Proposta de indicadores de desempenho para a cadeia eólica do Brasil: um estudo exploratório Haroldo Coutinho Varella Filho (CPF:

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1 Proposta de indicadores de desempenho para a cadeia eólica do Brasil: um estudo exploratório Haroldo Coutinho Varella Filho (CPF: ) Joeberson dos Santos Gonçalves (CPF: ) Samira Yusef Araújo de Falani (CPF: ) Resumo A medição de desempenho é uma ação necessária no ambiente competitivo atual. A abordagem interna a empresa, já obtém resultados relevantes na literatura. Porém, surge recentemente uma abordagem em que empresas não visam apenas uma competição entre as mesmas, e sim, entre cadeias de suprimentos. A partir dessa perspectiva, o presente artigo tem como objetivo de propor indicadores de desempenho para o acompanhamento de algumas das etapas funcionais da cadeia eólica brasileira, desde a prospecção até a construção e funcionamento de parques eólicos. Para isso, foi utilizada uma pesquisa exploratória de natureza qualitativa, por meio de pesquisa bibliográfica e visitas à Parques Eólicos localizados na região Nordeste. A pesquisa resultou em 39 indicadores classificados nas etapas funcionais da Cadeia Eólica: Prospecção e Desenvolvimento de Projetos, Execução, Operação e Manutenção, Logística, e Pesquisa e Desenvolvimento. Palavras Chaves: Sistema de Medição de Desempenho; Cadeia eólica; Indicadores. 1. Introdução A medição de desempenho em mercados competitivos é uma ação necessária para todos os envolvidos que almejam posições de destaque. O desempenho quantifica os resultados das ações tomadas, definindo a liderança e permanência no mercado globalizado. Os indicadores de desempenho são desenvolvidos e utilizados visando definir metas operacionais das empresas, direcionando as melhorias necessárias à consecução dos objetivos financeiros e organizacionais (KARDEC et al., 2002; NEELY, 2002). Ampliando a abordagem para uma perspectiva de cadeia de suprimentos, os sistemas de medição de desempenho não visam apenas à otimização intraorganizacional, mas inter-organizacional, compreendendo que a otimização plena de todos os participantes da cadeia leva à melhoria das ações individuais das empresas, sendo a competitividade entre cadeias, e não entre empresas individuais (GUNTER; SHEPHERD, 2005; GODOY, 2008; UPTON et al., 2008). No Brasil, a cadeia produtiva da energia eólica esta atualmente na fase de estruturação e crescimento, com alguns dos principais fabricantes de classe mundial se instalando no país, impulsionados especialmente pelo notável potencial de geração em energia elétrica de origem eólica, estimado em 143 GW, bem como sua infraestrutura e posição geográfica de destaque no continente sul-americano, o que faz do Brasil a escolha natural para acolher as empresas que irão fomentar o desenvolvimento da atividade no continente (BENNETT, 2010). O presente estudo se justifica mediante o crescimento vertiginoso do setor eólico e formação da cadeia no território brasileiro, sendo imprescindível a caracterização de indicadores de desempenho que serão tomados como parâmetros para a execução das atividades, objetivando o bom desempenho dos parques eólicos por meio da comparação entre o que foi planejado e o que, de fato, está sendo executado para atingir as metas traçadas ao longo da cadeia de suprimentos.

2 O artigo tem como objetivo propor os indicadores de desempenho que devem ser monitorados para o acompanhamento de todas as etapas dos projetos de parques eólicos no Brasil, desde a viabilidade técnica até a construção e funcionamento. Somando-se ao que foi supracitado, o artigo visa preencher lacunas quanto às publicações nacionais, as quais usam métricas da cadeia de suprimentos sobre medidas de desempenho internas da logística, tornando-se rarefeitos estudos que contemplem a medição de desempenho para toda a cadeia. O método de pesquisa utilizado para alcançar os objetivos delineados caracteriza-se como uma combinação de pesquisa pura e aplicada, tendo em vista o seu propósito de buscar soluções para um problema específico. Quanto ao objeto de pesquisa, trata-se de uma pesquisa exploratória de natureza qualitativa, por meio de uma pesquisa bibliográfica de artigos, dissertações e teses que tratassem do assunto abordado, a saber, medição de desempenho em cadeias de suprimentos e energia eólica; bem como a observação in loco, mediante visitas técnicas a parques eólicos da região nordeste do Brasil. Finalmente, foi proposto um conjunto de indicadores de desempenho dispostos para cada elo da cadeia de suprimentos da energia eólica. 2. O gerenciamento da cadeia de suprimentos A cadeia de suprimentos é definida como sendo o conjunto de atividades que envolvem a distribuição do produto para o consumidor final, desde a aquisição de matéria prima, manufatura e montagem, armazenagem, controle de estoques, controle de entrada e saída de materiais, distribuição entre os elos da cadeia, entrega ao consumidor e também o fluxo de informações envolvido (LUMMUS; VOKURKA, 1999). O gerenciamento da cadeia de suprimentos é um conceito baseado na rede de trabalho e na integração de processos entre as empresas, tendo como foco o consumidor final, no qual o compartilhamento da informação e o planejamento conjunto podem aprimorar de maneira significativa o nível de serviço oferecido ao cliente (VAN HOEK, 1998). Daugherty et al. (1996) e New (1996) acrescentam ainda que o gerenciamento da cadeia de suprimentos reconhece que a integração interna (integração entre as diversas áreas funcionais da empresa: marketing, logística, planejamento e controle da produção, etc.) por si só não é o suficiente. Na prática, esse conceito requer que as empresas implementem ações, objetivando tanto a integração interna quanto externa, isto é, a integração entre os diversos participantes da cadeia. O interesse na gestão de cadeias de suprimentos está crescendo rapidamente entre as empresas ao redor do mundo. Principais forças por trás deste desenvolvimento estão aumentando a pressão competitiva e uma crença de que trabalhar cooperativamente em cadeias de suprimentos pode criar uma vantagem competitiva. As empresas estão abandonando a abordagem individual para fazer negócios em favor de um estilo de gestão mais integradora focada na coordenação das atividades ao longo da cadeia de suprimentos, a fim de atingir ou manter sua posição competitiva (HOLMBERG, 2000). Atualmente, a concorrência é menos tipificada entre empresas e mais entre cadeias de suprimento. Os líderes das cadeias de suprimentos estão buscando formas mais eficazes de melhor coordenar e integrar a cadeia de suprimentos, ou fazer o gerenciamento da cadeia como corporações virtuais, ou seja, por meio de uma

3 configuração de modelo integrado de parceria entre os elos da cadeia. Deste modo, as formas de melhor coordenar a cadeia de suprimentos depende da relação entre as estratégias traçadas pelos elos fortes da cadeia para atingir a sua integração, e os indicadores de desempenho utilizados para mensurar, como e de que maneira, os elos contribuem para a coordenação e integração da cadeia de suprimentos (CONCEIÇÃO; QUINTÃO, 2004). 3. Sistemas de Medição de Desempenho 3.1 Histórico A utilização de medidas de desempenho remonta períodos anteriores à revolução industrial, pois, antes da vigência do paradigma Fordista-Taylorista, artesãos já se utilizavam de medidas contábeis para monitorar a sua atividade econômica. Desde então, o desenvolvimento e disseminação de novas abordagens e modelos ganhou impulso, especialmente motivada pela revolução industrial e a crescente competitividade empresarial. Percebe-se uma mudança na perspectiva da utilização dos indicadores de desempenho no decorrer do tempo, passando por um enfoque inicial com base no desempenho operacional para uma abordagem com base em indicadores financeiros e, após o advento do movimento da qualidade a partir de 1960, passa-se a dedicar uma maior atenção a indicadores não financeiros, tais como: qualidade, velocidade, flexibilidade e etc. Na década de 1980, os estudos se aprofundam nos mais diversos tipos de abordagens: teóricos, práticos, financeiros, não-financeiros, estratégicos, táticos, operacionais, focados em processos, pessoas e etc. (TEZZA, BORNIA, VEY; 2010). Em meados dos anos 1980 percebe-se a necessidade de sistemas integrados de medição (JOHNSON e KAPLAN, 1987; MACNAIR e MASCONI, 1987; KAPLAN, 1990 e RUSSELL, 1992). Na década de 1990 o Balanced Scorecard (KAPLAN; NORTON, 1996) teve um impacto significativo, criando uma estrutura simples, mas eficaz, para a medição de desempenho. Durante a mesma década, o modelo de excelência em gestão da European Business (EFQM, 1998) também teve um impacto significativo sobre quais indicadores as empresas utilizavam e o uso feito destes indicadores. A pesquisa EPSRC testou a viabilidade de desenvolver um modelo de sistemas de medição de desempenho integrado e auditado a partir de três diferentes pontos de vista Estrutura (BITTICI; CARRIE, 1998), Informação (KEHOE; LITTLE, 1998), e Comportamento das pessoas (BURNS e BACKHOUSE, 1998). Este trabalho construído sobre o Balanced Scorecard e o modelo EFQM, usando a estrutura de sistemas viáveis (BEER, 1985), resultou no desenvolvimento do Performance Measurement Systems Reference Model. Atualmente, este assunto tem ganhado notoriedade no que tange a publicações na literatura ligadas a medição da cadeia de suprimentos. Chibba (2005) lista os exemplos recentes de publicações sobre o assunto: Koh e Demirbag et al. (2007); Saad e Patel (2006); Vereecke e Muylle (2006); Shepard e Günter (2005); Gunasekaran e Patel et al. (2004); Chan e Qi et al. (2003); Aitken e Childerhouse et al. (2003); Morga (2004); Petroni e Panciroli (2002); Lai e Ngai et al. ; Lambert e Pohlen ; Tracey e Tan ; Basu, Christopher e Towill ; Gunasekaran e Patel et al. ; Hoek van ; Landeghem van e Persoons 2001; Lambert e Pohlen ; Otto e Kotzab ; Holmberg (2000); Beamon (1999) e Hoek van (1998).

4 Estes estudos sublinham a necessidade de medir a eficiência integrada da cadeia de suprimentos. 3.2 Importância dos Sistemas de Medição de Desempenho Os sistemas de medição de desempenho representam a atividade sistemática e contínua de quantificar e avaliar a eficiência, a eficácia e a efetividade de uma empresa, dos processos internos de negócio, de um grupo de indivíduos ou de um indivíduo isolado, através da utilização de indicadores de desempenho previamente formulados (NEELY et al., 1996; LEBAS, 1995). Os sistemas de mediação de desempenho não são entidades estáticas dentro da organização, desta forma, se faz necessário a reavaliação de seus parâmetros para que a ferramenta acompanhe as mudanças ocorridas nas configurações e estratégias da organização, a capacidade e velocidade de adaptação as novas demandas são características fundamental para a utilização efetiva desta ferramenta (NEELY, 1998). Martins et al. (1998) ressalta que outro aspecto importante que está associado à dimensão interna, é o sistema de mediação de desempenho, o qual necessita ser consistente à cultura organizacional vigente. O desalinhamento de sistemas de gestão em relação à cultura vigente compromete a sua eficácia, muitas vezes não justificando sua implementação. A capacidade de medir o desempenho das operações pode ser visto como um pré-requisito importante para a melhoria, consequentemente, as empresas aprimoraram seus sistemas de medição de desempenho nos últimos anos. A medição do desempenho no contexto de uma cadeia de fornecimento torna-se ainda mais importante. A razão é óbvia: as empresas começam a procurar formas de melhorar o seu desempenho operacional através de uma melhoria integrada das operações em escalões posteriores e funções distintas na cadeia de valor (LOHMAN et al., 2002). Lambert e Pohlen argumentam que um sistema bem elaborado de medição de desempenho pode levar à vantagem competitiva através de serviços diferenciados e serviços com custo mais baixo. Eles também sustentam que a implementação de uma estratégia de cadeia de suprimentos exige medidas que alinhem o desempenho com os objetivos dos outros membros da cadeia. 3.3 Requisitos para os Sistemas de Medição de Desempenho Uma das tarefas mais difíceis da seleção de indicadores de desempenho é a adoção e o desenvolvimento de um sistema de medição de desempenho. Isto envolve os métodos pelos quais uma organização cria seu sistema. Questões importantes devem ser abordadas: o que medir? Como são várias medidas integradas num sistema de medição? Quantas vezes fazem-se necessário medir? Como os indicadores são reavaliados? Apesar de todas as idéias importantes para analisar sistemas de medição em vigor já terem sido aplicadas, o entrave torna-se notório quando o objetivo é criar o melhor sistema possível de indicadores de desempenho do nada para a cadeia de interesse. Percebe-se uma deficiência no desenvolvimento de uma abordagem geral de sistemas de indicadores de desempenho. Diferentes tipos de cadeia requerem características específicas dos sistemas de medição, e é neste ponto que torna-se difícil a formulação de uma abordagem geral.

5 Mesmo assim, observa-se um consenso sobre o papel e escopo dos indicadores de desempenho dentro de uma cadeia de suprimentos. Bittici et al., (2005) listam os requisitos os quais os sistemas de indicadores devem abranger/ser: Ser equilibrados ou seja, os requisitos de várias partes interessadas (acionistas, clientes, funcionários, sociedade e meio ambiente) devem ser incluídos (KAPLAN; NORTON 1996; DIXON et al., 1990; RUSSEL, 1992; EFQM, 1998; BITITCI, 1998; NEELY, 2001). Ser integrados a relação entre os vários indicadores precisa ser compreendida (DIXON et al., 1990; RUSSEL, 1992; SUWIGNJO et al., 2000, NEELY et al. 1996). Informar a estratégia estar aliada às estratégias das empresas que compreendem a cadeia, contribuindo para o alcance das metas traçadas (BITITCI et al., 1998; NEELY; ADAMS, 2001). Estratégia de implantação propagar e traduzir os objetivos estratégicos por toda a organização para as áreas críticas da organização (KAPLAN; NORTON, 2000; BITITCI et al.,1997; NEELY et al.,1996). Se concentrar em processos de negócio que agregam valor (EFQM 1998; BITITCI et al.,1997; NEELY; ADAMS, 2001). Ser específicos para a unidade de negócio (KAPLAN; NORTON, 2000; NEELY et al., 1996; BITITCI et al., 1997). Incluir competências ou seja, capacidades e competências que determinam como o valor é criado e sustentado (KAPLAN; NORTON, 2000; NEELY;ADAMS, 2001). Incluir a contribuição das partes interessadas o papel das partes interessadas e da contribuição que podem outorgar para o sucesso e o fracasso de um negócio (NEELY; ADAMS, 2001). 4. A Cadeia Eólica Brasileira No Brasil se observa o processo de implantação da indústria eólica e de sua cadeia de serviços e fornecimentos, o que resulta que em 2010 já apresentava uma capacidade produtiva territorialmente diversificada superior a MW anuais com crescentes investimentos industriais em curso que aumentarão substancialmente a respectiva capacidade, conforme se observa na Figura 1, sendo o objetivo do setor a implantação de uma base industrial capaz de produzir e instalar entre 2,0 GW e 2,5 GW por ano. FIGURA 1 - Capacidade total instalada. Fonte: GWEC (2011).

6 O GWEC (2011) informou que o Brasil conta com uma cadeia de suprimentos de equipamentos para atender ao mercado eólico brasileiro distribuído pelo país, que é composto por: fábricas de montagem de turbinas (fabricação total: 1500 MW/ano), fábrica de pás e rotores (fabricação total: 2000MW/ano) e fábricas de torres (fabricação total: < 1600 MW/ano). Os principais agentes nacionais e internacionais que operam no setor eólico do Brasil estão organizados e agrupados sob uma única associação profissionalizada e representativa de seus interesses coletivos, ABEEólica, que aumentou substancialmente sua massa social nos últimos três anos, consolidando importante presença individual interna, assim como no âmbito internacional, onde vem estreitando importantes relações de cooperação. Quando o Brasil alcançou os seus primeiros MW de potência eólica instalada, o mercado de fabricantes de turbinas apresentou o cenário de distribuição por fabricante, conforme Figura 2. FIGURA 2 - Potência acumulada por fabricante até dezembro de Fonte: GWEC (2011). Outros grandes grupos globais, como o dinamarquês Vestas, a alemã Fuhrlander, o francês Alstom e o americano GE, também estão instalando fábricas no Brasil para acompanhar o ritmo de expansão da energia eólica. Atualmente, as empresas de geração ditam o ritmo dos negócios na busca por escala de produção de energia, dando origem a um processo de concentração via fusões e aquisições. No Brasil, a dinâmica da cadeia de suprimentos segue as políticas de contratação de energia por parte do governo federal, o qual ocorre por meio de leiloes públicos, onde as empresas vencedoras são vinculadas através de contratos de longo prazo de fornecimento de energia elétrica. O governo somente interfere no momento da contratação, ou seja, no firmamento do compromisso de compra da energia gerada pelos parques construídos, sendo responsabilidade exclusiva das empresas contratadas as atividade de seleção de fornecedores, prospecção e desenvolvimento de projetos, construção e operação dos parques, instalação e montagem de equipamentos, operações e manutenção dos parques. A Figura 3 apresenta as etapas que agrupam as empresas componentes da cadeia de suprimentos da energia eólica e em destaque as etapas que serão contempladas no presente estudo. O trabalho apresenta os indicadores relevantes desde a etapa de prospecção dos parques eólicos à Operação e Manutenção, incluindo também indicadores sobre a pesquisa e desenvolvimento, elemento fundamental no desenvolvimento do setor.

7 FIGURA 3 - A cadeia eólica brasileira. O processo de seleção das etapas estudadas seguiu o critério de escolha baseado nas etapas da cadeia produtiva que estão em estágio de formação no território brasileiro, desta forma, o trabalho pretende contribuir para a estruturação e desenvolvimento da nascente cadeia produtiva da energia eólica brasileira. A única exceção do estudo se refere as empresas que compõe a etapa de manufatura dos componentes, a exclusão se justifica pela compreensão de que esta etapa é composta por uma grande quantidade de fatores de natureza e complexidades diferentes, sendo indicado um estudo desenvolvido com foco mais específico para este elo da cadeia. 4.1 Proposta de indicadores para medição de desempenho da Cadeia Eólica A presente proposta de medição de desempenho da cadeia eólica é composta por 38 indicadores, subdivididos para as cinco etapas contempladas no estudo: prospecção, execução (o qual inclui a construção e infraestrutura dos parques, e a instalação e montagem dos equipamentos), operação e manutenção, logística e pesquisa e desenvolvimento. A classificação dos indicadores foi realizada sob duas diferentes características, quanto ao foco, divididos em: custo (C), tempo (T), qualidade (Q), flexibilidade (F), inovação (I) e ambiental (A); e quanto a sua natureza: sendo estes diferenciados em qualitativos (QL) e quantitativos (QN). A Tabela 1 apresenta os indicadores propostos: TABELA 1 - Descrição dos indicadores propostos para a cadeia eólica. Etapa da cadeia eólica Prospecção Desenvolvimento Projetos Indicador Custo (C) Tempo (T) Qualidade (Q) Flexibilidade (F) Inovação (I) Ambiental (A) Quantitativo (QN) Qualitativo (QL) Fonte Velocidade Média Q QN Visitas in loco do vento Rosa dos ventos Q QN Visitas in loco Coeficiente de Q QN Visitas in loco potência Fator de capacidade estimado Q QN Visitas in loco Sensibilidade dos custos no longo C QL Chan (2003) prazo (materiais, manutenção e imposto)

8 Execução Operação e Manutenção Logística Output de energia esperado Tempo total de fluxo de caixa Tempo de liberação das licenças ROI C QN C QN Visitas in loco T QN Gunasekaran et al. T QN Visitas in loco Beamom (1999); Gunasekaran et al. ROE C QN Visita in loco Variação entre o C QN Gunasekaran et al. gasto e o orçado; Custo da turbina C QN Visita in loco eólica; Custo das fundações; C QN Visita in loco Custo da conexão à C QN Visita in loco rede; Custo da obra civil; C QN Visita in loco Custo da mão-deobra; C QN Visita in loco Lead time da T QN Visita in loco construção; Nível de parceria Q QL Gunasekaran et al. entre as empresas contratantescontratadas Comparação entre C QN Visita in loco output planejado e realizado Disponibilidade das turbinas Número de aves atingidas por turbinas Assistência do fornecedor na solução de problemas técnicos Capacidade do fornecedor em responder problemas de qualidade Satisfação do cliente (etapa subseqüente da cadeia) Q/T QN Visita in loco A QN Visita in loco Q QL Gunasekaran et al. F QL Gunasekaran et al Q QL Beamom (1999); Chan (2003) Tempo total de resposta da cadeia T QN Visita in loco (lead time operacional); Lead time do pedido; T QN Gunasekaran et al. Porcentagem de T QN Visita in loco produtos entregues fora do prazo; Tempo de ciclo das ordens de compra; T QN Gunasekaran et al (2003) Acurácia e Q QL Windischer and frequência da troca Grote (2003) de informações entre cliente e fornecedor Custo total logístico; C QN Visita in loco

9 Pesquisa e Desenvolvimento Custo de transporte; C QN Chan and Qi (2003) Tempo de T QN Visitas in loco transporte; Flexibilidade do F QN Chan and Qi transporte; (2003) Tempo total de T QN Visita in loco inovação de equipamentos Número de novos I QN Chan (2003) produtos lançados Uso de nova I QN Chan (2003) tecnologia lançada Satisfação entre a Q QL Speka (1997) transferência de conhecimento entre os elos da cadeia Tempo necessário T QN Chan (2003) produzir um novo produtos Quantidade de I QN Visita in loco patentes Os indicadores propostos objetivam abordar o desempenho sobre uma visão sistêmica e integrada, sendo destacados 10 indicadores para a prospecção e desenvolvimento de projetos, 8 para a etapa de execução, 6 para a etapa de Operação e Manutenção, 9 para Logística e 6 indicadores para Pesquisa e Desenvolvimento. Dos 39 indicadores propostos, aproximadamente 56% foram propostos a partir de observações práticas, ressaltando a relevância destes indicadores para o ambiente da cadeia estudada. 5. Considerações Finais Os indicadores de desempenho são um elemento chave tanto em monitoramento de empresas, de uma forma individual, como também, na perspectiva da cadeia eólica. Várias são as empresas que atuam em cada etapa desde o planejamento, obtenção de licenças e construção dos parques eólicos. Por se tratar de uma fonte de energia primária que ainda está em desenvolvimento no Brasil, os esforços voltados para a estruturação e desenvolvimento de sua cadeia produtiva são de fundamental importância, sendo de grande relevância o aumento da sinergia entre o setor público, o setor privado e a academia; cooperação a qual a academia ainda desempenha papel coadjuvante. Os sistemas de medição de desempenho, de forma geral, sofrem um notável tradeoff entre a quantidade de elementos que o constitui e sua aplicabilidade no contexto da realidade organizacional. Desta forma os modelos de medição buscam o gerenciamento dos fatores críticos de criação de valor das empresas e, adicionalmente, fomentar a sua otimização, seja em uma perspectiva individual ou de cadeia, buscando traduzir da forma mais completa e aplicável possível à realidade organizacional, sem negligenciar atividades auxiliares que compõe a estrutura de funcionamento organizacional. Os atuais sistemas de medição estão inseridos em uma realidade extremamente dinâmica, onde há constantes alterações em como lidar com os elementos de criação de valor, bem como mudanças dos próprios elementos classificados desta forma. Assim, os

10 sistemas de medição devem ser periodicamente revisados e melhorados, a fim de assimilar as mudanças e preservar o caráter pragmático desta ferramenta de gestão. A presente pesquisa tem caráter exploratório, desta forma, o estudo pretende fomentar o aumento da compreensão sobre o tema indicadores de desempenho na cadeia eólica brasileira, e como resultado da pesquisa, foi proposto um conjunto de indicadores de desempenho utilizados em perspectiva de cadeia. Como indicação para pesquisas futuras, recomenda-se o desenvolvimento de estudos adicionais em conjunto com as empresas envolvidas na cadeia produtiva da energia eólica brasileira, buscando uma maior compreensão sobre a percepção de importância e a utilização dos indicadores de desempenho na realidade organizacional. 6. Referências AITKEN, J., CHILDERHOUSE, P., et al., (2003) The impact of product life cycle on supply chain strategy, International Journal of Production Economics, Vol. 85, pp BASU, R., New criteria of performance management - A transition from enterprise to collaborative supply chain, Measuring Business Excellence, Vol. 5, No. 4, pp BEAMON, B.M. (1999), Measuring supply chain performance, International Journal of Operations & Production Management, Vol. 19 Nos 3-4, pp BEER, S. Diagnosing the system for organisations, Wiley, Chichester, England, BENETT, C. Latin American Wind Takes Shapes, Renewable Energy Focus, 2010 BITITCI, U. S., CARRIE, A. S., MCDEVITT, L. G., Integrated Performance Measurement Systems: A Development Guide. International Journal of Operations and Production Management, MCB University Press, pp vol. 17 no 6, May/June BITITCI, U. S.; CARRIE, A. S. Integrated Performance Measurement Systems: Structures and Relationships, EPSRC Final Research Report, Grant No. GR/K 48174, Swindon, BITTICI. U., TURNER, T., MACKAY, D., KEARNEY, J., PARUNG, J., WALTERS, D Managing Synergy in Collaborative Enterprises. International EurOMA Conference 2005, Budapest, Hungary. BURNS, N.; BACKHOUSE, C. Integrated Performance Measurement Systems -Behavioural Issues, EPSRC Final Research Report, Research Grant No. GR/K 48198,Swindon UK, CHAN, F. T.S., QI, H. J. et al. (2003), A conceptual model of performance measurement of supply chains, Management Decision, Vol. 41, No. 7, pp CHAN, F.T.S. (2003), Performance measurement in a supply chain, International Journal of Advanced Manufacturing Technology, Vol. 21, pp CHIBBA, A. Measuring Supply Chain Performance Measure Prioritizing Performance Measures. 173f. Thesis Licentiate ( Licentiate in Industrial Management) Lulea University of Technology, Department of Business Administration and Social Sciences, Division of Industrial Management, CHRISTOPHER, M.; TOWILL, D.,, An integrated model for the design of agile supply chains, International Journal of Physical Distribution and Logistics Management, Vol. 31, No. 4, pp CONCEIÇÃO, S. V., QUINTÃO, R. T. Avaliação de Desempenho Logístico da Cadeia Brasileira de Suprimentos de Refrigerantes. Universidade Federal de Minas Gerais, Belo Horizonte, DAUGHERTY, P. J.; ELLINGER, A. E.; GUSTIN, G. M. Integrated logistics: achieving logistics performance improvements. Supply Chain Management, Bradford, v. 1, n. 3, p , DIXON, J. R.; NANNI, A. J.; VOLLMANN, T. E. The New Performance Challenge Operations for World-Class Competition, Dow Jones-Irwin, Homewood,Illinois, Measuring EFQM, Self-assessment Guidelines for Companies, European Foundation for Quality Management, Brussels, Belgium, 1998.

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