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2 Projetos em Remuneração e Benefícios Planos de Cargos e Salários e Programas de Participação nos Resultados Descrições de Cargos com base em Resultados Pesquisas Salariais sob medida Plano de Carreira Mapeamento de Competências Técnicas, Humanas e do Negócio Desenho e formatação de Políticas e Procedimentos de RH Consultoria Interna de Recursos Humanos Diagnósticos de necessidades de treinamento Curso de formação de Analista de Cargos e Salários Avaliação de Competências (ferramenta web) Recrutamento e Seleção de Profissionais

3 bertazzi@rh4you.com.br ou bert.rhservicos@yahoo.com.br Cel: 0 TIM Skype : cabertazzi Acesse : rh4youconsultoria.wordpress.com

4 A partir da promulgação da Lei de 19 de Dezembro de 2000, empresas que, de alguma forma praticavam algum tipo de remuneração focada em resultados de forma não convencional, passaram a contar com o amparo da lei para desenhar, construir e aplicar seus próprios programas. É fato que até hoje várias empresas não utilizam esta poderosa ferramenta de gestão. O motivo? Muitas ainda desconhecem a informação e os benefícios que dela podem aproveitar. Outras tantas ainda preferem honrar, ainda que de forma obrigatória, a cláusula de PPR estabelecida em Acordo Coletivo pelo Sindicato da Categoria, onde se paga, via de regra, um valor fixo a todos os colaboradores, independente do salário que percebem ou até mesmo do resultado alcançado (digamos, o resultado real de uma relação ganha-ganha). Não estamos aqui criticando o papel do Sindicato, mas sabemos que a empresa pode fazer algo e dentro de critérios mais justos e compatíveis com sua capacidade de apurar resultados e remunerar. Acesse :

5 Implantar um PPR não é tarefa fácil! Muitas vezes a empresa quer mas não tem se quer um Plano de Cargos e Salários, ferramenta fundamental e obrigatória para o sucesso do PPR. A empresa precisa ter muito bem definido e claro os processos de fabricação de produtos e/ou disponibilização de serviços que são objeto econômico de sua sobrevivência e lucro no mercado onde atua. Deve ter um alto grau de conhecimento, porque não dizer, domínio dos seus processos de trabalho, diferentes dos acima citados, de forma a conhecer tecnicamente suas expertises, espaços de melhoria contínua, gaps, competências técnicas, humanas e do negócio, com aplicação efetiva no resultado. Deve ter claramente definido e mapeado todos os cargos envolvidos nestes processo, o que lhes é exigido enquanto competências e habilidades para que deles se extraiam os resultados esperados em convergência com objeto do negócio da empresa. Deve conhecer ao máximo, as competências instaladas em seus colaboradores, para avaliar também o quanto possuem de real potencial de realização para atingir os resultados para os quais foram contratados.

6 O que é um Plano de Participação nos Resultados? É um modelo de remuneração flexível relacionado com o desempenho do colaborador ao alcance de metas e resultados estabelecidos para um determinado período de tempo. A participação nos resultados significa uma percentagem ou fatia de valor, onde cada pessoa contribui para os resultados do departamento através do seu resultado individual e em equipe. É uma ferramenta de Gestão e tem por finalidade compartilhar de forma sustentada com seus colaboradores o sucesso das metas estabelecidas e consequentemente alcançadas, através de uma remuneração adicional, de acordo com o nível dos resultados. Pré-requisito Para que a participação aconteça, a lei prevê negociação entre a empresa e os colaboradores, mediante um dos procedimentos descritos: comissão, convenção ou acordo coletivo. Para que isso seja feito de maneira clara, a empresa deve divulgar seus resultados e ser acessível para esclarecer todas as dúvidas dos colaboradores.

7 Objetivos Recompensar o colaborador pelo trabalho que faz e pelos resultados que obteve ao longo do tempo determinado. Estimular o desenvolvimento do colaborador, fazendo-o buscar seu aperfeiçoamento profissional. Agregar a visão estratégica da empresa com a do colaborador, tornando-se uma relação ganhaganha. Estimular o colaborador a alcançar suas metas. Dificuldades A maior dificuldade reside na falta de estrutura administrativa, com controles e processos bem definidos que possam contemplar o mapeamento de todos os custos de produção e de serviços. A cultura organizacional também é outro fator que pode interferir negativamente onde o conceito do ganha-ganha não é entendido corretamente.

8 Benefícios Melhorar os resultados globais em termos de eficiência, produtividade e eficácia, com a consequente elevação da satisfação dos clientes internos e externos e compartilhar os resultados positivos da Empresa com os colaboradores; Pessoas motivadas apresentam melhores resultados e é isso que possibilita a diferença na empresa, pois é através do empenho dos colaboradores que se alcança melhores resultados. Propiciar o engajamento dos COLABORADORES em suas metas individuais e nos objetivos e metas globais da Empresa. Atrair, manter e motivar talentos dos colaboradores para o seu desenvolvimento e da Empresa traduzindo resultados positivos na busca de excelência profissional e de negócios.

9 Sob esta ótica, RH e Diretoria devem então formar um grupo de trabalho, constituído pelo principal Gestor de cada área da empresa, no sentido reunir informações gerenciais que propiciem uma análise detalhada e assertiva de todos os negócios envolvidos e a saúde financeira apropriada para tal empreitada. Esta etapa é especialmente importante porque a empresa na prática, faz uma ressonância magnética de todas as suas atividades e começa a enxergar uma série de informações, processos, procedimentos e atitudes/decisões que até então não estavam totalmente convergindo para os resultados de maneira adequada. A partir daí, inicia-se então um processo para aferir o status atual da capacidade empresarial da Organização, com a finalidade de proporcionar e avaliar a identificação de indicadores de performance de cada área. Este processo vai dar o norte para a definição de um quadro comparativo que responda às seguintes questões : Obs: são várias as questões que precisam ser respondidas aqui. Procuramos identificar algumas delas e que são estratégicas.

10 Status Atual Qual é nossa estratégia de negócio atual Qual é nossa meta atual O que estamos medindo Como estamos medindo Que recursos e metodologia estamos usando Qual é o período de medição Quais são os resultados atuais Até onde os resultados convergem para a meta Quais são os prejuízos, onde estão e porque Quais são nossos custos atuais Quanto estamos lucrando Qual é nossa margem atual Qual é nosso grau de competitividade Reflexões sobre o propósito Manter ou mudar Planejar metas sustentáveis de serem atingidas Ter coerência e convergência com os resultados Elaborar critérios assertivos de medição Manter ou mudar para melhorar Com que intensidade de tempo precisamos medir Que resultados esperamos ter Refletir sobre o caminho, manter ou mudar a rota Rever processos, identificar causas e corrigir Estão dentro do esperado ou pode melhorar Se quisermos distribuir PPR quanto precisamos lucrar Se quisermos distribuir PPR qual será o lastro Onde queremos nos posicionar

11 Uma vez respondidas estas questões e muitas outras envolvendo aspectos financeiros, de negócios e de Gestão de Pessoas, a empresa passa então a criar uma nova metodologia, com métricas apropriadas e que assertivamente vão revelar o que precisa ser feito, quais os caminhos e como viabilizar a implantação do PPR. A este processo, denominamos como um projeto piloto de mapeamento que irá proporcionar as Bases para a criação do programa. Uma vez este projeto piloto realizado, testado, avaliado e aprovado, ou seja, consegue ter sustentabilidade empresarial e econômica para gerar os resultados convergentes para a meta estipulada, o RH em conjunto com a Diretoria começa então a desenhar o PPR, com todas as regras previstas para o seu pleno cumprimento e sucesso. Vamos ver a seguir quais são elas:

12 Definições: O que vai ser medido (individualmente, por área e global) Indicadores e pesos de fácil compreensão e entendimento e sustentáveis Métrica utilizada (metodologia) Critério de avaliação Período de avaliação Forma de acompanhamento do Resultado Análise do Resultado Divulgação do Resultado Procedimentos de ajuste e correção de desvios Papéis e Responsabilidades (individual, por área e global)

13 Regras Gerais Quem participa O comprometimento da empresa e dos colaboradores na busca dos resultados Reconhecimento do Sindicato Profissional Exercício do PPR (medida de tempo de um ano) Indicadores e respectivos pesos de medição e resultado (individual, por área e global) Condições mínimas e máximas de elegibilidade Estabelecimento de limites mínimos e máximos de resultados para elegibilidade Ganho base mínimo e máximo dentro da régua de limites de resultados Condição mínima para recebimento do PPR Em que circunstâncias o PPR não é distribuído Forma de Pagamento do PPR integral, proporcional e em quais casos ele não é devido Critério de valor ou fração/múltiplo de salário nominal vigente Casos de transferência do colaborador, empréstimo, afastamento e óbito Casos de desligamento do colaborador dispensa e pedido de demissão como proceder Não incorporação ao salário do colaborador Incidência do IR ver nova regra Vigência Outras considerações a critério da empresa

14 Exemplo hipotético:

15 Passos seguintes Uma vez desenhado, descrito, testado e aprovado o Programa, ele deve ser submetido aos colaboradores, na íntegra, para que conheçam todos os detalhes, papéis, responsabilidades, metodologia, forma de apuração dos resultados, regras e elegibilidade. Recomenda-se que isto seja feito por meio de apresentações em reuniões sucessivas até atingir totalmente o público alvo. A partir disso, deve-se eleger uma comissão representativa dos colaboradores que irá interagir de forma permanente com o RH e Direção para alinhar e manter a comunicação interna do PPR de forma assertiva e positiva. Esta comissão inicialmente terá o papel de esclarecer os colaboradores sobre o PPR e obter total aprovação dos mesmos, junto com o RH. Uma vez o PPR sendo totalmente aprovado, a comissão representativa dos colaboradores + RH + Diretoria + Jurídico Trabalhista, passam então a apresentar o modelo proposto ao Sindicato da categoria, que irá analisar, questionar e chegar a consenso para que o PPR proposto seja legalmente homologado.

16 Passos seguintes Uma vez homologado o PPR pelo Sindicato, a empresa então passará a apresentar o programa de forma oficial a todos os colaboradores, por meio de palestras informativas, onde nesta ocasião, deverá distribuir uma cartilha contendo a íntegra do PPR, regras, deveres e obrigações e principalmente um De acordo do colaborador onde ele confirma que recebeu, leu, entendeu e concorda com as regras ali descritas. Este documento deverá ser arquivado no prontuário do colaborador para comprovação. As condições descritas no PPR poderão ser revistas somente para o exercício seguinte e caso ocorra alguma mudança no modelo vigente, a empresa deverá tomar todos os cuidados para percorrer novamente todos os passos necessários para uma nova homologação junto ao Sindicato. Consideração Final Cabe ao RH a missão de ser o guardião e ao mesmo tempo, juntamente com os Gestores, o difusor do PPR em toda a empresa, como ferramenta de Gestão, atração de talentos, motivador de resultados e imagem positiva da empresa perante os colaboradores e o mercado onde atua.