Relação com o Prestador. 24, 25 e 26 de Novembro 2016 Ribeirão Preto/SP

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1 24, 25 e 26 de Novembro 2016 Ribeirão Preto/SP

2 Ribeirão Preto/SP Relação com o Prestador 24, 25 e 26 de Novembro 2016 Ribeirão Preto/SP

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4 Mercado da Saúde no Brasil- cenário atual Modelo atual é hospitalocêntrico, foco na doença e segmentado por especialidades; Modelo de remuneração - fee for service : pagamento por produção estimula consumo indiscriminado de tecnologias, insumos e até a iatrogenia; Corpos clínicos abertos; Emergências como porta de entrada para serviços de maior complexidade/custo;

5 Mercado da Saúde no Brasil Remuneração migrou de serviços para mat/med; Desconfiança mútua e conflitos entre os players; Auditoria voltada para conta hospitalar e poucas voltadas para indicadores da qualidade; Glosas e auditorias conflituosas e custosas; Ausência de Regulamentação de preços para DMIs e insumos; Contratos das OPS e Prestadores embasados em preços de revistas especializadas, que não condizem com os reais praticados.

6 Distorções de Preços Subtítulo da apresentação

7 Distorções de preços Subtítulo da apresentação

8 Hospital em São Paulo Procedimento: Ureterorrenolitotripsia Ultrassônica Diferença: ,00 Relação com o Prestador Quantida de Descrição ANVISA Valor Unitário Prestador Valor Total Fesp 1 Cateter Duplo J R$ 816,00 R$ 180,00 1 Fio Guia Hidroflílico R$ 996,00 R$ 120,00 Pinça de Dormiá / 1 Basket R$ 3.840,00 R$ 620,00 1 Dilatador Ureteral R$ 3.480,00 R$ 600,00 1 Fibra de Laser Accumax R$ 8.300,00 R$ 1.300,00 Total R$ ,00 R$ 2.820,00

9 Diante do Cenário, como tornar o relacionamento sustentável entre as OPS e Prestadores de Serviços no fornecimento de DMI/ OPME?

10 Práticas de Remuneração conta aberta aprimorada- para os procedimentos hospitalares que ofereçam dificuldades de padronização dos insumos e serviços. Pacote - considera a média dos preços praticados, independente da base técnica que fundamenta o procedimento; Procedimento gerenciado - a base está fundamentada em protocolos, diretrizes clínicas e consenso dos especialistas que compõem o corpo clínico do hospital

11 Modelos de Remuneração Conta Aberta por Unidade de Serviço Vantagens: Modelo mais confortável para o hospital, pois prevê a cobrança de todos os equipamentos e insumos utilizados; Permite liberdade ao profissional médico em utilizar, prescrever e solicitar para o paciente tudo aquilo que julgar importante e necessário; Rápida incorporação e utilização de novas tecnologias em materiais descartáveis e especiais lançadas no mercado.

12 Conta Aberta por Unidade de Serviço Relação com o Prestador Modelos de Remuneração Desvantagens: Baixa previsibilidade por parte do financiador dos custos de uma internação; Aumenta o custo do setor, pois existe a vulnerabilidade de fraudes e pagamentos de incentivos por parte dos fornecedores para a utilização de determinados materiais especiais; Paga-se pela doença e não pela saúde, pois, quanto mais complexo o tratamento ou intervenção, melhor para o prestador em termos de lucratividade;

13 Conta Aberta por Unidade de Serviço Relação com o Prestador Modelos de Remuneração Desvantagens: Processo burocrático e de alto custo administrativo para hospitais e planos de saúde; Aumenta a desconfiança entre as partes e consequentemente os custos, levando à contratação de profissionais auditores para fiscalização de consumo/cobrança; Modelo não permite um sistema sustentável a longo tempo.

14 Modelos de Remuneração Pacote (antigo) ou Procedimento Gerenciado (novo): Vantagens: Redução de custos administrativos para hospitais e planos de saúde; Redução de glosas ao hospital; Facilita a operação de autorização e faturamento; Induz eficiência do hospital na utilização e otimização de recursos; Padroniza o procedimento junto as equipes técnicas dos hospitais; Inibe a utilização de recursos indevidos e desnecessários; Padronização da prática cirúrgica (tempos e materiais) sob forma de protocolo; Diminuição do número de fornecedores.

15 Pacote (antigo) ou Procedimento Gerenciado (novo): Modelos de Remuneração Desvantagens: Reduz margem de lucro dos hospitais por não permitir variabilidade na utilização de insumos; Diminui liberdade do médico na escolha de recursos que não foram prédefinidos; O Hospital fica na dependência dos reajustes periódicos de tabelas para atualização dos preços, inclusive dos insumos previstos; Normalmente qualquer alteração de insumos e/ou técnica só será alterado na época de discussão de reajustes; Se o hospital consegue reduzir custo no procedimento esse desconto não é repassado ao plano de saúde.

16 Negociações de DMIs DIRETA: Operadora de Saúde é Fonte Pagadora ao Fornecedor de DMI INDIRETA: Prestador de Serviço (Hospital) é a Fonte Pagadora ao Fornecedor de DMI.

17 Gestão dos DMIs- Oportunidades Gestão baseada em indicadores; Controle dos custos, monitoramento dos procedimentos x médicos x fornecedores - curva A,B e C dos DMIs por prestador; Revisão dos fluxos e processos com a rede: pagamento direto e indireto dos DMIs; alinhamento dos fornecedores homologados e qualificação desses; Estabelecer fluxo de materiais NÃO normatizados- pedido medico, solicitação de laudos, justificativa técnica;

18 Gestão dos DMIs- Oportunidades Alinhamento dos protocolos técnicos (MBE) com a rede credenciada- PG; Negociação com os médicos; Revisão contratual com a rede cláusulas relacionados aos DMIs: Contratualizar materiais de uso permanente.

19 OPS- Pagamento direto ao fornecedor IMPORTANTE Hospital: -Recepção dos materiais vale / nota fiscal de remessa; -Centro cirúrgico: período intraoperatório com conferência e transcrição dos itens utilizados, quantidade, código fabricante,lote, etiquetas -RDC 14/2011 e registro das informações em impresso próprio (nota de débito), com assinatura dos envolvidos (médico assistente, profissional de enfermagem responsável pela sala e represente da empresa fornecedora). Operadora de Saúde: necessário a constatação das informações acima para providenciar o pagamento ao fornecedor e taxa de comercialização ao hospital (rede credenciada).

20 Reflexão O planejamento não diz respeito a decisões futuras, mas às implicações futuras das decisões presentes. Peter Drucker

21 Núcleo de OPME Tatiana Sudani Gerente do Núcleo de OPME