CENTRO UNIVERSITÁRIO MUNICIPAL DE SÃO JOSÉ USJ DIEGO ALEXSANDRO DOS SANTOS

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1 CENTRO UNIVERSITÁRIO MUNICIPAL DE SÃO JOSÉ USJ DIEGO ALEXSANDRO DOS SANTOS UM SISTEMA DE PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DA PRODUÇÃO INTERLIGADO AO ESTOQUE DE MATÉRIA-PRIMA DA PDL. São José 2010

2 DIEGO ALEXSANDRO DOS SANTOS UM SISTEMA DE PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DA PRODUÇÃO INTERLIGADO AO ESTOQUE DE MATÉRIA-PRIMA DA PDL. Trabalho de conclusão de curso para a disciplina de TCC III do Curso de Administração do Centro Universitário Municipal de São José USJ. Prof. Orientador MSc. Paulo Sérgio de Moura Bastos. São José 2010

3 DIEGO ALEXSANDRO DOS SANTOS UM SISTEMA DE PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DA PRODUÇÃO INTERLIGADO AO ESTOQUE DE MATÉRIA-PRIMA DA PDL. Trabalho de conclusão de curso elaborado como requisito final para aprovação no Curso de Administração do Centro Universitário Municipal de São José USJ. Avaliado em 02/ 12/ 2010 por: Prof. MSc. Paulo Sérgio de Moura Bastos Orientador Profª. MSc. Renata Silva Membro Examinador Profª. Dra. Rosana Zimmermann Membro Examinador

4 Dedico este trabalho aos meus pais Valdonir e Elizabeth, e a minha namorada Aline; os quais sempre me incentivaram e apoiaram nesta batalha.

5 AGRADECIMENTOS Primeiramente, agradeço a Deus, por ter me dado o Dom da Vida. Aos meus pais, Valdonir e Elizabeth, por proporcionarem tudo que precisei ao longo desta caminhada, pelo incentivo, carinho e paciência durante toda a minha existência, principalmente no período desta graduação. A minha namorada Aline, pela sua compreensão, cumplicidade, amizade e ajuda, em todos os momentos desta etapa. Ao Prof. MSc. Paulo Sérgio de Moura Bastos, por ter me orientado, esclarecendo minhas dúvidas e sempre a disposição para ajudar. Aos meus colegas de classe, pela convivência familiar e fraternal, pelos momentos descontraídos e sérios durante a graduação. A todos os professores da instituição, que no período de quatro anos me proporcionaram a oportunidade de conhecimento e experiências, os quais levarei comigo para sempre. Por fim, agradeço a empresa PDL e os colegas da mesma, onde tive a oportunidade de elaborar a pesquisa, transformando o sonho de conclusão de curso em realidade. Obrigado a todos, pela contribuição profissional e pessoal durante esta experiência de vida, pela contribuição para a conclusão deste trabalho, e pelo companheirismo de todos durante esta etapa. Nesta caminhada muitos são lembrados, alguns esquecidos, fica aqui meu eterno agradecimento a todos.

6 Se Tu Lutas, Tu Conquistas SNJ

7 RESUMO O presente trabalho objetiva recomendar um sistema de programação e controle da produção interligado ao estoque de matéria-prima, através das análises da fundamentação teórica pesquisada sobre o tema principal, Programação e Controle da Produção PCP, confrontando-a com a realidade encontrada na empresa. A forma metodológica utilizada na pesquisa foi a qualitativa, onde o pesquisador tem o contato direto e interage com o objeto pesquisado. A coleta de dados foi realizada através de pesquisas conceituais, observação participante do pesquisador e uma entrevista de forma pessoal com perguntas abertas. Nos resultados obtidos, concluise que existem metodologias estudadas que são utilizadas na empresa, porém não ao seu todo, apenas algumas ferramentas metodológicas são utilizadas para a melhoria contínua da empresa. Portanto, denota-se uma lacuna entre a teoria e a prática realizada, consequentemente, há um espaço para que algumas melhorias venham a ser desenvolvidas. Dentre tais melhorias destacam-se ações estratégicas, dentre elas um sistema de informações gerenciais que pode ser um modo incremental de executar uma programação e controle da produção. Este mesmo sistema de informações gerenciais pode proporcionar analises de desvios, propor correções em tempo hábil e assim evitar custos desnecessários, atingir uma maior produtividade e manter a qualidade, satisfazer a organização com os lucros, e os clientes, por sua vez, com o produto final nos prazos pré-determinados. Palavras chave: Controle. Produção. Programação. Sistema.

8 LISTA DE FIGURAS Figura 1: Sistema de PCP na administração da produção...16 Figura 2: Hierarquia do Planejamento...23 Figura 3: Relações entre os módulos principais de um sistema MRPII Típico...25 Figura 4: Abrangência do MRP e do MRP II Figura 5: inter-relação do controle da qualidade total e o JIT...30 Figura 6: Evolução da cadeia de fornecimento Fase Figura 7: Evolução da cadeia de fornecimento Fase Figura 8: Evolução da cadeia de fornecimento Fase Figura 9: Evolução da cadeia de fornecimento Fase Figura 10: Função logística na empresa industrial...37 Figura 11: Cadeia de Distribuição...39 Figura 12: Estratégias do ECR, Definições e Principais aspectos Figura 13: Configuração do ECR Figura 14: Mapa de Localização...49 Figura 15: Organograma, Diretoria Industrial...51 Figura 16: Fluxograma Geral...52 Gráfico 1: Funções...57 Figura 17: Rotina de trabalho...58 Figura 18: Esboço de sistema...72

9 LISTA DE SIGLAS ECR Efficient Consumer Response Resposta Eficiente ao Consumidor EDI Electronic Data Interchange Intercâmbio eletrônico de dados JIT Just In Time MRP Material Requirements Planning Planejamento das necessidades de materiais MRP II Manufacturing Resources Planning Planejamento dos Recursos da Manufatura OPT Optimized Production Technology Tecnologia da Produção Otimizada PC PDL Connect PCP Programação e Controle da Produção PMP Planejamento Mestre de Produção RRC Recursos Restritivos Críticos SIG Sistema de Informação Gerencial SCM Supply Chain Management Cadeia de gestão de Suprimentos TI Tecnologia da Informação TPM Total Productive Maintenance Manutenção Produtiva Total

10 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO Tema Problema de pesquisa Objetivos Objetivo geral Objetivos específicos Justificativa FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA Programação e Controle da Produção PCP Atividades desenvolvidas pela PCP Sistemas utilizados na PCP MRP / MRP II JIT OPT Supply Chain Management SCM Logística Efficient Consumer Response ECR Total Productive Maintenance TPM Sistema de programação e controle da produção HISTÓRICO E CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA METODOLOGIA Quanto à abordagem do problema Quanto aos objetivos...53

11 4.3 Quanto aos procedimentos técnicos Quanto às técnicas de coleta de dados Delimitação do universo pesquisado Análise dos dados Limitações da pesquisa ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS Análise do perfil funcional Funções exercidas Rotina de trabalho Análise do processo Definição de estratégia Definição de PCP Possui PCP PMP Planejamento de Produção Sistemas da PCP TPM SCM ECR Parada da linha produtiva Sugestões para a empresa PDL Mão de Obra PCP TPM SCM ECR...70

12 5.3.6 Recomendação de um Sistema Gerencial para a PCP CONSIDERAÇÕES FINAIS...76 REFERÊNCIAS...77 APÊNDICE A Roteiro de entrevista...80 ANEXOS...81

13 12 1 INTRODUÇÃO A tecnologia da informação domina todas as áreas no mercado globalizado com sistemas inovadores e facilitadores de processos. Desde uma pequena empresa a uma multinacional de grande porte, os sistemas vem dominando a maior parte dos processos dentro destas organizações, e o homem vem acompanhando este crescimento, procurando evoluir junto com as tecnologias. O desenvolvimento tecnológico deve ser usado ao nosso favor, buscando soluções inovadoras para as dificuldades encontradas nas organizações. Na área produtiva não é diferente, há necessidade da tecnologia na linha de produção, e também no controle e na programação da mesma. A Programação e Controle da Produção PCP pode ser definida como um conjugado de funções que estão interligadas com outros setores das organizações, como o comercial, vendas, compras e marketing, sendo estes setores os principais causadores da necessidade de uma programação e controle da produção, pois fornecem as informações que movimentam a área produtiva. A PCP objetiva dirigir e orientar o processo produtivo junto aos outros setores envolvidos e administrativos das empresas. A área de produção está ligada as demais áreas de uma organização, ela acaba tornando-se dependente dos demais setores existentes. O marketing tem o papel de comunicar-se com o mercado de maneira a gerar compras dos produtos, instigando o interesse dos clientes, sendo assim a área produtiva responsável por satisfazer as solicitações dos consumidores produzindo e entregando os produtos. A área de recursos humanos fica encarregada de identificar, contratar e desenvolver o elemento humano necessário para o funcionamento da organização, buscando também manter a satisfação e o bem estar dos mesmos, para que todos os setores tenham possibilidade de atingir os objetivos dentro da organização, o setor contábilfinanceiro fornece a informação para auxiliar nos processos decisórios e também administra os recursos financeiros. Para que os objetivos almejados não só da área produtiva, como de todas as áreas englobadas possam ser atingidos com eficiência, um sistema de programação e controle da produção pode ser um dos caminhos, capaz de tornar esta ferramenta

14 13 gerencial um facilitador no dia a dia organizacional, oferecendo maior mobilidade aos processos envolvidos na mesma. A presente pesquisa visa estudar a empresa PDL da região da grande Florianópolis, onde a mesma está inserida em um ramo muito competitivo de mercado, e para preservar as informações da empresa utilizada na pesquisa, o acadêmico adotou o nome fictício PDL. 1.1 Tema O presente estudo aborda os processos produtivos de uma organização que apesar de buscar o desenvolvimento contínuo, ainda não dedicou os melhores esforços na busca da otimização dos resultados quanto à adoção e implementação de um sistema de Programação e Controle da Produção PCP de produtos manufaturados, do setor de tecnologia e informática. Quando pressupõe-se a existência de espaços de avanços operacionais e produtivos, tão necessários às organizações, em especial àquelas que atuam no ramo de produtos de alta velocidade de obsolescência tecnológica e, ainda mais evidenciável, num mercado de alta competitividade, onde os diferenciais competitivos podem ser demonstráveis nos pequenos detalhes, principalmente aqueles vinculados aos processos de manufatura. Pequenos e cumulativos ganhos obtidos pela superação de restrições podem colaborar para obtenção de margens de contribuição e rentabilidade tão necessárias às organizações. 1.2 Problema de pesquisa A problemática do presente trabalho pode ser constatada por uma inferioridade metodológica alusiva ao PCP, consequentemente, ao agravo de custos de oportunidades aos quais a organização encontra-se vinculada. As inconsistências operacionais e demais adversidades decorrentes da inobservância dos critérios do PCP possuem depreendimentos diversos que no médio e longo prazos, podem comprometer a sustentabilidade da organização.

15 14 Um sistema de programação e controle da produção pode contribuir para o desempenho do processo de produção? E quais são os fatores críticos de sucesso para a implementação de uma PCP na PDL? 1.3 Objetivos Objetivo geral Propor um sistema de programação e controle da produção interligado com o estoque de matéria-prima para a PDL Objetivos específicos a. Construir uma fundamentação teórica sobre os métodos prevalentes da PCP; b. Descrever o atual PCP utilizado na empresa PDL; c. Analisar a estrutura mais compatível com a empresa PDL; d. Propor aperfeiçoamentos no processo de PCP. 1.4 Justificativa A pesquisa mostra-se importante para a empresa, pois devido ao grande avanço tecnológico e com a rapidez que acontece, acaba gerando uma obsolescência tecnológica e perceptiva. Um sistema de informações gerenciais na programação e controle da produção pode colocar a organização à frente dos concorrentes, ou no mesmo nível, podendo assim ter mais competitividade, aumentando sua capacidade produtiva e mantendo a qualidade crescente. Na área de produção, e em outras áreas ligadas a mesma, como compras e estoque de matéria-prima, um sistema de programação e controle da produção estaria melhorando o planejamento e a organização das atividades envolvidas. Podendo assim, evitar acontecimentos não desejáveis para todas as áreas, conseguindo desta forma alcançar melhores resultados não só para a empresa como também para os clientes. Para a instituição de ensino, USJ, o tema é relevante, pois servirá de base para trabalhos acadêmicos futuros sobre sistemas de programação e controle da produção em outras organizações.

16 15 Para a sociedade é um tema relevante, pois os clientes fazem parte da mesma, e com as melhorias que o um sistema de programação e controle da produção pode proporcionar a uma linha produtiva e automaticamente a melhoria do produto acabado, a sociedade que tem o papel de consumidora, terá maiores benefícios e melhor qualidade nos produtos adquiridos.

17 16 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA Para o embasamento teórico desta pesquisa, fez-se necessário a busca da fundamentação teórica de programação e controle da produção, suas atividades desenvolvidas, os sistemas utilizados na produção, e também sobre SIG (sistemas de informações gerenciais), a fim de recomendar um sistema gerencial para a programação e controle da produção. 2.1 Programação e Controle da Produção PCP A PCP é considerada uma função administrativa que tem como propósito fazer os planos que nortearão a produção e servirão de guia para o controle da mesma, ou seja, PCP tem a função de definir o que vai ser produzido, como, onde, quem e quando vai ser produzido. Ela serve como transformadora de informações entre vários setores de uma empresa e tem um papel de conciliadora entre aqueles departamentos que eventualmente tenham alguns atritos. A figura 1 apresenta o sistema de PCP na administração do sistema produtivo. Figura 1: Sistema de PCP na administração da produção. Fonte: Slack (1997, p. 97) Segundo Ferreira (2001, p. 597) programação se define em: O programa ou plano de trabalho de uma empresa, indústria, organização, etc., para ser cumprido

18 17 ou executado em determinado período de tempo., assim sendo, a programação é a maneira que as organizações em geral procuram definir a melhor forma de seguir com os trabalhos, e que devem ser executados em certo tempo. Conforme Ferreira (2001, p. 194), o controle fica definido em: Fiscalização exercida sobre as atividades de pessoas, órgãos, departamentos, ou sobre produtos, etc., para que tais atividades, ou produtos, não se desviem das normas preestabelecidas., dessa forma o controle nada mais é que a vistoria sobre as atividades ou produtos das organizações em geral, para que os mesmos não fujam dos padrões desejados. Baseado em Erdmann (2000) produção é o resultado prático, material ou imaterial, gerado intencionalmente por um conjunto organizado de fatores, para ter alguma utilidade. Para Burbidge (1988, p. 556), o objetivo da PCP é proporcionar uma utilização adequada dos recursos, de forma que os produtos específicos sejam produzidos por métodos específicos, para atender um plano de venda aprovado. Os principais objetivos de uma programação e controle da produção, é fazer com que os recursos humanos e os mecânicos operem em um nível desejável de produtividade, permitindo assim que os produtos tenham a qualidade desejada, reduzindo o nível de custos operacionais e os estoques de matéria-prima, buscando melhorar o relacionamento com o cliente, simplificando, os objetivos são produzir a maior quantidade da melhor forma possível, buscando custos baixos e redução de estoque, mantendo um bom atendimento aos clientes. A PCP é composta de atividades que antecedem e criam as condições necessárias para a produção, agindo sobre o produto, processo, materiais, produção, fábrica, assim refletindo suas ações em toda a organização. A PCP pode ser considerada um sistema processador de informações; ela recebe as informações como entradas e fornece outras processadas como saídas. Quem determina o que vai ser produzido, quanto, como, onde, por quem e quando, é a PCP. As respostas destas questões estão distribuídas entre as funções do planejamento, programação e o controle. De uma forma ampla e geral baseado em Martins e Laugeni (2005), pode-se dividir estas funções: a. O que, como e quanto dizem respeito as questões relativas a horizontes longos e, assim fazem parte do planejamento;

19 18 b. No dia a dia, depois de definido quanto de cada produto deve ser obtido, estabelece-se quanto, com que materiais, onde, por quem e quando acontecerá a elaboração dos mesmos, isto será competência da programação ou do controle, se entender essa função integrante desta; c. Ao controle compete a verificação de todas as atividades e etapas, comparando o que for realizado com o que tiver sido projetado, podendo adotar medidas necessárias para que os rumos sejam mantidos. Baseado em Moreira (2008) programar a produção nas indústrias, é distribuir as operações necessárias pelos diversos centros de trabalho, esta fase recebe o nome de alocação de carga. A programação de produção também determina a ordem na qual as operações serão realizadas, sendo assim o sequenciamento de tarefas. Essas duas responsabilidades são o foco na programação da produção. Controlar a produção, nada mais é que garantir que as ordens da mesma serão cumpridas de forma e data certa. Porém, para conseguir cumprir com o esperado é necessário ter um sistema de informações que relate periodicamente sobre material em processo que podem estar acumulados nos centros de trabalho, o estado de cada ordem de produção, as quantidade produzidas dos produtos e verificar a utilização dos equipamentos Atividades desenvolvidas pela PCP A maioria das organizações utiliza a estratégia para poder executar os processos envolvidos em torno da mesma, em seus setores administrativos, operacionais e gerenciais. Estratégia é quando a organização executa um conjunto de coisas em vez de outro, ela toma decisões que a comprometem com um conjunto específico de ações, ou seja, ela cria um compromisso com as ações. Moreira (2008, p. 74) define estratégia como o padrão global de decisões e ações que posicionam a organização em seu ambiente e têm objetivo de fazê-la atingir seus objetivos de longo prazo. Nas organizações, cada função/setor precisa de uma estratégia funcional, que acaba conduzindo as ações na atividade fim do setor. Baseado em Moreira (2008) existem três níveis de estratégias que formam sua hierarquia: 1. Corporativo; 2. de Negócio; 3. Funcional.

20 19 A estratégia de negócio é uma parte de suma importância do ambiente no qual as estratégias funcionais operam, e a estratégia corporativa é um elemento significável do ambiente no qual a estratégia do negócio se encaixa, ou seja, as estratégias estão inter-relacionadas (MOREIRA, 2008). Na programação e controle da produção existem atividades que devem ser desenvolvidas e o planejamento estratégico da produção é uma delas. Para Tubino (2000, p. 41), o planejamento estratégico de produção consiste em estabelecer um plano de produção para determinado período (longo prazo) segundo as estimativas de vendas e a disponibilidade de recursos financeiros e produtivos. As previsões de vendas servem como base para prever o que vai ser vendido e em qual quantidade dentro do que foi planejado. Sendo que tem um limitador produtivo, que é a capacidade física de produção, que pode ser alterada para maior produtividade, quanto para a menor produtividade, dependendo também dos recursos financeiros. Moreira (2008, p. 75) define o planejamento estratégico de produção onde a estratégia de operações é o padrão global de decisões e ações, que define o papel, os objetivos e as atividades da produção de forma que estes apóiem e contribuam para a estratégia de negócios da organização. O planejamento estratégico de produção deve contribuir diretamente para os objetivos estratégicos do nível imediatamente superior na hierarquia, e auxiliar outras partes do negócio a fazer sua própria contribuição para a estratégia. Pode-se dizer que a estratégia de produção influencia os objetivos de desempenho, pois as decisões tomadas em todas as áreas de decisão estratégica exercerão influências sobre todos os objetivos de desempenho nos processos produtivos. A PCP requer a conciliação do fornecimento e da demanda em termos de volume, tempo e qualidade. Baseado em Arruda (2009) ela possui tarefas para poder alcançar estes objetivos: a. Carregamento: define a quantidade de trabalho de cada parte da produção, podendo fazer de forma finita que é um conceito que aloca trabalho a um determinado centro da produção, como uma pessoa, uma máquina, ou grupo de pessoas ou máquinas até um limite estabelecido. A infinita busca corresponder à aceitação do trabalho. b. Sequenciamento: ele decide a ordem a ser seguida e executada na operação, sendo que há muitas regras de decisão diferente quanto às prioridades, podendo assim ajudar as operações a tomar as decisões

21 20 necessárias, sendo que estas prioridades são geralmente estabelecidas por regras já predefinidas. c. Programação: é ela quem determina o início das atividades e seu término, podendo ser feita para trás tanto como para frente. Ela pode ser empurrada, sendo um sistema centralizado onde as decisões de planejamento e controle são emitidas para centros de trabalho, onde os mesmos devem desempenhar as tarefas e mandar as peças para a próxima estação de trabalho; pode ser puxada, onde é a partir de requisições dos centros de trabalho que a demanda é acionada. O Planejamento Mestre de Produção PMP diz o que vai ser produzido e em qual quantidade por certo período, que pode ser de semanas e até meses, servindo assim para verificar as reais necessidades imediatas para a capacidade a ser produzida, servirá para definir compras caso sejam necessárias, podendo estabelecer na programação prioridades entre o que será produzido (MOREIRA, 2008). Um PMP bem gerenciado colabora com uma melhoria do processo em geral, atendendo aos pedidos nos prazos, uma melhor gestão de estoques de produtos acabados, uma gestão mais eficiente da capacidade produtiva e melhor integração na tomada de decisão entre funções, permitindo assim que as decisões multifuncionais possam ser tomadas com base objetiva, suportada por dados e não por opiniões sem fundamentação. No planejamento hierárquico da produção, o primeiro nível é o de gestão estratégica. Corrêa (2009) afirma que os planos estratégicos falam uma linguagem de mercado ou financeira, porém para tornarem-se realidade e conseguir o almejado, esses planos devem ser quebrados em planos operacionais tácitos: a. Plano de vendas: a quantidade necessária de vendas que os representantes devem alcançar; b. Plano de marketing: praça (mercado almejado), produtos, preços, promoções, esquema de distribuição a ser utilizado; c. Plano de engenharia: programas e projetos a serem desenvolvidos; d. Plano de finanças: receitas, orçamentos de despesas e as margens de lucro visadas; e. Plano de manufatura: a fábrica irá produzir com o que, quanto, quando e com que recursos.

22 21 Estes planos devem estar interligados entre si, e todos ao planejamento estratégico da empresa. A manufatura não consegue definir sozinha o que manufaturar, por isso devem ser definido junto com as vendas, que por sua vez depende da demanda do mercado; a engenharia é a única função que não é dependente, em termos de produtos e processos, pois ela já sabe como agir devido aos programas e projetos já desenvolvidos; o financeiro é quem paga por materiais, mão de obra e estoque. Baseado em Arruda (2009), o planejamento da produção significa decidir antecipadamente o que deve ser feito para alcançar o objetivo, a produção a ser efetivada pela empresa, devendo levar em conta: a. Previsão de vendas: é indispensável para o planejamento da produção eficaz; em função dela que são elaborados os planos de fabricação, determinando o volume de recursos necessários para os próximos períodos. A previsão de vendas é elaborada com base em uma pesquisa de mercado para determinar a demanda, porém é muito difícil de fazer previsões com uma grande margem de acerto, devido aos inúmeros fatores que influenciam no comportamento da demanda. b. Determinação dos fatores de produção: para atender as vendas é necessário determinar as quantidades de diversos fatores de produção como: máquinas, equipamentos, materiais e mão de obra. c. Tempo de ressuprimento: é a determinação do momento de iniciar-se a fabricação de um produto ou de fazer um pedido de compra junto ao fornecedor, é o tempo entre o momento que é identificado a necessidade do material e o momento em que se recebe o mesmo para o uso. Entre estes momentos, podem existir diversas etapas do ressuprimento: negociação do preço, confecção do pedido, fabricação do produto, inspeção do produto e expedição, transporte, recebimento e controle de qualidade. d. Ponto de ressuprimento: através do consumo de um material do estoque descobre-se o momento em que será acionado o esquema de ressuprimento, identificando assim a necessidade de se fazer um novo pedido ao fornecedor para evitar uma quebra de estoque. e. Controle de estoque: para o planejamento e controle tem que ter tomadas de decisões, referente aos pedidos de reabastecimento a quantidade necessária, quando colocar o pedido, e como controlar isto no sistema de planejamento e

23 22 controle de estoques. Geralmente, o estoque é gerenciado através de um SIG, que possui funções como atualizações dos registros de estoque, geração de pedidos, relatórios, etc.. Com base no que irá ser produzido, ou seja, no PMP, e no estoque disponível [...] a programação da produção estabelece a curto prazo quando e quanto comprar, fabricar ou montar de cada item necessário à composição dos produtos finais [...] definiu Tubino (2000, p. 17). O planejamento de produção é baseado no PMP e no estoque, assim emitindo as ordens de compra quando necessário, ordens de fabricação para a produção e as ordens de montagens para os produtos definidos no PMP, procurando sempre fazer um sequenciamento, buscando otimizar a utilização dos recursos físicos e materiais. O acompanhamento e controle da produção para Moreira (2008, p. 362) significa assegurar que as ordens de produção serão cumpridas da forma certa e na data certa. Assim, o acompanhamento e controle da produção têm como função buscar e analisar dados para identificar os problemas possíveis, tomando assim as medidas corretivas de forma mais efetiva e buscando cumprir a programação de produção. Ele também está encarregado de coletar os índices de defeitos em uma produção, quantidade produtiva de hora/máquina, hora/recursos humanos gastos, matéria-prima consumida, índice de quebras, para passar as outras áreas envolvidas com o sistema produtivo. A figura 2 apresenta a Hierarquia do Planejamento em um âmbito geral dentro da organização.

24 23 Figura 2: Hierarquia do Planejamento. Fonte: Adaptado de Mattos, Sistemas utilizados na PCP Atualmente existem três sistemas que veem sendo mais utilizados no auxílio das atividades da Programação e Controle de Produção: Material Requirements Planning MRP / Manufacturing Resources Planning MRP II, Just In Time JIT, e Optimized Production Technology OPT MRP / MRP II Para Slack et al (2007, p. 350) MRP é um sistema de demanda dependente que calculam necessidades de materiais e planos de produção, de modo que atenda pedidos de venda previstos ou conhecidos. O sistema MRP permite que as organizações calculem a quantidade de matérias de determinados tipos que seriam necessários e em que momento, utilizando como base os pedidos em carteira e as previsões de vendas, podendo assim determinar as prioridades nas compras e nas ordens de fabricação. Moreira define (2008, p. 523) o MRP como uma técnica para converter a previsão de demanda de um item de demanda independente em uma programação das necessidades das artes componentes do item. O MRP faz os cálculos obedecendo a uma lógica que vai da necessidade de produtos finais para trás, para as primeiras etapas do processo, sendo que uma vez

25 24 definido o número final de produtos a serem fabricados, calcula-se a quantidade de produtos secundários necessários para a produção do produto final e, assim sucessivamente até que todos os componentes e matérias-primas tenham suas respectivas necessidades calculadas. Levando em consideração somente os tempos de processo que lhe são informados, por unidade, lote, em unidades de tempo ou número de períodos necessários, sem manter preocupação com a capacidade disponível ou a carga já alocada aos recursos de produção (ERDMANN, 2000). O MRP pode ser visto como uma técnica para programar a produção de itens de demanda, pois determina quanto deve ser adquirido de cada item e em que data deve estar disponível, ou também como um sistema de controle de estoques de itens da demanda dependente. Segundo Wight (1984, apud SLACK et al, 2007, p.348) MRP II fica definido em: [...] um plano global para o planejamento e monitoramento de todos os recursos de uma empresa de manufatura: manufatura, marketing, finanças e engenharia. Tecnicamente, ele envolve a utilização do sistema MRP de ciclo fechado para gerar números financeiros. O MRP II é a evolução do MRP, onde além de identificar as necessidades de materiais como dados cadastrais, tempos de ressuprimento, estruturas de produtos e posição dos estoques ao longo do tempo, identifica também às necessidades do planejamento dos demais recursos de manufatura, como dados cadastrais sobre os recursos produtivos da fábrica, sobre os roteiros de produção referente a setores, máquinas, mão de obra, e sobre o consumo dos tipos de recursos na produção dos itens. O MRP II é considerado um sistema hierárquico de administração da produção, onde os planos de longo prazo e agregados são detalhados até chegar ao planejamento dos componentes e máquinas específicas, tendo como princípio o cálculo de necessidades, que é viabilizado pelo uso de computador, das quantidades e dos momentos em que se há necessidade dos recursos para produção, podendo assim cumprir os prazos e entrega dos produtos, gerando o mínimo de estoque (CORRÊA, 2009). Geralmente, os sistemas MRP II são disponíveis no mercado em forma de pacotes para computador, que são divididos em módulos, onde contém diferentes

26 25 funções, mantendo relações entre si. Corrêa (2009) afirma que os principais pacotes disponíveis no mercado apresentam os módulos a seguir: a. Módulo de planejamento da produção; b. Módulo de planejamento mestre de produção; c. Módulo de cálculo de necessidades de materiais; d. Módulo de cálculo de necessidade de capacidade; e. Módulo de controle de fábrica. Os módulos principais relacionam-se conforme figura 3. Figura 3: Relações entre os módulos principais de um sistema MRPII Típico. Fonte: Corrêa (2009, p. 117). Segundo Corrêa et al (2009, p. 133) o: MRP II diferencia-se do MRP pelo tipo de decisão de planejamento que orienta; enquanto o MRP orienta as decisões de o que, quanto e quando produzir e comprar, o MRP II engloba também as decisões referentes e como produzir, ou seja, com que recursos.

27 26 A figura 4 apresenta a abrangência do MRP e do MRP II. Figura 4: Abrangência do MRP e do MRP II. Fonte: Corrêa et al (2009, p. 134) JIT Para Corrêa (2009, p.56) JIT: [...] é muito mais do que uma técnica ou um conjunto de técnicas de administração da produção, sendo considerado como uma completa filosofia, a qual inclui aspectos e administração de materiais, gestão de qualidade, arranjo físico, projeto do produto, organização do trabalho e gestão de recursos. Segundo Moreira (2008, p. 505) JIT refere-se a uma das tentativas básicas de eliminar o desperdício, produzindo sempre a peça (ou produto, em geral) certa, no lugar certo, na hora certa. O autor ainda cita que para a APICS (The Association for Operations Management), é uma filosofia de manufatura, uma forma de abordar, entender e conduzir as atividades manufatureiras de uma organização. A melhoria contínua do processo produtivo é o principal objetivo do sistema JIT, e é através da redução de estoques que busca-se atingir o mesmo. Corrêa (2009) afirma que os estoques são utilizados para evitar paralisações no processo de produção, diante dos possíveis problemas que podem ser classificados em três grandes grupos: a. Problemas de qualidade: é quando algum dos estágios do processo de produção apresenta problema de qualidade, gerando refugo de forma incerta, porém o estoque colocado entre estes estágios e os posteriores permite o

28 27 trabalho contínuo sem interrupções, assim o estoque gera uma independência entre os estágios do processo produtivo. b. Problemas de quebra de máquina: quando uma máquina pára por problemas de manutenção, os estágios posteriores do processo que dependem desta máquina teriam que parar, caso o estoque não fosse suficiente para dar continuidade ao fluxo da produção, até que a máquina fosse concertada e voltasse a operar normalmente. Nessa situação, o estoque também gera independência entre os estágios do processo produtivo. c. Problemas de preparação de máquina: quando a máquina exercer mais de uma função, de componentes ou itens, é necessário o preparo da mesma a cada mudança de componente a ser processado, assim representando custos referente ao período inoperante do equipamento, a mão de obra requerida na operação de preparação, à perda de material no início da operação, entre outros custos possíveis. Quanto maior os custos, maior o lote para poder ratear estes por uma quantidade maior de peças, reduzindo o custo unitário produzido. O estoque funciona como investimento necessário diante dos problemas apresentados que estão presente no processo produtivo. A Filosofia do JIT busca reduzir os estoques, para que os problemas fiquem visíveis, e com esforços e priorização eles possam ser eliminados, evitando custos desnecessários. Através da redução contínua de desperdícios é que a filosofia JIT busca otimizar os processos e procedimentos da produção, eliminando as atividades na fábrica que não agregam valor à produção. Baseado em Corrêa (2009) Shigeo Shingo que foi engenheiro da Toyota Motor Company antes de se tornar consultor internacional, e também é considerado uma autoridade em JIT, identificou sete categorias de desperdícios: a. Desperdício de superprodução: é considerado desperdício a produção antecipada à demanda, produzir mais que o necessário, no caso de produtos que podem ser requisitados futuramente que viram a ficar parados e gerando custos em estoque. JIT indica que seja produzido o que for necessário no momento, sincronizando a produção com a demanda. b. Desperdício de espera: refere-se ao material parado, esperando para ser processado. Para eliminar este desperdício, a sincronização do fluxo de

29 28 trabalho e o balanceamento das linhas de produção seria a solução mais apropriada. c. Desperdício de transporte: por ser uma atividade necessária devido às distâncias a serem percorridas pelo material ao longo do processo não tem como ser eliminada, porém não agrega valor ao produto acabado, devendo assim buscar a otimização máxima desta atividade, elaborando um arranjo físico adequado, que possa minimizar as distâncias percorridas, e a movimentação desnecessária dentro do estoque. d. Desperdício de processamento: no processo produtivo pode haver desperdícios que podem ser eliminados, deve-se fazer questionamentos como: por que deve ser feito?, qual a função?, por que esta etapa é necessária?; sendo que deve-se também buscar agilidade nos processos antes de questionar se realmente deve ser feito alguma alteração. Elementos que não agregam valor ao produto e sim custo devem ser examinados. e. Desperdícios de movimento: JIT visa alcançar economia e consistência nos movimentos para evitar os desperdícios, aumentando assim a produtividade, reduzindo o tempo dos processos produtivos e aumentando a qualidade. f. Desperdícios de produzir produtos defeituosos: problemas de qualidade são os maiores causadores de desperdícios. Produzir produtos defeituosos é desperdiçar desde os insumos, mão de obra, até a disponibilidade de equipamentos, movimentações, estocagem, entre outros. O Processo produtivo deve prevenir a ocorrência de defeitos, para eliminar as inspeções. g. Desperdícios de estoque: é o desperdício de investimento e espaço, que deve ser reduzido através da eliminação das causas que geram a necessidade de manter estoques, eliminando todos os outros desperdícios, automaticamente reduz-se o desperdício de estoque. As metas funcionam como padrões, o controle é quem mantém o processo estável e os resultados dentro das tolerâncias aceitáveis para estes padrões. Baseado em Corrêa (2009) o JIT tem como metas: a. Zero defeitos; b. Tempo zero de preparação; c. Estoques zero; d. Movimentação zero; e. Quebra zero;

30 29 f. Lead time zero; g. Lote unitário (uma peça). Para Corrêa (2009, p.70) [...] estas metas garantem o processo de esforço para melhoria contínua e não aceitação ou complacência da situação atual, mesmo que parecendo inatingíveis e bem ambiciosas. No método Just In Time o PMP é extremamente necessário, para saber exatamente quais níveis são necessários de materiais, de recursos humanos e equipamentos, já que trata-se de um sistema de manufatura JIT. O sistema JIT busca disciplinarmente aperfeiçoar a produtividade e eliminar os desperdícios, produzindo eficazmente, eliminando custos, fornecendo somente os componentes necessários, não deixando faltar qualidade nos locais e momentos corretos, utilizando os mínimos materiais e recursos em gerais. A filosofia JIT, no âmbito da produção é atender de forma rápida e flexível a demanda do mercado que é bem variada, porém dependendo da flexibilidade do fornecedor e a do usuário. O JIT visa atender a demanda instantaneamente com qualidade perfeita e sem desperdícios, utilizando a sua capacidade máxima para efetuar o necessário. A qualidade é um benefício gerado pelo sistema JIT, para Moreira (2008, p. 552) a qualidade é entendida normalmente como um atributo de produtos ou serviços, mas pode referir-se a tudo que é feito pelas pessoas. O controle da qualidade total é a denominação da visão do JIT sobre a gestão da qualidade. O principal conceito de qualidade total para Corrêa (2009, p. 79) é a atribuição da responsabilidade pela qualidade à produção, ou seja, é o controle de qualidade direto na fonte para garantir que os produtos sejam produzidos com qualidade e não apenas inspecionados após sua produção. Assim, cabe ao departamento de qualidade as seguintes funções afirmadas por Corrêa (2009): a. Treinar os funcionários da produção em como controlar a própria qualidade; b. Fazer auditorias de qualidade nos setores de produção e nos fornecedores; c. Dar consultoria aos funcionários da produção referente aos problemas de qualidade que estes enfrentam; d. Supervisionar os testes finais de produtos acabados; e. Auxiliar a implementação dos conceitos de controle de qualidade pela empresa.

31 30 O controle da qualidade total tem como meta atingir o aprimoramento contínuo, ou seja, a situação de zero defeito. Baseado em Corrêa (2009) o controle da qualidade total têm alguns aspectos importantes como: a. Controle de acesso; b. Visibilidade da qualidade; c. Disciplina da qualidade; d. Paralisação das linhas e. Correção dos próprios erros; f. Inspeção 100%; g. Lotes pequenos; h. Organização e limpeza da fábrica; i. Excesso de capacidade; e, j. Verificação diária dos equipamentos. A qualidade é um benefício e também um pressuposto do sistema JIT, a figura 5 ilustra a inter-relação do controle da qualidade total e outros elementos do JIT, formando assim um ciclo positivo de aprimoramento contínuo. Figura 5: inter-relação do controle da qualidade total e o JIT. Fonte: Corrêa (2009, p. 82).

32 OPT Eliyahu Goldratt, físico, cientista, educador e líder de negócios, conhecido por seu best-seller A Meta, lançado em 1985, idealizador da Teoria das Restrições, foi um dos pioneiros na criação de softwares de programação de produção. Um israelense, que fazia parte de um grupo de pesquisadores, que desenvolvia uma técnica de gestão de produção foi o principal desenvolvedor e divulgador do OPT, que é um software proprietário, onde é baseada uma técnica de gerir a produção, que tem destaque como ferramenta de programação e planejamento da produção. O principal objetivo do OPT é aumentar o nível de fabricação, conforme o aumento do fluxo de vendas dos produtos, diminuindo os estoques e as despesas operacionais ao mesmo tempo, assim ganhando dinheiro (ERDMANN, 2000). Segundo a abordagem do OPT, Corrêa (2009, p. 144) define: Fluxo: é a taxa segundo a qual o sistema gera dinheiro através da venda de seus produtos. Deve-se notar que o fluxo refere-se ao fluxo de produtos vendidos. Os Produtos feitos, mas não vendidos ainda são classificados como estoques. Estoque: quantificado pelo dinheiro que a empresa empregou nos bens que pretende vender. Refere-se ao valor apenas das matérias-primas envolvidas. Não se inclui o valor adicionado ou o conteúdo do trabalho. O tradicional valor adicionado pelo trabalho se inclui nas despesas operacionais. Despesas operacionais: o dinheiro que o sistema gasta para transformar estoque em fluxo. Para atingir os objetivos é necessário programar as atividades, o OPT entende que para conseguir o almejado é necessário entender o interrelacionamento entre os tipos de recursos, que são definidos por Corrêa (2009) em: a. Recursos: elementos necessários à produção de um produto, como pessoas, equipamentos, dispositivos, espaço, instrumentos de medição, etc.; b. Recursos gargalo: é aquele que é utilizado todo o tempo, porém não consegue produzir o suficiente para manter o próximo recurso trabalhando normalmente, e também não consegue absorver os produtos do recurso anterior; c. Recursos não-gargalo: são os que conseguem ter maior disponibilidade de tempo para produzir, além do exigido pelo recurso. A filosofia OPT, julga necessário para o alcance das metas que o nível da fábrica aumente os ganhos, e simultaneamente reduzam os estoques e as despesas operacionais. Para alcançar estes objetivos é preciso estar por dentro dos tipos de

33 32 recursos, que estão geralmente nas fábricas, que são: os recursos gargalos, onde a capacidade é igual ou menor do que a demanda alocada nele; e os recursos nãogargalos, onde a capacidade é maior do que a demanda alocada (VERAS, 2009). Baseado em Goldratt (1992) os princípios da filosofia OPT ficam definidos em: a. Balancear o fluxo e não a capacidade, enfatizar o fluxo de materiais e não a capacidade dos recursos; b. A utilização de um recurso não-gargalo não é determinada por sua disponibilidade, mas por alguma outra restrição do sistema que pode ser um gargalo; c. A utilização e a ativação de um recurso não são sinônimos quando não há contribuição para o alcance de um objetivo, a ativação do recurso não pode ser considerado uma utilização; d. Uma hora ganha num recurso gargalo é uma hora ganha por todo o sistema produtivo, pois o recurso gargalo é o limitador da capacidade do fluxo produtivo; e. Uma hora economizada num recurso não-gargalo é apenas uma ilusão, como este limita-se pelo recurso gargalo não afetará a capacidade do sistema, aumentando assim a sua ociosidade; f. Os gargalos governam o volume de produção e o volume dos estoques; g. O lote de transferência pode não ser, e frequentemente, não deveria ser, igual ao lote de processamento; h. O lote de processamento dever ser variável e não fixo, pois o tamanho do lote vem da programação que pode variar conforme as operações; i. A programação de atividades e a capacidade produtiva devem ser consideradas simultaneamente e não sequencialmente. Os noves princípios do OPT são úteis para as organizações que pretendem atingir o objetivo principal do mesmo, que é ganhar dinheiro. Porém, para poder aplicar todos estes princípios é necessário o uso de um software, pois, por exemplo, o princípio relacionado aos lotes necessita de um aplicativo. Os lead times são resultados da programação e não podem ser predeterminados, com base na sequência que é feita, é calculado como resultado os lead times, assim podendo fazer uma melhor programação de produção. Para gerenciar bem um sistema produtivo que utiliza a ferramenta OPT, os criadores do mesmo sugerem o seguinte processo, baseado em Corrêa (2009):

34 33 a. Passo 1: identificar as restrições do processo, aqueles recursos cuja a capacidade produtiva restringe a capacidade do sistema como um todo; b. Passo 2: explorar as restrições do processo, tirando o máximo delas; c. Passo 3: subordinar tudo, ou mais as decisões referentes às restrições; d. Passo 4: relaxar a restrição, aumentando a capacidade de produção do gargalo, ou seja, aumentando o fluxo do sistema; e. Passo 5: se no passo 4 uma restrição foi relaxada, deve-se voltar ao primeiro passo para identificar a próxima restrição do sistema. Corrêa (2009) afirma que o OPT considera duas formas de programação, que são gerenciadas por dois módulos de software OPT: a. Módulo OPT: é aquele que programa os Recursos Restritivos Críticos RRC, com uma lógica de programação finita para frente; b. Módulo SERVE: que programa os recursos não - RRC, trabalhando com uma lógica de programação diferente, que a programação infinita, para trás, sendo que o ponto de partida é definido pelas datas e quantidades de chegada dos insumos nos time buffers (tempo de segurança). As datas e quantidades estão amarradas com a programação dos recursos RRC, definida pelo módulo OPT. 2.2 Supply Chain Management SCM O SCM envolve desde o fornecedor de matéria-prima até o consumidor, tem como foco agregar valor ao cliente final desde o processo de fabricação do insumo para produção, até o processo produtivo de bens e serviços, a distribuição, até a entrega do produto acabado ao cliente, realizando assim através das práticas de gestão utilizadas nas organizações (MARTINS; LAUGENI, 2005). Uma empresa sem SCM enxerga apenas seu cliente imediato, sendo, um fornecedor de matéria-prima só visualiza a fábrica que compra a mesma; a indústria que produz o produto acabado, enxerga apenas a distribuidora que comprou seus produtos; e a distribuidora enxerga as revendas, os varejistas. Assim neste processo, que envolve a produção de um bem ou serviço, apenas os varejistas enxergam os clientes finais. Com isso, o fornecedor não preocupa-se com um atraso de entrega de matéria-prima para a fábrica, o que acabaria impactando no cliente final. E a fábrica também necessariamente não

35 34 preocupa-se em atender as entregas dos clientes, mas sim a minimização de seus custos. Sem o SCM, as organizações não preocupam-se com o processo em um todo, mas sim com sua parte do mesmo. A visão da SCM evoluiu conforme o passar do tempo, podendo ser dividido em quatro fases o seu desenvolvimento até a atualidade conforme as figuras de 6 á 9. Figura 6: Evolução da cadeia de fornecimento Fase 1. Fonte: Martins e Laugeni (2005, p. 171). Figura 7: Evolução da cadeia de fornecimento Fase 2. Fonte: Martins e Laugeni (2005, p. 171).

36 35 Figura 8: Evolução da cadeia de fornecimento Fase 3. Fonte: Martins e Laugeni (2005, p. 172). Figura 9: Evolução da cadeia de fornecimento Fase 4. Fonte: Martins e Laugeni (2005, p. 172). Com a nova visão de SCM, as empresas passam a ter a visão ampla do processo em seu total, enxergando desde a produção de bens e serviços, entrada da matéria-prima, até a entrega do produto acabado ao cliente final. Assim, monitorando de maneira integrada o processo. Baseado em Martins e Laugeni (2005, p. 173), SCM tem como principais objetivos: a. Reduzir os custos de fornecimento; b. Reduzir o tempo total;

37 36 c. Aumentar as margens dos produtos; d. Aumentar a produção; e. Melhorar o retorno de investimentos. A SCM e a internet são combinações que concretizam a web-centrada, que é uma nova gestão de SCM, onde através dela surgiu o negócio eletrônico ou o e- business. E-business tem como aplicações o e-commerce que envolve a execução dos pedidos dos clientes, a comunicação entre as partes (empresa-cliente), rastreamento automático em tempo real dos pedidos e suas localizações. O e- procurement é o processo onde um fabricante pode buscar entre seus fornecedores os materiais necessários através de softwares que possuem bases de dados que apresentam produtos, sistema de apoio as decisões de pagamentos que por fim ajudam na redução dos custos (MARTINS; LAUGENI, 2005). O e-collaboration, é o compartilhamento de informações, o planejamento e desenvolvimento colaborativo de produtos, os parceiros envolvidos, muitas vezes, podem obter informações das empresas através da web, informações referentes às ordens de compras, vendas e outros dados relevantes para os mesmos (MARTINS; LAUGENI, 2005). A SCM nesta nova forma tem como principal vantagem o acesso instantâneo, rápido e global às informações. A principal desvantagem são os custos da tecnologia usada na implementação para ter a integração eletrônica, a desconfiança referente às intenções dos negócios. Apesar dos pontos positivos e negativos, a tendência é a implementação do SCM eletrônica, e as empresas que não adotarem podem ser excluídas do mercado Logística A entidade americana Council of Logistics Management (1999, apud Martins e Laugeni, 2005, p. 179) define a logística: [...] como o processo de planejamento, implementação e controle da eficiência, e do custo efetivo relacionado ao fluxo de armazenagem de matéria-prima, material em processo e produto acabado, bem como do fluxo de informações, do ponto de origem ao ponto de consumo com o objetivo de atender às exigências do cliente.

38 37 Antigamente, a visão que tinha-se de logística era concentrada em transporte, distribuição física, gestão de materiais e dos suprimentos e o planejamento, a PCP, além de outras atividades de distribuição. A figura 10 apresenta a relação da logística com as áreas de produção e marketing. Figura 10: Função logística na empresa industrial Fonte: Martins e Laugeni (2005, p. 179) A logística fica concentrada no fluxo de materiais, das informações e das finanças que ocorrem entre os parceiros da SCM, procurando melhorar os fluxos com métodos e técnicas, modelos matemáticos, softwares, tecnologia da informação, buscando atender às necessidades do cliente. Baseado em Martins e Laugeni (2005, p. 180), a logística envolve tomada de decisões estratégicas, táticas e operacionais. As decisões estratégicas impactam em longo prazo e envolvem: a. Quantidade e localização de facilidades; b. Quantidade e função dos centros de distribuição, depósitos e armazéns; c. Tipo de equipamentos de movimentação e produção; d. Determinação dos estoques. As decisões táticas envolvem: a. Meios de transporte; b. Níveis de transporte; c. Medidas de desempenho; d. Roteiros. As decisões operacionais são basicamente as mesmas decisões táticas, porém no dia a dia, como: a. Programa diário de produção;

39 38 b. Programas diários de embarques; c. Roteiros diários; d. Alocações de pessoal. Na logística atual, as organizações estão focadas no negócio principal das mesmas, sendo que na empresa industrial o negócio principal é produzir e não distribuir. Em algumas empresas, as atividades de logísticas são transferidas a um operador logístico. Para Martins e Laugeni (2005, p. 180) o operador logístico é uma empresa de prestação de serviços especializada em gerenciar e executar todas ou parte das atividades logísticas [...]. 2.3 Efficient Consumer Response ECR Efficient Consumer Response ECR, que tem como tradução literal, Resposta Eficiente ao Consumidor, fica definida por Costa (2002, p.31) como: [...] um conjunto de meios e métodos voltado a excelência da qualidade no atendimento ao consumidor, onde todos que participam da cadeia de logística (fabricantes, transportadores, distribuidores e varejistas) trabalham harmonicamente, tornando a distribuição mais eficiente e menos onerosa, tendo como conseqüência o fornecimento de produtos com preços mais acessíveis e com melhor qualidade ao consumidor final, conforme suas exigências e necessidades. A associação ECR Brasil atua como facilitadora do processo ECR, ela agrega as empresas interessadas, forma comitês de trabalho em cada um dos temas de desenvolvimento prioritários, foca na padronização e logística, mensuração, reposição eficiente, gerenciamento de categorias; agenda reuniões destes comitês, disponibiliza o local para as reuniões, seleciona consultorias especializadas em cada tema para apoiarem os trabalhos dos comitês, busca experiências de outros países, divulga informações e resultados, promove cursos e palestras para difundir os conceitos e qualificar profissionais e outras atividades afins. Para a associação ECR (2010) o ECR: É um movimento global, no qual empresas industriais e comerciais, juntamente com os demais integrantes da cadeia de abastecimento (operadores logísticos, bancos, fabricantes de equipamentos e veículos, empresas de informática, etc.) trabalham em conjunto na busca de padrões comuns e processos eficientes que permitam minimizar os custos e otimizar a produtividade em suas relações.

40 39 Segundo Ghisi e Silva (2006, p. 115) definiram que ECR é uma: Estratégia de gestão do canal de distribuição em que os fornecedores, atacadistas e varejistas trabalham de forma integrada para eliminar ineficiências e reduzir custos excessivos, com o objetivo de atender às necessidades e expectativas dos consumidores e maximizar a eficiência dos negócios para as partes envolvidas em uma negociação. Com base nos autores estudados, pode-se definir que ECR é um processo em que os envolvidos buscam a eficiência e a redução de custos na distribuição, almejando a qualidade e a satisfação para com os consumidores. Com as parcerias na cadeia de distribuição que pode ser visualizada na figura 11, facilita as vendas dos produtos do fabricante, conquista maior confiabilidade, tornando-se mais competitivo, podendo assim melhor planejar sua produção. O varejista consegue melhor disponibilização dos seus serviços, aumenta o giro das mercadorias, fica mais ágil nas reposições, diminui os desperdícios e os níveis de estoque; assim o cliente final consequentemente adquire produtos com melhor qualidade, maior validade e menores preços no mercado. Figura 11: Cadeia de Distribuição Fonte: Costa (2002, p. 32) Para implementação do ECR existem alguns requisitos que são necessários serem adotados, baseado em Costa (2002): a. Os produtos devem possuir códigos de barras padrão EAN, assim unificando os códigos no sistema dos participantes; b. Electronic Data Interchange EDI, que tem como tradução Intercâmbio eletrônico de dados, e a linguagem de negócios EANCOM, agilizando as transações comerciais entre os participantes;

41 40 c. Acordos operacionais entre as empresas participantes, pois sem os mesmos não haverá parcerias entre as empresas que compõe o sistema; d. Levantamento de custeio das atividades desenvolvidas pelas empresas participantes, mensurando os custos e as eficiências das atividades, podendo identificar as que elevam os custos, buscando otimizá-las ou se possível excluí-las. e. Gerenciamento de categorias dos produtos, os fabricantes, distribuidores e varejistas gerenciam as categorias dos produtos, e utilizam como estratégias de negócios; f. Eficiente distribuição física, desde o pedido ao transporte com rapidez e eficiência; g. Reposição contínua dos produtos; h. Pedidos automáticos, que são lançados automaticamente conforme a diminuição dos níveis e valores de estoque iguais ou abaixo ao ponto de reposição; Para Costa (2002, p.31) todas as informações devem transitar livremente entre os participantes da cadeia de distribuição. O ECR engloba uma série de tecnologias, processos e métodos. Existem quatro estratégias que podem dar sustentação para a verificação da viabilidade do ECR: reposição eficiente de produtos, sortimento eficiente de produtos, promoção eficiente de produtos e introdução eficiente de produtos, onde as definições dessas estratégias, bem como os principais pontos relevantes podem ser visualizadas na figura 12.

42 41 Figura 12: Estratégias do ECR, Definições e Principais aspectos. Fonte: Ghisi e Silva (2006, p.116). Estas estratégias são apoiadas por dois processos: gerenciamento por categorias e reposição contínua de produtos, assim como o suporte tecnológico e as metodologias: códigos de barras/scanners de mão, troca eletrônica de dados, ordem de compra eletrônica, cross docking, entrega direta em loja, e os custos baseados em atividades exercidas. Estas tecnologias e métodos são os fornecedores para a estrutura adotada dos processos fundamentais para a consolidação das estratégias do ECR, formando assim a configuração do ECR conforme a Figura 13 (GHISI e SILVA, 2006).

43 42 Figura 13: Configuração do ECR. Fonte: Adaptado de Kurnia et al,1998. Os resultados da aplicação das estratégias do ECR mostram a existência de benefícios e vantagens para todos os agentes primários do canal de distribuição. Para os consumidores, alguns benefícios podem ser destacados conforme Ghisi e Silva (2006, p.118): a. Maior sortimento de produtos e maior conveniência; b. Facilidade em encontrar os produtos desejados; c. Produtos novos e de melhor qualidade; e, d. Produtos e preços mais justos e serviços mais eficientes. Para a área do varejo destaca-se: a. Consumidores mais leais; b. Melhor mix de produtos nas gôndolas; c. Redução dos níveis em estoque e itens faltantes; d. Melhor conhecimento do consumidor; e. Redução do tempo de reabastecimento; f. Aumento das vendas; g. Melhor relacionamento com o fornecedor; h. Redução dos custos operacionais e administrativos;

44 43 i. Redução de custos de transação; e, j. Redução do tempo de recebimento das mercadorias. E para as indústrias e os atacadistas pode ser identificado como destaque: a. Redução dos níveis de estoque; b. Melhor conhecimento do consumidor; c. Maior eficiência no reabastecimento da mercadoria; d. Maior eficiência no lançamento de produtos e promoções; e. Aumento da integridade da marca; f. Melhor relacionamento com o varejista; g. Redução dos custos operacionais e administrativos; h. Redução dos custos de transação; i. Aumento das vendas. Porém, não existem apenas vantagens e benefícios, existem também as dificuldades que impedem o avanço do ECR nas empresas, como a dificuldade de promover a mudança na cultura organizacional da empresa e na forma de gerir os negócios, pois nem sempre as empresas estão preparadas para trocar informações relevantes, abrir dados para os parceiros comerciais, deixando de ter a visão de todo o processo. O conflito de prioridades é outro problema, pois nem sempre os interesses em investir no ECR são semelhantes para a indústria, atacado e varejo; a previsão de vendas inadequadas também torna-se um problema, pois é um elemento crítico dos canais de distribuição e não abordada pelo ECR. O comprometimento interno e externo nas organizações também podem ser considerado um obstáculo para a implementação do ECR. Internamente, os membros dos variados departamentos devem estar aptos a receber e a trabalhar com novas informações, estando motivados e capazes para trabalhar em conjunto, podendo assim sugerir mudanças. Já externamente, depende da colaboração e comprometimento das organizações envolvidas, dos agentes do canal que assumem um papel essencial, pois é de fundamental importância que todas as partes envolvidas estejam comprometidas (ECR BRASIL, 1998). A tecnologia pode ser outra dificuldade encontrada para a implementação do ECR nas organizações, pois é necessária adequação da tecnologia e dos processos internos das organizações envolvidas, onde a tecnologia interna pode ser inadequada aos formatos tecnológicos utilizados pelos fornecedores parceiros,

45 44 sendo também incapaz de fornecer informações necessárias pra as tomadas de decisões. Assim, existe a necessidade de investir em tecnologia, porém nem sempre as empresas envolvidas estão dispostas a fazerem os investimentos necessários. Finalizando, existe a dificuldade em focar o consumidor, pois não há tempo hábil, para adequar-se as mudanças nos hábitos de consumo. 2.4 Total Productive Maintenance TPM A TPM, que tem como tradução literal Manutenção Produtiva Total, visa eliminar a variabilidade em processos de produção, a qual é causada pelo efeito de quebras não planejadas. conforme Slack et al (2007, p. 365). A TPM não foca apenas os problemas de manutenção, mas sim os problemas do processo produtivo. Para poder alcançar o objetivo que a TPM propõe, julga-se necessário o envolvimento de todos os funcionários que fazem parte dos processos produtivos, buscando aprimoramentos na manutenção, incentivando os responsáveis pelos processos a assumirem a responsabilidade de suas atividades, tornando-as rotineiras de manutenção e se necessário executar reparos simples. Em uma linha de produção, a TPM visa atingir os objetivos máximos de: quebra zero, defeito zero e acidente zero, mesmo que sendo visivelmente impossível não acontecer quebras durante o processo produtivo. Baseado em Martins (1998) a TPM apóia-se em três princípios: a. Melhoria das pessoas: desenvolver, treinar e motivar as pessoas, para que possa ocorrer a TPM; b. Melhoria dos equipamentos: os equipamentos podem sempre ser melhorados, mesmo os novos, e vem em segundo lugar depois da mão-deobra; c. Qualidade Total: os princípios da TPM devem caminhar no mesmo sentido da Qualidade total. A TPM visa reformular e melhorar a estrutura da organização a partir da reestruturação e melhoria das pessoas e dos equipamentos, para isso ela tem o seu trabalho baseado em cinco metas conforme Slack et al (2009): a. Ao examinar as perdas ocorridas na produção, ela busca melhorar a eficácia dos equipamentos;

46 45 b. Permitir que os funcionários tenham responsabilidade por tarefas de manutenção e a melhoria das mesmas, realizando a manutenção autônoma; c. Através de uma abordagem elaborada para as atividades de manutenção, planejar a mesma; d. Através de treinamentos focados em habilidade relevantes de manutenção, o objetivo é deixar tanto o pessoal de manutenção, como o de operação, aptos para desempenhar seus papéis; e. Utilizando a manutenção preventiva que considera as causas de falhas e a manutenibilidade dos equipamentos durante as etapas de projeto, manufatura e instalação assim conseguindo gerir os equipamentos logo no início das atividades. Para que a TPM possa alcançar seus objetivos, fica subentendido que é necessário o envolvimento com mudança de atitude de todos os níveis hierárquicos da organização. 2.5 Sistema de programação e controle da produção Para Oliveira (2001, p. 23) sistema é um conjunto de partes interagentes e interdependentes que, conjuntamente, formam um todo unitário com determinado objetivo e efetuam determinada função., ou seja, sistema são informações, elementos com interação e dependências, que juntos formam um objetivo gerando uma função a ser executada. Os sistemas possuem componentes, como os objetivos que é a razão da existência do sistema para qual finalidade ele foi criado; as entradas do sistema, onde é fornecido o material, a energia e as informações necessárias para os processos, que devem estar ligados aos objetivos gerando saídas. O processo de transformação do sistema é a função que permite a transformação de um insumo (entrada) em produto (saída); as saídas do sistema são as finalidades conforme os objetivos; os controles e as avaliações dos sistemas verificam se as saídas estão conforme os objetivos pré-estabelecidos; e a retroalimentação ou feedback do sistema, que busca informações de divergências já ocorridas para poder reduzir estes acontecimentos e tornar o sistema auto regulador.

47 46 Os Sistemas de Informação Gerencial SIG baseado em Mapelli (2000, p. 2) é responsável por prover a organização das informações que a empresa necessita de forma regular e precisa. É o sistema que transforma dados em informações, que serão usadas posteriormente para a formação do conhecimento. O SIG é de extrema importância para os responsáveis por uma área de produção, pois auxilia nas suas atividades de planejamento e controle, estão relacionados com o gerenciamento de estoque, o ritmo da programação de atividades, a previsão da demanda, o processamento de pedidos, o gerenciamento de qualidade e muitas outras atividades que são parte integrante da vida no trabalho de muitos gerentes/encarregados de produção. Para o planejamento de um sistema de programação e controle da produção em um âmbito estratégico, ou seja, planejar o que produzir, quando produzir e como produzir, é necessário ter informações do estoque, da parte comercial, dos fornecedores, entre outros quesitos a mais. A elaboração de um sistema que possa ser interligado com o estoque de matéria-prima tem a necessidade de ter a base de dados dos produtos a serem produzidos, tais como, quais os insumos que serão usados para a produção. Com todos os insumos listados, pode-se fazer uma ligação com o sistema de estoque de matéria prima, verificando assim a disponibilidade conforme a quantidade necessária da produção. É necessário identificar uma estrutura adequável para a programação quanto para o estoque, na ordem que os insumos são usados, ou os principais insumos primeiro, para que na hora da separação da matéria-prima a produção siga a ordem definida (TUBINO, 2000). Caso a produção seja maior do que o disponível em estoque, tem a necessidade de compra, se isso acontecesse, poderia ocasionar uma parada da linha de produção, gerando assim prejuízo para organização. Com a ligação entre o sistema de programação ao estoque, pode-se evitar a falta de matéria-prima. Lembrando, que nem todos fornecedores tem seus produtos disponíveis imediatamente, por isso uma programação e controle de produção é essencial, pois já pode-se ir programando as compras dos insumos necessários, caso não tenha em estoque. Nesse sentido, pode-se afirmar que um sistema de programação e controle da produção proporciona benefícios para uma indústria, como: redução de custos das operações, melhoria na produtividade, melhoria nas tomadas de decisões, pode-

48 47 se ter melhores projeções, melhor interação com os fornecedores, melhoria nos acessos as informações da produção.

49 48 3 HISTÓRICO E CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA A empresa PDL tem como razão social P. Distribuição e Logística S.A, tendo como principal atividade o comércio atacadista de equipamentos de informática. A PDL deu início as suas atividades em 23 de maio de 1991, na cidade de São José, Santa Catarina, na região sul do Brasil, fundada por três irmãos, Damian, Arlindo e Paulo, iniciando sua história como desenvolvedora de software para o segmento corporativo. Em 1997, através de uma parceria com a coreana LG, recém chegada ao Brasil, e por acreditar que a distribuição regional era a melhor alternativa para os fabricantes que desejam atender bem os seus revendedores, a PDL amplia seu foco de atuação, iniciando a distribuição de monitores. Foi em 1999 que a empresa percebeu uma excelente oportunidade de negócios e crescimento, investindo no mercado corporativo, criando alternativas para seus clientes comercializarem produtos com diferenciais, aumentando assim a lucratividade e fidelidade. Para a empresa, sua filosofia na logística de distribuição está centrada num tripé: qualidade dos produtos e serviços, ética nas relações e um excelente atendimento. A PDL é uma empresa privada de médio porte e atualmente conta com cinco unidades no Brasil e tem mais de 300 profissionais atuando em diversos segmentos da empresa. A empresa tem como diferencial o constante investimento em infra-estrutura, capacitação profissional e um grande mix de produtos a serem oferecidos aos seus clientes. Outro ponto a ser destacado é o forte investimento nas ações de marketing institucional e promocional, além da preocupação com a responsabilidade social. Assim sendo, a PDL tornou-se ao longo da sua trajetória um canal de distribuição, onde a relação comercial revendedor-distribuidor e distribuidorfabricante fundamenta-se nos princípios da transparência, parceria, cooperação, credibilidade e respeito. Na atualidade, a empresa revende produtos de tecnologia dos melhores fabricantes nacionais e mundiais, possuindo uma vasta linha de produtos no segmento de informática, que abrange desde monitores, acessórios, suprimentos, softwares, microcomputadores, servidores telefonia, partes e peças, e na parte eletro-eletrônicos com televisores e câmeras digitais. Ao todo são mais de 50

50 49 fornecedores e parceiros, dos quais destacam-se: AOC, APC, AMD, Epson, Intel, Lexmark, LG, Microsoft, Symantec, Xerox, entre outros. A PDL também realizou um grande sonho nestes 19 anos de atividades, o de começar a produzir a própria linha de computadores, que leva a marca PDL ConnecT PC, assim atendendo as revendas, e também magazines em pedidos específicos. Visando atender de melhor forma possível os seus clientes e parceiros, a PDL conta com uma ótima infra-estrutura com relação a sua localização. A matriz está localizada na Rua Governador Aderbal Ramos da Silva s/n, a Indústria está localizada na Rua Hanns Diter Schmidt nº 8166, ambas no Distrito Industrial de São José, Santa Catarina. Nos estados do Rio Grande do Sul, Paraná, Rio de Janeiro e Goiás, as filiais ficam localizadas nas respectivas capitais. Conforme figura 14 podese visualizar a localização das unidades no Brasil e da Matriz e Indústria no estado de Santa Catarina. Figura 14: Mapa de Localização Fonte: Adaptado da Intranet PDL, A empresa possui uma indústria de microcomputadores com uma linha de produção e insumos de qualidade, fazendo assim dos computadores PDL um produto de qualidade. A empresa busca sempre trabalhar com as tecnologias mais atuantes e novas do mercado, fazendo que seu produto seja de qualidade e com preço competitivo, buscando atender as expectativas de seus clientes, e as necessidades dos clientes finais.

51 50 Os computadores PDL possuem três linhas pré-configuradas: a. PC Home: um computador direcionado a família, para ser utilizado em casa no dia a dia, para pesquisas, trabalhos escolares, navegar na internet; b. PC Work: um computador direcionado ao trabalho, para ser utilizado nas estações de trabalho em geral; e c. PC Power: um computador direcionado a usuários avançados, que utilizam programas mais exigentes, como programas de edição gráfica, jogos, entre outros. Está indústria atende principalmente as unidades de distribuição da PDL, e grandes magazines com pedidos pontuais. Atualmente, com o crescimento da demanda por atualização e tecnologia, a empresa fabrica computadores com configurações diferenciadas, podendo ser pré-definidas pelos clientes potenciais, criando assim mais uma oportunidade de negócios. Os computadores PDL vêm crescendo constantemente no mercado nacional, é uma corporação que já caiu no gosto do consumidor empresarial pela viabilidade de suas soluções, ótimo atendimento, e por ser uma empresa 100% nacional, o que é raro neste segmento de Tecnologia da informação TI corporativa. No ano de 2002, a empresa promoveu mudanças no organograma diretivo e gerencial, iniciou a implementação do Sistema Gerencial da Qualidade, de acordo com as normas da ISO 9001:2000, quando define seus princípios e atuação no mercado em: a. Visão: Crescer e fortalecer a relação cliente empresa, sendo a melhor distribuidora de tecnologia da informação no mercado nacional. b. Missão: Ser uma empresa de tecnologia da informação oferecendo qualidade, preços competitivos e serviços inovadores no mercado nacional. c. Política: Melhorar continuamente os processos, oferecendo tecnologia da informação e promovendo a satisfação dos nossos clientes. Atualmente a empresa continua com sua certificação ISO, a ISO 9001:2008 a mais recente, conforme o Comitê Brasileiro de Qualidade (ABNT/CB-25), e a Comissão de Estudo de Sistemas da Qualidade (CE-25:002.18) (2008, apud INTRANET PDL, 2009): Esta Norma especifica requisitos para um sistema de gestão da qualidade, quando uma organização: a) necessita demonstrar sua capacidade para fornecer produtos que

52 51 atendam de forma consistente aos requisitos do cliente e requisitos estatutários e regulamentares aplicáveis, e b) pretende aumentar a satisfação do cliente por meio da aplicação eficaz do sistema, incluindo processos para melhoria contínua do sistema, e assegurar a conformidade com os requisitos do cliente e os requisitos estatutários e regulamentares aplicáveis. Com base em Rocha (2008), a estrutura organizacional deve ser apresentada conforme os objetivos e as estratégias estabelecidas pela empresa, ela é uma ferramenta básica para o alcance das situações desejadas pela empresa. A estrutura Organizacional da PDL é uma estrutura formal, pois é uma estrutura planejada e formalmente representada, em alguns de seus aspectos, pelo organograma, dando ênfase na autoridade e responsabilidades. Está estrutura pode ser analisada pelo organograma, por seus componentes, condicionantes, níveis de influência e níveis de abrangência, nos ANEXOS A, B e C é apresentado o Organograma da PDL (ROCHA, 2008). A empresa utiliza organograma do tipo organizacional de linha, o qual Ballestro-Alvarez (2006, p. 125) define como [...] o mais simples de todos, o mais fácil de ser implantado e o mais fácil de ser entendido por todas as pessoas. Por ser baseado na estrutura militar, ele é rígido e de difícil mudanças, sendo que as ordens fluem de cima para baixo, dificultando assim as comunicações horizontais pela estrutura utilizada. Na figura 15 é apresentando a parte do Organograma que representa a Indústria. Figura 15: Organograma, Diretoria Industrial Fonte: Intranet da PDL, Este tipo de organograma tem vantagens e desvantagens, ficando mais fácil o entendimento por todos, mais clara as definições de autoridade e tarefas, porém fica

53 52 mais difícil provocar mudanças, a comunicação é mais demorada e as tomadas de decisões também tornam-se mais lentas. A empresa não possui um fluxograma para cada setor, porém possui um fluxograma geral, que começa com o interesse do cliente até a chegada do produto ao mesmo. Segue abaixo a figura 16 com o fluxograma geral da organização. Figura 16: Fluxograma Geral Fonte: Intranet da PDL, Na atualidade pode-se observar várias empresas atuando no mesmo ramo da PDL, tanto na distribuição quanto na Indústria. Referente à distribuição, podemos destacar alguns concorrentes como: Alcatéia, Aldo, Ingram Micro, Local X, Mazer, Officer, entre outros. Referente à parte Industrial da empresa, com a produção de computadores com sua marca PDL, podemos destacar como concorrentes: Dell, HP, IlhaWay, Intelbras, LeaderTech, Lenovo, MegaWare, Positivio, Qbex, entre outros.

54 53 4 METODOLOGIA O objetivo deste tópico é apresentar a forma metodológica utilizada para obter os dados a serem usados na elaboração desta pesquisa, visando propor um sistema de programação e controle da produção interligando o mesmo ao estoque da matéria-prima. 4.1 Quanto à abordagem do problema A pesquisa utilizou o método qualitativo, onde existe uma relação dinâmica entre a realidade e o sujeito, não requerendo enumerar e medir eventos, bem como o uso de métodos e técnicas estatísticas, sendo que o ambiente estudado é a fonte direta para a coleta de dados e o pesquisador se torna o elemento chave desta coleta, mantendo o contato direto e interagindo com o objeto pesquisado (SILVA, 2000). Através do método qualitativo foi possível qualificar a atual PCP da empresa perante aos fatores envolvidos na mesma, podendo assim identificar pontos fortes e fracos, analisá-los e sugerir melhorias. 4.2 Quanto aos objetivos A pesquisa classifica-se como exploratória, pois conforme Gil (2002, p. 41) a pesquisa exploratória [...] têm como objetivo proporcionar maior familiaridade com o problema, com vistas a torná-lo mais explícito[...], visando proporcionar mais conhecimento do problema, envolvendo levantamentos bibliográficos, assim podendo observar melhor a realidade da empresa. A pesquisa exploratória mantém o primeiro contato com a situação pesquisada, procurando obter novas percepções de objeto de pesquisa e busca descobrir novas idéias. O presente estudo partiu de uma etapa exploratória, onde o pesquisador ao consultar a literatura pesquisada pode observar a realidade da empresa, buscando assim, elementos que proporcionassem uma melhor condução da pesquisa.

55 Quanto aos procedimentos técnicos A pesquisa quanto aos procedimentos técnicos, caracteriza-se como uma pesquisa documental, pois conforme Gil (2009, 147) a mesma proporcionou ao pesquisador dados em quantidade e qualidade suficiente para evitar a perda de tempo [...] assim agilizando o processo de pesquisa referente às informações do ambiente estudado, possibilitando o conhecimento do passado das informações utilizadas para compor o histórico e caracterização da empresa através de dados disponibilizados pela intranet da mesma. Caracteriza-se também como bibliográfica por ser constituída a partir de materiais já publicados, como livros, artigos, conforme colocação de Gil (2002, p. 44) a pesquisa bibliográfica é desenvolvida com base em material já elaborado, constituído principalmente de livros e artigos científicos. Através destes materiais foi possível construir a fundamentação teórica confrontada com a realidade da organização referente ao um sistema de programação e controle da produção, e suas possíveis vantagens perante a utilização do mesmo. 4.4 Quanto às técnicas de coleta de dados Para este fim, os dados coletados para esta pesquisa, referente ao embasamento teórico, foram pesquisados em livros e artigos retirados de bibliotecas e da internet. Os dados da empresa foram coletados a partir da observação participante de forma aberta, ou seja, o autor da pesquisa empregado na mesma obteve permissão para observar e analisar o ambiente de trabalho em estudo, e os documentos do mesmo (ROESCH, 1999). Os registros das observações foram feitos nos momentos em que estas ocorriam, sendo as mesmas tomadas por notas escritas conforme a realidade vivenciada pelo pesquisador dentro do ambiente estudado (GIL, 2009, p. 105). Por fim, foi aplicada uma entrevista ao encarregado de produção e suporte técnico onde pode-se obter maiores detalhes referente ao assunto pesquisado no estudo, sendo que a entrevista é um roteiro de perguntas abertas, e conforme Malhotra (2005, apud SOUZA, 2009, p. 57) ela propicia uma melhor visão e compreensão do problema, pois o explora a partir de poucas idéias preconcebidas a respeito do resultado da pesquisa.

56 Delimitação do universo pesquisado A pesquisa ficou delimitada dentre o universo das organizações industriais, onde optou-se pela delimitação de uma organização (PDL) que foi considerada de modo não-probabilístico. A escolha foi intencional, pelo fato de que o autor considerou dentro do universo das organizações industriais, a população das indústrias da grande Florianópolis, e nesta população, optou-se intencionalmente pela escolha intencional da PDL. De fato não podemos classificar como amostra, pois não há evidências científicas que a PDL seja representativa da população e universo considerado. Para a consecução dos estudos, na escolha intencional não-probabilística, a fonte de obtenção de dados e informações vinculadas aos objetivos da pesquisa encontra-se concentrada em um indivíduo apenas (encarregado da produção da PDL), pelo fato de que este indivíduo é o detentor do controle gerencial e operacional do fluxo produtivo e tomada de decisão, sendo então considerado a fonte necessária, representativa e suficiente para o alcance dos propósitos da pesquisa. Para realizar a análise, fez-se necessário a aplicação de uma entrevista através de um roteiro de perguntas abertas com o encarregado de produção e suporte técnico, no qual a mesma foi aplicada no período compreendido entre 26 a 29 de outubro de 2010, onde foram respondidas 13 perguntas abertas, sendo a entrevista aplicada de forma pessoal. 4.6 Análise dos dados A análise dos dados desta pesquisa foi na forma de análise de conteúdo, onde utilizou-se a fundamentação teórica pesquisada para confrontar com as respostas obtidas na entrevista aplicada, pois conforme Beuren (2006, apud SOUZA, 2009, p.59) a análise de conteúdo é um método de análise dos dados utilizados tanto para pesquisas qualitativas como quantitativas. Conforme Roesch (1999, p.168): [...] na pesquisa de caráter qualitativo o pesquisador, ao encerrar sua coleta de dados, se depara com uma quantidade imensa de notas de pesquisa ou

57 56 de depoimentos, que se materializam na forma de textos, os quais terá de organizar para depois interpretar. Assim tem-se a necessidade da organização dos dados coletados, para confrontar com a teoria levantada sobre o sistema de programação e controle da produção, procurando identificar pontos fortes e fracos, que possam ajudar na elaboração da pesquisa, otimizando o processo a ser elaborado. A análise em si foi desenvolvida com base nas respostas do entrevistado, na realidade observada pelo pesquisador, através da vinculação dos conhecimentos e percepções individuais do mesmo, e na base teórica pesquisada junto aos autores citados no decorrer da pesquisa. Com base nas respostas da entrevista, pode-se identificar as fraquezas conforme os pontos colocados em questão, assim podendo analisar criticamente o sistema utilizado pela organização em sua linha de produção, e sugerir ideias para a melhoria contínua da mesma. 4.7 Limitações da pesquisa Este projeto utilizou para fins de pesquisa, apenas o funcionário que exerce a função de encarregado da produção e suporte técnico, pois o mesmo é o único apto dentro do setor de produção que poderá fornecer as informações necessárias para a pesquisa. As considerações feitas pelo mesmo estão atreladas às suas próprias delimitações racionais e técnicas, vinculadas ás suas experiências profissionais e acadêmicas adquiridas ao longo de sua vida. Suas decisões são, portanto, segundo a teoria das decisões criada por Herbert Simon em sua obra O Comportamento Administrativo (1970) que diz que a organização enquanto um sistema de decisões e que cada pessoa participa racional e conscientemente, tomando decisões individuais a respeito de alternativas racionais de comportamento. Logo a limitação da pesquisa encontra-se também, de certa forma, atrelada às decisões e ações do entrevistado e a visão que o mesmo possui sobre a realidade técnica e organizacional.

58 57 5 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS Neste tópico são abordadas as análises da pesquisa realizada, no mesmo estão expostas algumas observações e sugestões do acadêmico. 5.1 Análise do perfil funcional Funções exercidas Que funções já exerceu dentro da empresa, e qual a atual? Há quanto tempo exerce a função atual, e qual a escolaridade exigida para esta função? Gráfico 1: Funções Fonte: Dados primários, Observa-se que o entrevistado começou a realizar atividades na empresa como técnico de informática e exerceu está função durante três anos. Posteriormente, foi promovido a encarregado de produção, onde também exerceu está atividade durante três anos. Atualmente, exerce a função de encarregado de produção e suporte técnico, onde exerce esta atividade há um ano. A empresa PDL no qual o entrevistado trabalha, tem como exigência para atual função do mesmo, a escolaridade de ensino médio completo, ou técnico completo, porém exige que o

59 58 funcionário tenha no mínimo seis meses de experiência na área técnica de produção, informática e assistência Técnica Rotina de trabalho Na sua função atual, descreva qual é sua rotina de trabalho? Figura 17: Rotina de trabalho Fonte: Dados primários, Conforme fluxograma elaborado, pode-se concluir que as atividades exercidas pelo entrevistado estão geralmente ligadas ao operacional da linha produtiva, em alguns momentos o mesmo envolve-se em atividades ligadas a parte tática da produção, como elaboração do PCP e PMP. Quando consultado referente a uma tomada de decisão para programar a produção, o entrevistado faz a análise técnica conforme seus conhecimentos e, dependendo da situação ou do interesse da parte que o questiona, em geral é a área comercial, auxilia na decisão a ser tomada, verificando qual a melhor programação a ser seguida, do ponto de vista técnico conciliado ao comercial. 5.2 Análise do processo Definição de estratégia Como você define estratégia na sua função dentro da PDL?

60 59 Encarregado: Defino estratégia como um planejamento, conjunto de objetivos, finalidades, metas para serem atingidas conforme os objetivos almejados pela minha função. Observa-se que o entrevistado define a estratégia apenas com o conhecimento que possui, e mesmo assim não fica longe da definição do autor Moreira (2008 p. 74) que o acadêmico utiliza em sua fundamentação teórica. Baseado no mesmo, pode- se definir a estratégia em tomada de decisões que comprometem a organização com um conjunto específico de ações, criando assim um compromisso com as ações a serem tomadas para alcançar os objetivos Definição de PCP PCP? Para você, qual é a definição de Programação e Controle da Produção Encarregado: Controlar o tempo para produção para que o prazo de entrega do produto acabado seja cumprido. O entrevistado define o PCP apenas com a visão do que ele prática no mesmo, que no caso seria controlar o que é produzido para entregar no tempo determinado, ele não tem a visão geral do PCP que é administrar e planejar a produção para poder ter um controle melhor da mesma, e também não visa que o PCP define o que produzir, quem, onde, como e quando. O entrevistado tem uma definição mais centrada em sua função, deixando de enxergar a empresa como um todo, partindo desde a área comercial, marketing, financeiro, administrativo, até chegar a área de produção Possui PCP A PDL possui uma Programação e Controle da Produção PCP? Se sim, você poderia dizer como ela é elaborada, se você participa da elaboração da mesma?

61 60 Encarregado: Sim possui, ela é elaborada pelo departamento comercial da empresa, e creio que seja elaborada conforme as vendas, porém eu não participo na elaboração da mesma, participo apenas no controle da produção. Conforme resposta da questão anterior, o entrevistado tem a visão da PCP limitada para o controle da produção e para que ela aconteça no prazo acordado. Para ele, a PCP é apenas a programação do que vai ser produzido naquele certo período, e a mesma é elaborada pela área comercial conforme o andamento das vendas. Observa-se que na elaboração da PCP a empresa pode estar baseando-se apenas nas vendas, sendo que este é apenas um dos fatores que deve ser levado em conta, pois também deve ser considerada a capacidade produtiva e a dos recursos financeiros, que influenciam na produção e também na elaboração da PCP PMP O Planejamento Mestre de Produção PMP diz o que vai ser produzido, em qual quantidade e por qual período. Existe um Planejamento Mestre de Produção PMP na PDL? Ele é seguido conforme o que foi planejado? Encarregado: Existe um Planejamento Mestre de Produção, seria a programação de produção que determina as quantidades a serem produzidas, o que irá ser produzido, e as datas previstas para produção. Geralmente ele é seguido, mas pode acontecer de entrar outras prioridades de produção, como pedidos já vendidos que estão esperando apenas para serem entregues, ai a programação é realocada para poder inserir estes pedidos. Observa-se que a empresa trabalha com um PMP, porém identifica o mesmo como programação de produção, onde é determinado o que produzir, a quantidade e qual o dia previsto para produção. Com o PMP, a empresa consegue identificar as reais necessidades para aquele determinado período de produção, e ter um melhor desempenho em todo o processo produtivo, desde a identificação da necessidade de compras de insumos, uma melhor gestão de estoques, tanto de matéria-prima como de produtos acabados, há uma maior eficiência no gerenciamento da

62 61 capacidade produtiva. Com a integração destas informações, a empresa tem algo sólido para suas tomadas de decisão, e não apenas opiniões sem uma base de dados confiável Planejamento de Produção Na PDL para elaboração de um planejamento de Produção, o que são considerados como principais fatores na elaboração do mesmo? Encarregado: Na minha opinião, seria a necessidade do mercado naquele momento, que pode ser identificada conforme o andamento das vendas. O planejamento de produção é onde fica decidido antecipadamente o que deve ser feito e levado em conta para poder efetivar a produção desejada pela empresa. Observa-se que o entrevistado baseia-se apenas nas vendas, sendo que elas são apenas um dos fatores decisivos para o planejamento da produção, onde deve ser considerada a determinação dos fatores de produção, o controle de estoque, o tempo de ressuprimento de matéria-prima e o ponto de ressuprimento, para evitar a quebra de estoque e assim evitar a parada da linha produtiva Sistemas da PCP Você conhece algum sistema que possa ser utilizado no auxílio das atividades da Programação e Controle da Produção PCP? Como por exemplo, Just in Time JIT, Optimized Production Technology OPT (Tecnologia da Produção Otimizada), Material Requirements Planning MRP (Planejamento das necessidades de materiais) / Manufacturing Resources Planning MRP II (Planejamento dos Recursos da Manufatura). Se sim, este sistema é utilizado na PDL? Encarregado: Sim, o método Kanban que é uma ferramenta do Just in Time, seria um método de puxar a produção, ou produção puxada a partir da procura, seria o ritmo da produção que é determinado pelo ritmo das vendas. Utilizamos o método Kanban apenas em nossa linha de produção, conforme vai acabando os insumos

63 62 em determinado posto da linha o mesmo é abastecido, pois os insumos do lote são todos separados antes do início da produção do mesmo. Observa-se que o entrevistado tem certo conhecimento referente a sistemas de auxilio nas atividades do PCP, pois o mesmo cita o Kanbam que é uma ferramenta utilizada no Just in time, e explica como a mesma funciona. Pode-se observar que esta ferramenta do JIT é utilizada apenas na linha de produção, e não no estoque de matéria-prima, pois é citado que conforme os insumos acabam em determinado posto na linha produtiva, ele logo é reabastecido TPM A PDL trabalha com algum plano de manutenção em sua linha de produção? Aplica treinamentos, faz melhorias de equipamentos da linha produtiva? Encarregado: Sim, hoje é feita a manutenção nas esteiras e compressores conforme a necessidade, e também o pessoal da linha de montagem são instruídos a fazer a manutenção das parafusadeiras e rebitadeiras pneumáticas conforme eles percebem que é necessário. Observa-se que a empresa faz a manutenção conforme a necessidade identificada, não existe um planejamento que agende manutenções preventivas para evitar paradas na linha produtiva, devido a quebras das ferramentas utilizadas, esteiras e compressores. Pode-se observar que a empresa não aplica um treinamento específico para efetuar a manutenção dos instrumentos de trabalho. Assim, a empresa corre o risco de ter uma parada inesperada, dependendo do problema, pode prejudicar todo o processo produtivo, desde a produção do momento, e também as posteriores, perante prazos estabelecidos com os clientes, atrasando as entregas e prejudicando assim o relacionamento comercial Fornecedor x Cliente.

64 SCM A PDL preocupa-se apenas com seu cliente imediato, ou ela já visa o processo como um todo, preocupando-se desde o seu fornecedor, passando pelo seu cliente, até o cliente final do seu produto, ou seja, ela participa desde a saída da sua matéria-prima até a chegada do produto ao cliente final, ou ela apenas acompanha o processo no qual está diretamente ligada, a chegada da matéria-prima e saída do produto acabado? Encarregado: A PDL visa o processo como um todo, buscando informações de disponibilidades de produtos junto aos fornecedores, verificando como anda a entrega da sua matéria-prima junto ao fornecedor, e as transportadoras, e também faz o mesmo até a chegada do seu produto ao seu cliente imediato. Ela também foca no seu cliente final, pensando desde os insumos utilizados na montagem na linha de produção, até a sua embalagem por exemplo, que é bem protegida para não danificar no transporte do produto acabado, e contem as informações necessárias para que a venda fica mais fácil nas revendas de informática. Observa-se que a empresa em parte tem uma visão do processo como um todo conforme o SCM, buscando informações junto aos fornecedores referentes à disponibilidade de matéria prima para a produção, e também, busca informações com as transportadoras e os fornecedores referentes às entregas desta matériaprima. Porém, isso parte da empresa, pois os fornecedores não disponibilizam estas informações diretamente aos seus clientes através da internet, por exemplo, através do um e-procurement; existe a necessidade do questionamento para obter-se a informação desejada. Percebe-se que nesta característica a empresa toma iniciativa, mas os fornecedores deixam a desejar neste ponto. Quanto ao acompanhamento da entrega do seu produto acabado ao seu cliente imediato, pode-se observar que a empresa também não disponibiliza espontaneamente estas informações para seus clientes através da internet ou algum sistema como e-procurement já citado. Pode-se observar que a empresa mesmo praticando algumas características do SCM, não tem o conhecimento do mesmo, pois na resposta obtida, o entrevistado foca apenas no que está ligado diretamente ao produto, desde o

65 64 fornecimento da matéria prima até o produto acabado entregue ao cliente, deixando de lado toda a cadeia que ele participa. Pode não ser apenas por sua culpa, mais sim de todos os envolvidos na cadeia, que a empresa não aplica e utiliza as formas de gerenciar através do SCM, porém deve partir de alguma empresa a sugestão da implementação da mesma, para poder melhorar todo o processo da cadeia de suprimentos e assim também melhorar o retorno do que está sendo investido ECR A PDL trabalha com alguma parceria na cadeia de distribuição referente aos seus produtos acabados? Encarregado: Sim, hoje é utilizado um código de barra chamado EAN, para uma melhor identificação dos itens, para todos envolvidos desde a produção, o transporte, os distribuidores, até as revendas. Na embalagem de todos os produtos acabados segue uma etiqueta com o EAN. Um exemplo, são os pedidos pontuais para os magazines, antes do recebimento da mercadoria, é passado para eles o código EAN e a descrição do produto, assim ele já tem cadastrado em seu sistema e quando for receber a mercadoria simplesmente coleta este código através de leitores de código de barras. Observa-se que a empresa prática algumas das características do ECR, a padronização do código de barras EAN por exemplo, que facilita todo o processo logístico da cadeia, reduzindo tempo de recebimento do fornecedor, pois o mesmo já tem o EAN no sistema, e quando recebe a mercadoria basta apenas coletar o código de barras EAN com leitor ótico, que imediatamente identifica qual o produto está recebendo, dando agilidade ao processo e eliminando custo de tempo. Para que isso seja possível, existe a parceria entre fornecedor e cliente, na troca de dados eletrônicos, o EDI, assim agiliza-se desde a transação comercial aos procedimentos logístico entre o fornecedor e o cliente Parada da linha produtiva O que pode ocasionar a parada da linha produtiva?

66 65 Encarregado: A produção pode parar por falta de insumos no estoque de matériaprima, por falha nos instrumentos utilizados na produção, como por exemplo, parafusadeiras, rebitadeiras, esteira da linha produtiva, também pode parar por algum problema técnico identificado no produto no momento de executar o teste na linha produtiva. A produção também pode ficar parada por motivos comerciais, como volume baixo de vendas e gerando assim um estoque de produto acabado alto. Observa-se que a parada inesperada da linha de produção pode ser ocasionada por diferentes motivos, desde problemas com os instrumentos da linha de produção, que poderia ser evitado com uma manutenção preventiva, falta da matéria-prima por falha de planejamento de compras, ou até mesmo de controle de estoque, problemas técnicos identificados nos testes na linha produtiva, onde estes realmente podem ser imprevisíveis ao ponto de não conseguir uma solução instantânea ocasionando assim realmente uma parada inevitável. Porém, não são apenas problemas técnicos e de planejamentos que podem ocasionar a parada da linha de produção. Uma crise no mercado no qual a empresa atua, pode contribuir para uma parada da linha devido às diminuições das vendas, que acabam deixando o estoque de produto acabado alto, levando a um custo alto de estocagem por não ter giro do produto e também a parada da linha produtiva para não aumentar o custo de estoques dos produtos acabados. Forçando assim a empresa a cogitar a dar férias coletivas nestes tempos de crises, para não perder a mão de obra, para evitar demissões e diminuir custos administrativos. 5.3 Sugestões para a empresa PDL Diante das análises e interpretações dos dados, são apresentadas neste tópico sugestões para organização, sendo as mesmas baseadas nas respostas da entrevista, na realidade vivenciada pelo pesquisador dentro da organização e nas teorias utilizadas na pesquisa desenvolvida.

67 Mão de Obra O acadêmico sugere que a empresa estimule ou até mesmo proporcione ao encarregado de produção e suporte técnico, uma especialização focada na área em que atua, para que possa assim melhor exercer a função que lhe é atribuída, com técnicas disponíveis, através de conhecimentos que podem ser inseridos no seu dia a dia dentro da empresa, buscando assim a melhoria contínua da linha produtiva. E não somente a este encarregado, mas sim a todos os demais encarregados da empresa, pois é um investimento que a mesma faz, o que possibilita assim um melhor desenvolvimento das funções, gerando melhores resultados, maior lucratividade e, do mesmo modo, obtém-se o retorno do investimento realizado. Assim, poderia ocasionar nos encarregados uma motivação, pois o reconhecimento pode ser um dos maiores motivadores dentro da organização, o fato de a empresa preocupar-se com o desenvolvimento do funcionário pode ser um grande motivador para o mesmo, pois nem sempre o dinheiro é o único motivador pessoal. Suponhamos, que se os encarregados estejam motivados, automaticamente estariam motivando seus subordinados, o que geraria assim um ambiente de trabalho sadio dentro da empresa PCP Por ser uma ferramenta ampla dentro da empresa, o PCP abrange desde a área comercial, o marketing, o financeiro, o administrativo até chegar à produção, pois são os setores que geram a necessidade de uma PCP, e fornecem assim as informações necessárias para movimentar a área produtiva. Sendo assim, o acadêmico sugere que a empresa desenvolva as áreas ligadas diretamente ou indiretamente ao setor produtivo conforme o envolvimento delas com o mesmo. Todas as áreas envolvidas devem conhecer a PCP, através disso, a empresa deve proporcionar um treinamento deixando-as por dentro de todo o processo, no qual elas participam diretamente ou indiretamente. Neste treinamento deve ficar claro qual a função de cada área dentro da PCP e os objetivos das mesmas, para que todos possam trabalhar em conjunto na busca do objetivo macro, a qualidade do produto e a satisfação do cliente.

68 67 O encarregado de produção e suporte técnico que trabalha diretamente com a PCP tem uma visão limitada da mesma, porém o treinamento já sugerido acima sanaria esse déficit de conhecimento do mesmo. Baseado na resposta obtida pela entrevista referente à empresa possuir um PCP, e na vivência do pesquisador dentro da mesma, o acadêmico sugere que a empresa amplie a base de informações para a elaboração da PCP, não só através das previsões de vendas, das limitações produtivas e financeiras, mas também, através das estimativas passadas, com relatórios obtidos através do sistema gerencial utilizado pela mesma, pois esses são números reais que podem dar uma base mais segura. Porém, deve ser levado em conta que a empresa está inserida em um mercado instável, o da tecnologia da informação, e nem sempre estas bases de informações podem ter previsões com grandes êxitos, sempre deve-se ter uma estratégia para eventuais crises que possam influenciar na atividade da empresa, para que a mesma não seja apanhada de forma surpreendente, e acabe tendo prejuízos inesperados. Referente ao planejamento da produção, o entrevistado mais uma vez foca como principal fator as vendas, sendo esta a visão dele, não necessariamente da empresa, porém, como ele está diretamente ligado a esta função, considera-se a sua resposta. Contudo, as vendas são consideradas apenas um dos fatores que devem ser levado em conta para o planejamento de produção, como também a determinação dos fatores de produção, o controle de estoque, o tempo de ressuprimento de matéria-prima e o ponto de ressuprimento na linha de produção. Com a previsão de vendas, a empresa deve determinar em números os fatores necessários para a produção como: equipamentos, mão de obra e matéria prima. É através do controle de estoque que a empresa irá identificar a necessidade do tempo de ressuprimento, e do ponto de ressuprimento, que são a identificação da necessidade de se fazer um pedido de compra. Assim, a empresa deve planejar a compra da matéria-prima conforme a necessidade da produção, contudo deve atentar-se ao tempo que as mesmas estarão no estoque, para evitar uma quebra de estoque à parada da linha produtiva. O acadêmico sugere que a empresa trabalhe desta forma, para obter-se uma melhora contínua nos seus processos. Na empresa é utilizado o PMP, porém com outra nomenclatura, a programação da produção. O PMP é de extrema importância em qualquer linha produtiva, pois é nele que é determinado o que, quanto e quando produzir, o que

69 68 permite assim a identificação das reais necessidades imediatas para a produção. O acadêmico sugere que a empresa adote a nomenclatura PMP e continue a utiliza - lá, pois o mesmo possibilita uma melhoria em geral, referente a prazos, gestão de estoques e tomadas de decisões consistentes entre as funções, o que proporciona uma melhoria contínua ao processo. Através da realidade vivenciada do pesquisador dentro da empresa e da resposta do entrevistado, pode-se observar que a empresa utiliza na linha produtiva a ferramenta Kanbam do sistema JIT. O acadêmico sugere que a empresa continue a usar esse recurso, porém aplique mais ferramentas do sistema JIT aos processos, pois o objetivo do JIT é a melhoria contínua do processo produtivo, assim procura-se produzir exatamente o que foi solicitado, no momento certo, e eliminar ao máximo os desperdícios em geral. Para que a empresa consiga alcançar este objetivo, é necessária a redução de estoques, pois com a redução do mesmo, os possíveis problemas ficam visíveis e podem ser eliminados, o que evitaria custos desnecessários. É através da redução contínua de desperdícios, que a empresa consegue otimizar os processos da produção, eliminaria assim, tudo que não vem agregar valor a mesma. O JIT tem metas que o acadêmico sugere que a empresa adote, ainda que as mesmas já estejam dentro da realidade da organização, e não sejam totalmente praticáveis, sendo elas: zero defeitos, tempo zero de preparação, estoques zero, movimentação zero, quebra zero, lead time zero e lote unitário. Uma das metas que a empresa provavelmente não vá adotar é a de estoque zero, pois a empresa está inserida no mercado da tecnologia da informação, e devese considerar que os fornecedores podem não manter regularidades de produtos, devido à velocidade do desenvolvimento tecnológico, ao fato de grande parte dos insumos serem importados, e também a taxa cambial que torna-se mais um destes fatores. Assim, a mesma necessita de um estoque mínimo para dar continuidade ao produto que está em produção no momento, ou para atender possíveis quebras imediatas, como garantias, ou até mesmo insumos que já chegaram com defeito para a produção. Como o JIT visa ter o mínimo de estoque possível, a empresa efetua compras em baixos volumes, assim perde-se o poder de barganha, aumenta-se automaticamente o custo dos insumos, e o custo do produto acabado. Porém, depende da situação momentânea da empresa, devido à mesma estar inserida em

70 69 um mercado globalizado e capitalista, suas vendas podem decair, caso algo mais interessante para os consumidores do que o produto oferecido ganhe o nicho de mercado, sendo assim, a opção de estoques mínimos se torna mais atrativa, pois a produtividade irá diminuir, e o custo de estoque tende a ficar maior. O JIT beneficia à produção com a qualidade total para a linha produtiva, busca-se assim a qualidade em todo o processo, não só no produto acabado. A empresa possui a ISO 9001, que é a certificação para um sistema de gestão de qualidade, e existe um setor específico chamado de controle de qualidade que é responsável pela manutenção do sistema. De fato, o acadêmico sugere que o setor de qualidade da empresa junto ao de produção enfatize a qualidade total na mesma, onde fica sob a responsabilidade do mesmo, treinar os funcionários e dar consultoria aos mesmos para que possam controlar a própria qualidade e enfrentar os problemas existentes pertinentes a qualidade, auxiliar o setor de produção a implementar os conceitos de controle de qualidade no setor, e supervisionar os testes finais efetuados nos produtos acabados TPM Referente à TPM, que tem como tradução literal Manutenção Produtiva Total, observou-se que a empresa aplica a mesma conforme a necessidade. O acadêmico sugere que a empresa elabore um planejamento e aplique a TPM frequentemente, não só quando identificarem a necessidade, pois ela foca na prevenção dos problemas de manutenção e também do processo produtivo. Para que a empresa possa alcançar e aplicar o objetivo que a TPM propõe, é necessária a colaboração de todos os funcionários envolvidos, todos assumiriam a responsabilidade de tornar as manutenções rotineiras, e se preciso fazerem reparos de menores complexidades. A TPM visa atingir objetivos de quebra zero, defeito zero e acidente zero, para isso é necessário desenvolver, treinar, motivar os funcionários, melhorar os equipamentos e manter a qualidade total na linha produtiva. A TPM visa melhorar a estrutura da empresa através da melhoria da mão de obra e dos equipamentos, para isso busca a eficácia dos equipamentos, transmite a responsabilidade de manutenção e melhorias aos funcionários, aplica treinamentos focados a habilidades

71 70 relevantes de manutenção e utiliza a manutenção preventiva. O acadêmico sugere a aplicação dos objetivos e técnicas na empresa, para que a mesma possa usufruir o máximo desta ferramenta, que lhe ajudará na busca da melhoria contínua SCM Observou-se que a empresa pratica algumas características do SCM, porém não tem o conhecimento do mesmo, pois a mesma está focada somente no que está ligado diretamente a ela. O Acadêmico sugere que a empresa busque conhecer a SCM, e assim ampliar a visão do processo como um todo, passe a enxergar não só a produção e o consumidor, mas sim, o processo desde o fornecedor, ao cliente final. Assim, a empresa pode monitorar de forma integrada o processo no qual participa, e buscar reduzir os custos de fornecimento e a redução de tempo total, aumentando a produção, as margens dos produtos e melhorando o retorno do que foi investido. Referente à utilização do SCM junto à internet, e aos parceiros da cadeia de suprimento, a empresa deve tomar iniciativa e instigar os seus fornecedores a implementarem um sistema de e-procurement, pois o mesmo possibilita a busca dos materiais necessários através de softwares que apresentam os produtos, possuem sistema que apóia nas decisões de pagamentos, reduzindo assim os custos. Pois como os fornecedores geralmente possuem um maior poder aquisitivo, a empresa pode apresentar a idéia, pois a mesma trás vantagens para ambas as partes envolvidas, diminui custos de tempo, maior precisão e agilidade na transmissão das informações necessárias, tanto para uma compra, como para o acompanhamento da entrega. Assim, a SCM possibilita o acesso instantâneo, rápido e global as informações ECR Observou-se que a empresa utiliza alguns requisitos do ECR, como o código de barras EAN e o EDI, que agilizam o relacionamento comercial entre fornecedor e cliente. O ECR é um processo no qual os envolvidos buscam a eficiência e a redução de custos na distribuição, onde busca-se a qualidade e a satisfação para com os consumidores.

72 71 O acadêmico sugere que além dos dois requisitos já utilizados pela empresa, ela passe a utilizar os demais, que são: acordos operacionais entre as empresas participantes, levantamento de custeio das atividades desenvolvidas pelas empresas, gerenciamento de categorias dos produtos, eficiência na distribuição física, reposição contínua dos produtos e os pedidos automáticos conforme os níveis e valor de estoque determinados para reposição. Com isto, pode-se destacar que a empresa pode ter como vantagens: as reduções dos níveis de estoque, maior eficiência no reabastecimento da mercadoria, aumento da integridade da marca, melhor relacionamento com os varejistas, redução de custos operacionais, administrativos e de transação, e consequentemente o aumento das vendas. Para que a empresa consiga implementar o ECR, não depende apenas dela, mas sim de todos os envolvidos na cadeia, se estão todos dispostos a mudanças tanto organizacionais como tecnológicas Recomendação de um Sistema Gerencial para a PCP Através da resposta obtida na entrevista, e pela realidade vivenciada pelo pesquisador dentro da empresa, observou-se que a parada da linha de produção pode ser ocasionada por motivos distintos, dando início desde problemas operacionais, táticos e estratégicos. Com intuito de evitar a paralisação da linha produtiva, o acadêmico vem recomendar a elaboração ou o aprimoramento do SIG para a PCP da empresa, pois a mesma disponibiliza de uma área tecnológica que consegue desenvolver ou aprimorar o sistema atual apenas com a transcrição. Primeiramente, deve-se definir todas as informações necessárias para o sistema, como os insumos que podem ser agregados a um computador, que são: cabo de força, caixa kit combo (caixa onde vai teclado, mouse, cabos, manual), caixa master, calço, etiqueta, processador, cooler, placa mãe, Hard Disk, memória, Drive óptico, cabo de força sata, cabo de dados, gabinete, fonte, teclado, mouse, caixa de som, fax modem, sistema operacional, leitor de cartão, placa de vídeo, cabo serial e monitor. As demais informações necessárias no sistema devem ser: quantidade total a ser produzida no lote, código do computador, código EAN, data prevista para produção, campo para o destino do lote, no caso para qual cliente,

73 72 descrição do computador, código interno de cada item, descrição dos mesmos e quantidade de cada item conforme apresentado na figura 18. Figura 18: Esboço de sistema. Fonte: Dados primários, Sempre que lançado os itens de cada lote nos campos do sistema, o mesmo deverá calcular o valor total do lote, multiplicado pela quantidade lançada de cada item, podendo assim acusar a disponibilidade da quantidade de cada item lançado. Sendo que já deve ser contabilizado os lotes que já foram salvos no sistema conforme o PMP, isso, pois o sistema terá que ser interligado ao controle de estoque de matéria-prima, no qual o mesmo disponibiliza as informações dos itens disponíveis em estoque, e as quantidades reais dos mesmos. Caso algum item não

74 73 atenda a quantidade lançada, o sistema deverá sinalizar e sugerir o lançamento do pedido de compra para o mesmo. Assim, com está funcionalidade, o sistema permite antecipadamente a identificação da necessidade de lançar um pedido de compra junto ao fornecedor, pois se lançado no sistema todos os lotes do PMP, o sistema identifica a partir de que lote irá faltar os insumos, evitaria a falta de insumos para produção, uma quebra de estoque, uma parada na linha produtiva e custos desnecessários. Além de facilitar na identificação da necessidade de lançar pedidos de compras, também facilita na programação dos mesmos, oferece maior comodidade ao setor de compras. Por fim, devido à empresa possuir um setor tecnológico, a mesma poderá desenvolver este sistema, não gerando custos adicionais para a elaboração do mesmo. Possibilita-se assim a viabilidade da implementação do sistema na organização. Percebeu-se que as contribuições acerca do estudo realizado, foram contributivas, onde possibilitou ao acadêmico identificar os fatores críticos de sucesso para a implementação de uma PCP na empresa, que são: as metodologias, os conhecimentos técnicos, os recursos humanos, a tecnologia, as informações de mercado e demanda e os recursos financeiros As metodologias que podem ser utilizadas são: PMP: possibilita a identificação das reais necessidades para um período determinado de produção, melhor desempenho em todo o processo produtivo, identificação da necessidade de compra e uma eficiência maior no gerenciamento de sua capacidade produtiva e dos estoques de matéria-prima e produtos acabados; TPM: visa à manutenção preventiva, para evitar problemas nos processos produtivos e problemas nas possíveis manutenções, onde objetiva a quebra zero, defeito zero e acidentes zero; SCM: permite que a empresa tenha uma visão ampla do processo em seu total, onde enxerga-se desde a produção da matéria-prima, a entrada da mesma, o processo de fabricação, o transporte, a venda, até a entrega do produto acabado ao consumidor, no qual possibilita o monitoramento integrado do processo como um todo pela empresa;

75 74 ECR: busca a eficiência e a redução de custos na distribuição, almejando a qualidade e a satisfação para com os consumidores, através das parcerias na distribuição que trazem maior confiabilidade, aumento de vendas dos produtos e a competitividade mercadológica, onde deve-se utilizar a padronização das informações através do código de barras EAN, do intercâmbio eletrônico de dados chamado EDI, suporte tecnológico, gerenciamento por categorias, além da reposição contínua, ordens de compra eletrônicas, entrega direta em lojas, e os custos baseados em atividades exercidas. Os conhecimentos técnicos necessários são referentes às funcionalidades da linha produtiva, como planejar, administrar e controlar a mesma; os insumos utilizados na linha para a produção, como manuseá-los, identificar suas especificações; o material e os equipamentos utilizados durante o processo produtivo, para poder utilizá-los de forma correta evitando erros, desperdícios e prejuízos; e também, conhecimentos técnicos da TI para poder prestar suporte na própria linha produtiva, onde garante-se a qualidade do produto acabado. A mão de obra necessária deve ser especializada conforme a necessidade das funções na linha produtiva, remunerada conforme o seu teto salarial, e também motivada dentro da empresa, para que todos possam exercer suas funções atingindo os objetivos esperados pela mesma, onde possibilita melhores resultados, maior lucratividade e um melhor desenvolvimento das funções. A tecnologia que vive em constante crescimento e influência dentro das organizações, possibilita uma melhor performance em todos os âmbitos organizacionais, além de proporcionar melhoria na linha produtiva, também é de fundamental importância na parte estratégica, através de SIG, que disponibiliza relatórios e dados, para que a empresa possa ter uma base concreta para as tomadas de decisões. As informações mercadológicas, principalmente na área da TI no qual a empresa atua, vivem em constantes transformações, onde a mesma deve estar sempre conectada a estas informações, pois são elas que possibilitam a atualização da empresa conforme a exigência do mercado, o aumento da competitividade perante aos concorrentes, e as vantagens operacionais e competitivas diante da realidade vivenciada pela empresa. As informações possibilitam que a empresa

76 75 busque o diferencial para poder largar na frente dos concorrentes, mantendo-se ao mesmo nível ou, a um nível superior dos mesmos. Por fim, os recursos financeiros, que devem ser considerados uma das bases de sustentabilidade da empresa, pois são necessários para investimentos em mão de obra, máquinas, tecnologia, custos da linha produtiva, manutenções, e o capital de giro necessário para poder manter seu efetivo de compras. Conclui-se que estes fatores são de suma importância dentro da empresa, para um melhor desempenho de suas atividades no dia a dia, envolvendo desde a parte operacional, tática e estratégica, aonde vem possibilitar a melhoria contínua em todos os processos, reduzindo custos desnecessários, aumentando a lucratividade, e automaticamente a qualidade e a satisfação para com os clientes.

77 76 6 CONSIDERAÇÕES FINAIS Um sistema PCP atua dentro das organizações como facilitador de processos, auxiliando no planejamento e controle das atividades diretamente ligadas a linha de produção. Proporcionando assim, a melhoria contínua do processo produtivo e também do produto acabado, aumentando o grau de satisfação e qualidade para com os clientes da organização. Assim, a observação do acadêmico na empresa no qual atua, possibilitou ao mesmo a percepção de fatores que influenciam diretamente no desenvolver das atividades na linha produtiva e também nos resultados obtidos pela mesma. Despertando assim, o interesse do estudo pelo acadêmico, a fim de aprofundar o conhecimento referente ao tema abordado dentro da organização, bem como a prática exercida pela mesma, para poder comparar com a teoria pesquisada, possibilitando assim alcançar o objetivo geral desta pesquisa. Através da pesquisa, o acadêmico pode vivenciar na prática diversas teorias estudadas no decorrer de sua vida acadêmica, não só referente ao tema abordado, mas também com demais temas estudados no decorrer de sua graduação, como marketing, planejamento estratégico, contabilidade entre outros. Podendo assim analisar e comparar da melhor forma a teoria versus a prática realizada na organização. Na avaliação dos resultados obtidos, conclui-se que das metodologias pesquisadas e citadas na fundamentação teórica do estudo, alguma delas são utilizadas na empresa PDL, porém não ao seu todo, apenas algumas ferramentas das mesmas são utilizadas para a melhoria contínua da organização. No entanto percebeu-se uma lacuna entre a teoria e a prática realizada, consequentemente, há um espaço para que algumas melhorias venham a ser desenvolvidas na organização. Dentre as melhorias sugeridas a empresa PDL, pode-se destacar a proposta de implementação de um sistema de informações gerenciais, que pode ser um modo incremental de executar uma programação e controle da produção, onde o mesmo pode proporcionar análises de desvios, correções em tempo hábil e assim evitar custos desnecessários, atingindo uma maior produtividade e mantendo a qualidade.

78 77 REFERÊNCIAS ARRUDA, José Alves da Silva. Administração da Produção. Recife: BALLESTRO-ALVAREZ, María Esmeralda. Manual de organização, sistemas e métodos. 3ª Edição. São Paulo: Atlas, P BURBIDGE, J. L. Planejamento e controle da produção. 2ª Edição. São Paulo: Atlas, p CORRÊA, Henrique L. Just in time, MRP II e OPT: um enfoque estratégico. 2ª Edição. São Paulo: Atlas, CORRÊA, Henrique L. et al. Planejamento, programação e controle da produção: MRP II/ERP: conceitos, uso e implantação: base para SAP, Oracle Applications e outros softwares integrados de gestão. 5ª edição 3ª reimpressão. São Paulo: Atlas, COSTA, Fábio J. C. Leal. Introdução à Administração de Materiais em Sistemas Informatizados. 1ª Edição. São Paulo: Ieditora, p. 31. ECR Brasil. Disponível em: <http://www.ecrbrasil.com.br>. Acesso em: 8 jun ECR Brasil. ECR Brasil visão geral: potencial de redução de custos e otimização de processos. Coleção ECR Brasil. São Paulo: Associação ECR Brasil, ERDMANN, Rolf Hermann. Administração da produção: planejamento, programação e controle. Florianópolis: Papa Livro, FERREIRA, Aurélio Buarque de Holanda. Mini Aurélio Século XXI. 5ª Edição revista e ampliada. Rio de Janeiro: Editora Nova Fronteira, GHISI, Flávia Angeli; SILVA, Andrea Lago da. Implantaçăo do Efficient Consumer Response (ECR): um Estudo Multicaso com Indústrias, Atacadistas e Varejistas. RAC, v. 10, n. 3, Jul./Set

79 78 GIL, Antonio Carlos. Métodos e Técnicas de Pesquisa Social. 6ª Edição. São Paulo: Atlas, GIL, Antonio Carlos. Como elaborar Projetos de Pesquisa. 4ª Edição. São Paulo: Atlas, GOLDRATT, E. M., FOX, R. E. A corrida pela vantagem competitiva. São Paulo: IMAM, INTRANET PDL. Informações gerais. PDL. Disponível em: <http://www.pdl.com.br/intranet> Acesso em: 21 nov KURNIA, S. et al. Efficient Consumer Response: a preliminary comparison of US and European experiences. Proceddings The International Bled Electronic Commerce Conference. Bled. Slovenia: MAPELLI, David Marcus. SIG Sistema de Informação Gerencial. Qualytool Gestão Empresarial. Caxias do Sul. 2000, p.2. MARTINS, Petrônio Garcia; LAUGENI, Fernando P. Administração da Produção. 2 edição revisada, aumentada e atualizada. São Paulo: Saraiva, MARTINS, R. A., Flexibilidade e Integração no novo paradigma produtivo mundial: estudos de casos. Dissertação de Mestrado, EESC/USP, São Carlos: 1993, p MATTOS, Marcelo Girotto de. ADMINISTRAÇÃO E CONTROLE I: Administração da Produção. Gravataí: FACENSA, MOREIRA, Daniel Augusto. Administração da Produção e Operações. 2ª Edição revisada e ampliada. São Paulo: Cengage Learning, OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Sistemas de Informações Gerenciais. São Paulo: Atlas, p. 23. ROCHA, Luciana Pereira da. Apostila de OSM Organização Sistemas e Métodos. São José: 2008.

80 79 ROESCH, S. M. A. Projetos de estágio de pesquisa em administração: guia para estágios, trabalhos de conclusão, dissertação e estudo de caso. 2. ed. São Paulo: Atlas, SILVA, Edna Lúcia da. Metodologia da pesquisa e elaboração de dissertação. Florianópolis: Laboratório de Ensino a Distância da UFSC, SIMON, Herbert A. Comportamento Administrativo. 2 ed. Rio de Janeiro: FGV, SLACK, Nige Atlas, et al. Administração da Produção. Terceira Edição. São Paulo: SLACK, Nige et al. Administração da Produção. Edição Compacta. São Paulo: Atlas, SLACK, Nige et al. Administração da Produção. São Paulo: Atlas, 1997, p. 97. SOUZA, Mariane. TCC - ESTRATÉGIAS DE FIDELIZAÇÃO DE CLIENTES: Estudo de caso na empresa Alpha. São José: Centro Universitário Municipal de São José - USJ, TUBINO, Dalvio Ferrari. Manual de Planejamento e Controle da Produção. 2ª Edição. São Paulo: Atlas, VERAS, Daniel. Estratégia e gestão 1.0. Disponível em: <http://gestao10.blogspot.com/2009/04/mrp-mrp-ii-jit-opt.html> Acesso em: 31 out

81 80 1. Quanto tempo trabalha na PDL? APÊNDICE A Roteiro de entrevista 2. Que funções já exerceu dentro da empresa, e qual a atual? Há quanto tempo exerce a função atual, e qual a escolaridade exigida para esta função? 3. Na sua função atual, descreva qual é sua rotina de trabalho? 4. Como você define estratégia na sua função dentro da PDL? 5. Para você, qual é a definição de Programação e Controle da Produção PCP? 6. A PDL possui uma Programação e Controle da Produção PCP? Se sim, você poderia dizer como ela é elaborada, se você participa da elaboração da mesma? 7. O Planejamento Mestre de Produção PMP diz o que vai ser produzido, em qual quantidade e por qual período. Existe um Planejamento Mestre de Produção PMP na PDL? Ele é seguido conforme o que foi planejado? 8. Na PDL para elaboração de um planejamento de Produção, o que são considerados como principais fatores na elaboração do mesmo? 9. Você conhece algum sistema que possa ser utilizado no auxílio das atividades da Programação e Controle da Produção PCP? Como por exemplo, Just in Time JIT, Optimized Production Technology OPT (Tecnologia da Produção Otimizada), Material Requirements Planning MRP (Planejamento das necessidades de materiais) / Manufacturing Resources Planning MRP II (Planejamento dos Recursos da Manufatura). Se sim, este sistema é utilizado na PDL? 10.A PDL trabalha com algum plano de manutenção em sua linha de produção? Aplica treinamentos, faz melhorias de equipamentos da linha produtiva? 11.A PDL se preocupa-se apenas com seu cliente imediato, ou ela já visa o processo como um todo, preocupando-se desde o seu cliente até o cliente final do seu produto, ou seja, ela participa desde a saída da sua matéria prima até a chegada do produto ao cliente final, ou ela apenas acompanha o processo no qual está diretamente ligada, a chegada da matéria prima e saída do produto acabado? 12.A PDL trabalha com alguma parceria na cadeia de distribuição referente aos seus produtos acabados? 13.O que pode ocasionar a parada da linha produtiva?

82 81 ANEXOS ANEXO A Organograma parte 1. Fonte: Intranet da PDL, 2009.

83 ANEXO B Organograma parte 2. Fonte: Intranet da PDL,

84 ANEXO C Organograma parte 3. Fonte: Intranet da PDL,

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