MAPEAMENTO DE COMPETÊNCIAS COM BASE NA GESTÃO POR. PROCESSOS: O caso Embrapa

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1 UNIVERSIDADE CATÓLICA DE BRASÍLIA PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS OSMAR RODRIGUES DE FARIA MAPEAMENTO DE COMPETÊNCIAS COM BASE NA GESTÃO POR PROCESSOS: O caso Embrapa BRASÍLIA DF 2008

2 UNIVERSIDADE CATÓLICA DE BRASÍLIA Pós-Graduação em Gestão de Recursos Humanos Osmar Rodrigues de Faria MAPEAMENTO DE COMPETÊNCIAS COM BASE NA GESTÃO POR PROCESSOS: O caso Embrapa Monografia apresentada à Universidade Católica de Brasília como requisito parcial para obtenção do título de especialista em Gestão de Recursos Humanos, sob a orientação da professora Sonisley Santos Machado. BRASÍLIA DF 2008

3 OSMAR RODRIGUES DE FARIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE BRASÍLIA PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS: MAPEAMENTO DE COMPETÊNCIAS COM BASE NA GESTÃO POR PROCESSOS: O caso Embrapa Banca Examinadora: Aprovada em / /2008 por: Sonisley Santos Machado. Brasília, DF 2008

4 Agradecimentos À Deus, O Grande Arquiteto do Universo, pela Saúde, Sabedoria e Força; À Embrapa pela oportunidade de capacitação; À Professora Sonisley Machado, que abraçou a proposta desafiadora de desenvolver um tema pouco explorado pela literatura e teve a grande competência e paciência para orientar na organização das idéias; À Professora da Unicesp Marluce Freire Lima de Araújo, amiga e colega de trabalho na Embrapa que, além de contribuir com muitas referências, proporcionou discussões riquíssimas sobre o tema; À minha esposa e filhos que arrancaram belas gargalhadas nos momentos de ansiedade para conclusão deste trabalho.

5 Só a luta tem sentido. A vitória não. O dia em que você parar de lutar será vencido e ficará esmolando pelas ruas. (Autor desconhecido)

6 RESUMO A Embrapa tem envidado esforços para a implantação efetiva da gestão por processos, desde os anos 90, como forma de promover maior integração de equipes, aperfeiçoar o fluxo de informação, fortalecer a comunicação interna e externa e melhorar o desempenho institucional de seus centros de pesquisa e outras unidades organizacionais. Ao mesmo tempo, também está implementando um Modelo de Gestão de Pessoas por Competências, considerando ser melhor para atender as necessidades da Empresa vez que aponta para a valorização do capital humano, traduzido nas competências como algo essencial ao desenvolvimento e crescimento de empresas de Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação PD&I, onde o foco deverá estar nas pessoas e não nas descrições estruturadas dos cargos. Este trabalho tem como objetivo propor uma metodologia de mapeamento das competências de um processo de uma das Unidades da Embrapa com base na Gestão por Processos, de forma que o mapeamento das competências técnicas atendam às necessidades de execução desse processo. Foi possível constatar que é perfeitamente viável e prático definir o mapeamento de competências quando se têm mapeados os processos da organização ou através da Análise e Melhoria de Processo - AMP, uma vez que os dois modelos de gestão, por processo e por competências, caminham juntos no sentido de atender as necessidades da empresa quanto ao desenvolvimento da estratégia organizacional, preconizada tanto pela gestão de processos quanto pela gestão por competências. Palavras-chaves: Gestão de pessoas, gestão de processos, competências, aprendizagem, prosa rural, programa de rádio.

7 SUMÁRIO RESUMO INTRODUÇÃO FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA Conceitos de Competências Níveis e tipos de Competências Mapeamento de Competências Processos - Conceitos e Definições Relação da Gestão por Processos com a Gestão por Competências O CASO EMBRAPA Caracterização da Empresa A Embrapa Informação Tecnológica As Práticas Atuais de Gestão de Pessoas da Embrapa Gestão de Pessoas por Competências A Proposta da Embrapa Gestão por Processos A Prática da Embrapa O Processo Estudado Memorial descritivo Mapeamento do Processo estudado segundo a metodologia de AMP adotada pela Embrapa METODOLOGIA PARA MAPEAMENTO DE COMPETÊNCIAS PARA O PROCESSO PROSA RURAL 46

8 5. CONSIDERAÇÕES E RECOMENDAÇÕES REFERÊNCIAS APÊNDICES ANEXOS 58

9 8 1. INTRODUÇÃO O modelo de gestão baseado nas competências deve abordar duas linhas. De um lado, assumir importante papel no desenvolvimento da estratégia organizacional, e de outro, cuidar com muita atenção da atração, manutenção e desenvolvimento das competências necessárias para o alcance dos objetivos da organização (FLEURY E FLEURY 2004). As empresas modernas têm utilizado o modelo de gestão por competências para planejar, captar e desenvolver, nos seus diferentes níveis, as competências necessárias à consecução dos objetivos organizacionais. Um modelo sugerido por Ienaga, tem como principal etapa, o mapeamento dos gaps (lacunas) das competências da empresa, isto é, a partir da intenção estratégica da organização, verificar as lacunas entre as competências requeridas para o alcance dos objetivos organizacionais e as existentes na organização ( apud BRANDÃO et al, 1999). Segundo Brandão et al, (1999), após o mapeamento das competências e conseqüentemente com a identificação das lacunas de competências, a empresa pode planejar e implementar ações de captação e/ou desenvolvimento de competências, a fim de eliminar ou minimizar esses gaps. A captação, continua Brandão, trata-se da seleção de competências externas à organização, admissão e ambientação delas à empresa, que pode ser no nível individual, por meio do processo de recrutamento e seleção e no nível corporativo, por intermédio de alianças estratégicas com outras empresas. O desenvolvimento, segundo o mesmo autor, se revela através do aperfeiçoamento das competências internas da organização, sendo que no nível da pessoa trata-se de ações de capacitação e no nível organizacional, por meio de investimentos em pesquisa e

10 9 desenvolvimento tecnológico. Há ainda, a etapa de avaliação em que são comparados os resultado alcançados com aqueles que eram esperados. A Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária EMBRAPA, objeto deste estudo, está implementando um Modelo de Gestão e Desenvolvimento de Pessoas com base nas Competências como algo essencial ao seu desenvolvimento e crescimento no panorama das empresas de Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação PD&I. Parte do princípio de que o novo modelo com base nas competências, atenderá as necessidades da Embrapa pelo foco nas pessoas e não nas descrições estruturadas dos cargos, favorecendo o crescimento da empresa por meio do desenvolvimento de suas competências organizacionais ao agregar valor social e econômico (EMBRAPA, 2007). Concomitantemente à implantação desse Novo Modelo de Gestão de Pessoas por Competências, a Embrapa tem envidado esforços, desde os anos 90, para a implantação efetiva da gestão por processos, como forma de promover maior integração de equipes, aperfeiçoar o fluxo de informação, fortalecer a comunicação interna e externa e melhorar o desempenho institucional de seus centros de pesquisa e outras unidades organizacionais. Para tanto 100% dos processos estratégicos ou essenciais da Embrapa foram identificados e mapeados em 11 (onze) macroprocessos e uma lista de indicadores de desempenho foram propostos e associados aos seus respectivos processos. Este trabalho tem como objetivo propor uma metodologia de mapeamento das competências de um processo de uma das Unidades da Embrapa com base na Gestão por Processos, de forma que o mapeamento das competências técnicas

11 10 atendam às necessidades de execução desse processo, no sentido de corroborar com o Projeto da Embrapa. Nesse sentido, para este trabalho foi selecionado o Processo Prosa Rural, o Programa de Rádio da Embrapa, para aplicar a metodologia de mapeamento de competências técnicas. Em primeiro lugar, recorreu-se aos conceitos de Gestão por Competência e algumas metodologias de mapeamento de competências. Em seguida, os conceitos de gestão por processos e sua relação com a gestão por competência. Na sequência, a apresentação da empresa estudada e suas práticas atuais de gestão de competências e gestão por processos. Finalmente, a apresentação do processo escolhido seguido da proposta de competências técnicas utilizando as metodologias estudadas.

12 11 2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 2.1. Conceitos de Competência Na década de 70 iniciou-se o debate sobre o conceito de competência entre psicólogos e administradores nos Estados Unidos. Segundo McClelland (citado por Fleury, 2002), competência é uma característica da pessoa e relaciona-se com uma performance superior na realização de uma tarefa. Outros estudiosos americanos, como Boyatizis e Spencer & Spencer identificaram traços que definem a performance superior. Boyatizis (apud BITTENCOURT, 2004) conceitua competência como aspectos verdadeiros ligados à natureza humana e são constituídos por comportamentos observáveis. Para Spencer & Spencer (apud BITTENCOURT, 2004), a competência refere-se a características intrínsecas ao indivíduo, servindo como referencial para seu desempenho no trabalho. Prahalad & Hamed (apud BRANDÃO et al, 1999), definem competência como um conjunto de conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas físicos e gerenciais e valores que faz com que a empresa tenha um diferencial competitivo frente aos concorrentes. Segundo Fleury (2002), para os autores americanos o foco de competência está no indivíduo e sinalizam a importância do alinhamento das competências aos requisitos estabelecidos no sistema de cargos, lembrando, ainda, o modelo taylorista-fordista de organização do trabalho. Com a reestruturação do processo produtivo, a aceleração da concorrência, a imprevisibilidade de negócios, as organizações passaram a necessitar de profissionais que atuem em situações imprevisíveis. De acordo com Dutra (2004), as organizações buscam mais flexibilidade e maior velocidade de resposta para as

13 12 ocorrências internas e para o enfrentamento de situações inusitadas e de grande complexidade, devido aos processos de globalização e a complexidade maior das arquiteturas organizacionais e relações comerciais, além da exigência de maior valor agregado dos produtos e serviços. Segundo o mesmo autor, as organizações necessitam de pessoas mais autônomas e com maior iniciativa, com perfil distinto do exigido no passado, de obediência e submissão. As pessoas devem observar que sua relação com as organizações lhes agrega valor e por isso devem estar comprometidas com os objetivos e estratégias organizacionais. Continua o referido autor a citar que como o perfil agora exigido pelas empresas é mais complexo, o conceito de espaço ocupacional que surgiu inicialmente para designar o conjunto de atribuições e responsabilidades das pessoas, passou a estabelecer a correlação entre a complexidade da tarefa e a entrega. Ele criou o conceito de entrega, que refere-se ao profissional que age de maneira responsável e por isso é reconhecido. Para Dutra (2004), os sistemas tradicionais de cargos não estão aptos a dar respostas a esse novo conceito, já que reconhecem as pessoas pelo que elas fazem e não pelo que elas entregam, além de não conseguir mensurar a ampliação do espaço ocupacional das pessoas. Segundo o autor, é necessário entender a ampliação do espaço ocupacional como indicativo do desenvolvimento da pessoa e de sua capacidade de agregar valor e para isso deve estar atrelada ao crescimento na carreira. A carreira da pessoa é determinada pelo conjunto de atribuições e responsabilidades assumidas por ela e não pelo cargo que ela ocupa na empresa.

14 13 Para Ruas (2005), a construção da noção de competência passa pela grande instabilidade pela qual a atividade econômica vive atualmente, pela baixa previsibilidade da relação empresas X mercados e clientes e pela intensificação de estratégias de customização. Esses elementos visíveis no plano estratégico resultam em novas formas de perceber e organizar o trabalho, nos níveis tático e operacional. O foco passa a ser o resultado (o que deve ser obtido com o trabalho) e não mais no processo (forma como deve ser feito o trabalho). Assim, o profissional, além de saber fazer, deve apresentar a capacidade de identificar e selecionar o como fazer a fim de se adaptar à situação específica (customizada) que enfrenta. O autor francês Zarifian (2001) fala da importância da noção de evento para a competência profissional. Segundo o autor, evento é o que ocorre de maneira parcialmente imprevista, inesperada, vindo a perturbar o desenrolar normal do sistema de produção. São os novos problemas trazidos pelo ambiente, que demandam a capacidade de inovação das pessoas. Assim, a competência profissional não está mais presa às definições prévias de tarefas a executar em um posto de trabalho. Na verdade, ela não pode mais ser incluída no trabalho prescrito. Na mesma linha de pensamento, outro autor francês Le Boterf (2003), relata que o profissional competente é aquele que consegue administrar uma situação profissional complexa. Esse saber administrar pode ser entendido, segundo o autor, como: Saber agir com pertinência saber o que fazer; ir além do que foi determinado; numa situação de emergência, saber priorizar; negociar, tomar decisão e colocar em prática as ações necessárias à solução de um problema.

15 14 Saber combinar recursos e mobilizá-los em um contexto construir competências por meio dos recursos incorporados (saberes, saber-fazer, qualidades) e de recursos de seu meio. Saber transpor adaptar-se a contextos diferentes, utilizando-se de seus conhecimentos e habilidades para compreender e determinar indicadores de contexto. Saber aprender e aprender a aprender aprender com a experiência; Saber envolver-se capacidade de assumir riscos, ser empreendedor e ético. Para Fleury (2002), as competências deverão ser sempre contextualizadas. Os saberes do indivíduo não se transformam em competência, a não ser se forem informados e utilizados. O que é de fundamental importância para que a comunicação seja eficaz e gere competência é a rede de conhecimento em que o indivíduo está inserido. A autora define competência como: Um saber agir responsável e reconhecido que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agregue valor econômico à organização e valor social ao indivíduo. Para Ruas (2005), o conceito de competência individual é o mais conhecido porque se confunde com conceitos semelhantes como o de qualificação, de atribuições e de responsabilidades, conceitos esses que pretendem contextualizar e caracterizar o trabalho. Já Durand (apud BRANDÃO et al, 1999), cita que competência individual é um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes interdependentes e necessários a um determinado fim. O conhecimento, segundo o autor, corresponde às informações assimiladas pela pessoa e armazenadas em sua memória. A habilidade corresponde às técnicas apropriadas para a solução de um determinado

16 15 problema e atitude refere-se à predisposição do indivíduo em fazer uma ação específica. Le Boterf (apud FLEURY, 2002) define competência individual como o entrecruzamento de três eixos, formados pela pessoa (sua biografia, socialização), por sua formação educacional e por sua experiência profissional. Este mesmo autor considera que o profissional competente consegue de maneira adequada utilizar um conjunto de saberes, saber-fazer, aptidões, qualidades pessoais e experiências. O indivíduo competente sabe como escolher e combinar esses recursos para o alcance de objetivos e soluções de problemas. Continua a salientar que conhecimento e habilidade não adquirem status de competência se não forem comunicados e permutados. Tal comunicação é necessária para fornecer subsídios para a contextualização da competência. Fleury (2002) relata que a competência individual encontra limites, mas não sua negação, no nível dos saberes alcançados pela sociedade, ou pela profissão do indivíduo, numa época determinada. Ainda sobre esse tema, Zarifian (2001) revela que: A competência profissional é uma combinação de conhecimentos, de saber-fazer, de experiências e comportamentos que se exerce em um contexto preciso. Ela é constatada quando de sua utilização em situação profissional, a partir da qual é passível de validação. Compete então à empresa identificá-la, validá-la e fazê-la evoluir. Para ele, a competência individual refere-se a tomar iniciativa e assumir responsabilidade. O profissional deve assumir esse papel diante de situações profissionais com as quais se depara. Assumir responsabilidade, segundo o autor, resulta de uma posição do indivíduo em assumir uma situação de trabalho e ser responsável por ela. O profissional assume a responsabilidade pela avaliação da situação, pelos atos e pelos efeitos que vão ocorrer dessa situação. Tomar iniciativa, para Zarifian, significa que o ser humano possui capacidades de imaginação e

17 16 invenção que lhe permitem ter uma posição diante de situações únicas e imprevistas. Dutra (2004) afirma que não se deve pensar em competências individuais de forma genérica, e sim alinhadas às competências essenciais para a organização. As entregas esperadas das pessoas, segundo o autor, devem estar focadas no que é essencial. Nesse sentido, os profissionais estarão mais bem orientados em suas atividades, no seu desenvolvimento e na realização de sua carreira dentro da organização Níveis e tipos de Competência Segundo os diversos autores, existem diferentes níveis de competências. Ruas (2005) propõe a divisão dos níveis de competências em organizacional; funcional; individual e gerencial. Associa competência organizacional aos elementos da estratégia competitiva da organização: visão, missão e intenção estratégica. Segundo o autor existem três tipos de competência organizacional, a saber: Essenciais conhecidas como core competences (conceito difundido por Prahalad e Hamed), aquelas competências que oferecem o diferencial competitivo da organização frente ao mercado internacional, ajudando-a a ser pioneira nesse mercado, por isso, trata-se de um tipo de competência muito raro. Prahalad e Hamed, citado pelo referido autor, definem 3 critérios de validação das core competences: contribuição ao valor agregado de produtos e serviços; acesso da organização a uma diversidade grande de mercados, negócios e produtos; ser difícil de imitar, para prolongar a vantagem competitiva da empresa. Seletivas Aquelas que oferecem a diferenciação de uma organização no ambiente de competição interno, isto é, nos mercados regionais e nacionais, contribuindo para uma posição de liderança frente a esse mercado.

18 17 Básicas Aquelas que colaboram para a sobrevivência da organização no mercado, no médio prazo. Para Prahalad (1997) a competência essencial é um ativo invisível. Para uma organização possuir competência essencial é preciso estar atenta a 3 fatores: primeiro é preciso treinar as pessoas continuamente, porque o conhecimento implícito na organização não acontece por acaso; é preciso capacitar as pessoas para desempenharem novas habilidades, tendo em vista, a melhoria contínua. O segundo fator refere-se a sustentabilidade das competências, elas precisam ser continuamente utilizadas, desdobradas e reconfiguradas de diversas maneiras para manter a sua sustentação, por isso, deve-se utilizar, por exemplo, a realocação de pessoas de um setor para outro, em função do desempenho e da criação de oportunidades. O terceiro fator refere-se ao desenvolvimento de competência a partir da reunião de grupo de pessoas, rompendo assim, não só as barreiras funcionais, como também, aquelas entre níveis organizacionais. Para Fleury e Fleury (2004), a organização identifica as competências essenciais do negócio e as competências necessárias a cada função, ou seja, as competências organizacionais, quando da definição da estratégia competitiva da empresa. Os autores acreditam que a organização possui várias competências organizacionais, instaladas em suas áreas e que apenas algumas competências são consideradas essenciais, isto é, aquelas que diferenciam a organização no mercado e que lhe garantam uma vantagem competitiva. Mills et al (apud FLEURY e FLEURY, 2004), definem outros níveis de competências organizacionais, a saber: Competências essenciais são as chamadas competências-chave para a sobrevivência da empresa e servem de referencial para a estratégia organizacional;

19 18 Competências distintivas são reconhecidas pelos clientes como diferenciadoras de seus concorrentes e que oferecem vantagens competitivas; Competências organizacionais ou das unidades de negócios competências e atividades-chave, de cada unidade de negócios da organização; Capacidades dinâmicas capacidade da organização em adaptar suas competências pelo tempo. Relacionam-se aos recursos importantes para a mudança. Para Fleury e Fleury (2004), as definições dos níveis de competências organizacionais apresentadas por Mills et al. merecem algumas considerações, como: a diferenciação proposta entre as competências distintivas, reconhecidas pelos clientes, e as competências organizacionais. Para os autores, competência distintiva é algo que dificilmente as organizações conhecem, apesar de partilharem do discurso sobre a importância do cliente. Ainda segundo os autores, competência organizacional pode ultrapassar as várias unidades de negócio e ser geral à organização. Ainda segundo essa ótica, Le Boterf (2003), acrescenta o conceito de competências coletivas como um valor agregado das competências individuais e não a soma dessas competências. O autor compara a estrutura de competências coletivas à estrutura da linguagem: Assim como o sentido emerge das frases construídas com palavras, a competência coletiva emerge das articulações e das trocas fundadas nas competências individuais. Desta forma, segundo Le Boterf, as competências coletivas não correspondem a uma lista das competências individuais e sim a uma combinação dessas competências. A visão do conjunto, a correlação de vários saberes e saber-fazer propiciam o surgimento das competências coletivas.

20 19 Zarifian (2001) acrescenta que a organização é que faz a união da competência individual à competência coletiva. Segundo ele, o indivíduo constrói sua competência profissional quando entra em contato com a multiplicidade de fontes de conhecimento, de experiências e de especialidades. Cada indivíduo combina as suas competências com aquelas que adquire no ambiente organizacional, surgindo assim, as competências coletivas que é mais do que, simplesmente, a soma de competências individuais, e sim da sinergia entre elas e das interações sociais que ocorrem no grupo. Ruas (2005), destaca o aparecimento de uma categoria intermediária de competência, denominada competências funcionais ou de grupo, que ficam entre as competências organizacionais e as competências individuais. As competências funcionais são as que representam as principais funções coletivas da organização ou seus principais macroprocessos. É nesse nível de competência que se concretiza o desdobramento, para as áreas da empresa, das competências requeridas ao nível corporativo ou organizacional. Porém, dependendo do tipo do negócio, uma competência funcional pode vir a se transformar em uma competência organizacional. Ele ressalta, ainda, que conforme a importância da competência funcional, ela pode impactar no desenvolvimento de competências organizacionais essenciais ou seletivas. Finalizando, o autor revela que as competências funcionais são as mais adequadas para a avaliação da noção de competência organizacional às práticas do trabalho em cada uma de suas áreas, isto é, se as diretrizes expressas nas competências organizacionais estão incorporadas ou não pelas diversas áreas da organização.

21 20 Concluindo, pode-se verificar que devido à heterogeneidade de visões sobre o tema, competência é um conceito em construção, expressão usada por Le Boterf e Ruas para definir a variedade de linhas de pensamento sobre o assunto. Para os diferentes níveis de competências, também existem visões distintas sobre eles, cabendo a cada organização escolher o conceito e os níveis de competência que melhor se adequem à realidade de seu negócio. Apesar das visões distintas sobre os conceitos e definições de competências, alguns autores apresentam metodologias para o mapeamento de competências como será visto a seguir Mapeamento de Competências O mapeamento de competências consiste em uma metodologia que permite montar um mapa de competências com os perfis profissionais de cada grupo de funções ou cargos. Segundo Carbone et al (2005), o mapeamento de competências tem como propósito identificar o gap ou lacuna de competências, ou seja, a discrepância entre as competências necessárias para concretizar a estratégia corporativa e as competências internas existentes na organização Lê Boterf (1999), explica que o mapeamento de competências relevantes à consecução dos objetivos organizacionais serve a três finalidades explícitas: 1) Aos empregados, serve de parâmetro para orientar o seu desenvolvimento profissional; 2) Aos gestores, constitui critério para avaliação de desempenho e ferramenta para promover o desenvolvimento de suas equipes, e 3) À área de recursos humanos,

22 21 serve para orientar o recrutamento, a gestão de carreiras e sobretudo os planos de formação. Segundo Guimarães et al (2006), são diversas as fontes de informação que podem ser utilizadas no processo de identificação de competências. Além de dados relacionados com a estratégia corporativa, a organização pode se valer de relatórios de avaliações de desempenho, de pesquisas de satisfação do cliente e de pesquisas de clima organizacional, de análise documental, entre outros. Além disso, é comum a utilização de instrumentos de pesquisa elaborados especificamente para identificar competências relevantes à organização. Independentemente da técnica a ser utilizada para mapeamento de competências, (CARBONE et al., 2005) contribui citando que na descrição de competências relevantes à organização, é importante evitar: a) a utilização de frases muito longas e de termos que dificultem a compreensão das pessoas; b) abstrações, ambigüidades e irrelevâncias; c) obviedades, como, por exemplo, "coordena reuniões que são marcadas"; d) redundâncias, como, por exemplo, "soluciona problemas de maneira criativa e original; e e) o uso de verbos que não expressem comportamentos passíveis de observação, como, por exemplo, saber, apreciar, acreditar, entender, pensar e internalizar, dentre outros. Para obter boas descrições de competências relevantes à organização, esse autor recomenda, ainda, utilizar verbos que expressem comportamentos passíveis de observação no trabalho, como, por exemplo, analisar, organizar, comunicar, avaliar, estabelecer, elaborar, desenvolver e formular, dentre outros. Bruno-Faria e Brandão (2002), por sua vez, sugerem submeter as descrições à crítica de pessoas-chave da organização, visando identificar inconsistências e inadequações, e realizar validação semântica das competências descritas, visando a

23 22 garantir que todos os funcionários as compreendam da mesma forma. A identificação das competências já existentes na organização, por sua vez, geralmente é realizada por meio de instrumentos de avaliação de desempenho. Como a competência humana é expressa em função do desempenho da pessoa no trabalho (BRANDÃO e FREITAS, 2006), então os mecanismos e instrumentos de gestão do desempenho servem também ao propósito de identificar as competências disponíveis na organização. Pode-se perceber, assim, a relação de interdependência existente entre a gestão por competências e os processos de gestão do desempenho, conforme apontado por Brandão e Guimarães (2001) Processos Conceitos e Definições Processo é uma palavra originária do latim processu e significa ato de proceder, de ir por diante; maneira pela qual se realiza uma operação, segundo determinadas normas; métodos, técnica, (Ferreira apud SENTANIN 2004). Processo é o conjunto de atividades que tem por objetivo transformar insumos (entradas), adicionando-lhes valor por meio de procedimentos, em bens ou serviços (saída) que serão entregues e devem atender aos clientes, ou seja, processo é um conjunto de atividades com uma ou mais espécies de entrada e que cria uma saída de valor para o cliente (Hammer e Champy apud SENTANIN, 2004). Para Harrington (1993), processo é qualquer atividade que recebe uma entrada (input), agrega-lhe valor e gera uma saída (output) para um cliente interno ou externo.

24 23 Verifica-se, portanto, nas definições que, para organizar as empresas por processos, é necessário colocar o foco no cliente, já que os processos nele começam e terminam. Assim como não existe produto ou serviço entregue por uma organização que não tenha um processo. Hammer, (apud SENTANIN, 2004) destaca a importância dos clientes para organizar uma empresa por processos uma vez que, para ele os processos constituem a essência de uma empresa. O cliente não está interessado na estrutura organizacional e nas filosofias gerenciais da empresa mas sim nos produtos e serviços produzidos por seus processos. Isso demonstra a importância dos processos para uma organização, pois eles permitem enxergar uma linha de atividades que começa com o entendimento exato do que o cliente deseja e que termina com o cliente adquirindo aquilo que precisa e deseja de um negócio (Gonçalves, apud SENTANIN, 2004). Uma organização orientada para processos tem neles o centro das atenções, diferentemente das organizações tradicionais nas quais os processos são ignorados. As organizações tradicionais se baseiam no fato de que os funcionários têm uma percepção restrita e cabe unicamente aos gerentes uma visão mais sistêmica. Nas organizações voltadas para processos, todos têm visão ampla com papéis maiores, trabalhando com espírito de equipe, com propósitos de alcançar determinados resultados e objetivos definidos pelo cliente. As pessoas têm que cumprir tarefas, mas pensar a respeito de processos (HAMMER, 1998). Enquanto a estrutura hierárquica é, tipicamente, uma visão fragmentária e estanque das responsabilidades e das relações de subordinação, a estrutura de processo é uma visão dinâmica da forma pela qual a organização produz valor (DAVENPORT, 1994).

25 24 No entanto, a mudança para processos é muito difícil (HAMMER, 1998), pois as pessoas têm que aprender a pensar de forma diferente; têm que aprender a compreender o negócio, a assumir mais responsabilidades, a trabalhar em equipe. A tecnologia da informação tem importante papel na eficiência e eficácia desse tipo de organização voltada para processos. Para Davenport (1994), o progresso na administração das informações raramente é descrito ou medido. Grandes volumes de informações entram e saem das organizações sem que ninguém tenha plena consciência do seu impacto, valor ou custo. As empresas, quando tentam mudar de uma organização por tarefas para uma organização orientada por processos esbarram em algumas dificuldades por não saberem exatamente o que faz funcionar bem a empresa orientada por processos. Muitas empresas querem organizar-se por processo, mas não têm uma noção clara dos passos a seguir e das providências que devem ser tomadas. Outras não estão certas da decisão a tomar a respeito da sua estruturação por processos e podem beneficiar-se de um raciocínio que as ajude a decidir. Existem também as empresas que não sabem ao certo o que significa serem organizadas por processos e as que não têm certeza se a sua forma organizacional atual é adequada para a gestão por processos. Finalmente, as empresas precisam ainda de mais esclarecimentos sobre o assunto para que possam analisar as vantagens da gestão por processos (Gonçalves, apud SENTANIN, 2004). Gonçalves (apud SENTANIN, 2004), apresenta cinco estágios para uma empresa em direção à organização por processos que vai de um modelo puramente funcional até o modelo essencialmente baseado em processos. As posições intermediárias correspondem a situações em que as empresas apresentam níveis variados de características típicas de organizações por processos. Segundo o autor, cada empresa se encontra em algum desses estágios e pode decidir passar para outro estágio que seja mais adequado às suas operações e perspectivas. Algumas

26 25 empresas realmente evoluem de um estágio para outro ao longo de um trajeto. Outras passam diretamente de uma posição pouco evoluída para outra bem mais avançada. No estágio A estão aquelas empresas que ainda não deram passos decididos em direção à estruturação por processos. Algumas se questionam sobre a validade de adotar uma estrutura por processos, outras só conseguem perceber os seus processos de manufatura, mas existem também aquelas empresas que, por diversos motivos, não chegaram a considerar seriamente a idéia de se reestruturar. São empresas que ainda precisam passar por uma etapa de conscientização a respeito do assunto. Para essas empresas, as chances de uma mudança radical são muito limitadas. No estágio B as empresas já têm seus processos e subprocessos identificados, porém o foco do esforço ainda está centrado nas funções. Seus processos são enquadrados na estrutura funcional e geralmente empregam formas de trabalho antigas. As empresas dessa categoria limitam-se a aperfeiçoar os gargalos e obter mais eficiência operacional. Seu grande desafio é o mapeamento dos seus processos e a identificação dos processos essenciais em torno dos quais se organizar. No estágio C estão as empresas que, embora já tenham identificado seus processos e melhorado seus processos essenciais, ainda raciocinam por funções. Nessas empresas, o poder ainda se concentra nas unidades verticais, que resistem fortemente à idéia de horizontalizar a gestão. Geralmente, o máximo que podem tentar é aperfeiçoar seus processos essenciais, acrescentando-lhes tecnologia e cortando as atividades e funções que não agregam valor para o cliente final. Em termos de passos adiante, podem adotar novos critérios para redistribuir seus

27 26 recursos, de preferência, em função dos seus processos essenciais, e não das unidades verticais, e atribuir cada processo essencial a um process owner ou dono do processo. No estágio D as empresas já tomaram todas as providências das etapas anteriores. Geralmente, distribuem seus recursos ao longo de seus processos essenciais e atribuem a responsabilidade da gestão de cada processo essencial a um process owner. No entanto, ainda trabalham com estruturas antiquadas e, apesar de estarem começando a obter resultados, a ênfase em processos provoca um alto desconforto na organização. Em termos de negócios, podem conseguir aperfeiçoar bastante o desempenho de processos isolados, integrando-os aos processos auxiliares. Sua grande tarefa, a partir desse ponto, é desenvolver um novo modelo estrutural, rompendo com as principais funções, reformulando os referenciais e os mecanismos de gestão e, finalmente, implantando a nova organização. No estágio E as empresas já foram desenhadas pela lógica dos processos essenciais. Muitas vezes, são empresas novas, que não têm compromissos estruturais e organizacionais com o passado e que surgem dentro de novos referenciais de organização e de negócio. São empresas capazes de realizar a gestão integrada de seus processos essenciais e de colher os resultados dessa integração. Sua grande tarefa é a monitoração permanente da definição do seu negócio e o ajuste dos processos adequados para seu negócio sempre que necessário, adequando a organização a cada momento, com um organismo vivo. Este autor acredita que a principal utilidade desse modelo de classificação das empresas é a identificação do estágio em que se encontra a empresa de modo a ser possível avaliar como ela se situa em relação às demais e com respeito às

28 27 expectativas dos seus dirigentes. Ele pode sugerir as providências necessárias para que a empresa mude de etapa e indicar o esforço necessário para essa transformação. É possível, também, utilizar esse modelo para avaliar o nível de preparo da alta gestão em função da etapa em que a empresa está e do desafio de mudar de etapa Relação da Gestão por Processos com a Gestão por Competências A gestão por processos compreende o planejamento, o acompanhamento e o monitoramento das atividades, de forma sistêmica e integrada, onde o trabalho é dividido e organizado por processos, resultando em um modelo organizacional que possibilite a qualquer dos membros da organização envolvidos nos processos, uma visão global e integrada do fluxo de trabalho, bem como seu total entendimento, independentemente do local onde são executadas as diversas atividades (HAMMER, 1998). Nas organizações que adotam a orientação por processo, há maior flexibilidade, a estrutura organizacional tende a ser menos vertical (menor número de níveis e instâncias) e mais horizontal, o trabalho é organizado em torno dos processos e das equipes que os executam. As pessoas constituem equipes de múltiplas competências, que trabalham em conjunto e têm autonomia de decisão em relação aos seus trabalhos, possibilitando alcançar resultados com maior eficiência. Portanto, a implantação da gestão por processo não é só uma mudança de valores, crenças e princípios em relação às práticas de organização. Os programas de treinamento devem enfatizar o desenvolvimento das competências dos indivíduos

29 28 para que eles entendam não só o como, mas também o porquê, o para que e o para quem são realizadas suas atividades (EMBRAPA, 2004). Para Belmiro e Reche (apud SENTANIN, 2004), o principal motivo para a adoção de uma gestão orientada por processos está fundamentada na crescente necessidade de as organizações alcançarem maiores índices de desempenho e eficiência por meio de ganhos em rapidez e flexibilidade. Espera-se que o foco no resultado viabilize melhorias contínuas nos processos internos e que uma reorientação na forma de gestão propicie uma cultura voltada para a eliminação de gargalos e redundâncias e para o questionamento contínuo da forma de se trabalhar (apud SENTANIN, 2004). Ubeda (apud SENTANIN, 2004) destaca que essa reorientação na forma de gestão resulta na transformação da estrutura organizacional das empresas, forçando-as a realinharem seus processos, suas competências e seus sistemas de informação, direcionadas por seus objetivos estratégicos. A adoção do processo como modo de organização do trabalho é providência administrativa prevista como um dos critérios fundamentais da excelência: i) gestão centrada nos clientes; ii) foco nos resultados; iii) comprometimento da alta direção; iv) responsabilidade social; v) valorização das pessoas; vi) visão de futuro de longo alcance; vii) gestão baseada em processos e informações; viii) ação pró-ativa e resposta rápida; ix) aprendizado contínuo (PQSP, 2003). Em termos de recursos humanos, segundo Gonçalves (apud SENTANIN, 2004), a gestão por processos traz inéditos desafios quanto à complexidade pois, em um quadro em que as pessoas têm grande importância na implementação das organizações estruturadas de acordo com esse modelo, surgem perguntas inquietantes para as quais ainda não foram encontradas as melhores respostas: - Como trabalham as pessoas em um processo? A quem respondem? Como se

30 29 coordena o trabalho realizado no processo? Como avaliar a adequação e o desempenho das pessoas na organização por processos? Como estruturar a carreira e o desenvolvimento dessas pessoas? A Gestão por Competências, segundo Carbone et al (2005), propõe-se a alinhar esforços para que as competências humanas possam gerar e sustentar as competências organizacionais necessárias à consecução dos objetivos estratégicos da organização, bem como, a gerenciar o gap ou lacuna de competências eventualmente existente na organização, procurando eliminá-lo ou minimiza-lo. A idéia é aproximar ao máximo as competências existentes na organização daquelas necessárias para a consecução dos objetivos organizacionais. Muitas empresas têm adotado a gestão por competências como modelo de gestão visando orientar seus esforços para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis da organização (individual, grupal e organizacional), as competências necessárias à consecução de seus objetivos (CARBONE et al, 2005). Segundo Alvarães (2002), a gestão por competências, muito mais do que uma forma de administrar, é uma filosofia de desenvolvimento de talentos nas empresas. Através dela podemos orientar as ações das pessoas no intuito de se construir uma organização eficaz, ou seja, aquela que atinge as suas metas e seus objetivos traçados. As empresas vêm utilizando a Gestão por Competências buscando otimizar as ferramentas de gestão de pessoas como forma de compatibilizar os objetivos individuais e organizacionais, facilitando o desempenho dos gestores e seus subordinados. Em resumo, a Gestão por competências não é e jamais pode ser um modelo "enlatado". Ela deve ser adequada a cada empresa respeitando-se cada identidade organizacional. CARDOSO (2004) afirma que as informações conseguidas com a Gestão por Competências advêm de uma sistemática de planejamento e controle dos requisitos

31 30 de competências baseado nos processos da organização. Para tanto, baseia-se no levantamento dos dados de necessidades das atividades de cada processo, no levantamento dos dados de disponibilidade de cada pessoa e pressupõe uma divisão de trabalho estabelecida entre os indivíduos, preferencialmente através de cargos e unidades organizacionais. Ainda, segundo Cardoso, a competência é um fenômeno que se manifesta intencionalmente diante da necessidade de executar uma tarefa. Os processos são uma estrutura para a ação, ou seja, um conjunto articulado de atividades recorrentes com finalidades específicas que, quando são atribuídas a alguém são denominadas tarefas. Assim, processos e competências são, na verdade, dois lados da mesma moeda, já que as competências que devem se manifestar correspondem perfeitamente às atividades que precisam ser executadas e que requerem intervenção do homem. Pode-se afirmar que quanto melhor a organização conhecer e gerir seus processos, mais suscetível a gerar maior rendimento do sistema produtivo estará ela. Isto porque os processos são conjuntos articulados de atividades que acontecem sistematicamente na organização para gerar seus resultados produtos e, consequentemente, através de sua modelagem e análise pode-se decidir quais mecanismos de planejamento, gestão e operação devem ser postos em prática para gerar o melhor resultado global do sistema, diferentemente do foco local induzido pela gestão funcional. Relacionado a esse raciocínio, Ruas (2005), destaca o aparecimento de uma categoria intermediária de competência, denominada competências funcionais ou de grupo, que ficam entre as competências organizacionais e as competências individuais. As competências funcionais são as que representam as principais funções coletivas da organização ou seus principais macroprocessos.

32 31 É nesse nível de competência que se concretiza o desdobramento, para as áreas da empresa, das competências requeridas ao nível corporativo ou organizacional. Porém, dependendo do tipo do negócio, uma competência funcional pode vir a se transformar em uma competência organizacional. Ele ressalta, ainda, que conforme a importância da competência funcional, ela pode impactar no desenvolvimento de competências organizacionais essenciais ou seletivas. O autor revela ainda que as competências funcionais são as mais adequadas para a avaliação da noção de competência organizacional às práticas do trabalho em cada uma de suas áreas, isto é, se as diretrizes expressas nas competências organizacionais estão incorporadas ou não pelas diversas áreas da organização. Keen (apud GONÇALVES, 2000), diz que os processos são a fonte das competências específicas da empresa que fazem a diferença em termos de concorrência, além da influência que podem ter a estratégia, os produtos, a estrutura e a indústria. Os processos não criam apenas as eficiências de hoje mas também garantem o futuro por meio de habilidades que se aplicam aos novos produtos. Com essas explanações sobre gestão por competências e gestão por processos, aliadas aos conceitos e definições citados anteriormente, verifica-se que os dois modelos de gestão, por processo e por competências, caminham juntos no sentido de atender as necessidades da empresa quanto ao desenvolvimento da estratégia organizacional, preconizada pela gestão de competências, quanto promover maior integração de equipes e melhorar o desempenho institucional, preconizado pela gestão de processos. De um lado, o processo deve ser aperfeiçoado continuamente, aumentando sua efetividade levando em conta as necessidades e expectativas dos clientes e resultando em fonte de competências. De outro está a gestão por competências potencializando os

33 32 processos e identificando as necessidades e quantidades de competências que eles exigem.

34 33 3. O CASO EMBRAPA Neste tópico, será procedida a apresentação da empresa e suas práticas atuais de gestão de competências e gestão por processos, assim como a apresentação de uma de suas Unidades e o processo que é objeto deste estudo Caracterização da Empresa A Embrapa é uma empresa pública de direito privado que tem por objetivo planejar, supervisionar, orientar, controlar, executar e promover a execução de atividades de pesquisa agropecuária, de forma a produzir conhecimentos tecnológicos a serem empregados no desenvolvimento da agricultura nacional (EMBRAPA, 2008). A Empresa conta com um quadro de empregados, dos quais são pesquisadores - 25% com mestrado e 66% com doutorado, atuando em diferentes áreas do conhecimento. Sua estrutura é composta por 41 unidades descentralizadas de áreas diversificadas de pesquisa, distribuídas em diversos estados brasileiros. A Embrapa é considerada como a instituição que detém a mais destacada tecnologia para agricultura tropical no mundo. Sua estrutura organizacional se apresenta da seguinte forma: Conselho Administrativo; Diretor-Presidente; 3 Diretorias Executivas; Unidades Centrais (Secretarias, Departamentos Administrativos) e as Unidades Descentralizadas. Seu quadro de pessoal é formado por 3 cargos amplos, abrangendo níveis de escolaridade que vão de fundamental incompleto a pós-graduação.. A missão da Embrapa é: Viabilizar soluções para o desenvolvimento sustentável do espaço rural, com foco no agronegócio, por meio da geração, adaptação e

35 34 transferência de conhecimentos e tecnologias, em benefício dos diversos segmentos da sociedade brasileira (EMBRAPA/PDE, 2004). Seus objetivos estratégicos são divididos em 5 grandes ações direcionadas para consolidar, ampliar e fortalecer as bases científicas, promover a inovação tecnológica e os arranjos institucionais adequados ao cumprimento da sua missão. As diretrizes estratégicas foram estabelecidas para cada campo de atuação, delineados em seus objetivos estratégicos, para os quais foram estabelecidos projetos estruturantes e integrativos de maneira a garantir a sinergia entre as atividades. Dentre as 41 Unidades Descentralizadas, encontra-se o Serviço de Informação Científica e Tecnológica, cujo nome-síntese é Embrapa Informação Tecnológica, que é a responsável pelo processo Prosa Rural O Programa de Rádio da Embrapa, objeto deste estudo, que será apresentada em seguida A Embrapa Informação Tecnológica O Serviço de Informação Científica e Tecnológica, disponível em cujo nome-síntese é Embrapa Informação Tecnológica, tem por missão: propor, coordenar e executar, em benefício dos diversos segmentos da sociedade, estratégias e ações relativas à gestão, à edição e à publicação, em mídias impressa e eletrônica, de informações arquivísticas, científicas e tecnológicas geradas e/ou adaptadas pela Embrapa (EMBRAPA, 2005). Criada em 1991 (a princípio chamada de Serviço de Produção de Informação, e mais tarde, em 2001, de Embrapa Comunicação para Transferência de Tecnologia), esta Unidade, hoje denominada Embrapa Informação Tecnológica,

36 35 responsabiliza-se: pela organização, pela qualificação, pela produção e pela disponibilização, para diferentes públicos, de informações e de dados tecnológicos, científicos e socioeconômicos obtidos em pesquisa; pela coordenação de tais atividades no âmbito da Embrapa; bem como pela integração das demais Unidades da Empresa. Em sua diversificada produção (vídeos, livros, periódicos, cartazes, etc.), utiliza os mais modernos instrumentos de tecnologia da informação e da comunicação. Para tanto, dispõe de uma gráfica e de estúdios de TV e rádio, onde são gravados os programas Dia de Campo na TV e Prosa Rural, bem como de uma livraria virtual para a comercialização de seus produtos. Esta Unidade atua no mercado de informação como coordenadora e executora do processo de gestão, edição e publicação de informações Embrapa, com o objetivo de disponibilizar, em linguagem, estilo e suportes adequados e acessíveis, produtos veiculados em mídias eletrônica e/ou impressa, de forma que satisfaçam às funções e atendam às demandas do público a que se destinam. A Embrapa Informação Tecnológica atua no mercado editorial brasileiro com o intuito de disseminar e de comercializar seus produtos e, com isso, aumentar ganhos sociais, principalmente aqueles pertinentes à sustentabilidade ambiental, econômica e social do espaço rural e do negócio agrícola, bem como os relativos à promoção da inclusão social. Conta com uma equipe de 124 pessoas, das quais 103 são efetivas (20 pósgraduados, 31 de nível superior, 38 de nível médio e 13 de nível fundamental) e 22 são estagiários (13 de nível superior e 9 de nível médio).

37 As práticas atuais de gestão de pessoas da Embrapa Foi instituído (BARBOSA, 2006), o Departamento de Gestão de Pessoas DGP, como parte de um processo de gestão evolutiva, encarregado de promover a gestão estratégica de pessoas da Embrapa, com as finalidades básicas de propor, coordenar, acompanhar e avaliar as políticas diretrizes e procedimentos de recrutamento, seleção, dimensionamento do quadro, mobilidade de pessoal, estrutura de cargos, carreiras e salários, bem como coordenar as ações de relações trabalhistas, avaliação de desempenho, promoção e gestão por competências; além de planejar, coordenar, orientar, executar, acompanhar e avaliar as ações referentes a: - Programas de educação corporativa para desenvolvimento de pessoas; - Gestão da folha de pagamento; - Execução de programas de assistência e benefícios aos empregados, saúde, higiene, medicina e segurança no trabalho; - Gestão do clima organizacional. A Embrapa, no momento em que incluiu em seu Plano Diretor Estratégico objetivos e diretrizes estratégicas para a gestão de pessoas, levou o DGP a implementar ações alinhadas ao plano estratégico da organização e tem trilhado pelo caminho da gestão estratégica de pessoas em suas ações nas áreas de planejamento estratégico, treinamento e desenvolvimento, reconhecimento e recompensa, avaliação de desempenho, qualidade de vida e bem-estar no trabalho, ou seja, tem abrangido quase todos os sub-processos de gestão estratégica de pessoas.