo menos satisfatórios para não desmotivar as pessoas. Os últimos referem-se a fatores tais como responsabilidade e conhecimentos e são os que realmente promovem a motivação. Com isso, o autor constatou que, quando as pessoas se sentiam insatisfeitas com seus serviços, preocupavam-se com o ambiente em que estavam trabalhando e que, quando se sentiam satisfeitas isso se devia ao trabalho propriamente dito. A teoria de Herzberg indica que os fatores do segundo grupo devem ser promovidos pelos gerentes para manter sua equipe motivada. A capacidade manter tais fatores, por sua vez, depende da satisfação no trabalho e do envolvimento de cada empregado. Nesse sentido, uma das coisas mais importantes ao alcance dos gerentes é o enriquecimento do trabalho, que consiste não apenas na ampliação do número de tarefas que os empregados executam, mas num deliberado aumento da responsabilidade, da amplitude e do desafio do trabalho (ROBBINS, 1998). A aceitação da teoria de Herzberg não autorizou, porém, a desconsiderar os fatores higiênicos. Se for verdade que aumentar os salários não necessariamente leva as pessoas a trabalhar com mais afinco, pode, no entanto, deixá-las satisfeitas o bastante para que os outros fatores possam motivá-las. Por outro lado, se o salário ou as condições de trabalho causam insatisfação, as pessoas tornam-se desmotivadas, e nenhum outro elemento será capaz de motivá-las (ROBBINS, 1998). A motivação é indispensável para que os funcionários alcancem o desempenho esperado e para que exista um bom ambiente de trabalho. É importante existir a avaliação dos fatores que interferem na motivação dos indivíduos para que haja mudanças nos significativas na qualidade do trabalho.

24 23 O quadro a seguir apresenta os fatores motivacionais (geradores de satisfação) e os higiênicos, capazes de evitar a insatisfação: Fatores Higiênicos Fatores Motivadores Salários e benefícios: Incluem bônus e prêmios, carro da empresa, planos de saúde e itens assemelhados que incrementam o salário. Responsabilidade: Sentimento de responsabilidade pelo trabalho que executa, independentemente de qualquer coerção exterior. Condições de trabalho: Envolve as características do ambiente, as instalações, as máquinas, os equipamentos e a quantidade de horas de trabalho. Reconhecimento: Reconhecimento da capacidade de trabalho e do desemprego no campo pelos superiores. Política da empresa: Refere-se não apenas às normas formais (escritas), mas também às regras formais (não escritas) que definem as relações empregadorempregado. Desafios: Disposição para realizar tarefas reconhecidas como difíceis. Status: É identificado por itens como: natureza do cargo, autoridade, relacionamento com os outros e prestígio interno e externo. Realização: Percepção de que o trabalho está adequado às expectativas. Segurança no trabalho: refere-se não apenas às condições físicas de segurança, mas também à confiança que o empregado tem em relação a sua permanência na empresa. - Supervisão: Grau de controle que o empregado tem sobre o trabalho que executa. Segurança no trabalho: refere-se não apenas às condições físicas de segurança, mas também à confiança que o empregado tem em relação a sua permanência na empresa. Crescimento: Sensação de estar alcançando ou ter ultrapassado os objetivos relacionados às tarefas. Quadro 2 Fatores Higiênicos e Motivadores Fonte: GIL (2001, p. 208).

25 Teorias Contemporâneas da Motivação Existem várias teorias contemporâneas que tem uma coisa em comum: todas têm um grau razoável de documentação de suporte valido. Claro, isto não quer dizer que as teorias que vamos apresentar estão, em inquestionavelmente, corretas. Nós a chamamos de teorias contemporâneas não porque tenha sido necessariamente, desenvolvidas recentemente, mas porque representam o estagio atual para explicar a motivação de empregados. (ROBBINS, 1999, p.112) A Teoria de ERC Segundo Robbins (2002, p.112) está teoria há três grupos de necessidade essenciais: existência, relacionamento e crescimento. O grupo da existência se refere aos requisitos materiais básicos. O segundo grupo se refere às nossas necessidades de relacionamento, o desejo de manter importantes relações interpessoais. As necessidades de crescimento se referem a um desejo intrínseco de desenvolvimento pessoal. Isso demonstra que mais de uma necessidade podem está ativas ao mesmo tempo e se uma necessidade de nível alto for reprimida, o desejo de satisfazer outra de nível mais baixo aumentará. A teoria não assume a existência de uma hierarquia rígida, na qual uma necessidade de nível baixo tenha de ser satisfeita substancialmente antes de se poder seguir adiante (ROBBINS, 2002). Está teoria argumenta, assim como Maslow, que as necessidades de nível baixo levam a um desejo de satisfazer uma necessidade às necessidades de nível mais alto, mais múltiplas necessidades podem operar em conjunto como motivadoras, e a frustração em tentar satisfazer uma necessidade de nível alto podem resultar na regressão a uma necessidade de nível baixo. Possuindo também uma dimensão de frustração e regressão. Segundo essa teoria, quando uma necessidade de nível alto é frustrada, cresce o desejo de atender uma necessidade de nível mais alto. A incapacidade de satisfazer a necessidade de interação social, por exemplo, pode aumenta o desejo de ganhar mais dinheiro ou ter melhores

26 25 condições de trabalho, assim a, frustração pode levar a regressão e a uma necessidade de nível mais baixo. Esta teoria reconhece que variáveis como educação, antecedentes familiares e ambientes culturais podem alterar a importância que cada um dos grupos de necessidades para uma pessoa. As evidências demonstram que pessoas em culturas diferentes classificam as necessidades de maneiras diversas (ROBBINS, 2002) Teoria da Necessidade A teoria de necessidade de McClelland foi desenvolvida por David McClelland e seus associados. A teoria enfoca três necessidades: realização, poder e afiliação. Elas são definidas como se segue: Necessidade de Realização: o impulso de exceder, de sair-se bem em relação a um conjunto de padrões, de lutar pelo sucesso. Necessidade de Poder: a necessidade de fazer os outros se comportarem de uma maneira que eles não teriam se comportado de outro modo. Necessidade de Afiliação: o desejo por relações interpessoais amigáveis e próximas. Da pesquisa sobre necessidade de realização, McClelland descobriu que indivíduos altamente realizadores diferenciavam-se dos outros pelo o seu desejo de fazer as coisas de forma melhor (ROBBINS, 1998). Indivíduos com elevada necessidade de poder apreciam estar no controle, lutam para ter influência sobre os outros, preferem se colocados em situações competitivas e orientadas a status e tendem a ser mais preocupado com prestigio e a ter influência sobre os outros do que com um desempenho eficaz.

27 26 A terceira necessidade isolada pelo Autor é a de afiliação. Indivíduos com uma alta motivação de filiação lutam por amizades, preferem situações de cooperação em vez das de competição e desejam relacionamentos que envolvam um alto grau de compreensão mutua. (ROBBINS, 1998) A teoria de Avaliação Cognitiva Deu-se o nome de Teoria cognitiva, quando os esforços no trabalho anteriormente era recompensador, pois o prazer associado ao conteúdo do próprio trabalho tenderia a diminuir o nível total de motivação. Os teóricos da motivação geralmente presumiam que motivações como realizações, responsabilidade e competência são independentes de motivadores extrínsecos como alto salário, promoções, boas relações com a supervisão e condições de trabalho agradáveis. Isto é, a estimulação de um não afetaria o outro. Mais a teoria de avaliação cognitiva sugere o contrario. Ela argumenta que quando recompensas extrínsecas são usadas pelas organizações, como pagamento para um desempenho superior, as recompensas intrínsecas que são derivadas de os indivíduos fazerem o que gostam são reduzidas. Em outras palavras, quando recompensas extrínsecas são dadas a alguém por desempenhar uma tarefa interessante, elas fazem o interesse intrínseco na tarefa diminuir (ROBBINS, 1998). A teoria da avaliação cognitiva pode ser relevante para aquele conjunto de empregos organizacionais que estão no meio aqueles que não são nem extremamente monótonos nem extremamente interessantes (ROBBINS, 1998) Teoria de Determinação de Metas As intenções de trabalhar em direção a uma meta são a principal fonte de motivação de trabalho. Isto é, metas dizem a um empregado o que precisa ser feito e quanto esforço será necessário empregar. A evidencia sustenta fortemente o valor de metas. Melhor ainda, poder dizer que metas especificam melhoram o desempenho; que metas difíceis, quando aceita, resultam em um desempenho

28 27 melhor do que metas fáceis; e que feedback leva o melhor desempenho do que a falta de feedback (ROBBINS, 1999). Meta especifica difícil produzem um nível de resultado mais alto do que a meta generalizada. A própria especificidade da meta age como um estímulo interno. A razão é que os indivíduos se sentem mais comprometidos com as escolhas em que eles tenham tomado parte. Assim, embora metas participativas possam não ser superiores a meta designada, quando a aceitação é tomada como dada, a participação aumenta a probabilidade de que metas mais difíceis são acordadas e cumpridas. É a de que intenções na medida em que são articuladas em termos de metas difíceis e especificas são umas potentes forças motivadoras. Sobre as condições apropriadas, elas podem levar a um desempenho. Entretanto, não há evidencia de que metas como estas estejam associadas ao aumento de satisfação do trabalho (ROBBINS, 1998) Teoria do Reforço Um contraponto à teoria de determinação de metas é a teoria do reforço. A anterior é uma abordagem cognitiva, propõe que os propósitos de um indivíduo dirigem seus atos. A teoria do reforço ignora o estado interior do individuo e se concentra apenas no que acontece a uma pessoa quando ela faz alguma coisa. Como não se interessa pelo que dá início ao comportamento, ela não é, estritamente falando, uma teoria de motivação. Com tudo, oferece um meio poderoso de análise do que controlar o comportamento, e, por essa razão, é geralmente considerada em discussões sobre motivação. O reforço é sem duvida uma influência importante no comportamento; todavia, poucos estudiosos estão preparados para aumentar que ele seja a única influencia. Os comportamentos que você tem no trabalho é a quantidade de esforços que você aloca para cada tarefa são afetadas pelas conseqüências que se seguem ao seu comportamento. Essa teoria tem um registro impressionante para fatores de previsão com qualidade e quantidade de trabalho persistência de esforços,

29 28 absenteísmo, atrasos e índices de acidentes. Ela não oferece muita compreensão sobre a satisfação do empregado ou a decisão de pedir demissão (ROBBINS, 1998) Teoria da Eqüidade Segundo essa teoria, os indivíduos comparam as entradas (trabalho-esforço, experiência, educação, competência) e os resultados óbitos (remuneração, aumentos, reconhecimento) de seu trabalho com aqueles de outros funcionários, e respondem de maneira a eliminar quaisquer injustiças. Quando está comparação traz a percepção de que estas relações são iguais, dizemos que existe um estado de equidade. Percebemos nossa situação como justa, ou que a justiça prevalece. Quando percebemos que relações são desiguais, experimentamos uma tensão de equidade. Este estado de tensão negativa oferece motivação para uma ação corretora (ROBBINS, 2002). De acordo com essa teoria quando o trabalhador perceber uma injustiça espera-se ele faça uma dessas seis escolhas: Modificar suas entradas (por exemplo, fazer menos esforços). Modificar seus resultados (por exemplo, produzir com menos qualidade). Distorcer sua auto-imagem. Buscar outro ponto de referência. Abandonar o terreno. De acordo com Robbins (2002, p.112), aumentando a percepção de justiça de processo, os funcionários passam a ver seus chefes e a organização de maneira positiva, mesmo que estejam insatisfeitos, com sua remuneração, oportunidades de promoção e outras conquistas pessoais. A teoria da eqüidade supõe, evidentemente, que as pessoas estão conscientes umas das outras, e que tem condições de fazer essas comparações

30 29 dentro de uma organização. Embora teoria tenha se preocupado originalmente com discrepâncias na remuneração, ela foi generalizada igualmente para outras situações (BOWDITCH; BUONO, 1997) Teoria da Expectativa Nossa teoria final focaliza as variáveis de desempenho. Tem se provada boa ao oferecer uma explicação relativamente poderosa de produtividade, absenteísmo e rotatividade do emprego. Mas a teoria da expectativa supõe que os empregos têm poucos registros em suas escolhas de decisão (ROBBINS, 1998). Isto funciona para restringir sua aplicabilidade. Para grandes decisões como aceitar ou pedir demissão de um emprego, a teoria da expectativa funciona bem porque as pessoas não se apressam em tomar decisões dessa natureza. A teoria da expectativa reconhece que não há principio universal que explica as motivações de todo mundo. Se as organizações realmente recompensassem indivíduos por desempenho em vez de fazê-lo de acordo com critérios como atividade, esforço, nível de habilidade e dificuldade do cargo, talvez a validade da teoria pudesse ser consideravelmente maior (BOWDITCH; BUONO, 1997). 3.4 Programas Motivacionais Programas de Reconhecimento dos Funcionários De acordo com Robbins (1998), os programas de reconhecimento dos funcionários podem tomar diferentes formatos. Os melhores utilizam múltiplas fontes e reconhecem tanto as realizações do indivíduo como as do grupo. Os sistemas de sugestão são os mais utilizados no processo de reconhecimento, pois os funcionários podem fazer sugestões sobre melhoria de processos ou redução de custos, e são recompensados com pequenas quantias em dinheiro.

31 Programas de Envolvimento dos Funcionários O conceito de envolvimento dos funcionários quer dizer, segundo Robbins, um processo participativo que utiliza o contingencial total de funcionários e tem por objetivo estimular um crescente comprometimento com o sucesso da organização Programas de Remuneração Variável De acordo com Robbins (1998), Programas de Remuneração Variável são planos de remuneração por unidades produzidas, incentivos salariais, participação nos lucros e participação nos ganhos. O que diferencia esta forma de remuneração daquelas mais tradicionais é que, em vez de pagar o funcionário apenas por seu tempo de trabalho ou cargo exercido, uma parte da remuneração se baseia em alguma medida de desempenho, individual e/ou organizacional. Quatro dos programas de remuneração variável mais amplamente empregados são a remuneração por produção, os bônus, a participação nos lucros e resultados Programas de Remuneração por Habilidades Segundo Robbins (1998), a remuneração por habilidades é uma alternativa à remuneração com base no cargo. Em vez de ter a determinação da categoria salarial definida pelo cargo que a pessoa ocupa na organização, o plano de remuneração por habilidades (às vezes também chamado de remuneração por competências) estabelece o nível salarial com base na quantidade de habilidades do funcionário ou na variedade de funções que ele é capaz de desempenhar Programa de Administração Por Objetivo (APO) Administração Por Objetivo (APO) é um processo de entendimento dos objetivos de uma organização, de maneira que a administração e funcionários desempenhem as suas funções, em função desses objetivos e que os compreendam. Dando ênfase à determinação participativa de metas que sejam tangíveis verificáveis e mensuráveis (ROBBINS, 1999).

32 31 A administração por objetivos pode ser definida como um estilo ou sistema de administração que relaciona as metas organizacionais com desempenho e desenvolvimento individual, por meio do envolvimento de todos os níveis administrativos. Sendo uma técnica participativa de planejamento e avaliação, por meio da qual superiores e subordinados definem, conjuntamente, aspectos prioritários, eles estabelecem objetivos (resultados) a serem alcançados, em um determinado período em termos quantitativos, dimensionando as respectivas contribuições (metas) e acompanham sistematicamente o desempenho (controle) procedendo as correções necessárias (DRUCKER, 2001). APO funciona como uma abordagem amigável, democrática e participativa servindo como base novos esquemas de avaliação de desempenho humano, remuneração flexível e, sobretudo para a compatibilização entre objetivos organizacionais e individuais. Apresenta as seguintes características: Estabelecimento conjunto de objetivos entre executivo e o seu superior; Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou cargo; Interligação entre os vários objetivos departamentais; Ênfase na mensuração e no controle dos resultados; Continua avaliação, revisão e reciclagem dos resultados; Participação atuante das gerências; Apoio intensivo do Staff. Os critérios para escolha dos objetivos são fixados de acordo com a prioridade e contribuição para alcance dos resultados-chave da empresa. Procura atividades que tenham maior impacto sobre os resultado; O objetivo dever ser claro, específico, mensurável e basear-se em dados concretos e postos por escritos para posterior acompanhamento. Monitorar o desempenho periodicamente de acordo com o planejamento. Focar os objetivos nas atividades e não nas pessoas.

33 32 Usar linguagem compreensível indicando os resultados a serem alcançados e em que prazo. O objetivo deve ser difícil de ser atingido, requerendo esforço especial, mas não a ponto de sem impossível de ser alcançado. Estabelecimento de metas e objetivo organizacionais Desenvolviment o do plano de ação, de maneira colaborativa. Revisão dos objetivos/ planos Avaliação de desempenho Reuniões Recursos Alteração dos planos Feedback Figura 3 - Fixação de Objetivos Fonte: Drucker (2001) Ligando APO à teoria de determinação de metas, demonstra-se que metas difíceis resultam num nível mais alto de desempenho individual do que as metas fáceis, e que metas difíceis e específicas, resultam em níveis mais altos de desempenho do que nenhuma meta especial ou meta generalizada de fazer o que a melhor que pode, e que feedback sobre o desempenho de alguém leva um desempenho mais elevado. Ela defende diretamente, metas específicas e feedback, implica mais do que explicitamente afirma que metas devam ser percebidas como exeqüíveis. Coerentemente com a determinação de metas, a APO seria mais eficaz quando as metas fossem difíceis o bastante para as pessoas (DRUCKER, 2001). A única área de possível desacordo entre a APO e a teoria de determinação de metas relaciona-se com a questão de participação. A APO a defende fortemente, enquanto a teoria de determinação de metas demonstra que designar metas para

34 33 subordinados, freqüentemente, funciona da mesma forma. O maior benefício de usar participação, entretanto, é que aparentemente ela induz indivíduos a estabelecer metas mais difíceis (ROBBINS, 1999). A administração na teoria e na prática, ela transforma a informação em conhecimento e este em ação efetiva é a função específica do administrado e da administração. O trabalho de um administrador deve se basear-se em uma tarefa a ser comandado e controlado pelo objetivo do desempenho, não por seu chefe (DRUCKER, 2001, p. 86). Seu objetivo é tornar as pessoas capazes do desempenho em conjunto, tornam-se suas forças eficazes e suas fraquezas irrelevantes, isto é a organização, e a administração é o fator determinante. A administração existe em função dos resultados da instituição. Tem de começar com resultados pretendidos e de organizar os recursos da instituição, da empresa, universidade, hospital, abrigo para mulheres vitimas da violência doméstica, seja capaz de produzir resultados fora dela própria. A prática da administração exige o conhecimento da organização inteira, permitindo a compreensão dos reflexos que as decisões e ações dos administradores têm sobre toda a organização. As organizações são regidas por aspectos de natureza humana e social, pela confiança, pelo entendimento mútuo e pela motivação (BOWDITCH; BUONO, 1997) Programas de Qualidade de Vida no Trabalho A adoção de Programas de Qualidade de Vida no Trabalho, segundo Silva e de Marchi (1997) apud Detoni (2001), proporcionam ao indivíduo maior resistência ao estresse, estabilidade emocional, motivação, eficiência no trabalho e melhor relacionamento. Por outro lado, as empresas são beneficiadas com uma força de trabalho mais saudável, menor absenteísmo/rotatividade, menor número de acidentes, menor

35 34 custo de saúde assistencial, maior produtividade, melhor imagem e, por último, um melhor ambiente de trabalho. 3.4 Qualidade de Vida no Trabalho Conceito de Qualidade de Vida no Trabalho Antes de se focar a QVT, faz-se necessário um entendimento do conceito do que Qualidade de Vida nas organizações. Segundo Chiavenato (2004, p.365) qualidade de vida no trabalho não são apenas as condições físicas de trabalho que importam. É preciso algo mais. As condições sociais e psicológicas também fazem parte do ambiente de trabalho. Ainda, de acordo com o autor, qualidade de vida refere-se à preocupação com o bem-estar geral a saúde dos trabalhadores no desempenho de suas tarefas. A QVT tem sido utilizada como indicador das experiências humanas no local de trabalho e do grau de satisfação das pessoas que desempenham o trabalho. Isso implicar um profundo respeito pelas as pessoas. Para alcançar níveis elevados de qualidade e produtividade, as organizações precisam de pessoas motivadas, que participem ativamente nos trabalhos que executam e que sejam adequadamente recompensadas pelas suas contribuições. Durante muito tempo, ao falar-se em qualidade nas empresas, enfatizava-se principalmente a produção. Hoje, fala-se não apenas em qualidade no trabalho, mas também em qualidade de vida dos empregados. Isso significa que os empregados precisam ser felizes. Para que sejam produtivos, devem sentir que o trabalho que executam é adequado a suas habilidades e que são tratados como pessoas. Não se pode esquecer que parte significativa da vida das pessoas é dedicada ao trabalho e que para muitos o trabalho constitui a maior fonte de identificação pessoal (Gil, 2001). A QVT existe quando os membros de uma organização são capazes de satisfazer necessidades pessoais importantes através de sua vivência na mesma, o

36 35 que engloba, portanto, a preocupação com o efeito do trabalho nas pessoas, com a eficácia da organização e com a idéia da participação dos trabalhadores na solução de problemas e tomada de decisões (BOWDITCH; BUONO, 1997). Segundo Lippitt (1978), Fernandes (1996) apud Detoni (2001, p. 45), a Qualidade de Vida no Trabalho está ligada às situações em que os indivíduos possam satisfazer suas necessidades pessoais, envolvendo segurança, significação do trabalho, recompensa, reconhecimento pelo trabalho executado, com oportunidade de melhoria das suas habilidades. Sem a pretensão de esgotar toda a conceituação, a Qualidade de Vida no Trabalho é um conjunto de ações de uma empresa que envolve diagnóstico e implantação de melhorias e inovações gerenciais, tecnológicas e estruturais dentro e fora do ambiente de trabalho, visando propiciar condições plenas de desenvolvimento humano na realização do seu ofício (ALBUQUERQUE; FRANÇA, 1998 apud DETONI, 2001). Com base nas posições dos diversos autores, as condições que melhorariam a QVT são abordadas de forma a contemplarem (quando não coincidentes) os seguintes aspectos: salário adequado e satisfatório; segurança e saúde no trabalho (condições físicas de trabalho que reduzam ao mínimo o risco de doenças ocupacionais e acidentes do trabalho); desenvolvimento das capacidades humanas; autonomia no trabalho; múltiplas habilidades; informação e perspectivas de crescimento profissional; crescimento profissional com espaço para o desenvolvimento das potencialidades do trabalhador; integração social e senso comunitário dentro das organizações; respeito à individualidade de cada trabalhador; tratamento justo; e espaço de vida no trabalho e fora dele. São muitas as interpretações para a QVT. Elas passam pelo foco médico com o diagnóstico de doenças do indivíduo, até a exigência de elementos estruturais para o desenvolvimento de uma atividade produtiva. Embora tenha sido uma preocupação do ser humano muito remoto, a idéia sempre esteve voltada para facilitar ou trazer satisfação e bem-estar ao trabalhador na execução de sua tarefa (RODRIGUES, 1999, p.76). Para Fernandes (1996) apud Detoni (2001, p. 41), não existe uma definição consensual sobre a expressão Qualidade de Vida no Trabalho, porém, nos