Estudo sobre a percepção de valor dos processos de gerenciamento de projetos em empreendimentos de base tecnológica

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1 Estudo sobre a percepção de valor dos processos de gerenciamento de projetos em empreendimentos de base tecnológica Helyson Lewis Velasco (SENSYS Consultoria e Sistemas) Resumo: Este estudo faz uma análise da percepção de valor dos profissionais que atuam em empreendimentos de base tecnológica sobre os processos de gerenciamento de projetos sob a perspectiva do PMBOK. O objeto deste trabalho é identificar os processos e áreas de conhecimento mais valorizadas pelos profissionais e gestores deste segmento. Os resultados deste estudo devem servir de indicativo para o planejamento de esforços na implementação de práticas e processos de gerenciamento de projetos em empreendimentos de base tecnológica. Palavras chave: PMBOK; Empresas de base tecnológica; gerenciamento de projetos; análise de valor; processos. 1. Introdução A escalada vertiginosa do interesse pelo gerenciamento de projetos que temos assistido nas ultimas décadas teve como um de seus principais motores empresas ligadas à alta tecnologia, em especial, às áreas de aplicação de software, e tecnologia da informação. Estas áreas de aplicação, com suas particularidades, enfrentam desafios maiores em determinadas áreas de conhecimento. Este artigo explora a percepção dos profissionais envolvidos em empreendimentos de base tecnológica e os resultados que podem ser obtidos com a adoção de diversas práticas e processos envolvidos no gerenciamento de projetos destes empreendimentos. Em especial, dos processos descritos no PMBOK. Esta percepção foi constatada ao longo de três anos de trabalho no projeto ESTRO, pelo qual a SENSYS Consultoria e Sistemas desenvolveu o ODYSSEA, um sistema de informações de gerenciamento de projetos voltado para o segmento de empresas de base tecnológica (EBTs). O projeto ESTRO consiste em um projeto de desenvolvimento de um produto, e como tal compreendeu um processo de análise das necessidades do público alvo. Neste processo, além do uso de pesquisas de mercado externas e pesquisas realizadas pela própria SENSYS, foi realizado um trabalho de campo dentro de departamentos de P&D de empresas dos segmentos de software e de hardware, denominado Programa EARLY USERS. 2. Caracterização das EBTs Em nossa experiência com o projeto ESTRO, tivemos como público alvo empresas que desenvolviam projetos baseados em tecnologia da informação, mais especificamente, projetos dentro de parâmetros de objeto, volume e complexidade que percebessem um diferencial nos aspectos onde o ODYSSEA é inovador. Para este público alvo foi definido um perfil de projetos com equipes formadas por 10 pessoas ou mais, prazos superiores há seis meses e projetos que envolvam produtos complexos e de alto valor agregado. Este perfil foi encontrado, na sua maioria em empresas situadas em incubadoras e

2 em parques tecnológicos, Estes locais são caracterizados por abrigarem empresas do segmento da alta tecnologia e inovação, denominadas EBTs. As empresas de base tecnológica (MCT, 2006) são empresas essencialmente inovadoras que se definem pelo constante desenvolvimento de novos produtos e processos. Em geral, porém não exclusivamente, elas atuam no segmento de tecnologia da informação, principalmente com produtos de hardware e/ou software. Apesar do setor de TI ser um segmento líder na utilização de técnicas de gerenciamento de projetos (PMI, 2004) e um dos principais geradores de associações do PMI, as EBTs possuem um baixo grau de maturidade em gerenciamento de projetos. Portanto, entendemos que a causa do baixo grau de maturidade em gerenciamento de projetos das EBTs se deve ao fato destas constituírem um grupo de empresas jovens, que em sua maioria ainda está amadurecendo em áreas, como processos de gestão e processos de engenharia, apesar do grau de inovação e tecnologia envolvidos. 3. Caracterização de empreendimentos de base tecnológica Os projetos desenvolvidos pelas EBTs e por empresas semelhantes consistem basicamente em empreendimentos de desenvolvimento de produtos, processo ou serviços baseados em tecnologia. Esta categoria de projetos foi denominada empreendimentos de base tecnológica. Neste estudo os empreendimentos de base tecnológica no segmento de tecnologia da informação foram divididos em quatro grupos: Desenvolvimento de produtos, desenvolvimento sob encomenda (sob contrato), Serviços baseados em tecnologia e pesquisa. Estes quatro grupos foram divididos em subgrupos, conforme a tabela abaixo: Tabela1 Tipos de empreendimentos de base tecnológica. Desenvolvimento de Produto Pacotes de software Desenvolvimento de software customizável Produtos de hardware e software integrados Equipamentos eletrônicos analógicos Pesquisa Pesquisa Aplicada em áreas afins Pesquisa Pura em áreas afins Projetos Mistos Desenvolvimento sob contrato (sob encomenda) Desenvolvimento de software sob encomenda Desenvolvimento para cientes internos Web Design, desenvolvimento de sites Contratos de Outsourcing : Fabricas de software, etc Design Industrial Desenvolvimento terceirizado de produtos Serviços Consultoria especializada em tecnologia Desenvolvimento e manutenção de serviços on-line Os empreendimentos de base tecnológica se caracterizam por serem projetos de uso intensivo de trabalho intelectual. Esta característica resulta em projetos cujo principal componente de custo se concentra em recursos humanos, bem como os riscos mais importantes. Por se tratar de trabalho intelectual, adicionam-se dificuldades no gerenciamento do tempo do projeto, em especial, dificuldades relativas a estimativas e controle da execução. As estimativas de tempo tornam-se por vezes tão complexas que em áreas como software, por exemplo, se utilizam de técnicas específicas avançadas e modelos matemáticos complexos como pontos por função, entre outros (PRESMANN, 1995). Outra característica peculiar do trabalho intelectual é a imprecisão da auditoria física que acrescenta aos processos de controle um desafio a parte.

3 4. Critérios de decisão de investimento na adoção de práticas e processos de gerenciamento de projetos Em sua maioria os empreendimentos de base tecnológica são projetos compostos por equipes pequenas, porém originados em empresas de pequeno ou médio porte. Para estas organizações, empreender um esforço na adoção de práticas e processos de gerenciamento de projetos é uma decisão delicada, e muitas vezes considerada pelo gestor além de suas possibilidades. Para obter sucesso neste intento é necessário investir em diversas frentes como: capacitação da equipe, aquisição de conhecimento através de consultoria externa, alocação de tempo da equipe interna a processos de gestão, alocação da equipe a processos de mudança e ferramentas de apoio. Outro fator que influência nas decisões de investimento é a demanda do mercado pela adoção de modelos específicos do setor, que abordam o gerenciamento de projetos de forma complementar a práticas de gestão específicas do setor aliadas as práticas de engenharia. Modelos como CMM-I, SPICE e sua versão tropicalizada, o MPS-BR (MCT, 2002) concorrem na decisão do gestor por investimento com o modelo proposto pelo PMBOK. É certo que qualquer gestor diligente gostaria de adotar todas as melhores práticas de gestão conhecidas pelo mercado, obtendo maior qualidade e previsibilidade possível na gestão de seus projetos, e consequentemente, obtendo os maiores diferenciais em relação aos concorrentes. É neste cenário que se manifesta o problema econômico básico sistematizado por Robbins, a administração de recursos limitados para satisfazer necessidades ilimitadas (ROSSETI, 1997). Neste ponto é que a percepção de valor dos gestores, atuando como descisores, e de outros profissionais, atuando como influenciadores, será o fiel da balança nas escolhas por prioridades de investimento. 5. Análise da percepção de valor dos processos de gerenciamento projetos Analisaremos a seguir o valor percebido pelos profissionais que gerenciam empreendimentos de base tecnológica nas áreas de conhecimento de gerenciamento de projetos apresentadas no PMBOK e seus respectivos processos. Esta análise é baseada em pesquisas do setor, como a pesquisa bianual do MCT (MCT, 2002) e pesquisas realizadas ao longo dos últimos três anos no projeto ESTRO, além da experiência adquirida no trabalho de campo dentro dos departamentos de P&D de empresas participantes do programa EARLY USERS. É importante explicitar que esta análise reflete a percepção dos profissionais da área, dentro do universo que abrangem as pesquisas, e não em uma análise dos resultados de ganho de performance a serem obtidos através destes processos Gerenciamento de integração do projeto O gerenciamento da integração do projeto é um conceito pouco conhecido pela maioria dos profissionais da área, sendo exceção, os profissionais que conhecem com alguma profundidade o PMBOK. Isto se deve em grande parte ao fato de ser um conceito exclusivo do conhecimento em gerenciamento de projetos, não fazendo parte dos processos de gestão de metodologias específicas do setor. Entretanto, alguns dos processos da área de integração são conhecidos dos profissionais e considerados importantes. O desenvolvimento da declaração preliminar do escopo, (processo 4.2), nas fases iniciais do projeto é reconhecido como um processo importante e sua ausência é tida pelos profissionais como causa de muitos dos problemas típicos de empreendimentos de base tecnológica. É perceptível que os profissionais que trabalham orientados ao cliente, como em projetos desenvolvidos sob-demanda, são os que mais valorizam este processo, seguidos pelos serviços de consultoria e desenvolvimento de produto.

4 O desenvolvimento e a aprovação do termo de abertura (processo 4.1) são pouco utilizados e pouco conhecidos, não obtendo valorização por parte do setor, no entanto, não é comum haver resistência a esta prática, pois é vista pela equipe como algo semelhante á definição de escopo. A exemplo do desenvolvimento do termo de abertura, o desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto (processo 4.3) só é conhecido pelos profissionais que estudaram o PMBOK com alguma profundidade, entretanto há resistência entre muitos profissionais da área em implementar este processo. Os setores de software e hardware têm buscado metodologias ágeis e simplificadas como SCRUM, XP e engenharia simultânea,(mct, 2002) num movimento pela agilidade e desburocratização do processo de desenvolvimento. Esta linha de pensamento que vem ganhando força nos últimos anos é diretamente conflitante com o desenvolvimento de planos de gerenciamento como os propostos pelo PMBOK. A resistência é maior em equipes simpáticas às metodologias ágeis, tornando muito difícil o convencimento destas equipes. Os processos de monitoramento, controle e orientação (processos 4.4 e 4.5) são reconhecidos como indispensáveis pelos profissionais das EBTs e em geral são processos existentes na maioria destes empreendimentos. Os gestores são amplamente abertos à implantação e melhoria de processos neste sentido, por vezes até supervalorizando estes processos como solução para todos os problemas. Seguindo o princípio da valorização de processos ligados ao escopo, o controle de mudanças (processo 4.6) é valorizado pelos profissionais das EBTs, principalmente as ligadas ao desenvolvimento sob-encomenda, entretanto, observa-se uma distância entre discurso e prática, pois a disciplina exigida pelo processo de controle de mudanças faz com que na prática, haja dificuldades em relação a implementação de processos de controle de mudanças. Processos e práticas relacionados ao encerramento do ciclo de vida do projeto (processo 4.7) são na maioria dos casos relegados ao esquecimento. Com a atenção voltada para a resolução de problemas imediatos, os profissionais, apesar de não oferecerem resistência explicita ao processo de encerramento, raramente colocam em prática ou classificam como importantes estes processos. Como conexão central entre as mais de oito áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos, o gerenciamento da integração do projeto têm em seus vários aspectos valor diferente para os profissionais do setor, podendo ser considerada uma área á qual estes profissionais dão uma importância moderada Gerenciamento do escopo do projeto O gerenciamento do escopo é a segunda área com maior valor percebido pelos profissionais ligados a empreendimentos de base tecnológica, sendo considerado o fator chave para o sucesso dos projetos. Os projetos de desenvolvimento sob demanda, tendo a figura do cliente presente vêem no gerenciamento do escopo um valor ainda maior, passando a preocupar-se inclusive com algumas cláusulas contratuais. Os processos relativos ao planejamento (processo 5.1, 5.2 e 5.3) exigem em muitos casos o uso de ferramentas que vão além do recomendado no PMBOK. O uso de técnicas específicas de engenharia da área de aplicação é comum. A dificuldade de auditoria física do trabalho intelectual faz com que os profissionais precisem de planejamento em baixa granularidade para obter um nível de controle satisfatório. Entretanto um maior detalhamento aumenta consideravelmente o esforço de planejamento e controle, impondo aos gerentes de projeto um difícil dilema: optar por um custo de planejamento e controle muito alto, ou abrir mão de um nível de controle satisfatório Gerenciamento do tempo do projeto O gerenciamento do tempo é sem dúvida a área de conhecimento mais valorizada pelos profissionais que participam de empreendimentos de base tecnológica. Os projetos intensivos em

5 trabalho intelectual têm uma relação muito estreita entre tempo e custo, a ponto do gerenciamento do tempo substituir a preocupação com o gerenciamento de custos, apesar dos problemas decorrentes desta substituição. Além da relação direta com custos, o gerenciamento do tempo tem ainda, num setor de constante inovação e competição, um papel imprescindível no time to market para o lançamento de novos produtos e serviços, sendo um fator fundamental de competitividade. Os processos de estimativa de duração, (processo 6.4) em especial, são considerados crítico para o sucesso dos projetos baseados em trabalho intelectual. Na área de software especialmente, utilizam-se técnicas específicas das quais se ocupam a engenharia de software, tanto para estimativa quanto para controle do tempo. Sendo assim, em empreendimentos de base tecnológica o gerenciamento do tempo é considerado uma área de conhecimento de alto valor, onde os profissionais buscam ir além dos processos e ferramentas descritos no PMBOK para atingir seus objetivos Gerenciamento de custos do projeto O gerenciamento de custos nos empreendimentos de base tecnológica costuma ser relegado ao segundo plano e muitas vezes até negligenciado. As EBTs tendem a tratar os custos dos projetos de P&D como custo fixo, não fazendo qualquer apuração de custos por projeto. Agindo desta forma muitas empresas fazem estimativas e controles de custos simplesmente apropriando o custo total do P&D durante o prazo do projeto. A grande maioria dos gestores se dá por satisfeito com este nível precário de gerenciamento de custos e não percebe o valor em uma gestão mais efetiva. A exceção fica por conta de algumas empresas de desenvolvimento sob demanda, principalmente fábricas de software, que costumam trabalhar com uma melhor gestão de recursos Gerenciamento da qualidade do projeto O gerenciamento da qualidade do projeto não figura entre as preocupações dos gerentes de projeto nem dos gestores das EBTs, no que tange a capacidade de entrega do projeto em atendimento as necessidades que o motivaram, conforme conceitua o PMBOK. As preocupações destes profissionais costumam ser restritas a qualidade dos produtos a serem entregues, o que configura uma abrangência menor do que a que se propôs esta área e, seus processos descritos no PMBOK. Ainda assim os profissionais costumam utilizar-se de normas, processos e metodologias referentes à área de aplicação, com foco na qualidade do produto, considerando os processos de qualidade no âmbito do projeto como uma preocupação de segundo plano Gerenciamento dos recursos humanos A perspectiva que os profissionais dos diversos grupos de empreendimentos têm a respeito do gerenciamento dos recursos humanos é variável, valorizando mais alguns processos em detrimento de outros, porém o grau de importância atribuído ao gerenciamento dos recursos humanos é alto em todos os casos. Este panorama é bastante natural considerando que os empreendimentos de base tecnológica costumam ter mais de 70% de seus custos relacionados a recursos humanos. Além da importância da fatia de custos alocada em recursos humanos, estes são o principal pilar do projeto, sendo muitas vezes o estoque de capital intelectual do empreendimento. Aos recursos humanos estão associados riscos importantes dos quais podem depender o sucesso ou fracasso do projeto. Outro fator importante é a qualidade dos profissionais envolvidos nestes empreendimentos, que por vezes, são talentos disputados por empresas. Este fator leva algumas EBTs a buscarem ferramentas e processos de gerenciamento dos recursos humanos que vão além do especificado no PMBOK, como por exemplo, programas motivacionais e de produtividade.

6 5.7. Gerenciamento das comunicações do projeto O gerenciamento de comunicações, de uma forma ampla, é ignorado e visto como supérfluo pela maioria dos profissionais, ou seja, algo a se dedicar somente quando se estiver em um alto nível de maturidade. Este ponto de vista é decorrente do desconhecimento das ferramentas de comunicação e suas aplicações. Profissionais ligados a empreendimentos de serviços e de desenvolvimento sob demanda tendem a se sensibilizar mais facilmente a respeito da importância do gerenciamento de comunicações, à medida que tomam conhecimento das ferramentas e de suas utilidades. A exceção à regra fica por conta do relato de desempenho (processo 10.3) que em todos os grupos de empreendimentos é valorizado, apesar de não ser visto claramente por muitos profissionais como um processo de comunicação Gerenciamento de riscos do projeto A percepção de valor dos profissionais do setor sobre o gerenciamento de risco é de que se podem obter ganhos através da implementação destes processos. No entanto o gerenciamento de riscos é considerado como algo difícil e custoso de ser feito, sempre destinado a um segundo passo após a obtenção de maturidade em áreas mais imediatas, como tempo e escopo. Em parte, esta visão se deve pelo desconhecimento da maioria dos profissionais sobre os processos de gerenciamento de riscos. Em todos os grupos de empreendimentos de base tecnológica este cenário é semelhante Gerenciamento de aquisições do projeto Os empreendimentos de base tecnológica, que são em sua grande maioria intensivos em trabalho intelectual, raramente envolvem aquisições de valores significativos, fazendo com que esta área de conhecimento seja praticamente ignorada pelos profissionais ligados a estes projetos. A percepção destes profissionais é a de que não existem ganhos significativos a alcançar através de uma melhor gestão de aquisições. 6. Considerações Finais Ao longo deste estudo, percebe-se que as características da EBTs e especialmente de seus projetos, intensivos em trabalho intelectual, levam os profissionais deste setor a atribuírem valor a alguns processos e áreas de conhecimento em detrimento de outros. Não é intenção deste estudo fazer qualquer tipo de juízo sobre esta percepção de valor ou sua aderência a resultados quantificáveis, mas sim compreender como estes profissionais priorizam suas escolhas ao implementar práticas e processos de gerenciamento de projetos nas EBTs. Conclui-se que o gerenciamento do tempo, seguido de perto pelo gerenciamento do escopo são as áreas de conhecimento as quais estes profissionais atribuem maior valor. Este valor está intimamente ligado à percepção de que os processos destas áreas podem trazer resultados práticos e imediatos em seus projetos. O gerenciamento de recursos humanos também é considerado fator chave de sucesso, uma vez que os conhecimentos das pessoas são a matéria prima da qual estes projetos são feitos. Nestas três áreas de conhecimento os profissionais deste setor acreditam que é preciso ir além dos processos e ferramentas descritos no PMBOK. As áreas de conhecimento de gerenciamento da qualidade, gerenciamento de riscos e gerenciamento das comunicações têm algum valor percebido pelos profissionais do setor, porém não constituem prioridade para a maioria deles, sendo geralmente considerado um beneficio desejável, porém preterível no caso de uma escolha de investimento. Nestes casos, investimentos em práticas e processos de engenharia da área de aplicação acabam sendo priorizados. Em último lugar, são considerados investimentos no gerenciamento dos custos e aquisições, os quais muitos profissionais consideram dispensáveis e incapazes de lhes trazer retorno compensador.

7 A percepção de valor analisada neste estudo deve servir de indicativo para os que pretendem empreender esforços para implementar práticas, processos ou metodologias de gerenciamento de projetos em empreendimentos de base tecnológica, de modo a atingir melhores resultados a curto prazo e obter maior aceitação por parte da equipe. São diretamente influenciados por esta percepção de valor as decisões de investimento para iniciar estes esforços, e fatores importantes para o sucesso das implementações, como a apresentação de resultados de curto prazo e o apoio da equipe. 7. Referencias bibliográficas A guide to the project management body of knowledge ed. Pref. This Supersedes PMI s Project Management Body of Knowledge (PMBOK) document that was published in 2004 Pref. Includes index 1. Industrial project management. I. Project Management Institute. II. Project Management body of knowledge (PMBOK) Estudo de Benchmark: Gerenciamento de projeto Project Management Institute. PMI: Rio de Janeiro, Todos os direitos reservados V PRESSMANN, Roger S. Engenharia de software Makron Books, ROSSETTI, José Paschoal. Introdução à economia 17. Ed. São Paulo: Atlas, MCT - MINISTERIO DA CIÊNCIA E TECNOLOGIA / FINEP, Capital de Risco Brasil. Glossário. Avaliable: [20 jan. 2006] MCT - MINISTERIO DA CIÊNCIA E TECNOLOGIA, Secretaria de Política de Informática. Qualidade e Produtividade no Setor de Software brasileiro, Autor Helyson Lewis Velasco Atua como profissional na área de software desde 1990, atuando como gerente de projetos desde É sócio e diretor executivo da SENSYS Consultoria e Sistemas desde 2000 onde atua como gerente do projeto ESTRO desde 2003, cujo fim é o desenvolvimento de uma solução para gerenciamento de projetos EPM ODYSSEA Project Management System. Membro do PMI desde 2006.

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