Unidade II GESTÃO DE. Prof. Léo Noronha

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1 Unidade II GESTÃO DE SUPRIMENTOS E LOGÍSTICA Prof. Léo Noronha

2 Após a Segunda Guerra Mundial: Estados Unidos da América passaram por um longo período de crescimento. Responsáveis pela reconstrução de muitos países no pós-guerra. Assumem uma inegável posição de liderança mundial. As indústrias americanas cresceram e tinham presença nos cinco continentes.

3 No fim da década de 1950: Volume de itens tratados muito grande. Controle manual impossível de fazer. Necessidade de um controle razoavelmente correto das necessidades das operações produtivas. MRP Material Requirements Planning Planejamento das Necessidades de Materiais. i Calcula o quanto de determinado tipo de material será necessário para atender à demanda e quando será necessário.

4 Com os computadores, a partir dos anos 1960, estava estabelecida a condição de fazer esses cálculos detalhada e facilmente. Surge a nova versão, mais completa e complexa. MRP2 (mais exatamente sua versão em número romano: MRPII) Manufacturing Resource Planning Planejamento dos Recursos de Manufatura.

5 Com o MRPII as organizações passaram a ter a capacidade de visualizar o que a demanda futura, prevista, causa à empresa: em termos financeiros, de produção, de engenharia, e de necessidade de materiais.

6 Os cálculos de volume e tempo feitos pelos sistemas de MRP necessitam que as informações correspondentes a certas variáveis sejam carregadas (inseridas, digitadas) nos arquivos eletrônicos específicos, e mantidas atualizadas, de forma que ao executar a rotina do MRP, tudo seja atualizado. Com a carteira de pedidos e a previsão de vendas, a organização consegue fazer um planejamento de necessidades futuras.

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8 Programa-mestre de produção. (MPS Master Production Schedule) Torna-se possível definir necessidades de máquinas e equipamentos. Alocação de mão de obra. Necessidades de treinamentos etc.; Além da previsão de volumes a serem fornecidos. Para atender aos pedidos em carteira e à previsão de vendas.

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10 Grande quantidade d de variáveis i e informações que devem ser tratadas ao mesmo tempo, a fim de definir novas necessidades de materiais e prazos de atendimento ao que foi (pedidos em carteira) / será (previsão de vendas) vendido. O MRP realiza os cálculos combinando todas essas informações, resultando em informações que são dependentes das informações inseridas no sistema. Rodando o MRP, são geradas as ordens de compra para itens que estão faltando / irão faltar no estoque, os planos de materiais e as ordens de trabalho (ordens de produção).

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13 Processo de cálculo das necessidades do MRP:

14 Interatividade A partir do processamento do MRP, Planejamento das Necessidades de Materiais, são geradas as ordens de compra para itens que estão faltando / irão faltar no estoque, os planos de materiais e as ordens de trabalho (ordens de produção). Assim sendo, teremos de conhecer e informar ao sistema de cálculo: a) Quanto fazer, quando entregar, qual a composição por item, qual o tempo de entrega. b) Com que qualidade fazer, a que custo, qual o canal de distribuição. c) Quando mudar, a que custo entregar o novo, em quanto tempo fazer o novo. d) Que processo usar, aonde comprar, que qualidade d exigir. e) Qual o lead time do item, que canal de distribuição usar, que meio de transporte selecionar.

15 Através das técnicas japonesas, desenvolveu-se o conceito de programação puxada. Como já vimos, esse planejamento elimina desperdícios e estoques em processo.

16 Cada componente deve ter, dentro do sistema, carregada a informação sobre seu tempo de processamento (lead time). A programação para trás leva em conta o lead time de cada componente em cada nível da estrutura de material, definindo os momentos em que ordens de fabricação devem ser inicializadas, ou pedidos de compra devem ser emitidos.

17 Segunda questão: quando? Em que momento produzir ou comprar? Nada deve ser feito antes da real necessidade, pois não se deve estocar nada que não seja estritamente necessário. As atividades devem ser programadas para o momento mais tarde possível, diminuindo os estoques. É necessário conhecer o lead time de cada componente.

18 Você sabia que para efeito de programação de produção é muito comum o uso do calendário de semanas? Cada ano tem 52 semanas, e a semana 1 de cada ano é a que contém a primeira quinta-feira do ano, mesmo que o dia 1 de Janeiro seja uma quinta-feira!!!

19 O MRP informa ao gerente do processo, quais são as necessidades que a organização deve prover a fim de atender a uma demanda real (pedidos) e planejada (previsão). Para que o MRP funcione de maneira adequada e, principalmente, compreensível, algumas informações devem ser prédefinidas: Lotes mínimos: algumas operações necessitam de um volume mínimo de produtos para a abertura de ordens de produção, devido a custos operacionais, entre outras razões. Acima da quantidade prevista no lote mínimo, não existe, em princípio, restrições.

20 Estoque de segurança: todo processo tem incertezas, e a possibilidade de atraso na entrega de itens essenciais é bastante provável. Essas inseguranças obrigam aos gestores de manter um estoque de reserva para contingências, que se denomina estoque de segurança. O MRP é o método que realiza todas as rotinas de cálculo de necessidades, vindo do ponto mais alto da estrutura até o ponto mais baixo, até que todos os itens necessários estejam calculados e planejados.

21 O processo do mrp 1. Explode o programa mestre da produção. Identifica que componentes e montagens são necessários. Verifica quando os componentes e montagens necessários estarão disponíveis.

22 Para cada componente ou montagem que é necessária, mas não disponível, identifica quando o trabalho de produção precisa começar para que o item esteja disponível até a data requerida. Gera as ordens de produção e pedidos de compra. Repete o processo para o próximo nível da lista de materiais.

23 Atende ao requisito básico de planejar as necessidades de materiais e lançar ordens de produção e pedidos de compra. O MRP 1 não avalia o uso dos recursos, pois trata dos materiais e considera os tempos de obtenção (lead time) como válidos sempre. Resulta em uma abordagem de capacidade infinita, isto é, a fábrica deveria ser suficientemente elástica para acomodar a fabricação das necessidades planejadas fosse quando fosse.

24 Interatividade Através das técnicas japonesas, desenvolveu-se o conceito de iniciar a produção a partir do momento em que o cliente solicita a entrega de um produto. Esse processo de programação recebe o nome de: a) Programação empurrada. b) Programação arrancada. c) Programação calculada. d) Programação puxada. e) Programação alavancada.

25 O sucesso do MRP chamou a atenção para a aplicação do conceito nas demais partes das organizações. O criador do MRP, Oliver Wight, definiu o novo MRP,chamado de MRP 2 (MRP II) como sendo: Um plano global para o planejamento e monitoramento de todos os recursos de uma empresa de manufatura: manufatura, marketing, finanças e engenharia.

26 Integração de informações e sua manutenção ao longo do tempo, ou seja, qualquer mudança em um produto desenvolvida pela engenharia, é imediatamente repassada para as demais áreas, gerando inclusive novas reservas de materiais por suprimentos, e assim por diante. Toda a empresa passa a utilizar o mesmo banco de informações, conforme suas características funcionais, diminuindo a incidência de erros. Porém, o final dos MRPs sempre irá depender dos gestores para a tomada final de decisões.

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28 Gestão da cadeia de suprimentos Os processos que envolvem fornecedores clientes e ligam empresas desde a fonte inicial de matéria-prima até o ponto de consumo do produto acabado. As funções dentro e fora de uma empresa que garantem que a cadeia de valor possa fazer e providenciar produtos e serviços aos clientes.

29 Gestão da cadeia de suprimentos Quatro processos básicos definem tais esforços: planejar (plan) abastecer (source) fazer (make) entregar (delivery)

30 Interatividade Para o Supply Chain Council, uma cadeia de suprimento abrange todos os esforços envolvidos na produção e liberação de um produto final, desde o (primeiro) fornecedor do fornecedor até o último cliente do cliente. Quatro processos básicos definem tais esforços: a) Planejar (Plan), Executar (Do), Controlar (Check), Agir (Action). b) Planejar (Plan), Abastecer (Source), Fazer (Make), Entregar (Delivery). c) Planejar (Plan), Projetar (Project), Implementar (Implement), l Comercializar (Sale). l d) Projetar (Project), Fazer (Do), Testar (Test), Entregar (Delivery). e) Planejar (Plan), Executar (Do), Entregar (Delivery), Pesquisar (Search).

31 Gestão da cadeia de suprimentos O bom entendimento de uma cadeia de suprimentos passa pela identificação, na cadeia, da empresa foco, aquela que pretende-se estudar. A partir dessa seleção, a cadeia de suprimentos passa a ser vista pela perspectiva dessa empresa foco.

32 Gestão da cadeia de suprimentos

33 Gestão da cadeia de suprimentos Fluxos dentro da cadeia de suprimentos.

34 Gestão da cadeia de suprimentos O modelo dos tubos mostra de forma clara que em cada etapa da rede (representada pelos diferentes diâmetros de tubos), existe a necessidade de um intenso planejamento e controle, assim como fica evidente que a capacidade, o volume e a vazão (demanda) tornam-se fundamentais para as atividades de planejamento e controle.

35 Gestão da cadeia de suprimentos Gerenciar uma cadeia de suprimentos exige o domínio de certos conceitos: A capacidade imposta por recursos existentes (pessoas, máquinas, edifícios etc.), O estoque de materiais acumulado nos diferentes pontos da rede de suprimentos. A velocidade de escoamento dos materiais na rede. Os gargalos ou restrições à capacidade dos elos mais fracos da rede.

36 Gestão da cadeia de suprimentos O atendimento eficaz dos clientes, fazendo com que o fluxo de saída da rede seja igual à demanda esperada pelos consumidores, requer a coordenação das atividades de transporte, movimentação, fabricação, montagem, estocagem, venda, distribuição, etc., ao longo da cadeia de suprimentos.

37 Gestão da cadeia de suprimentos Exige-se uma intensiva troca de informações entre os elos da rede, assim como um planejamento antecipando (prevendo), as necessidades dos clientes resultando no planejamento de vazão e volume na rede. A gestão do fluxo de mercadorias numa cadeia de suprimentos exige um encadeamento de distintas atividades de planejamento e controle, exclusivamente conseguido através da informação, que se torna mais uma matéria-prima.

38 Gestão da cadeia de suprimentos Custos logísticos, qualidade de serviços prestados e tempos de ciclo dependem das estratégias escolhidas. Tipicamente as cadeias logísticas se dividem em segmentos interconectados (elos), podendo ser identificados quatro elos principais: venda distribuição produção suprimento.

39 Gestão da cadeia de suprimentos Cada atividade acima começa em função de algo que dispara o processo: um cliente chegando a uma loja, um pedido que chega a um centro de estoque, incluindo-se as atividades de reparação, execução e finalização.

40 Gestão da cadeia de suprimentos

41 Interatividade Para que o MRP funcione de maneira adequada e compreensível, algumas informações devem ser prédefinidas quando da parametrização do programa, durante sua implantação. Tais parâmetros são importantes em função da estratégia a ser seguida pela organização, e compreendem: I. Lotes mínimos: algumas operações apresentam restrições em termos de volume de estoque em função da II. capacidade de armazenamento. Lotes máximos: algumas operações necessitam de um volume de produtos para a abertura de ordens de produção. III. Períodos fixos: definem-se períodos de tempo fixos ao longo do planejamento futuro. IV. Estoque de segurança: em função da incerteza dos processo. Os parâmetros corretos são: a) I e II. b) II e III. c) III e IV. d) I e III. e) II e IV.

42 ATÉ A PRÓXIMA!

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