Gestão da Qualidade: Gerenciamento por Processos

Transcrição

1 Gestão da Qualidade: Gerenciamento por Processos Curso de Especialização em Gestão da Produção Prof. MSc. Artur Henrique Moellmann UNESP Universidade Estadual Paulista FEG Faculdade de Engenharia do Campus de Guaratinguetá DPD Departamento de Produção agosto

2 Gestão da Qualidade: Gerenciamento por Processos MODELO GERAL DE GESTÃO DA QUALIDADE Carvalho, M. M. de; Rotondaro, R. G. Gestão da qualidade: teoria e casos. Elsevier,

3 Objetivos Apresentar e estudar a gestão do processo como uma metodologia para avaliação contínua, análise e melhoria dos processos que mais impactam a satisfação dos clientes e dos acionistas de uma empresa A metodologia discute: as equipes de análise do processo como definir e priorizar os processos-chave do negócio o estudo dos métodos para a melhoria dos processos 3

4 Introdução Administração Científica Clássica: Estrutura hierárquicas (pirâmides) de poder, divididas em departamentos estanques, cada qual cuidando de tarefas específicas Lógica: o ótimo de cada parte levaria ao ótimo do todo Fácil atribuição, localização e cobrança de responsabilidades (divisão de tarefas claras) Bem definido quem tem que fazer o que Favorece a especialização e competências específicas Decisões obedecem a hierarquia 4

5 Introdução Administração Científica Clássica: Esgotamento: anos 70 Concorrência e globalização Consumidores exigentes exigem aumento da cooperação Necessidade de rapidez nas mudanças Visão da informática sobre as atividades das empresas como processos Evolução da tecnologia e da internet 5

6 Introdução Administração Científica Clássica: Estrutura funcional departamentalizada Eficiência dos setores geralmente obtida à custa da eficiência da empresa como um todo (ex.: atender os problemas da produção, advindos do planejamento e controle inadequados, a qualquer custo) Problema: trabalhos que requerem a cooperação e coordenação de diferentes departamentos dentro da empresa Dificuldades em liderança (se houver um responsável) sobre um trabalho com impacto no resultado global, posto que a hierarquia deve ser obedecida Mesmo que todos façam suas tarefas com qualidade, ainda assim haverá muitas tarefas a serem feitas, um fluxo complexo, lento e propício ao erro. 6

7 Introdução Necessidade para a sobrevivência das empresas: Visão das atividades empresariais não em termos de funções, departamentos ou produtos, mas de processos-chave Geração de um produto ou serviço para o cliente final através a interconexão colaborativa de atividades, interligadas através de clientes e fornecedores internos, focalizando o desempenho e o resultado global da empresa Toda análise e decisão dos problemas entre os elos internos devem ser resolvidas com a visão sobre o cliente final O foco em gestão por processos significa que o ótimo de todos prevalecerá sobre o ótimo da parte, uma vez que o mais importante é o resultado do processo global, e não apenas da tarefa individual. É a união de propósitos na busca da meta comum Os processos devem ser analisados sob a óptica de gerar valor ao cliente 7

8 Introdução O paradoxo da melhoria: Melhorias impressionantes nos métodos e procedimentos, mas nenhum valor é gerado para a empresa Empresas que ganharam o prêmio Baldrige da Qualidade após melhorias da ordem de 40% a 80% nos custos, tempos de ciclo e confiabilidade nos seus procedimentos verificaram que não obtiveram as mesmas melhorias nos negócios Isto porque a sua liderança, lançamento de produtos, marketing e serviços ao consumidor estavam com problemas Isto é o Paradoxo da Melhoria grandes benefícios, mas pouco valor agregado RESOLVER O PARADOXO DA MELHORIA É UMA TAREFA DE FOCAR NO PROCESSO CERTO: Qual é o processo mais sensível para o sucesso ou fracasso da empresa? Qual processo gera valor? Qual drena valor? 8

9 Definindo Processo Uma seqüência de atividades organizadas que transformam as entradas dos fornecedores em saídas para os clientes, com um valor agregado gerado pela unidade Um conjunto de causas que geram um ou mais efeitos Uma atividade repetitiva ou uma série de atividades que transformam um conjunto definido de entradas em saídas mensuráveis, o qual a empresa tem a necessidade de gerenciar e medir sua execução Mão de obra Energia Informação Fornecedor Atividade Produto Serviços Ruído Cliente 9

10 Processo: abordagem do ponto de vista da Reengenharia Reengenharia: reprojeto radical do processos de negócios em busca de melhorias drásticas (Hammer) Processo é um conjunto de atividades do início ao fim que, juntas, criam valor para o cliente. Principais conceitos relacionados à gestão por processos: O foco deve ser o cliente A empresa deve ser orientada para processos, e não para tarefas O trabalho deve agregar valor Uso intensivo de tecnologia da informação Valorização de ambas MDOs especializada e generalista, e o trabalho em equipe Gerenciamento mais holístico Vantagens em se realizar processos simultâneamente 10

11 Processo: abordagem do ponto de vista da Reengenharia O trabalho pode ser categorizado como: O que agrega valor, ou o trabalho pelo qual o cliente está disposto a pagar O que não agrega valor para o cliente, mas é necessário para a realização do trabalho que agrega valor O desperdício, ou o trabalho que não agrega valor 11

12 Processo: abordagem do ponto de vista da ISO 9000:2000 Dentre os requisitos estabelecidos, há ênfase especial na gestão por processos: Abordagem de processo: um resultado desejado é alcançado mais eficientemente quando as atividades e os recursos relacionados são gerenciados como um processo Abordagem sistêmica para a gestão: identificar, entender e gerenciar os processos inter-relacionados e interativos, como um sistema, são fatores que contribuem para a eficácia e eficiência da organização no cumprimento de seus objetivos Freqüentemente, a saída de um processo resultará diretamente na entrada do processo seguinte A implantação da ISO 9000 implica organizar as atividades em processos (mapear os processos) e as interações entre estes de forma a construir um sistema da qualidade focalizado nas necessidades dos clientes e promovendo a melhoria contínua 12

13 Gestão por Processos É uma metodologia para avaliação contínua, análise e melhoria do desempenho dos processos que exercem maior impacto na satisfação dos clientes e dos acionistas (processos-chave) Uma vez implementada, os processos apresentarão as seguintes características: Requisitos e indicadores de desempenho para clientes internos e externos claramente definidos e acordados Procedimentos simplificados e burocracia reduzida Altos níveis de desempenho no fornecimento de serviços e produtos que alimentam o processo Consenso na visão, direcionamento e prioridades dos processos Rompimento de barreiras e rgularidade no fluxo de informações 13

14 Os 5 Princípios do Lean Thinking VALOR: O que realmente agrega valor para o cliente? O cliente que define o que é valor. Qualidade, escopo, prazos e custos. Manter a empresa no negócio. FLUXO DE VALOR: Conhecemos detalhadamente nossos fluxos de valor? Olhar para todo o processo: Processos que efetivamente geram valor. Processos importantes para a manutenção do negócio. FLUXO CONTÍNUO: Existem momentos em que o material ou informação param? Por quê? Identificar e priorizar melhorias no ponto do processo que impedem o sistema de aumentar os ganhos (represamento). Estabilidade. SISTEMA PUXADO: Os produtos são produzidos somente quando necessários? O estratégico/cliente passam a "puxar" as necessidades. BUSCA DA PERFEIÇÃO: Assumimos os desperdícios com naturalidade ou indignação? Atacar a inércia, superando e alinhando as expectativas, criando e incrementando valor. Aplicação da Filosofia Lean nas Empresas (Lean Enterprise). MOELLMANN, A.H. 14

15 Gestão por Processos Equipe: Cada processo estudado normalmente exige a participação de pessoas de diversos departamentos, unidades ou setores dentro da organização, com diferentes graus de contribuição para o projeto Núcleo base: responsáveis pelo planejamento, organização, execução e direção do projeto (composição fixa) conhecimento e domínio dos processos competências e experiências adequadas, principalmente pela dimensão do que se espera do projeto representatividade frente aos setores envolvidos e níveis hierárquicos da organização envolvimento, interesse e disposição dos membros Equipe ampliada: participam somente em determinadas fases do projeto, temporariamente, enquanto seu trabalho for mais necessário Especialistas: prestarão serviços quando requisitados (auxílio) 15

16 Identificando os Processos Críticos Etapa 1: identificação, avaliação e seleção dos processos prioritários Etapa 2: aperfeiçoamento dos processos selecionados SELEÇÃO DOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE REFERÊNCIA SELEÇÃO DOS FATORES-CHAVE SELEÇÃO DOS PROCESSOS RELACIONADOS AOS FATORES-CHAVE SELEÇÃO DOS PROCESSOS PRIORITÁRIOS 16

17 Identificando os Processos Críticos Seleção dos objetivos estratégicos de referência Correspondem ao estabelecimento dos resultados desejados para o negócio, derivados de uma análise da missão da empresa, do plano estratégico e do cenário do mercado, capazes de proporcionar vantagens competitivas mediante a criação e entrega de valor aos acionistas, proprietários e clientes Exemplos: Aumentar o market-share Aumentar o retorno sobre os investimentos Aumentar o valor unitário das ações Aumentar receitas com exportações Reduzir os custos industriais Reduzir os custos de compra Melhorar a capacitação dos recursos humanos 17

18 Identificando os Processos Críticos Seleção dos fatores-chave Correspondem ao conjunto de condições e/ou variáveis críticas de sucesso necessárias e suficientes que propiciem à organização perseguir e realizar os objetivos estratégicos de referência Exemplos: Satisfação dos clientes Qualidade e confiabilidades dos produtos Time to market Inovação Flexibilidade e agilidade Custos de projeto e produção Logística integrada 18

19 Identificando os Processos Críticos Seleção dos processos relacionados aos fatores-chave Para cada um dos fatores-chave é preciso relacionar todos os processos de negócio necessários para sua satisfação O conjunto deste processos deve ser suficiente para atingir os objetivos estratégicos do negócio Para cumprir esta fase, utiliza-se a matriz fatores-chave versus processos (matriz FC-P) Legenda Correlação Forte: Correlação Média: Correlação Fraca: xxx xx x 19

20 Identificando os Processos Críticos Seleção dos processos prioritários Para cada um dos processos devem ser conduzidas avaliações de duas naturezas: avaliação de seu impacto sobre os negócios (B), por meio da atribuição de pesos aos fatores-chave e da avaliação da intensidade da correlação avaliação da qualidade de seu desempenho (Q) em função do atendimento às expectativas e necessidades Com base nessas avaliações, são selecionados os processos prioritários, ou seja, aqueles que têm maior impacto sobre os negócios e, ao mesmo tempo, pior desempenho (ou maturidade) Para cumprir esta fase, utiliza-se a matriz impacto sobre negócio versus qualidade (matriz B x Q) 20

21 Identificando os Processos Críticos Seleção dos processos prioritários Matriz B versus Q) Urgência Aprimorar Melhorar Adequar Processos Prioritários P5 P2 P6/P7 P9 Utilizar as seguintes escalas: Impacto do Processo sobre o Negócio Business (B) 5 = FUNDAMENTAL 4 = ELEVADO 3 = MÉDIO 2 = INCIPIENTES 1 = MODESTO Qualidade do Desempenho (Q) A = ÓTIMO B = BOM C = RAZOÁVEL D = APENAS SUFICIENTE E = INSUFICIENTE 21

22 Identificando os Processos Críticos Seleção dos processos prioritários Gestão e aperfeiçoamento dos processos selecionados ATRIBUIÇÃO DA RESPONSABILIDADE PELO PROCESSO ENQUADRAMENTO DO PROCESSO IDENTIFICAÇÃO DAS NECESSIDADES DOS CLIENTES E DEFINIÇÃO DOS INDICADORES DE DESEMPENHO REGISTRO DO FLUXO DO PROCESSO AVALIAÇÃO DOS SUBPROCESSOS AVALIAÇÃO DOS SUBPROCESSOS CRÍTICOS E TIPOS DE MELHORIA A PERSEGUIR 22

23 Mapeamento dos Processos Permite que sejam conhecidas com detalhe e profundidade todas as operações intrínsecas aos fluxo do processo, seja a fabricação de um produto, seja a produção de um serviço Variações que ocorrem nos processos do dia-a-dia (matériaprima, mão-de-obra, manutenção, etc...) provocam ajustes no processo, que com o tempo vão criando novos procedimentos, novos caminhos, que por sua vez modificam o processo original (fábrica oculta) Para termos um mapeamento correto, o levantamento das atividades e as entrevistas com os envolvidos devem prevalecer no local de trabalho Necessidades de conhecimentos e aplicações: Conceitos de processo e sistema SIPOC (suppliers-input-process-output-customer) Compreender o significado de valor para a empresa e para o cliente Saber identificar onde uma melhoria deve ter maior impacto 23

24 Mapeamento dos Processos Representação do SIPOC (FEPSC) SUPPLIERS INPUT PROCESSO OUTPUT CUSTOMERS Seqüência lógica de elaboração: 1. Determinar o propósito 2. Análise das saídas 3. Dados dos clientes 4. Análise das entradas e fornecedores 5. Determinar os passos do processo 24

25 Entendendo o Fluxo do Processo Fazer um mapa detalhado dos fluxos que existem dentro dos limites demarcados pelo SIPOC (FEPSC) O fluxograma possibilita: criar um entendimento comum tornar claro todos os passos em um processo identificar oportunidade de melhoria (complexidade, desperdício, atrasos, ineficiências e gargalos) revelar problemas no processo revelar como este processo opera 25

26 Melhoria de um Processo O controle e a capacidade do processo devem ser avaliados em termos de exigências tanto dos clientes como dos negócios Melhorando as etapas administrativas do processo: Definir e traçar o diagrama funcional, explicitando as tarefas básicas para cumprir o objetivo do processo Análise crítica das unidades funcionais, promovendo a supressão de atividades, compressão e delegação Reformulação do Fluxo operacional Indicadores e itens de controle Padronização, comunicação e treinamento O diagrama funcional é uma representação para determinar as relações entre clientes e fornecedores internos Nele representa-se os subsistemas de apoio, os quais podem ser entendidos como recursos, produtos ou informações que a unidade funcional necessita para completar sua atividade, e que estão à sua disposição (Suprimentos, Manutenção, Avaliação, Informação) 26

27 Melhoria de um Processo A análise crítica das Unidades Funcionais: Devem ser feitas as seguintes perguntas para cada etapa funcional do processo: A atividade pode ser suprimida? A atividade pode ser comprimida/acumulada? A atividade pode ser feita em um nível hierárquico mais baixo? Atividades em série podem ser feitas em paralelo? 27

28 Melhoria por meio das Variáveis Críticas do Processo Melhoria por meio da identificação e análise das variáveis críticas do Processo: Transformar os elementos do processo em dados numéricos Identificar o conjunto de fatores (causas) [X] que geram uma ou mais respostas (efeitos) [Y], que também podem ser afetadas por fatores não-controláveis (ruído) Y: representa o resultado do processo, o desempenho do negócio, o objetivo estratégico, o requisito do clientes, ou sejas, a saída do processo (prazos de entrega, especificações dimensionais ou de características físicas) X: significa todas as ações que são efetuadas para alcançar os objetivos do processo, como pessoal, tempo, máquinas, tecnologia, etc. A maioria dos gerentes não consegue distinguir de forma clara a relação entre o X e o Y, e, o que é pior, onde atuar para melhorar seus processos Definir as causas óbvias e não-óbvias que afetam o processo, de modo a eliminá-las, ou melhorá-las e controlá-las Se o Y varia, o cliente sente, fica insatisfeito, e muda de fornecedor 28

29 Exemplo de um processo mapeado e oportunidades de melhorias 29

30 Estratégia para implementação do Lean Enterprise Organização => Células de Melhoria Contínua => Evolução Local => Evolução Global Fluxo de Valor Aplicação da Filosofia Lean nas Empresas (Lean Enterprise). MOELLMANN, A.H. 30

31 Estratégia para implementação do Lean Enterprise Células de Melhoria Contínua => Evolução Local => Evolução Global INPUT OUTPUT 1. Eliminar o desperdício 2. Estabilizar os processos 3. Elevar as interfaces 4. Puxar as outras Células de Melhoria Contínua TRANSFORMAÇÃO DOS PROCESSOS DO NEGÓCIO Aplicação da Filosofia Lean nas Empresas (Lean Enterprise). MOELLMANN, A.H. 31