UNIVERSIDADE ANHEMBI MORUMBI BRUNO EDUARDO DE OLIVEIRA MASSI IMPLANTAÇÃO PROCESSUAL DE UM ESCRITÓRIO DE PROJETOS

Transcrição

1 UNIVERSIDADE ANHEMBI MORUMBI BRUNO EDUARDO DE OLIVEIRA MASSI IMPLANTAÇÃO PROCESSUAL DE UM ESCRITÓRIO DE PROJETOS SÃO PAULO 2009

2 ii BRUNO EDUARDO DE OLIVEIRA MASSI IMPLANTAÇÃO PROCESSUAL DE UM ESCRITÓRIO DE PROJETOS Trabalho de Conclusão de Curso apresentado como exigência parcial para a obtenção do título de Graduação do Curso de Engenharia de Produção com ênfase Logística da Universidade Anhembi Morumbi Orientador: Professor MSc. Luiz Henrique Rodrigues SÃO PAULO 2009

3 iii BRUNO EDUARDO DE OLIVEIRA MASSI IMPLANTAÇÃO PROCESSUAL DE UM ESCRITÓRIO DE PROJETOS Trabalho de Conclusão de Curso apresentado como exigência parcial para a obtenção do título de Graduação do Curso de Engenharia de Produção com ênfase Logística da Universidade Anhembi Morumbi Trabalho em: de de Professor MSc. Luiz Henrique Rodrigues Professor MSc. Francisco Damante Comentários:

4 iv Dedico este trabalho a todos aqueles que tiveram participação em minha formação acadêmica e pessoal. Especialmente aos meus pais e irmão, presentes em todos os momentos de minha vida estivessem próximos ou distantes fisicamente, nunca deixaram de me apoiar. Ao então Major Eng José Mateus do Exército Brasileiro, com quem tive o privilégio de servir como oficial subalterno na Amazônia e que muito me ensinou sobre vida, liderança e gestão. Aos professores sem os quais não teria alcançado este momento. Aos amigos que compreenderam minha ausência em virtude deste trabalho sem no entanto deixarem de marcar presença. E, finalmente, a DEUS pela oportunidade e pelo privilégio de compartilhar tamanha experiência e, ao freqüentar este curso, bem como pelos sucessos e fracassos que são essenciais a formação do caráter, além de perceber e atentar para a relevância de temas que não faziam parte, em profundidade, das nossas vidas.

5 v AGRADECIMENTOS Agradeço ao Exército Brasileiro por sua inestimável participação em minha formação.

6 vi RESUMO Neste trabalho realizaremos inicialmente uma breve ambientação sobre o mercado de tecnologia da informação, mais precisamente em uma fábrica de software, bem como sobre os conceitos de um escritório de projetos com base nas melhores práticas de gestão de projetos segundo o PMI. Em seguida realizaremos um descritivo de uma implantação processual a baixo custo de um escritório de projetos em uma ambiente de TI, contando com análises dos impactos gerados por tal ação sob o ponto de vista produtivo, além de apresentar dados e indicadores de desempenho e acompanhamento que foram implementados, os quais possibilitam ao escritório de projetos realizar sua análises e propostas de melhoria. O trabalho procura ainda identificar e descrever cada um dos passos da implantação por meio de exemplos a fim de elucidar ao leitor cada uma das fases ao qual o processo de produção foi submetido para adequação da estrutura necessária para viabilização de um escritório de projetos, bem como uma breve apresentação dos templates que foram utilizados na implantação da metodologia e a função de cada documento. Palavras Chave: PMI. PMO. TI. Processos.

7 vii ABSTRACT This work initially will hold a brief ambiance on the market for information technology, specifically in a software factory, as well as the concepts of a project office based on best practices in project management according to PMI. Then hold a description of a deployment procedure at a reduced cost of a project office in an IT environment, with analysis of the impacts generated by such an action under a production standpoint, and provide data and performance indicators and accompanying been implemented, which enable the project office carried out its analysis and proposals for improvement. The work also seeks to identify and describe each step of the deployment by example in order to elucidate the reader each step of which the production process has been submitted to adapt the structure necessary for the viability of a project office and a brief presentation of the templates that were used in the implementation of the methodology and function of each document. Key Worlds: PMI. PMO. IT. Processes.

8 viii LISTA DE FIGURAS Figura 1 Áreas de especialização necessárias à equipe de gerenciamento de projetos Figura 2 Distribuição do nível de atividade ao longo do ciclo de vida de um projeto Figura 3 O trinômio sagrado Figura 4 Visão geral das áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos e os processos de gerenciamento de projetos Figura 5 Fluxo estado inicial Figura 6 Indicador comparativo entre previsto e realizado em relação a prazo de entrega Figura 7 Indicador comparativo da quantidade de projetos entregues dentro do prazo antes e depois de 3 meses da implantação do escritório de projetos Figura 8 Indicador comparativo da aderência dos projetos a metodologia - Evolução Figura 9 Indicador comparativo da aderência dos passos Evolução Fonte: Elaborado pelo autor (2009) Figura 10 Indicador: porcentagem de aderência x erro no prazo Figura 11 Print: Painel de Bordo PMO Figura 12 Print: Controle consolidado de projetos Figura 13 Fotografia: Painel de Gestão Visual Figura 14 Indicador de Satisfação de Clientes - Motivos Figura 15 Indicador de Satisfação de Clientes Meta Figura 16 Indicador de Aderência Gerentes de Projetos, projetos em andamento Figura 17 Indicador de Aderência Representantes Comerciais, projetos em andamento Figura 18 Indicador de Aderência Gerentes de Projetos, projetos concluídos Figura 19 Indicador de Aderência das áreas Evolução Figura 20 Indicador comparativo da quantidade de operações em atividade x quantidade de paradas Figura 21 Indicador de Acompanhamento de Ocorrências Figura 22 Diagrama de equilíbrio do sistema PMO baseado em processos... 66

9 ix LISTA DE TABELAS Tabela 1 - Comparativo de Produtos... 39

10 x LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS TI PMO PMI CMMI MPS-BR ITIL Cobit PMP PDCA E00TP E01OR Tecnologia da Informação Project Management Office Project Management Institute Capability Maturity Model Integration Melhoria de Processos do Software Brasileiro Information Technology Infrastructure Library Control Objectives for Information and related Technology Project Management Professional Plan, Do, Check, Act Entregável 00 - Termo de Abertura de Projeto Entregável 01 Orçamentação Técnica Funcional

11 xi SUMÁRIO p. 1. INTRODUÇÃO OBJETIVOS Objetivo Geral Objetivo Específico MÉTODO DE TRABALHO JUSTIFICATIVA REVISÃO BIBLIOGRÁFICA Mercado de TI Gestão de Projetos Definição de Projeto Semelhanças e Diferenças entre Projeto e Trabalho Operacional Gerenciamento de Projetos: Aspectos Gerais O Gerente de Projetos segundo o PMBOK (Terceira Edição ) Responsabilidades da Equipe Funções dos Executivos Seniores Vantagens segundo o PMI PMI: Project Management Institute Contexto atual segundo o PMI PMBOK : Aspectos Gerais Ciclo de Vida de um Projeto As Nove Áreas de Conhecimento Gerenciamento Tempo do Projeto Gerenciamento dos Custos do Projeto Gerenciamento da Qualidade do Projeto Gerenciamento do Escopo do Projeto... 26

12 xii Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto Gerenciamento das Comunicações do Projeto Gerenciamento dos Riscos do Projeto Gerenciamento das Aquisições do Projeto Gerenciamento da Integração do Projeto PMO - Project Management Office ESTUDO DE CASO Implantação Processual de um Escritório de Projetos ANÁLISE DOS RESULTADOS Prazo de Entrega dos Projetos Padrão dos Projetos Indicadores Gerados Visão Expandida Satisfação dos Clientes Aderência dos Envolvidos Indicadores de Operação Pontos Positivos Pontos Negativos Custos Envolvidos (esforço) CONCLUSÕES Contribuição Conclusão Final RECOMENDAÇÕES... 68

13 xiii REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS APÊNDICES... 1

14 1. INTRODUÇÃO Muito se tem falado sobre metodologias de melhoria contínua e gerenciamento de projetos, sobretudo no que se diz respeito a monitoramento, controle e análise de indicadores para otimização dos processos que suportam o projeto a fim de obterem-se vantagens competitivas. À medida que as organizações passaram a reconhecer o fator crítico que os projetos representam para seus sucessos, o gerenciamento de projetos tem se tornado ponto focal dos esforços de melhoria, dando origem aos chamados escritórios de projetos. Entretanto a implantação desses centros de excelência gerencial não é tarefa fácil, uma vez que necessita de grande um esforço, sobre tudo na estruturação processual, padronização e treinamento dos envolvidos. Este trabalho exemplifica como obter a estruturação de um escritório de projetos a um custo relativamente baixo utilizando-se de recursos facilmente encontrados em qualquer empresa, dispensando ferramentas sofisticadas de gerenciamento processual, além de realizar uma pequena avaliação do impacto gerado pela implantação de tal departamento.

15 2 2. OBJETIVOS Este trabalho visa avaliar os impactos gerados pela implementação de um escritório de projetos baseado nas práticas do PMI em um ambiente de TI. 2.1 Objetivo Geral Realizar a implantação processual de um escritório de projetos baseado nas práticas do PMI em um ambiente de TI. 2.2 Objetivo Específico Avaliar o impacto gerado pela implementação de um escritório de projetos.

16 3 3. MÉTODO DE TRABALHO O trabalho a seguir foi desenvolvido de maneira prática e exploratória com base na pequena quantidade disponível de material específico, tendo em vista que a implantação de um escritório de projetos não é uma prática amplamente difundida no mercado de tecnologia da informação. Faremos uma coleta e análise de dados antes e depois da implantação da implantação do escritório de projetos e a partir dos resultados obtidos verificaremos quais impactos a implantação de tal departamento gera em um ambiente TI.

17 4 4 JUSTIFICATIVA A todo o momento fala-se sobre metodologias de gestão de projetos, redução de custo, controle e monitoramento, mas sem, no entanto, que tais propostas sejam mensuradas de maneira prática, a fim de avaliar os impactos gerados por tais ferramentas de gestão.

18 5 5 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA Neste capítulo faremos um breve embasamento dos conceitos envolvidos neste trabalho, bem como uma breve apresentação do mercado de TI. 5.1 Mercado de TI O crescimento exponencial do mercado de TI movimentou somente Brasil em 2008 mais de 120 bilhões de dólares, tendo apresentado um crescimento de 11% em relação a 2007 (fonte: Artigo INFO OnLine, publicado em 04 de dezembro de 2008). Ironicamente, tal crescimento é, no entanto, minimizado pelas características que fazem da TI um mercado tão procurado, sua agilidade, flexibilidade, capacidade de automação e redução de custo. Estes fatores são grandes consumidores de recursos dentro das fábricas de software exigindo que as mesmas reinventem-se a todo o momento a fim de oferecer soluções customizadas as necessidades dos clientes, a um baixo custo sob a pressão dos prazos apertados. Considerando o avanço da internet e disseminação da informação, inúmeras empresas de pequeno e médio porte têm apresentado condições de concorrer com os gigantes do ramo a um custo infinitamente menor. Contudo o aparecimento dessas empresas de menor parte começou a comprometer a qualidade dos softwares, dando origem a necessidade de certificações de qualidade e metodologias de desenvolvimento de software, dentre as quais podemos citar o CMMI, MPS-Br, ITIL, Cobit.

19 6 A certificação nas metodologias tornou-se uma obrigatoriedade para as empresas que pretendem manter-se no mercado, entretanto essas certificações são de alto custo comprometendo o preço de venda dos produtos, sendo assim as software houses procuram meios de reaver os investimentos em qualidade através de métodos que reduzam os custos atrelados a produção dos seus programas. A partir disso surgiu a preocupação em adotar modelos de gestão de projetos bem como de melhoria de processos, momento no qual surge o PMO (Project Management Office), cuja eficácia será estudada a seguir. 5.2 Gestão de Projetos Citando o Guia PMBOK (Terceira Edição, 2004): As pessoas têm planejado e gerenciado projetos desde o início dos tempos. Toda vez que uma civilização criou suas raízes houve projetos a serem gerenciados: prédios a construir, estradas a pavimentar e leis a serem escritas. Mesmo sem as ferramentas, técnicas e metodologias avançadas de que dispomos hoje, as pessoas criaram linhas de tempo, alocaram materiais e recursos e avaliaram os riscos envolvidos em seus projetos. Com o passar do tempo, as pessoas perceberam que as técnicas para controle de custo, desenvolvimento da programação, procura e compra de recursos e gerenciamento de riscos, poderiam ser aplicadas a uma variedade de projetos, seja erguendo pontes, realizando colheitas sazonais ou decidindo como se governar. Estas idéias foram as precursoras do estabelecimento das técnicas de gerenciamento de projetos moderno. Guia PMBOK (Terceira Edição, 2004). O gerenciamento de projetos moderno começou no final dos anos 50 e início dos anos 60, quando o porte, escopo, duração e recursos necessários para os

20 7 novos projetos começaram a exigir mais que um fluxograma e uma mesa de reuniões. Ao mesmo tempo, literatura sobre o Gerenciamento por Projetos começou a surgir. A expressão Gerenciamento de Projetos foi incorporada ao vernáculo, ainda que limitada essencialmente à engenharia e construção. Durante as últimas décadas, o gerenciamento de projetos ganhou mais popularidade em função de uma série de mudanças significativas no local de trabalho. Algumas destas mudanças incluem: Processos de Downsizing (menos pessoas para fazer mais tarefas); Projetos e serviços maiores e mais complexos; Competição global e feroz; Acesso à informação mais fácil através de amplas redes de comunicação; Clientes mais sofisticados que exigem produtos e serviços de maior qualidade; Crescimento tecnológico exponencial; Organizações multinacionais que buscam estabelecer práticas uniformes para gerenciar projetos. Segundo o Guia PMBOK (Terceira Edição, 2004): As organizações modernas estão descobrindo que a utilização do gerenciamento de projetos traz muitas vantagens. Clientes esclarecidos exigem cada vez mais produtos melhores e serviços mais rápidos. As pressões para acompanhar a velocidade do mercado demandam maior eficiência. Gerenciar projetos de forma profissional encontrou seu lugar na arena empresarial competitiva e global de hoje. Guia PMBOK (Terceira Edição, 2004).

21 Definição de Projeto Um projeto é um esforço temporário realizado para criar um produto ou serviço único, diferente, de alguma maneira, de todos os outros produtos e serviços, com início e fins definidos, utilizam recursos, é dirigido por pessoas e obedece a parâmetros de custo, tempo e qualidade (Dinsmore, P. Campbell; Silveira Neto, Fernando Henrique, 2005). Um projeto possui as seguintes características segundo o Guia PMBOK (Terceira Edição, 2004): Temporário: significa que todos os projetos possuem um início e um final definidos. O final é alcançado quando os objetivos do projeto tiverem sido atingidos. Temporário não significa necessariamente de curta duração; muitos projetos duram vários anos. Em todos os casos, no entanto, a duração de um projeto é finita. Projetos não são esforços contínuos. Produtos, serviços ou resultados exclusivos: Um projeto cria entregas exclusivas, que são produtos, serviços ou resultados. Os projetos podem criar: Um produto ou objeto produzido, quantificável e que pode ser um item final ou um item componente; Uma capacidade de realizar um serviço, como funções de negócios que dão suporte à produção ou à distribuição; Um resultado, como resultados finais ou documentos. Por exemplo, um projeto de pesquisa desenvolve um conhecimento que pode ser usado para determinar se uma tendência está presente ou não ou se um novo processo irá beneficiar a sociedade. Elaboração progressiva: A elaboração progressiva é uma característica de projetos que integra os conceitos de temporário e exclusivo. Significa desenvolver em etapas e continuar por incrementos. Por exemplo, o escopo do projeto será descrito de maneira geral no início do projeto e se tornará mais explícito e detalhado conforme a equipe do projeto desenvolve um entendimento mais completo dos objetivos e das entregas. A elaboração progressiva das

22 9 especificações de um projeto deve ser cuidadosamente coordenada com a definição adequada do escopo do projeto, particularmente se o projeto for realizado sob contrato. Em resumo, um projeto é um empreendimento finito, com objetivos claramente definidos, em função de um problema, oportunidade ou interesse pessoal ou de uma organização. A implantação de um novo sistema é um exemplo de um projeto Semelhanças e Diferenças entre Projeto e Trabalho Operacional As organizações realizam um trabalho para atingir um conjunto de objetivos. Em geral, o trabalho pode ser categorizado como projetos ou operações, embora os dois ocasionalmente se sobreponham. Eles compartilham as seguintes características: realizados por pessoas; restringido por recursos limitados; planejado, executado e controlado (PMBOK - Terceira Edição, 2004). Os projetos e as operações diferem principalmente no fato de que as operações são contínuas e repetitivas, enquanto os projetos são temporários e exclusivos. Os objetivos dos projetos e das operações são fundamentalmente diferentes. A finalidade de um projeto é atingir seu objetivo e, em seguida, terminar. Por outro lado, o objetivo de uma operação contínua é manter o negócio. Os projetos são diferentes porque o projeto termina quando seus objetivos específicos foram atingidos, enquanto as operações adotam um novo conjunto de objetivos e o trabalho continua (PMBOK - Terceira Edição, 2004). Segundo o guia PMBOK (Terceira Edição, 2004), os projetos são normalmente autorizados como um resultado de uma ou mais das seguintes considerações estratégicas: Uma demanda de mercado, por exemplo: Uma companhia de petróleo autoriza um projeto para construir uma nova refinaria em resposta a um problema crônico de falta de gasolina;

23 10 Uma necessidade organizacional, por exemplo: Uma empresa de treinamento autoriza um projeto para criar um novo curso para aumentar sua receita; Uma solicitação de um cliente, por exemplo: Uma companhia de energia elétrica autoriza um projeto de construção de uma nova subestação para atender a um novo parque industrial; Um avanço tecnológico, por exemplo: Uma empresa de software autoriza um novo projeto para desenvolver uma nova geração de video games após o lançamento de um novo equipamento para jogos por empresas de produtos eletrônicos; Um requisito legal, por exemplo: Um fabricante de tintas autoriza um projeto para estabelecer diretrizes para o manuseio de um novo material tóxico Gerenciamento de Projetos: Aspectos Gerais O gerenciamento de projetos se refere à aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de satisfazer seus requisitos (Dinsmore, P. Campbell; Silveira Neto, Fernando Henrique, 2005). De acordo com o Guia PMBOK (Terceira Edição, 2004), gerenciamento de projetos é realizado através da aplicação e da integração dos seguintes processos: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle, e encerramento. E pode ser melhor explicado através de nove áreas de conhecimento: Gerenciamento da Integração, Gerenciamento do Escopo, Gerenciamento do Tempo, Gerenciamento dos Custos, Gerenciamento da Qualidade, Gerenciamento dos Recursos Humanos, Gerenciamento da Comunicação Gerenciamento dos Riscos e Gerenciamento das Aquisições.

24 O Gerente de Projetos segundo o PMBOK (Terceira Edição ) O gerente de projetos é a pessoa responsável pela realização dos objetivos do projeto, que inclui: Identificação das necessidades; Estabelecimento de objetivos claros e alcançáveis; Balanceamento das demandas conflitantes de qualidade, escopo, tempo e custo; Adaptação das especificações, dos planos e da abordagem às diferentes preocupações e expectativas das diversas partes interessadas. Os gerentes de projetos freqüentemente analisam uma restrição tripla - escopo, tempo e custo do projeto - no gerenciamento de necessidades conflitantes do projeto. Projetos de alta qualidade entregam o produto, serviço ou resultado solicitado dentro do escopo, no prazo e dentro do orçamento inicial. A relação entre esses fatores ocorre de tal forma que se algum dos três fatores mudarem, pelo menos um outro fator provavelmente será afetado. Os gerentes também gerenciam projetos em resposta a incertezas. Um risco do projeto é um evento ou condição incerta que, se ocorrer, terá um efeito positivo ou negativo em pelo menos um objetivo do projeto Responsabilidades da Equipe A equipe de gerenciamento de projetos possui uma responsabilidade profissional com suas partes interessadas, inclusive clientes, a organização executora e o público. Os membros do PMI seguem um Código de ética e os que possuem a certificação Profissional de gerenciamento de projetos (PMP ) seguem um Código de conduta profissional. Os membros da equipe do projeto que são membros do PMI e/ou PMPs são obrigados a seguir as versões atuais desses códigos.

25 12 Segundo o PMI, a equipe do projeto gerencia os trabalhos envolvidos nele, são geralmente: Balanceamento de demandas conflitantes do escopo, tempo, custo, risco e qualidade do projeto; Satisfação de diferentes interessados (stakeholders) com diferentes necessidades e expectativas; Alcance dos requisitos estabelecidos Funções dos Executivos Seniores A aplicação dos princípios de Gerenciamento de Projetos permite que os executivos seniores: Estabeleçam medidas do sucesso; Mantenham o foco no cliente; Quantifiquem o valor agregado correspondente aos custos; Aperfeiçoem o uso dos recursos da organização; Incorporem princípios de qualidade; Coloquem planos estratégicos em marcha; Assegurar a atualização da empresa às demandas do mercado Vantagens segundo o PMI O gerenciamento de projetos ajuda as organizações a atenderem as necessidades de seus clientes padronizando tarefas rotineiras e reduzindo o número daquelas que poderiam ser esquecidas. Assegura que os recursos disponíveis são alocados da maneira mais eficiente e eficaz, permitindo aos executivos seniores a perceber o que está acontecendo e para onde as coisas estão indo dentro das organizações.

26 13 O gerenciamento de projetos está sendo aplicado em muitas indústrias hoje, da construção e sistemas de informação para assistência médica, serviços financeiros, educação e treinamento. Com esta expansão, as pessoas que dirigem projetos atualmente têm diferentes formações profissionais e acadêmicas, e trazem diferentes níveis de experiência como praticantes do gerenciamento de projetos. Para se prepararem para os papéis de gerente de projeto ou de integrante de equipes de projeto, os indivíduos devem assimilar uma compreensão básica dos processos e das áreas de conhecimento que são comuns a todos os projetos. Hoje, o gerenciamento de projeto é utilizado globalmente e sem distinção por corporações de bilhares de dólares, governos e pequenas organizações sem fins lucrativos. O líder em gerenciamento de projetos é uma habilidade altamente procurada como diferencial competitivo global para que novos projetos e desenvolvimento de negócios sejam completados no prazo e dentro do orçamento. Profissionais que trabalham no Gerenciamento de Projetos dirigirão o desenvolvimento próspero de novas empresas no século PMI: Project Management Institute O PMI (Project Management Institute) é uma organização com sede nos Estados Unidos que congrega profissionais de gerenciamento de projetos que buscam, por meio de congressos, estudos feitos por grupos de interesse e publicações, desenvolverem e divulgar conhecimentos que permitam aos gerentes de projetos aperfeiçoarem seu trabalho (Dinsmore, P. Campbell; Silveira Neto, Fernando Henrique, 2005). Sua publicação denominada Conjunto de Conhecimentos do Gerenciamento de Projetos apresenta por áreas os conhecimentos necessários para se gerenciar: escopo, tempo, custos, qualidade, comunicação, recursos humanos, aquisições, risco e integração (Dinsmore, P. Campbell; Silveira Neto, Fernando Henrique, 2005).

27 Contexto atual segundo o PMI Os trabalhos do PMI incluem publicações como revistas, livros e boletins informativos. O PMI também certifica profissionais em Gerenciamento de Projetos (Project Management Professional, PMP) e mantém um Programa de Desenvolvimento Profissional (Professional Development Program, PDP), para que os profissionais que possuem o PMP se mantenham certificados. Assim, o PMI possui diversos produtos e serviços reconhecidos em todo o mundo e destinados àqueles envolvidos com o Gerenciamento de Projetos, sejam profissionais ou estudantes. Atualmente o PMI conta com mais de associados em 150 países. Os associados do PMI são indivíduos praticando e estudando o Gerenciamento de Projeto nas mais diversas áreas, como aeroespacial, automobilística, administração, construção, engenharia, serviços financeiros, tecnologia da informação, farmacêutica e telecomunicações. Com o passar do tempo, o PMI se tornou, e continua sendo a principal associação profissional em Gerenciamento de Projetos. Os associados e interessados em Gerenciamento de Projetos têm à sua disposição uma extensa relação de produtos e serviços oferecidos pelo PMI. O PMI ocupa uma posição de liderança global no desenvolvimento de padrões para a prática da profissão de Gerenciamento de Projetos em todo o mundo. O principal documento padrão do PMI, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide), é um padrão globalmente reconhecido para o Gerenciamento de Projetos nos mercados de hoje. O PMBOK Guide é aprovado como um Padrão Nacional Americano (ANS) pelo Instituto de Padrões Nacional Americano (ANSI). O PMI está compromissado com a expansão e melhoria contínua do PMBOK Guide, assim como com o desenvolvimento de padrões adicionais.

28 15 Desde 1984 o PMI tem se dedicado a desenvolver e manter um rigoroso programa de certificação profissional para promover o crescimento da profissão de Gerenciamento de Projetos e reconhecer as realizações de indivíduos no tema. A certificação de Project Management Professional do PMI (PMP ) é a credencial mais reconhecida mundialmente para indivíduos envolvidos com o Gerenciamento de Projetos. Em 1999, o PMI se tornou a primeira organização no mundo a ter seu Programa de Certificação reconhecido pela ISO O PMI tem como foco a expansão do conhecimento da profissão de Gerenciamento de Projetos. As pesquisas em Gerenciamento de Projetos são incentivadas através de conferências bienais, subsídios e livros voltados para pesquisa. Adicionalmente, as necessidades atuais, as informações e o conhecimento sobre a profissão são reunidos e disseminados, o futuro da profissão é avaliado e a evolução da profissão é encorajada. O PMI edita três revistas periódicas para o benefício dos profissionais em Gerenciamento de Projetos. A PMNetwork é uma revista mensal, o Project Management Journal é um jornal trimestral e o PMI Today é um boletim informativo mensal. O PMI é o líder mundial em publicações de livros em Gerenciamento de Projetos, ferramentas para treinamento e produtos para aprendizagem de modo geral. Mais de títulos estão atualmente disponíveis na livraria on-line do PMI. O PMI oferece muitas oportunidades para os profissionais de Gerenciamento de Projetos aprimorarem seu conhecimento e suas habilidades. O SeminarsWorld Program oferece seminários que cobrem um amplo leque de tópicos do Gerenciamento de Projetos, realizados ao longo do ano em vários locais do mundo. O PMI mantém um banco de dados on-line de provedores qualificados de educação, treinamento e produtos de Gerenciamento de Projetos (REP - Registered Education Provider).

29 16 O PMI detém a liderança no estabelecimento de padrões de reconhecimento para cursos de pós-graduação e de mestrado em Gerenciamento de Projetos. O PMI também mantém uma lista de instituições acadêmicas que oferecem graduação em Gerenciamento de Projetos. O PMI promove anualmente o Annual Seminars Symposium (mais informações podem ser obtidas no site do PMI - o principal evento na área de Gerenciamento de Projetos do mundo. Nestes eventos são feitas apresentações de palestrantes consagrados, de casos práticos e de novos estudos na área do Gerenciamento de Projetos, além de uma feira com expositores de produtos e serviços associados ao tema. Os participantes do evento têm oportunidades para aprimorar seu conhecimento prático e conceitual e ter contato com as mais modernas técnicas, ferramentas e tecnologias de Gerenciamento de Projetos, além de poder trocar experiências com profissionais do mundo todo, aumentando sua rede de relacionamentos. O PMI promove um programa anual de premiação aos indivíduos que trazem honra e reconhecimento à profissão de Gerenciamento de Projetos e ao PMI. São reconhecidos os indivíduos que contribuíram de forma contínua e significativa em pesquisa e literatura, que fizeram notáveis contribuições voluntárias e de destaque para a profissão de Gerenciamento de Projetos. Adicionalmente, o prêmio de maior prestígio do PMI, o PMI Project of the Year, é conferido ao projeto e sua equipe pelo desempenho diferenciado e pela excelência no Gerenciamento do Projeto. Associados do PMI podem comunicar-se e fazer networking com outros profissionais, compartilhar idéias e experiências, acessar informações de outras indústrias, participarem de seminários e workshops e desenvolver sua liderança participando das Organizações Componentes do PMI.

30 PMBOK : Aspectos Gerais O principal objetivo do Guia PMBOK é identificar o subconjunto do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos que é amplamente reconhecido como boa prática. Identificar significa fornecer uma visão geral, e não uma descrição completa. Amplamente reconhecido significa que o conhecimento e as práticas descritas são aplicáveis à maioria dos projetos na maior parte do tempo, e que existe um consenso geral em relação ao seu valor e sua utilidade. Boa prática significa que existe acordo geral de que a aplicação correta dessas habilidades, ferramentas e técnicas podem aumentar as chances de sucesso em uma ampla série de projetos diferentes. Uma boa prática não significa que o conhecimento descrito deverá ser sempre aplicado uniformemente em todos os projetos; a equipe de gerenciamento de projetos é responsável por determinar o que é adequado para um projeto específico (PMBOK Terceira Edição, 2004). Com o lançamento do PMBOK Guide Third Edition em novembro de 2004, o PMI dá continuidade ao seu esforço de desenvolvimento da profissão de gerenciamento de projetos (PMISP, 2006). O livro identifica e descreve o subconjunto do universo do conhecimento de gerenciamento de projetos reconhecido como boas práticas em muitos projetos na maior parte do tempo, havendo consenso pelos praticantes sobre seus valores e aplicabilidade. Entretanto, a aceitação geral não representa a necessidade de aplicação uniforme em todos os projetos, devendo ser definido o que é apropriado para cada projeto / indústria (PMISP, 2006). O Guia também estabelece uma linguagem comum para a profissão, servindo de referência básica para qualquer um que se interesse pelo gerenciamento de projetos e, como tal, não deve ser encarado como um documento que contemple a totalidade do conhecimento de gerenciamento de projetos. Periodicamente serão feitas revisões e novas versões serão desenvolvidas (PMISP, 2006).

31 18 O Project Management Institute é o autor e proprietário exclusivo do "The Guide to the Project Management Body of Knowledge". O PMI possui e mantém com exclusividade todos os direitos e privilégios de copyright do PMBOK Guide, sendo vedada a qualquer outra pessoa ou empresa a editoração, publicação, distribuição ou venda do livro ou de parte dele (PMISP, 2006). O desenvolvimento do PMBOK Guide somente foi possível graças à dedicação e esforço voluntário de profissionais de gerenciamento de projetos de várias partes do mundo, que contribuem decisivamente para o avanço contínuo desta profissão. O conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos descreve o conhecimento exclusivo da área de gerenciamento de projetos e que se sobrepõe às outras disciplinas de gerenciamento. A Figura 1 exibe as áreas de especialização comuns necessárias à equipe do projeto. O Guia PMBOK é, portanto, um subconjunto do abrangente conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos. Figura 1 Áreas de especialização necessárias à equipe de gerenciamento de projetos. Fonte: PMBOK Guide Third Edition, 2004, p.13

32 19 Os projetos e o gerenciamento de projetos são executados em um ambiente mais amplo que o do projeto propriamente dito. A equipe de gerenciamento de projetos precisa entender esse contexto mais amplo para que possa selecionar as fases do ciclo de vida, os processos, as ferramentas e técnicas adequadas ao projeto. O conhecimento de gerenciamento de projetos descrito no Guia PMBOK consiste em: Definição do ciclo de vida do projeto; Cinco grupos de processos de gerenciamento de projetos; Nove áreas de conhecimento Ciclo de Vida de um Projeto O conjunto das fases do projeto consiste no conjunto das diversas fases do mesmo. Cada fase gera subprodutos ao seu término, que são avaliados para que seja possível verificar se a próxima fase deve ser iniciada. Assim, as saídas de uma fase são entradas da fase seguinte. Algumas vezes, para agilizar o processo, a fase seguinte começa antes do término da anterior, ou seja, sem que os seus subprodutos tenham sido aprovados. Porém, para este procedimento, os riscos devem ser previamente analisados e estarem em um nível aceitável (PMI, 2006; PMBOK Terceira Edição, 2004). A organização ou os gerentes de projetos podem dividir projetos em fases para oferecer melhor controle gerencial com ligações adequadas com as operações em andamento da organização executora. Coletivamente, essas fases são conhecidas como o ciclo de vida do projeto. Muitas organizações identificam um conjunto específico de ciclos de vida para serem usados em todos os seus projetos (PMBOK Terceira Edição, 2004).

33 20 Segundo o PMBOK (Terceira Edição, 2004), os ciclos de vida do projeto geralmente definem: Que trabalho técnico deve ser realizado em cada fase; Quando as entregas devem ser geradas em cada fase e como cada entrega é revisada, verificada e validada; Quem está envolvido em cada fase; Como controlar e aprovar cada fase. O ciclo de vida de um projeto pode ser dividido em quatro fases: Iniciação; Planejamento; Execução e Controle; Encerramento, como mostra a figura 2. Figura 2 Distribuição do nível de atividade ao longo do ciclo de vida de um projeto. Fonte: Dinsmore, P. Campbell; Silveira Neto, Fernando Henrique, 2005, p. 11.

34 21 Cada fase é caracterizada pelas seguintes atividades (Dinsmore, P. Campbell; Silveira Neto, Fernando Henrique, 2005): Iniciação: Inclui a identificação de necessidades, estabelecimento da viabilidade, procura das alternativas, desenvolvimento de orçamentos e cronogramas iniciais, nomeação da equipe e preparação da proposta. Planejamento: Envolvem a realização de estudos e análises, a programação de recursos humanos, materiais e financeiros, o detalhamento do projeto e a preparação do plano do projeto, para se obter aprovação para a fase de execução. Execução e Controle: Inclui o cumprimento das atividades programadas, monitoração e o controle das atividades programadas e as modificações dos planos naquilo que for necessário. Encerramento: Inclui a conclusão das atividades do projeto, treinamento do pessoal operacional, o comissionamento e a re-alocação dos membros da equipe do projeto.

35 As Nove Áreas de Conhecimento As três primeiras áreas a serem estudadas pelo PMI Prazo, Custos e Qualidade formam o que se chama de trinômio sagrado do gerenciamento de projetos, como observamos na figura 3 (Dinsmore, P. Campbell; Silveira Neto, Fernando Henrique, 2005). O Trinômio Sagrado Qualidade Prazos Custos Figura 3 O trinômio sagrado. Fonte: Dinsmore, P. Campbell; Silveira Neto, Fernando Henrique, 2005, p. 4. O Guia PMBOK também divide os processos da gerência de projetos em nove áreas de conhecimento, na qual, cada um dos grupos de processos da Gerência de Projetos (iniciação, planejamento, execução, controle e encerramento) pode ter atividades relacionadas a uma ou mais áreas de conhecimento (PMI, 2006). Na figura 4, consta uma visão geral das áreas de conhecimento e seus processos a serem seguidos de acordo com as melhores práticas contidas no PMBOK. No decorrer do trabalho, fiz uma análise mais completa sobre cada área de conhecimento que foi utilizada como base para o estudo de caso.

36 23 Figura 4 Visão geral das áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos e os processos de gerenciamento de projetos. Fonte: PMBOK Terceira Edição, 2004, p.11.

37 Gerenciamento Tempo do Projeto A corrida contra as datas do calendário estabelece o ritmo de trabalho, e o tempo é um padrão importante para avaliar o sucesso em projetos. Tem como característica marcar as atividades do começo ao fim, e que faz com que o trabalho em projetos se destaque de trabalhos de natureza operacional. Segundo o PMBOK (Terceira Edição, 2004), para uma gerência eficaz dos prazos, temos os seguintes passos a seguir: Definição da atividade identificação das atividades específicas do cronograma que precisam ser realizadas para produzir as várias entregas do projeto. Seqüenciamento de atividades identificação e documentação das dependências entre as atividades do cronograma. Estimativa de recursos da atividade estimativa do tipo e das quantidades de recursos necessários para realizar cada atividade do cronograma. Estimativa de duração da atividade estimativa do número de períodos de trabalho que serão necessários para terminar as atividades individuais do cronograma. Desenvolvimento do cronograma análise dos recursos necessários, restrições do cronograma, durações e seqüências de atividades para criar o cronograma do projeto. Controle do cronograma controle das mudanças no cronograma do projeto.

38 Gerenciamento dos Custos do Projeto Podem-se expressar projetos em termos financeiros somando-se os custos de equipamentos, matérias, mão-de-obra, assistência técnica, bens imóveis e financiamentos. O tempo também pode ser apresentado em termos monetários. Este tipo de gerenciamento é responsável pelo controle dos custos globais para manter os projetos dentro do orçamento aprovado. A administração do fluxo de caixa colabora para otimizar a utilização dos recursos financeiros durante o período de existência do empreendimento. Segundo o PMBOK (Terceira Edição, 2004), para uma gerência eficaz dos custos, temos os seguintes passos a seguir: Estimativa de custos desenvolvimento de uma estimativa dos custos dos recursos necessários para terminar as atividades do projeto. Orçamentação agregação dos custos estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos custos. Controle de custos controle dos fatores que criam as variações de custos e controle das mudanças no orçamento do projeto Gerenciamento da Qualidade do Projeto A atenção com a qualidade é uma das principais metas do gerenciamento de projetos. Os padrões de qualidade são ditados pelos requisitos do projeto e especificações, que são usados como base para monitorar o desempenho do projeto. Mesmo em projetos que não usam especificações detalhadas para estabelecer padrões de qualidade, espera-se um mínimo de qualidade funcional. E as pressões exercidas por outros fatores, como custo ou tempo, podem provocar negociações no qual a qualidade será comprometida em favor do cronograma ou do orçamento.

39 26 Segundo o PMBOK (Terceira Edição, 2004), para uma gerência eficaz da qualidade, temos os seguintes passos a seguir: Planejamento da qualidade identificação dos padrões de qualidade relevantes para o projeto e determinação de como satisfazê-los. Realizar a garantia da qualidade aplicação das atividades de qualidade planejadas e sistemáticas para garantir que o projeto emprega todos os processos necessários para atender aos requisitos. Realizar o controle da qualidade monitoramento de resultados específicos do projeto a fim de determinar se eles estão de acordo com os padrões relevantes de qualidade e identificação de maneiras de eliminar as causas de um desempenho Gerenciamento do Escopo do Projeto O escopo refere-se à definição das fronteiras entre as tarefas, atividades, contratos, atribuições, responsabilidades e missões. Ou seja, ele define onde termina um trabalho e começa outro, já que muitos projetos envolvem várias áreas funcionais dentro de sua organização. Este gerenciamento ajuda a definir como a equipe realizará todo e somente o trabalho necessário para que o projeto seja bem sucedido. Segundo o PMBOK (Terceira Edição, 2004), para uma gerência eficaz do escopo, temos os seguintes passos a seguir: Planejamento do escopo criação de um plano de gerenciamento do escopo do projeto que documenta como o escopo do projeto será definido, verificado e controlado e como a estrutura analítica do projeto (EAP) será criada e definida. Definição do escopo desenvolvimento de uma declaração do escopo detalhada do projeto como a base para futuras decisões do projeto.

40 27 Criar EAP subdivisão das principais entregas do projeto e do trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis. Verificação do escopo formalização da aceitação das entregas do projeto terminadas. Controle do escopo controle das mudanças no escopo do projeto Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto Os recursos humanos nos projetos requerem o gerenciamento a partir de três ângulos diferentes. Primeiramente, o lado administrativo e burocrático que exige atenção para garantir que se atendam às necessidades dos funcionários (recrutamento e seleção, administração de salários, benefícios, férias, etc). Outro lado é administrar a alocação de mão-de-obra (pessoas e suas qualificações necessárias às atividades do projeto). Finalmente temos o lado comportamental, que visa os treinamentos necessários ao desenvolvimento da equipe, como motivá-la, ou como resolver conflitos internos. Segundo o PMBOK (Terceira Edição, 2004), para uma gerência eficaz dos recursos humanos, temos os seguintes passos a seguir: Planejamento de recursos humanos Identificação e documentação de funções, responsabilidades e relações hierárquicas do projeto, além da criação do plano de gerenciamento de pessoal. Contratar ou mobilizar a equipe do projeto Obtenção dos recursos humanos necessários para terminar o projeto. Desenvolver a equipe do projeto Melhoria de competências e interação de membros da equipe para aprimorar o desempenho do projeto.

41 28 Gerenciar a equipe do projeto Acompanhamento do desempenho de membros da equipe, fornecimento de feedback, resolução de problemas e coordenação de mudanças para melhorar o desempenho do projeto Gerenciamento das Comunicações do Projeto Gerenciar as comunicações em um projeto engloba o conjunto de processos que asseguram geração, coleta, armazenamento e distribuição correta das informações do projeto. O sucesso de um projeto depende da eficácia das informações, e os gerentes precisam orientar e definir os canais de comunicação que irão atender às necessidades desse projeto. Segundo o PMBOK (Terceira Edição, 2004), para uma gerência eficaz das comunicações, temos os seguintes passos a seguir: Planejamento das comunicações determinação das necessidades de informações e comunicações das partes interessadas no projeto. Distribuição das informações colocação das informações necessárias à disposição das partes interessadas no projeto no momento adequado. Relatório de desempenho coleta e distribuição das informações sobre o desempenho. Isso inclui o relatório de andamento, medição do progresso e previsão. Gerenciar as partes interessadas gerenciamento das comunicações para satisfazer os requisitos das partes interessadas no projeto e resolver problemas com elas.

42 Gerenciamento dos Riscos do Projeto Em um ambiente estável, as decisões podem ter por base a experiência, dados históricos ou conhecimento prático. Na situação de certeza, as decisões podem ser programadas conforme a seguinte diretriz: Se A acontecer, faça X, se B acontecer, faça Y. Gerenciar riscos deve ser um processo sistemático de definir, analisar e responder aos possíveis riscos do projeto, visando diminuir o grau de incerteza. Por exemplo: dados físicos, oscilações econômicas e de mercado, riscos tecnológicos, riscos empresariais e comerciais e de mudanças sociais. Segundo o PMBOK (Terceira Edição, 2004), para uma gerência eficaz dos riscos, temos os seguintes passos a seguir: Planejamento do gerenciamento de riscos decisão de como abordar, planejar e executar as atividades de gerenciamento de riscos de um projeto. Identificação de riscos determinação dos riscos que podem afetar o projeto e documentação de suas características. Análise qualitativa de riscos priorização dos riscos para análise ou ação adicional subseqüente através de avaliação e combinação de sua probabilidade de ocorrência e impacto. Análise quantitativa de riscos análise numérica do efeito dos riscos identificados nos objetivos gerais do projeto. Planejamento de respostas a riscos desenvolvimento de opções e ações para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto. Monitoramento e controle de riscos acompanhamento dos riscos identificados, monitoramento dos riscos residuais, identificação dos novos riscos, execução de planos de respostas a riscos e avaliação da sua eficácia durante todo o ciclo de vida do projeto.

43 Gerenciamento das Aquisições do Projeto No gerenciamento de projetos é preciso lidar com os terceiros que fornecem serviços, mão-de-obra, materiais e equipamentos. O destino do projeto depende da escolha de bons fornecedores e prestadores de serviços, analisarem termos contratuais e coordenar suas atividades. A qualidade final do projeto dependerá do trabalho executado por terceiros. Segundo o PMBOK (Terceira Edição, 2004), para uma gerência eficaz das aquisições, temos os seguintes passos a seguir: Planejar compras e aquisições determinação do que comprar ou adquirir e de quando e como fazer isso. Planejar contratações documentação dos requisitos de produtos, serviços e resultados e identificação de possíveis fornecedores. Solicitar respostas de fornecedores obtenção de informações, cotações, preços, ofertas ou propostas, conforme adequado. Selecionar fornecedores análise de ofertas, escolha entre possíveis fornecedores e negociação de um contrato por escrito com cada fornecedor. Administração de contrato gerenciamento do contrato e da relação entre o comprador e o fornecedor, análise e documentação do desempenho atual ou passado de um fornecedor a fim de estabelecer ações corretivas necessárias e fornecer uma base para futuras relações com o fornecedor, gerenciamento de mudanças relacionadas ao contrato e, quando adequado, gerenciamento da relação contratual com o comprador externo do projeto. Encerramento do contrato terminar e liquidar cada contrato, inclusive a resolução de quaisquer itens em aberto, e encerrar cada contrato aplicável ao projeto ou a uma fase do projeto.

44 Gerenciamento da Integração do Projeto Sua principal função é garantir que cada uma das oito disciplinas anteriores funcione corretamente, ou seja, é assegurar a coordenação entre elementos distintos do projeto e controlas eventuais mudanças durante sua realização. Gerenciar a integração é como montar um quebra-cabeça, e tudo deve estar funcionando bem ao mesmo tempo. Segundo o PMBOK (Terceira Edição, 2004), para uma gerência eficaz da integração, temos os seguintes passos a seguir: Desenvolver o termo de abertura do projeto desenvolvimento do termo de abertura do projeto que autoriza formalmente um projeto ou uma fase do projeto. Desenvolver a declaração do escopo preliminar do projeto desenvolvimento da declaração do escopo preliminar do projeto que fornece uma descrição de alto nível do escopo. Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto documentação das ações necessárias para definir, preparar, integrar e coordenar todos os planos auxiliares em um plano de gerenciamento do projeto. Orientar e gerenciar a execução do projeto execução do trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto para atingir os requisitos do projeto definidos na declaração do escopo do projeto. Monitorar e controlar o trabalho do projeto monitoramento e controle dos processos usados para iniciar, planejar, executar e encerrar um projeto para atender aos objetivos de desempenho definidos no plano de gerenciamento do projeto.

45 32 Controle integrado de mudanças revisão de todas as solicitações de mudança, aprovação de mudanças e controle de mudanças nas entregas e nos ativos de processos organizacionais. Encerrar o projeto finalização de todas as atividades em todos os grupos de processos de gerenciamento de projetos para encerrar formalmente o projeto ou uma de suas fases PMO - Project Management Office O Project Management Office ou Escritório de Projetos é uma unidade organizacional amplamente baseada nos conceitos do PMI com o objetivo de conduzir, planejar, organizar, controlar e finalizar as atividades do projeto. Abriga pessoas com conhecimentos de Gerenciamento de Projetos, capazes de prestarem todo o suporte necessário aos gerentes de projeto e sua equipe. Muitos o denominam de QG (Quartel General), pois é o centro de informações de controle. Um PMO torna-se necessário para integrar e apoiar as atividades de Gerenciamento de Projetos, analisar dados, auxiliar na tomada de decisão e, por conseqüência, retirar a sobrecarga dos gerentes de projetos. Contribui com inúmeras melhorias no Gerenciamento de Projetos. Torna-se um centro de apoio onde as informações encontram-se centralizadas e auxiliam no suporte a decisões estratégicas. Monitora todos os prazos, orçamentos e progresso dos projetos, coordena os padrões de qualidade, disponibiliza e mantém uma metodologia de Gerenciamento de Projetos, auxilia na priorização de recursos e capacita profissionais em gerenciamento de projetos, Identifica e dá suporte ao andamento de projetos com problemas. Trata-se de um local físico dentro de uma organização que abrigam pessoas com conhecimentos de Gerenciamento de Projetos capazes de fornecer apoio aos gerentes de projetos, ao time do projeto e aos patrocinadores.

46 33 O escritório de projetos pode abranger toda organização ou a um único projeto, podendo existir mais de um PMO dentro da mesma organização, com características distintas e atuando também em níveis distintos na estrutura organizacional. Por não haver um padrão para reportar o desempenho dos projetos da empresa, os gerentes de projetos estão sobrecarregados e sem tempo para análise de dados e tomada de decisão, as lições aprendidas não são documentadas, reconhece que a gerência de projetos como competência crítica para o seu sucesso. Desse modo o PMO tem um importante papel nas estruturas organizacionais, podendo existir em qualquer uma das estruturas organizacionais, inclusive nas que apresentam uma organização funcional. Os membros da equipe do projeto se reportarão diretamente ao gerente de projetos ou, se for o caso compartilhado, ao PMO. O gerente de projetos se reporta diretamente ao PMO, neste caso dizemos reportar diretamente a alta organização da empresa, além da flexibilidade do gerenciamento centralizado oferecer ao gerente de projetos maior oportunidade de promoção dentro da organização. Membros da equipe do projeto especializados também podem estar expostos a opções alternativas de carreira na área de gerenciamento de projetos em organizações com PMO.

47 34 6 ESTUDO DE CASO Este estudo de caso baseia-se em experiência real aplicada a uma empresa do ramo de TI, especificamente voltada a automação dos sistemas de telefonia. Entretanto, entende-se que o modelo é aplicável a qualquer empresa dentro e fora do segmento de tecnologia, uma vez que este é voltado às melhores práticas de gestão de projetos, independendo do ramo ao quais estes se encontram. Antes de iniciarmos nosso trabalho prático propriamente dito, é importante que limitemos o escopo do mesmo, uma vez que o objetivo desse estudo de caso é realizar uma análise prática dos resultados obtidos com a implementação processual de um escritório de projetos baseado nas práticas do PMI, conduto por motivos de restrição e sigilo a informações, os aspectos referentes à área de conhecimento número 7 do PMBOK (custo), não serão abordados. 6.1 Implantação Processual de um Escritório de Projetos Iniciaremos nosso estudo com uma breve ambientação da empresa, apenas como referência, lembrando que o modelo, quando bem adaptado, é aplicável a qualquer nicho de mercado ou tipo de projeto. Fundada em 1997 e segmentada em 2002, possui atualmente cerca de 80 funcionários que vem atuando no segmento de CTI (Computer Telephony Integration) provendo soluções que integram o mundo da informática com o mundo da telefonia. A empresa tem como objeto de comercialização a prestação de serviços de automação de telefonia por meio da aplicação de tecnologias que buscam aumentar a produtividade das operações dos clientes com redução de custo, seja através de chamadas ativas ou receptivas. Dentre seus cases de sucesso podemos destacar o 102, os portais de voz dos programas O Aprendiz e A Fazenda, ambos da rede Record.

48 35 Para tanto, utiliza-se dos seguintes produtos: URA: Possibilita a navegação do usuário através de menus pré-programados, com ou sem reconhecimento de voz e transferência para PA. Exemplo: menus de atendimento de bancos. DISCADOR AUTOMATIZADO: Realiza discagens automáticas através de um mailling. Permite a identificação da pessoa por meio de reconhecimento de comando de voz, execussão de prompts e transferência para PA. Exemplo: Mensagens de cobrança. IPPBX - SOLUÇÃO INTEGRADA PARA CALLCENTER Solução completa e integrada que permite combina uma ou mais ferramentas de modo a buscar o melhor resultado de acordo com o objetivo do cliente. Utiliza conexões tipo E1/T1 em varias sinalizações (R2, ISDN, CAS, SS7, Analógica) podendo trabalhar em ambiente IP. Realiza transferência sincronizada para operadores e/ou grupos (CTI ou screen pop-up). Exemplo: Sistema de Call Center. GRAVADOR DIGITAL Realiza gravações das ligações realizadas ou recebidas através da plataforma de telefonia. Possibilita níveis de acesso e segurança as gravações, fácil indexação e recuperação dos diálogos. Exemplo: Gravação das chamadas da polícia. CHATS, CONFERÊNCIA E 0900 Salas que possibilitam o diálogo entre vários usuários simultâneos, com possibilidade de monitoria e supervisão via Web. Exemplo: Disque Amizade.

49 36 CONTROLE DE CHAMADAS PRÉ E PÓS PAGAS Realiza o controle de custo de chamadas, podendo ser administrada remotamente, compatível com uma ampla gama de sinalizações. Exemplo: Telefonia pré-paga. Com o intuito de favorecer os projetos futuros e aumentar a rentabilidade gerada por eles, foi instituído em 2008 um departamento de processos, o qual pode ser considerado um pré-requisito na implantação de um escritório de projetos, uma vez que todos os processos devem ser mapeados, documentados e padronizados. Tal padronização é parte integrante das melhores práticas de gestão de projetos e de qualidade, além das recomendações das metodologias já consagradas pelo mercado, à padronização nos permite estabelecer métricas e pontos de controle, os quais mais tarde serão mensurados, gerando dados que serão interpretados pelo escritório de projetos que, em parceria com o departamento de processos, buscará modos de aperfeiçoar os pontos fracos do processo. Um levantamento inicial nos revelou uma estrutura simples, a qual basicamente tratava-se de um sistema empurrado no qual todos os produtos / projetos eram colocados em fila única comprometendo os prazos, uma vez que cada tipo de projeto possui características próprias, seja no aspecto prazo, custo, complexidade, pessoal envolvido, outros. Vendas Gerente de Projetos Desenvolvimento Testes Implantação Cliente Figura 5 Fluxo estado inicial Fonte: Elaborado pelo autor (2009)

50 37 A área de processos identificou uma similaridade processual muito grande entre os diversos produtos da empresa, fato que favorece a implantação do escritório de projetos, uma vez que parte da padronização é facilitada. Contudo apenas a similaridade entre os produtos não é suficiente para a aplicação da metodologia, uma vez que é necessária a padronização e repetição dos projetos em processos produtivos consolidados e ajustados as particularidades de cada família de produtos, de forma que processos bem definidos são a base para a implantação de um escritório de projetos. Dessa forma foi solicitado ao departamento de processos um levantamento detalhado do processo ao qual os projetos da empresa estariam submetidos. Tal levantamento deve ser detalhado a ponto de que qualquer particularidade que possa diferir de um projeto para outro seja mapeada. Essa etapa normalmente leva um tempo relativamente grande para ser concluída, sobre tudo quando não os benefícios de tal mapeamento não são claros para os colaboradores da empresa, de modo que os entrevistados omitam informações, desmarquem reuniões ou demorem nas aprovações parciais dos levantamentos. Para minimizar tais problemas, sugerese a preparação das áreas. Essa preparação consiste em apresentar os objetivos finais do trabalho que será desenvolvido exaltando os benefícios que serão alcançados, não se esquecendo de buscar a empatia dos gestores das áreas envolvidas, pois deles depende a disponibilização dos recursos para os levantamentos e as aprovações parciais. Comumente nos deparamos com gestores inseguros que vêem a implementação de um escritório de projetos como uma ameaça, ou até mesmo como um ponto de desconfiança da diretoria sobre seu trabalho e desempenho como gestor. É importante que tais visões sejam desmitificadas antes do início dos trabalhos, afim de que tenhamos o máximo de colaboração. Outro ponto que gera bastante resultado nessa fase é o apoio da diretoria, o que dá força e credibilidade ao projeto, e já que estamos tratando de um projeto, por que não gerenciá-lo como o tal, tratando-o como um exemplo, no qual teremos um

51 38 escopo, cronograma, riscos, premissas, responsabilidades e pontos de controle definidos. Finalizada a preparação das áreas, vamos ao levantamento propriamente dito, o qual foi iniciado com a preparação de um organograma visando facilitar a visualização das funções e subordinações de cada departamento dentro do contexto organizacional (vide apêndice A). Ainda que dos departamentos de processos e PMO, não estivessem ligados diretamente com o diretor executivo como pregam as metodologias de qualidade, não foi impeditivo a realização dos trabalhos. O levantamento detalhado da empresa foi realizado por fases, processo a processo compondo um quebra-cabeça, onde cada macro processo compunha uma peça do processo produtivo completo. Após essa análise do mapeamento, devem-se buscar pontos comuns entre os projetos, de modo a agrupá-los por similaridade, dando origem aos tipos padrões de projetos. No caso em questão, uma rápida analise baseada no levantamento detalhado do processo produtivos, possibilitou a identificação da seguinte matriz comparativa de fases e produtos:

52 39 Tabela 1 - Comparativo de Produtos Escopo Vos Center Vos Dialer Vos IVR Vos Pre- Paid Vos Chat Vos Log Produto X X X X X X Descrição preliminar X X X X X X Integrações X X X X X X Posicão do PABX X X X X X X Quantidade de Pas X X X X X X Estimativa de Esforço X X X X X X Estrutura Analitica do Projeto X X X X X X Ativo X X X Receptivo X X X X X Teste Interno X X X X X X Homologação X X X X X X Matriz de Riscos X X X X X X Premissas X X X X X X Aprovação do cliente X X X X X X Alocação de Equipamento X X X X X X Conexão Remota X X X X X X TTS X X X X X DTMF X X X X X Reconhecime nto de Voz X X X X Fonte: Elaborado pelo autor (2009) Além do comparativo acima, foi possível determinar com facilidade os pontos críticos do processo produtivo, como gargalos, pontos de melhoria, interfaces críticas, indicadores em potencial, além de facilitar o estabelecimento de pontos de controle processuais, de tempo e auditoria. Tendo em vista que o projeto inicial é baseado no PMI, é coerente que o processo produtivo também seja adequado a suas fases, facilitando assim o

53 40 estabelecimento dos pontos de controle. Vide Apêndice B (Fluxograma Didático Gestão de Projetos). O fluxograma didático mostra de forma simplificada os pontos de controle e prazos estabelecidos pelo modelo proposto (ajustado a este estudo de caso), bem como os responsáveis por cada uma das postagens. Observem que há documentos demarcados com tarjas pretas, isso indica que se trata de um documento reservado, isto é, que apenas algumas pessoas dentro da corporação deverão ter acesso a eles, uma vez que contém informações sigilosas e por esse motivo devem ser armazenados em pastas específicas separados dos demais documentos. Recomenda-se a criação de uma estrutura de pastas padronizada para o armazenamento dos documentos, os quais poderão ser consultados a qualquer momento pelos interessados, respeitando o nível de acesso de cada usuário. Para tanto pode ser utilizada uma ferramenta de Jedi, bem como duas árvores simples na rede interna da empresa, sendo uma para documentos ostensivos e outra para documentos reservados. Uma vez que estes pontos foram determinados, passamos a fase de estabelecimento dos prazos, métricas e pontos de controle padrões de cada tipo de projeto, estes devem ser sugeridos pelo departamento de processos e validados em conjunto pelos diversos gestores e gerentes de projeto. Assim os projetos foram classificados conforme a Matriz Documental (Apêndice C), onde que visa facilitar a visualização dos documentos exigidos por cada tipo de projeto, os quais são classificados de acordo com os critérios descritos nos quadros auxiliares da matriz documental e avaliados de acordo com sua complexidade pelo escritório de projetos em parceria com o gestor dos gerentes de projeto. Tratando-se da implementação de um escritório de projetos, não podemos deixar de nos preocupar com a clareza das informações, imparcialidade, modo e

54 41 freqüência com que os projetos serão monitorados, seus dados registrados e divulgados, as quais estão descritas em uma Instrução de Trabalho (Apêndice D). A fim de padronizar de forma simples o processo, estabelecemos as seguintes premissas: a. Somente serão considerados válidos documentos disponibilizados nas respectivas pastas de projeto; b. Não serão considerados válidos documentos preenchidos errônea ou parcialmente; c. Aquele que recebe a informação, ou seja, o próximo passo na cadeia é responsável por realizar em até 2 dias a validação das informações, após este prazo, caso não haja manifestação contrária, o documento é validado automaticamente; d. O Escritório de projetos é responsável por monitorar o conteúdo das pastas, registrar as aderências e cobrar os responsáveis pelas não conformidades; e. Todos os prazos são contabilizados em dias úteis, com exceção do contrato; f. Todos os prazos encerram-se as 23:59 horas da data limite; g. Não haverá prorrogação de prazos, salvo a solicitação direta e formal da gerência; h. O prazo é contabilizado com base na referência constante na planilha de aderência, variando de acordo com o documento; i. Caso um passo não seja cumprido, deverá ser registrada a não aderência e comunicado aos envolvidos, neste caso o prazo de referencia para o

55 42 próximo passo passa a ser 3 dias após o vencimento do passo não cumprido; j. O cronograma e Status são contabilizados de modo independente, sendo que o status significa se o documento foi entregue ou não, enquanto o cronograma indica se este foi entregue dentro ou fora do prazo padrão; k. O Cronograma equivale a 40% do peso da aderência do passo, enquanto o status equivale aos outros 60%; l. O peso de cada passo varia entre 1 e 3, esses pesos podem ser observados na planilha de aderência, sendo o peso 3 de maior valor. Esse é utilizado como fator multiplicador no calculo da aderência total do projeto, o qual é uma média ponderada dos passos; m. A linha identificada como classe sigilosa, aponta se o entregável correspondente ao passo é reservado ou não; n. O item responsável indica quem deverá preencher e disponibilizar o template relacionado a fase; o. Caducagem significa o prazo a partir do qual o documento perde seu valor, sendo então considerado não aderente; p. O prazo indica quantos dias úteis o responsável tem para disponibilizar o documento no repositório utilizando como base a referencia descrita no campo correspondente; q. São realizadas várias somas de forma independente, tendo ao final o calculo da aderência do gerente de projeto, do departamento comercial, da diretoria de desenvolvimento e do projeto consolidado; r. O projeto tem início na data de aceite da proposta comercial e tem seu fim na assinatura do termo de aceite de projeto.

56 43 Entende-se como passos cada um dos pontos de controle que foram estabelecidos para o processo de gestão de projetos dentro do caso específico que estamos estudando, de forma que estes devem ser analisados e ajustados de acordo com a sistemática do processo em questão. Uma vez que o PMO é baseado nas práticas do PMI, devemos tomar como base as suas áreas de conhecimento, aproveitando os ensinamentos das melhores práticas contidas no PMBOK. Dessa forma atrelamos a cada ponto de controle um entregável, para o qual foi desenvolvido um template específico que reúne de forma enxuta as informações necessárias ao desenvolvimento do próximo passo do processo. Faremos a seguir uma breve descrição de cada um dos passos do processo proposto: a. Aceite de Proposta: confirma o início do projeto através da formalização de acordo entre a empresa e o cliente, neste caso foi acordado que apenas um bastaria, tendo em vista que este possui valor legal; b. Contrato: Contrato de prestação de serviços, devido aos tramites legais, foi estabelecido um prazo de 60 dias corridos para sua disponibilização no repositório reservado de documentos. Sua aderência só é contabilizada após digitalização e disponibilização da via assinada pelo cliente; c. Termo de Abertura de Projeto: Contém informações técnicas macro do projeto vendido, serve como base para os analistas funcionais detalhem o projeto (Apêndice E); d. Termo de Abertura Financeiro: Contém informações financeiras do projeto vendido, utilizado pelo departamento financeiro até o retorno do contrato (Apêndice F); e. Levantamento de Requisitos: Template confeccionado como check list que visa facilitar o levantamento de requisitos, reduzindo a probabilidade de problemas decorrentes da falta de especificação técnica (Apêndice G);

57 44 f. E00TP: Documento originado da metodologia CMMI 1, significa Termo de Abertura de Projeto, que por possuir o mesmo nome do documento originado pelo PMI teve seu nome alterado. Sua função é padronizar os chamados emanados pela gerencia de projetos para a diretoria de desenvolvimento (Apêndice H); g. Apresentação de Kick off: Reunião na qual os envolvidos do projeto se reúnem para discutir o planejamento do mesmo, levantar dúvidas e alinhas expectativas conforme sugestão do PMBOK ; h. Ata de Reunião de Kick off: Ata de reunião que registra os assuntos discutidos e ações emanadas da reunião de kick off, além de comprovar que a mesma foi realizada (Apêndice I); i. E01OR: Orçamentação Técnica Funcional, também originada da metodologia CMMI, sua função é realizar uma estimativa detalhada do esforço necessário para realização técnica do projeto conforme especificado na E00TP, o que servirá como base para acompanhamento do gerente de projetos e planejamento das demais áreas (Apêndice J); j. PGP: Plano de Gestão do Projeto, basicamente reúne todas as informações do projeto a nível macro, tal documento é encaminhado para o cliente a fim de que este de seu de acordo registrando seu compromisso com o escopo do projeto, requisitos, premissas e responsabilidades (Apêndice K); k. Envio do PGP / Kick off no cliente: Comprovante de envio do PGP para o cliente ou realização de reunião de kick off no cliente, o que na verdade trata-se de uma apresentação do PGP em slides com assinatura de uma ata de reunião ao final registrando o compromisso do cliente; 1 CMMI (Capability Maturity Model Integration): Metodologia de gestão em qualidade de software baseado em níveis de maturidade.

58 45 l. Aprovação do PGP: Apresentação do PGP assinado pelo cliente, um com seu de acordo é considerado como aderência; m. Envio de solicitação para operadoras: aplicável apenas a projetos que envolvam telefonia celular. Seus templates são definidos e específicos de cada operadora; n. Nota fiscal de transporte: Conforme legislação brasileira, todo material transportado deve ter sua documentação fiscal anexa, dessa forma foi estipulado que este ponto de controle somente será validado após o retorno do canhoto da nota fiscal assinado pelo cliente, comprovando que a documentação acompanhou o equipamento e foi recebido pelo cliente. A fim de evitar fraudes, as datas de emissão, retorno e assinatura são observadas; o. Envio do termo de aceite: Comprovante do envio para o cliente do termo de aceite do projeto; p. Termo de Aceite de Projeto: Este documento registra o final do projeto através da formalização de cumprimento de todos os requisitos do projeto, deve ser assinado pelo clientes apenas após a conclusão do projeto, de acordo com o que foi acordado e registrado pelo PGP (Apêndice L); q. Apresentação de Encerramento: Reunião na qual os envolvidos do projeto se reúnem para discutir o resultado do projeto, levantar pontos falhos e lições aprendidas a fim de que estes não se repitam nos próximos projetos, bem como ressaltar pontos fortes da execução do mesmo; r. Ata de Reunião de encerramento: Ata de reunião que registra os assuntos discutidos e ações emanadas da reunião de encerramento, além de comprovar que a mesma foi realizada (idem à ata de reunião de kick off).

59 46 Tais aspectos são controlado por uma Planilha de Aderência (Apêndice M), a qual além de controlar e registrar o andamento dos projetos, realiza os cálculos de aderência conforme descrito acima. Cada projeto possui a sua planilha de aderência, estas são consolidadas em um Mapa de Gestão de Projetos, que nada mais é do que um Excel previamente editado para que forneça indicadores funcionando como uma ferramenta de Business Intelligence. Além das fases acima descritas, o escritório de projeto envia uma pesquisa de satisfação para os clientes após o término do projeto a fim de verificar quais são os pontos fortes e fracos do projeto. A partir das análises desses indicadores e do cruzamento de informações, o escritório de projetos pode fornecer informações às demais áreas da empresa a fim de aperfeiçoar seus processos e projetos tornando-os mais rentáveis e com maior qualidade percebida pelo cliente. Um ponto que não podemos deixar de ressaltar é a rigidez e imparcialidade que as funções de um escritório de projetos exigem, dessa forma é necessário que a seleção dos membros desse departamento seja realizada de forma sistemática e criteriosa. Painéis expostos pela organização contendo indicadores de desempenho e qualidade são um ótimo meio de mostrar o trabalho e cobrar de forma indireta aqueles que apresentam um baixo desempenho, uma vez que gera incomodo. Sugere-se que tais indicadores estejam atrelados a programas de reconhecimento, de modo a presentear aqueles de apresentarem maior aderência ao sistema, servindo assim como uma ferramenta de incentivo ao modelo, dado que é constatada a resistência a mudanças, sobre tudo quando envolve o monitoramento e controle das atividades executadas, principalmente por gestores.

60 47 7 ANÁLISE DOS RESULTADOS Faremos agora um comparativo dos dados coletados antes da implantação do escritório de projetos e após 3 meses de funcionamento do mesmo a fim de avaliar sua eficácia. 7.1 Prazo de Entrega dos Projetos Considerando que não houve variação significativa na quantidade de projetos antes e depois da implantação, podemos concluir que houve uma melhora sensível em relação ao cumprimento dos prazos estabelecidos para os projetos após a implantação do escritório de projetos, conforme demonstrado nos gráficos abaixo, sendo que a Figura 6 apresenta a gravidade da falha de cumprimento de cronograma em que se encontravam os projetos iniciados antes da implantação do PMO. Já a Figura 7 apresenta de forma clara os resultados obtidos nessa área de conhecimento específica, sendo que praticamente nenhum projeto era entregue no prazo antes da instauração da metodologia e após apenas 3 meses de implantada estabeleceu-se um novo padrão com média de 3 projetos mensais entregues dentro do prazo.

61 Dias 48 Data de Conclusão Prevista x Realizada Previsto Realizado Erro Projeto 1 Projeto 4 Projeto 6 Projeto 7 Projetos Figura 6 Indicador comparativo entre previsto e realizado em relação a prazo de entrega Fonte: Elaborado pelo autor (2009) QUANTIDADE DE PROJETOS CONCLUÍDOS NO PRAZO PREVISTO jun/08 jul/08 ago/08 set/08 out/08 nov/08 dez/08 jan/09 fev/09 mar/09 abr/09 mai/09 jun/09 jul/09 Sem PMO Após 3 meses da implantação do PMO Figura 7 Indicador comparativo da quantidade de projetos entregues dentro do prazo antes e depois de 3 meses da implantação do escritório de projetos Fonte: Elaborado pelo autor (2009)

62 Padrão dos Projetos Os indicadores abaixo representam a evolução dos projetos à aderência estabelecida pelo processo. De forma que, caso a área em vermelho esteja sem pontas significa que o processo está sendo cumprido, se próximo das bordas o processo está ajustado e consolidado, se possui formato arredondado e próximo ao centro, o processo precisa ser revisto, e finalmente se apresenta formato de estrela, significa que a metodologia ainda não foi incorporada pelos envolvidos no projeto, nesse caso sugere-se atuação por parte da gestão em treinamentos, incentivo ou até mesmo coações pontuais. Podemos notar que os projetos passam a comportarem-se de maneira homogênea, deixando de depender apenas das pessoas envolvidas no mesmo, trazendo padrão e qualidade aos projetos. Figura 8 Indicador comparativo da aderência dos projetos a metodologia - Evolução Fonte: Elaborado pelo autor (2009)

63 Indicadores Gerados Da mesma forma que no caso do item 7.2, os gráfico ao lado apresentam a evolução de aderência dos passos às métricas e processos estabelecidos. Podemos entender que houve percepção de ganho por parte dos envolvidos no que se refere a implantação da metodologia, sobre tudo por esta melhora ter ocorrido em um curto espaço de tempo. 25% Apresentação de Encerramento 75% Termo de Aceite 25% Envio do Termo de Aceite 35% Implantação 54% Nota Fiscal 48% Ata Kick Off 29% Apresentação de Kick Off Aprovação do PGP 0% Apresentação de Encerramento 0% Termo de Aceite 18% Envio do Termo de Aceite 58% Implantação Aderência por Passos 24% Aceite de proposta 50% Ata Encerramento Contrato Assinado 16% 36% PGP Envio do PGP 39% Aderência por Passos Capa Financeira 28% Disp Capas no Repositório 28% 54% Disp OR no Repositorio 50% 36% 40% Aceite de proposta 0% Ata Encerramento Contrato Assinado 30% Capa Técnico 40% E00TP E01OR 50% Capa Financeira 50% Capa Técnico 50% Disp Capas no Repositório 50% E00TP 92% No entanto podemos notar que há focos de resistência, uma vez que os passos de responsabilidade do departamento comercial (no sentido horário, do aceite da proposta comercial à disponibilização das Capas de Projeto 2 no repositório) e da diretoria de desenvolvimento possuem índices de aderência 58% Nota Fiscal 70% Ata Kick Off 73% Apresentação de Kick Off PGP 73% Aprovação do PGP Envio do PGP 64% 73% 0% Apresentação de Encerramento 100% Termo de Aceite 67% Envio do Termo de Aceite 57% Implantação 100% Nota Fiscal 79% Ata Kick Off 75% Apresentação de Kick Off Aprovação do PGP 100% Figura 9 Indicador comparativo da aderência dos passos Evolução Fonte: Elaborado pelo autor (2009) Aderência por Passos 55% PGP 72% Envio do PGP 50% E01OR 58% Disp OR no Repositorio 58% Aceite de proposta 100% Ata Encerramento Contrato Assinado 42% Capa Financeira 53% Capa Técnico 63% Disp Capas no Repositório 53% E00TP 95% E01OR 100% Disp OR no Repositorio 89% 2 Devido à nomenclatura do Termo de Abertura de Projeto ser utilizada tanto pelo PMI como pelo CMMI, o passo passou a ser chamado de Capa de Projeto.

64 51 mais baixos, reforçando a tese de que a participação dos gestores na conscientização dos envolvidos é fundamental no sucesso da implementação, uma vez que houve grande cooperação do gestor da área de gerencia de projetos, departamento com maior índice de aderência por passos. Nota-se ainda o reflexo causado pela falha de um passo nos demais, como exemplo a não confecção da Orçamentação Técnica Funcional (E01OR) do Plano de Gestão de Projetos (PGP), uma vez que este (PGP) utiliza informações originadas do passo anterior (E01OR). Figura 10 Indicador: porcentagem de aderência x erro no prazo Fonte: Elaborado pelo autor (2009) A Figura 10 apresenta um indicador que relaciona a aderência do projeto e o prazo de entrega do projeto. Sua leitura é realizada a partir das concentrações de pontos. Neste caso temos duas grandes concentrações destacadas com elipses, sendo que a verde indica que o fluxo e métricas propostos estão condizentes, uma vez que ao atingir-se cerca de 75% de aderência, tenhamos uma média de 40 dias de atraso, um prazo bastante longo, mas que supera muito os pontos alocados a direita da elipse, os quais representam projetos iniciados antes da implantação do escritório de projetos e da revisão dos processos. Os pontos destacados por essa

65 52 elipse tiveram parte deles incorporadas à metodologia, entretanto não necessariamente os projetos como um todo, uma vez que alguns já haviam sido iniciados antes da implantação do novo modelo. Já a elipse vermelha é composta apenas por projetos iniciados depois da implantação dos novos processos. Nota-se que o ganho foi surpreendente, entretanto a difusão dos pontos sobre o eixo y significa que o processo não está plenamente ajustado, sugerindo que os modelos de projeto sugeridos não estão adequados para todos os tipos de projetos, de forma que alguma particularidade pode não ter sido detectada no levantamento realizado. Nesse caso sugere-se a realização ciclo PDCA para detecção dos pontos não tratados e, caso necessário, estabelecer uma nova família de projetos, isto é, um novo fluxo com métricas e pontos de controle ajustados a esse novo tipo de demanda.

66 Visão Expandida A visão expandida foi o nome dado a um painel de bordo disponibilizado aos gestores com informações extraídas dos controles estabelecidos pelo escritório de projetos. Devido à escassez de recursos, este foi desenvolvido em Excel e, assim como uma ferramenta de BI, cruza e consolida os dados transformando-os em indicadores de fácil leitura e interpretação. Os indicadores foram separados por classes em estrutura do Diagrama de Ishikawa (espinha de peixe) a fim de facilitar a navegação via hyperlinks, contudo após alguns meses de trabalho percebemos que tal divisão não estava plenamente satisfatória, devendo esta, ser realizada por função do gestor e não por classe de indicador. Assim teremos a visão dos gerentes de projeto com os indicadores que lhe são peculiares, bem como para os representantes comerciais, áreas de desenvolvimento e assim por diante. Figura 11 Print: Painel de Bordo PMO Fonte: Elaborado pelo autor (2009)

67 54 A página central, nomeada gestão, mostra de forma consolidada o conteúdo detalhado da planilhas de aderência, favorecendo a visão global do andamento dos projetos da empresa através do sistema de cores onde: - vermelho: representa pontos pendentes, - preto: representa pontos de aderência não atendida, - azul: representa conformidade atendida, - roxo: representa documentos dispensados pela gestão (exceções), - amarelo: significa que o prazo do passo em questão se esgotará em menos de 3 dias, e - verde: significa que o prazo do passo em questão não se esgotará em menos de 3 dias. É possível ainda realizar consultas, uma vez que a planilha apresenta a aderência geral do projeto, o gerente de projeto responsável, centro de custo e nome do projeto, além de conter um breve registro histórico do projeto. Figura 12 Print: Controle consolidado de projetos Fonte: Elaborado pelo autor (2009) Um dos pontos de maior notoriedade foi a implantação de painéis de gestão visual espalhadas pela empresa, conforme apresentado na Figura 13. Esses painéis expõem indicadores de desempenho das áreas que são incentivadas a obter melhores resultados através de programas de reconhecimento, causando uma competição saudável que grandes ganhos para a empresa. Destacamos apenas que esses programas devem ter caráter colaborativo, a fim de

68 55 que um ponto da cadeia não sabote o outro. Um meio é atrelar os ganhos aos resultados globais da empresa, de forma que todos são beneficiados e os departamentos que superarem as expectativas tenham um bônus especial. Deve-se tomar cuidado com a superexposição a fim de que não haja desmotivação dos colaboradores, uma vez que a informação ficará aparente para toda a empresa. No entanto é um bom meio de trazer os colaboradores para próximo de seus gestores e uns dos outros, além de gerar incomodo naqueles que não atendem aos padrões estabelecidos, já que seus índices serão observados e prejudicarão o desempenho da equipe na qual ele estiver inserido. Outro efeito positivo da gestão visual é a percepção e interpretação da mesma informação por diversos pontos de vista, o que comumente gera soluções simples para os problemas. Figura 13 Fotografia: Painel de Gestão Visual Fonte: Elaborado pelo autor (2009)

69 Satisfação dos Clientes A satisfação dos clientes é um ponto fundamental para sobrevivência das empresas, sendo um dos pontos base para tal. Contudo para que seja possível o aumento de satisfação dos clientes, é necessário que entendamos o que é valor percebido para os clientes, dessa forma foi implantado um processo de pesquisa de satisfação que ocorre de três maneiras distintas: - Pesquisa pós-ação: trata-se de uma pesquisa realizada pelo escritório de projetos por meio de um formulário padrão que é encaminhado de maneira impessoal aos clientes logo após a assinatura do termo de aceite; - Pesquisa anual de qualidade: pesquisa realizada pelo escritório de projetos anualmente por meio de um questionário encaminhado aos clientes a fim de obterem-se informações sobre a condução das operações, relacionamento, efetividade dos produtos e etc. - Avaliação mensal de clientes: trata-se de um processo mensal no qual os gerentes de projeto devem dar uma nota para a empresa e os serviços prestados sob a ótica do cliente, dizendo porque não dariam uma nota maior e porque não dariam uma nota menor. Após a classificação dos motivos de não mais e não menos, foi possível estabelecer o indicador abaixo, mostrando quais são os valores percebidos pelos clientes. Dessa forma podemos trabalhar focados naquilo que será valorizado pelo cliente.

70 Incidência Incidência 57 Por Que Não Mais Meses Bug Atraso / falta agilidade Neutro Má Performance Relacionamento distante Inconsistencia de Dados Outros Por Que Não Menos Meses Estabilidade da aplicação Agilidade Correção de Problema Bom Relacionamento Resultado Positivo Neutro Comprometimento Figura 14 Indicador de Satisfação de Clientes - Motivos Fonte: Elaborado pelo autor (2009) Já a Figura 15 apresenta a evolução da percepção do cliente na ótica dos gerentes de projetos após o início das ações focadas nos valores apontados pelo indicador acima, mostrando claramente o benefício gerado pelo processo. O indicador evolutivo de satisfação de clientes representa de maneira independente os clientes blindados 3, os demais clientes e a média entre eles, favorecendo assim a gestão de relacionamento. 3 Clientes Blindados: Clientes estratégicos para empresa, os quais possuem prioridade de atendimento sobre os demais.

71 Nota atribuída (Escala de 1 a 10) META 6 5 Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Período Avaliado Média Clientes Blindados Média Outros Clientes Média Geral Figura 15 Indicador de Satisfação de Clientes Meta Fonte: Elaborado pelo autor (2009) 7.6 Aderência dos Envolvidos Os indicadores a seguir apresentam a aderência individual dos membros dos grupos envolvidos nos projetos, permitindo que os gestores atuem pontualmente no sentido de orientar, punir ou reconhecer o desempenho de cada um. Aderência por GP (Média) 100% 100% 100% 90% 80% 70% 80% 80% 60% 50% 52% 45% 57% 40% 30% 20% 10% 0% Cássia Henrique Thiago Eduardo Figura 16 Indicador de Aderência Gerentes de Projetos, projetos em andamento 33% Maurício Fontoura Victor André Edson Renata Fonte: Elaborado pelo autor (2009) 20% Mayra Tito

72 59 Aderência por Representante Comercial (Média) 100% 90% 85% 80% 70% 70% 60% 50% 48% 40% 30% 20% 10% 0% 10% 0% Alberto Alexandre Dênio Gilberto Leduar Marcos Barreiro 0% Marcelo Olavo Teles Figura 17 Indicador de Aderência Representantes Comerciais, projetos em andamento Fonte: Elaborado pelo autor (2009) Média de Aderência dos Projetos Concluídos 100% 80% 88% 92% 77% 75% 72% 78% 60% 40% 20% 0% Cássia Thiago Eduardo Maurício Fontoura Edson André Renata Mayra Tito Figura 18 Indicador de Aderência Gerentes de Projetos, projetos concluídos Fonte: Elaborado pelo autor (2009) A Figura 19 trás a aderência consolidada de cada uma das áreas envolvidas no processo de gestão de projetos pelo tempo, isso permite à diretoria ter uma visão de tendência de cada uma delas, facilitando a percepção de ruídos, sejam esses causados por demandas excessivas, bom ou mau desempenho do gerente responsável, entre outros.

73 60 Aderência das Áreas 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 78% 67% 51% 65% 66% 62% 60% 42% 42% 72% 55% 32% 70% 65% 41% 74% 76% 77% 72% 61% 55% 53% 52% 34% 38% 37% 38% 79% 74% 74% 53% 36% 35% DPR DDS Depto. Comercial Figura 19 Indicador de Aderência das áreas Evolução Fonte: Elaborado pelo autor (2009) É interessante destacar que as curvas do DRP 4 e do DDS 5 (áreas de negócios) acompanham as tendências da curva do departamento comercial, isso se deve as informações prestadas ou não pelos representantes comerciais sobre os projetos vendidos, preenchimento de documentação e acompanhamento dos esforços iniciais na fase de planejamento do projeto. A variação entre as áreas de negócios ocorre devido ao fato cada uma atender uma determinada gama de produtos, sem que haja, no entanto, variação no fluxo produtivo, apenas de gestão. Se fizermos um paralelo com os indicadores apresentados no item 7.3, notaremos que a aderência dos passos sob responsabilidade do departamento comercial são os mais baixos da cadeia e que essa não aderência gera impacto nas demais fases do projeto. 4 DPR: Diretoria de Planejamento e Relacionamento 5 DDS: Diretoria de Desenvolvimento de Sistemas

74 Indicadores de Operação Foi constatado que os índices de ocorrência não estão associados à quantidade de operações ativas, mas à qualidade das customizações dos softwares, conforme pode ser observado na Figura 20, indicador que relaciona os aspectos citados. Figura 20 Indicador comparativo da quantidade de operações em atividade x quantidade de paradas 6 Fonte: Elaborado pelo autor (2009) Dentre os pontos positivos da implantação do escritório de projetos e sua colaboração no sentido de apontar pontos melhoria nos processos, destacamos o aumento de qualidade obtida nos projetos, o que pode ser percebido pelos índices de ocorrências 7, os quais têm caído gradativamente desde a implantação da metodologia conforme apresentado na Figura Paradas: Totais, de alto ou baixo impacto, representam um travamento do sistema do cliente. 7 Ocorrências: Qualquer tipo de solicitação do cliente originada por mau funcionamento do sistema.

75 62 30% 70 25% 20% 15% 10% 5% % Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Metas (Média/Mês) 0 % Parado Totalmente % Parado Parcialmente Alto Impacto % Parado Parcialmente Baixo Impacto Número de Projetos em Operação Figura 21 Indicador de Acompanhamento de Ocorrências Fonte: Elaborado pelo autor (2009) O aumento de qualidade do processo produtivo, atrelado a melhoria dos pontos de valor percebido pelos clientes e orientações direcionadas a vendas surtiu efeito além do esperado conforme pode ser observado no indicador abaixo, onde não só houve redução do esforço pós venda, como houve um aumento na carteira de clientes, fruto de indicações dos clientes já fidelizados.

76 Pontos Positivos São inúmeros os pontos positivos alcançados com a implantação do escritório de projetos, dentre os quais podemos destacar: - Melhoria geral no desempenho dos projetos - Redução no tempo para conclusão dos projetos - Redução de custos - Redução no risco - Aumento na qualidade - Melhora na comunicação - Padronização - Redução de retrabalho - Melhora na exatidão dos relatórios - Maior confiabilidade, entre outros. Assim como os indicadores anteriormente exemplificados, a metodologia pode ser ajustada conforme necessidade basta para isso saber quais dados são necessários para montar o indicador desejado. Alerto apenas para que os indicadores desenvolvidos tenha real aplicabilidade, pois de nada adianta um indicador que nada aponta, ou do qual a informação dada por ele seja irrelevante.

77 Pontos Negativos A implantação apresentou vários pontos de dificuldade, sobre tudo no que diz respeito à resistência das pessoas, sejam superiores, pares ou subordinados. Uma boa preparação das áreas é vital para o sucesso do projeto, sem ela e um bom relacionamento boicotes podem e devem ser esperados. A falta de um sistema de workflow gerou bastante impacto uma vez que para contornar essa falta foi necessária a adequação de alguns processos de maneira manual, o que viabiliza o projeto, mas que, no entanto demanda várias horas dos membros do escritório de projetos e é passível de erros humanos. Dada a falta de indicadores antes da implantação do escritório de projetos, as análise foram um pouco prejudicadas em termos de precisão, apesar de refletir a realidade da empresa Custos Envolvidos (esforço) Conforme explanado anteriormente, não poderemos realizar uma análise de custo em termos financeiros devido a restrição de informações, entretanto podemos realizar uma pequena estimativa do esforço despendido na implantação deste projeto. Trabalhando com apenas um recurso diretamente alocado no mapeamento e implantação do escritório de projetos, este trabalho foi realizado em 4 meses, contando para isso com diversas reuniões com gerentes e diretores, levantamentos com as áreas operacionais e pesquisas sobre melhores práticas de mercado.

78 65 A curva de aprendizado é bastante longa, tendo em vista a resistência natural das pessoas ao novo modelo. Esta porém, pode ser minimizada ao conscientizar os colaboradores dos benefícios trazidos pelo modelo. Tendo em vista que não foi adquirido nenhum sistema de gestão, monitoramento ou controle para tal projeto, entendemos que o custo foi relativamente baixo, uma vez que foram utilizados para ele apenas os recursos disponíveis e que o mesmo foi viabilizado, ainda que não na sua melhor forma, em um pequeno período de tempo dado as circunstancias de restrição de recurso e falta de documentação processual. Por outro lado a operação do escritório de projetos apresenta um esforço bastante grande uma vez que os sistemas não foram automatizados satisfatoriamente, pois necessitam de atualizações constantes devido à sua estruturação em planilhas Excel que possuem algumas limitações, as quais talvez possam ser solucionadas por um usuário mais experiente. De forma geral o custo apresentou-se de maneira bastante satisfatória.

79 66 CONCLUSÕES 8.1. Contribuição Este trabalho contribui de maneira simples, porém prática no sentido de demonstrar as possibilidades que cada empresa possui ao incorporar metodologias de gestão de projetos alinhadas a processos bem estruturados, provando que é possível para pequenas e médias empresas obterem grandes resultados em melhoria contínua a um baixo custo de implantação, não necessitando para isso de grandes ferramentas a custos impraticáveis. Podemos ainda contribuir com uma reconsideração do triangulo sagrado de projetos proposto pelo PMI, uma nova ótica, tendo como ponto central o escritório de projetos, o qual tem como base uma estrutura voltada para processos com métricas bem ajustadas de modo a não comprometer o equilíbrio do modelo, devendo satisfazer o cliente de modo à fidelizá-lo e gerar valores positivos no fluxo de caixa prosperando a organização. Tal equilíbrio pode ser alcançado por melhorias contínuas nos processos. Figura 22 Diagrama de equilíbrio do sistema PMO baseado em processos Fonte: Elaborado pelo autor (2009)