Estratégias Empresariais na Saúde Uma nova agenda para o futuro

Transcrição

1 Estratégias Empresariais na Saúde Uma nova agenda para o futuro Bruno Sobral de Carvalho, MsC, MBA Juan Ferrés Setembro de 2016

2 Princípios Econômicos do Mercado de Saúde e Hospitalar

3 Princípios Econômicos Assimetria de Informação Seleção adversa Risco Moral Bem Credencial (busca x experiência) Mercado de 2 lados (OPS) Hospital OPS Paciente Negócio das operadoras depende dos 2 lados Hospital também é uma plataforma de 2 lados

4 Situação atual e a necessidade de uma nova estratégia.

5 Cenário Atual Mercado Brasileiro Grande problema é a coordenação errada de atividades Modelo é hospitalocêntrico Modelo de pagamento - Fee for service (incentivos econômicos tortos ) Hospitais = emaranhado de especialidades médicas desintegradas Emergências como porta de entrada e como reguladoras de ocupação de leitos e de uso de insumos Corpos clínicos abertos

6 Cenário Atual Mercado Brasileiro Glosas como ajuste de fluxo de caixa Auditorias conflituosas e custosas Remuneração migrou de serviços para mat/med Desconfiança mútua e conflitos Qualidade não é medida (heterogênea) Cuidado não é integrado Insatisfação generalizada

7 Cenário Atual Mercado Brasileiro

8 A mudança de modelo irá se acelerar!!! Maior necessidade de reduzir preços e melhorar (e mostrar) resultado Maior concorrência com a entrada de novos investidores (fundos de private equity) e a consequente profissionalização. Fim do bônus demográfico à vista (12 mm idosos em 2012 x 25 mm em 2030) Dá para manter o mesmo padrão de custo e de uso de recursos no futuro? Regulação (embora com delay)

9 Por que mudar agora!!! Capacidade de pagamento limitada do setor público e privado MLL ~ 2% Déficit Orçamento: R$ 170 Bilhões Financiadores (Governo, Operadoras e Empresas Contratantes) movendo-se para estratégias de mais cuidado primário Movimento para compra direta de opme deve evoluir para medicamentos também Aumento do processo de verticalização (Unimeds e medicinas de grupo)

10 Incentivos errados para coordenação OPS Paga por medicamento, negociação com margem arbitrária Hospital Escolhe matmed que amplifique margem bruta (em R$) Médico Escolhe matmed que gere melhor resultado (médico e de relacionamento) Tentativa de otimizar uso de medicamentos esbarra: (i) em menor resultado financeiro para Hospital; e (ii) em perda de ganhos de relacionamento para corpo clínico

11 Incentivos com verticalização OPS Paga por pacote para Hospital Hospital Escolhe matmed que minimize seu custo total Médico Escolherá medicamento que melhor se adequar às necessidades do paciente dentre as opções ofertadas pelo Hospital Otimização no uso de medicamentos criará potencial conflito entre corpo clínico e direção clínica: - Situação já se formando nos principais hospitais do país

12 Potencial de redução de custo Impacto em um Hospital levou a corte de quase 41% no custo de medicamentos com mudança da lógica Divisão de ganho entre pagador e Hospital viabiliza modelo Isto significa 2-3% de redução no custo total de uma OPS Mas representa grande parte da margem da cadeia de medicamentos

13 Cenário estratégico Exemplo explicita arranjo de compartilhamento de risco (modelo de pagamento) intermediários ao longo do processo auto conhecimento (contabilidade de custo) inteligência empresarial para arranjos ganha-ganha Dá pra rapidamente mudar o modelo de pagamento e começar a assumir risco? Hospitais são mais aptos a conduzir o processo de mudança do modelo de pagamento do que as operadoras!!!

14 Como enfrentar o que há por vir?

15 Nova abordagem possível Contratos tripartite Modelos de compra envolvendo Hospital, OPS e Laboratório Desintermediação, redução de verba de relacionamento e centralização de volume Gestão de insumos Inclusão de serviços na venda do medicamento: redução de desperdício e uso inadequado de medicamentos Valor adicionado na gestão de insumos para OPS Precificações individuais de prestadores Pricing como estratégia de otimização da força de venda Otimização de oferta e gestão eficiente da demanda

16 Contrato tripartite e gestão de insumos Venda antecipada de medicamento para OPS Redução do custo de transação Modelos de assunção de risco (pacotes) Gestão de logística Incorporação de ganhos de capital, gerenciamento de estoques e comissionamentos Incorporação de margem por gestão de uso de medicamentos Modelos de Two Part Tariff como tendência no longo prazo

17 Contrato tripartite e gestão de insumos Pacotes de medicamentos em two part tariff como nova estratégia de relacionamento com compradores Volume de vendas Estabilidade de receita independentemente da dimensão do mercado Incorporação de margem de serviços ao produto (diferenciação) Preço fixo para certo volume Valor marginal para volume acima do threshold

18 Jan-14 Feb-14 Mar-14 Apr-14 May-14 Jun-14 Jul-14 Aug-14 Sep-14 Oct-14 Nov-14 Dec-14 Jan-15 Feb-15 Mar-15 Apr-15 May-15 Jun-15 Jul-15 Aug-15 Sep-15 Oct-15 Nov-15 Dec-15 Jan-16 Feb-16 Mar-16 Apr-16 May-16 Jun-16 Jul-16 Aug-16 Contrafactual Carteiras Piloto Precificação individual Inteligência na precificação amplia margem significativamente: Empresa de materiais médicos obteve aumento de mais de 40% na média de um ano de projeto Margem Líquida Carteiras vs Contrafactual - Cliente Final 2,400, ,0 00 2,200, ,0 00 2,000, ,0 00 1,800, % 250,0 00 1,600, ,0 00 1,400, ,0 00 1,200, ,0 00 1,000, ,00 0 Contrafactual Piloto Início do Piloto para Todas as Carteiras CAP

19 O que é precificação individual? Metodologia de precificação ancorada em 3 pilares: Equilíbrio de Nash N empresas estão em equilíbrio de Nash se cada empresa adota a melhor estratégia dada a estratégia das demais. Exemplo: Modelo de líder seguidora. Como base na análise do mercado, construiu-se a função de resposta ótima de preço da Cremer em relação as demais firmas. Discriminação de preços Os clientes possuem comportamentos e preferências distintas entre si, de forma que cada um possui um preço de reserva. Ao definir apenas um preço para diferentes clientes, restringem-se as oportunidades de negócios. Gestão de custos Maior dinamismo em atualizar os preços com base em variações no custo. Agregar custos de oportunidade como, por exemplo, níveis de estoque e NUCI. Sistema de precificação construído aumenta a velocidade de execução e potencial de ganhos

20 Como se mede resultados? Análise similar a avaliação de eficácia de um medicamento, inclusive efeito placebo Grupo de Vendas Cliente Grupo de Tratamento: Carteiras com Pricing Resultado Tratamento Diferença entre os resultados do tratamento e do controle é o resultado Pricing Contém efeitos grupo de controle, mais o efeito do pricing Resultado Pricing Grupo de Controle: Carteiras sem Pricing Resultado Controle Contém efeitos sazonais, macroeconômicos e eventuais choques de demanda que possam ocorrer.

21 Insanity: doing the same thing over and over again and expecting different results. -Albert Einstein

22 OBRIGADO Bruno Sobral de Carvalho, MsC, MBA Juan Peréz Ferrés Brasília, 20 de Setembro de 2016.