A GESTÃO POR PROCESSOS APLICADA AO GERENCIAMENTO DE PROJETOS: UM ESTUDO DE CASO DO PROGRAMA SERGIPE CIDADES - SEPLAN/SE

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1 XXX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO Maturidade e desafios da Engenharia de Produção: competitividade das empresas, condições de trabalho, meio ambiente. São Carlos, SP, Brasil, 12 a15 de outubro de A GESTÃO POR PROCESSOS APLICADA AO GERENCIAMENTO DE PROJETOS: UM ESTUDO DE CASO DO PROGRAMA SERGIPE CIDADES - SEPLAN/SE Alisson Lima Santos (UFS) alissonlima.ep@gmail.com Flávio José Araújo de Brito (Estado-Arte) flavio@estado-da-arte.com Jackline Andrade de Araujo (Estado-Arte) jackline@estado-da-arte.com Simone de Cássia Silva (UFS) scassia@gmail.com Antônio Sérgio Ferrari Vargas (SEPLAN) sergio.ferrari@governo.se.gov.br O presente artigo é resultado de uma pesquisa aplicada em gestão de projetos no Programa Sergipe Cidades - SEPLAN/SE. O objetivo é discorrer sobre as contribuições da gestão por processos na gestão de projetos. A discussão do estudo de casoo aponta para determinadas características das organizações que dificultam a aplicação de metodologias de gerenciamento de projetos. As conclusões do estudo comprovam que a utilização de técnicas da gestão por processos na instituição facilitam a adoção de métodos de gestão de projetos, corroborando assim para o sucesso do projeto e inserindo a abordagem por processos no conceito das boas práticas em gestão de projetos. Palavras-chaves: Gestão por processos, gestão de projetos, metodologias em gestão de projetos

2 Seção Introdução A situação-problema norteadora da presente pesquisa é a implantação de uma metodologia de gerenciamento de projetos na Secretaria de Estado do Planejamento de Sergipe (SEPLAN/ SE) para o gerenciamento do Programa Sergipe Cidades. Este artigo tem como objetivo geral discutir as contribuíções da gestão por processos ao gerenciamento de projetos, no tocante ao atendimento às demandas requeridas pela situação-problema. Desdobram-se como objetivos específicos: apresentar um estudo de caso do Programa Sergipe Cidades; identificar oportunidades de melhoria nas práticas atuais em gestão de projetos e; contribuir para a inovação organizacional por meio do desenvolvimento de novas práticas de gestão. A pesquisa foi motivada por características da instituíção em estudo, as quais implicaram na dificuldade de aplicação imediata de conceitos da gestão de projetos. O gerenciamento de projetos refere-se à aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades de projeto a fim de satisfazer os seus requisitos (DINSMORE & SILVEIRA NETO, 2004). O objeto em estudo de caso trata-se de um programa. Por vezes, os programas abrangem também aspectos de operações continuadas, como o caso de um programa muito amplo, com diversos projetos subordinados (HELDMAN, 2006). Isto requer uma série de cuidados quanto aos procedimentos adotados para o gerenciamento de projetos, o que exige uma compreensão e coordenação muito eficiente dos processos interligados. Objetivando atuar sobre a gestão de projetos de forma rápida e eficiente, usou-se métodos oriundos da gestão por processos. Marques Júnior e Toledo (2009) optaram pela gestão por processos e pela gestão de projetos como melhores referenciais teóricos para abordarem as deficiências de gestão de organizações públicas na condução de seus projetos de construção. De modo análogo, procurou-se na gestão por processos meios que proporcionassem a aplicação de técnicas e ferramentas de gestão de projetos. O presente estudo justifica-se na necessidade da otimização de práticas de gestão (especificamente gestão de projetos) diante das características internas e externas das instituições, tais como: estrutura organizacional, métodos de tomada de decisões, sistemas de comunicações, condições mercadológicas, restrições de tempo e custo de execução de projetos, desdobramentos das atividades de execução de projetos, entre outras. A viabilidade de obtenção dos resultados práticos desta pesquisa pauta-se na idéia de embasar-se em modelos já consagrados no estudo de projetos e processos: o gerenciamento de projetos baseado no PMBOK e a gestão por processos divulgada a partir da ISO 9001:2000. Com isto, a pesquisa científica assume um caráter de impulsionadora da inovação organizacional. Parte-se do pressuposto de que a ciência e inovação são bases para o desenvolvimento sócio-econômico regional, passando pelo fortalecimento da base cientifico tecnológica do Estado, com benefícios não apenas para as empresas diretamente relacionadas à pesquisa, mas a toda a sociedade. 2. Metodologia da Pesquisa A presente pesquisa envolve uma descrição metodológica voltada para a interpretação de uma realidade dinâmica, devendo-se empregar uma análise sistêmica e holística, para que os seus resultados atinjam o propósito de aplicabilidade pretendido. Seguindo a visão proposta por Lakatos e Marconi (2001, p. 110), a finalidade da pesquisa científica não é apenas um 2

3 relatório de descrição dos fatos levantados, mas o desenvolvimento de um caráter interpretativo no que se refere aos dados obtidos. Quanto à natureza, trata-se de uma pesquisa aplicada por gerar conhecimentos para aplicação prática, dirigidos a solução de problemas específicos. A abordagem do problema é qualitativa. Configura-se como pesquisa qualitativa por considerar o vínculo indissociável entre o mundo objetivo e a subjetividade do sujeito que não pode ser traduzido em números (SILVA & MENEZES, 2001, p. 20). Com base nos objetivos, classifica-se como uma pesquisa exploratória. Este tipo de pesquisa tem como objetivo proporcionar maior familiaridade com o problema. Seu planejamento deve possibilitar considerar os mais variados aspectos relativos ao fato estudado. Na maioria dos casos, assume a forma de pesquisa bibliográfica ou de estudo de caso (GIL, 2009). O delineamento é o estudo de caso, o qual consiste no estudo profundo e exaustivo de um ou poucos objetos, de maneira que permita seu amplo e detalhado conhecimento (GIL, 2009, p. 54). O propósito de se optar pelo estudo de caso está intrínseco às características da situaçãoproblema e aos objetivos da pesquisa. O estudo de caso está embasado no estado da arte do tema. Portanto, foi precedido por uma pesquisa bibliográfica realizada por meio de materiais como livros, artigos publicados em revistas e anais de congresso e outros trabalhos acadêmicos. O objetivo é gerar todo o referencial teórico que subsidiou a coleta e análise dos dados, os resultados e as discussões. A população da pesquisa são os projetos relacionados ao Programa Sergipe Cidades da SEPLAN/SE, totalizando-se cerca de 230 projetos. Não houve seleção de amostra. O estudo foi efetuado com base em dados globais dos projetos. Os métodos para coleta de dados emergem das técnicas de observação direta intensiva, às quais abrangem, segundo Lakatos e Marconi (2001), a observação utilizam-se os sentidos na obtenção de determinados aspectos da realidade e a entrevista conversação efetuada face a face, de maneira metódica. Os instrumentos de coleta de dados são: observação sistemática das atividades de gerenciamento de projetos; entrevistas não estruturadas e; documentos gerados durante as atividades, como planos de execução de projetos, mapeamento de processos, procedimentos operacionais, relatórios de resultados, dentre outros. Os resultados da pesquisa devem indicar o atendimento às necessidades de gerenciamento de projetos do caso em estudo por meio das metodologias implantadas e propostas. Tais metodologias pretendem estar baseadas inicialmente na gestão por processos e no PMBOK, contudo, pode-se, conforme a necessidade, recorrer a métodos e ferramentas de outras áreas do conhecimento. 3. Revisão Bibliográfica O gerenciamento por processos é uma metodologia que avalia continuamente o desempenho dos processos-chave do negócio com a visão do cliente (ROTONDARO, 1998) e encontra na Teoria dos Sistemas o seu referencial teórico. Na idéia do sistema, processo é então definido como uma sequência de atividades organizadas que transformam as entradas dos fornecedores em saídas para os clientes, com um valor agregado gerado pela unidade (ROTONDARO, 2005). A gestão por processos busca a identificação, explicitação, otimização e melhoria contínua dos processos empresariais, nos diversos contextos em que são apresentados. 3

4 A idéia de processo foi muito disseminada na década de 1990 pela reengenharia. A reengenharia foi definida por Hammer e Champy (1994, p. 22) como o repensar fundamental e a reestruturação radical dos processos empresariais que visam alcançar drásticas melhorias em indicadores críticos e contemporâneos de desempenho. Eles consideram a palavra processos como a mais importante da definição de reengenharia. O movimento de reengenharia foi um dos principais fóruns para discussão e alerta aos administradores da importância de realizar o gerenciamento de processos de negócio (SORDI, 2008). Os pressupostos da reengenharia alertam a administração quanto à essencialidade de uma abordagem racional e analítica sobre a verdadeira unidade capaz de agregar valor real para o cliente: o processo de trabalho (ARAÚJO, 2006, p.406). A visão de processos da reengenharia encontrou na gestão da qualidade total um ambiente propício para o desenvolvimento da teoria e da prática em gestão por processos. Tanto a reengenharia quanto a gestão da qualidade reconhecem a importância dos processos e trabalham por mudanças neste sentido. Contudo, enquanto a qualidade procura introduzir mudanças graduais por intermédio da melhoria continua, a reengenharia visa mudanças radicais (ARAÚJO, 2006). Ainda na área da gestão da qualidade, outro impulsionador essencial da divulgação do conceito de gestão por processos nas empresas são os modelos normalizados de gestão baseados na série ISO 9000: A norma [ISO 9000:2000] declara ainda que é sua intenção encorajar a adoção da abordagem de processo para a gerência de uma organização (ROTONDARO, 2005, p.216). Foi também sob a influência destes fatores que modificaram o modo de se abordarem os problemas empresariais que emergiu a tendência à gestão de projetos. Embora a maior parte da moderna gestão de projetos tenha sido definida nos anos 1950, nos principais programas de defesa da guerra fria, só recentemente ela ultrapassou os limites tradicionais dos grandes projetos de construção civil e da indústria aeroespacial. Vários fatores contribuíram para este quadro, como a tecnologia, que através da automação e informatização que vêm eliminando as formas de trabalho repetitivos, e a reengenharia, que levou muitas empresas a compreender que uma parte substancial de seus trabalhos está voltada para projetos (VERZUH, 2000). Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo (PMI, 2004). HELDMAN (2006) acrescenta na definição de projeto o fato de que ele está concluído quando suas metas e objetivos foram alcançados e aprovados pelo stakeholders (partes interessadas). O gerenciamento de projetos existe em um contexto mais amplo que inclui o gerenciamento de programas, portfólios de projetos e o escritório de projetos. Um programa é um grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado para a obtenção de benefícios e controle que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente. Programas podem incluir elementos de trabalho fora do escopo dos projetos distintos no programa. Ao contrário do gerenciamento de projetos, o gerenciamento de programas é o gerenciamento centralizado e coordenado de um grupo de projetos para atingir os objetivos e benefícios estratégicos do programa (PMI, 2004). Ao longo do tempo, diversos métodos de gerenciamento de projetos foram concebidos visando a sua perfeita execução, formando-se um conjunto conhecido como boas práticas em gerenciamento de projetos. Desde o final do século XX, o PMI (Project Management Institute) desenvolve o PMBOK (Project Management Body of Knowledge). O principal objetivo do Guia PMBOK é identificar o subconjunto do conjunto de conhecimentos em 4

5 gerenciamento de projetos que é amplamente reconhecido como boa prática. Uma boa prática não significa que o conhecimento descrito deverá ser sempre aplicado uniformemente em todos os projetos, a equipe de gerenciamento de projetos é responsável por determinar o que é adequado para um projeto específico (PMI, 2004). Este guia se baseia em um conjunto de processos de gerenciamento de projetos organizados em grupos de processos e áreas de conhecimento de gerenciamento de projetos. Os cinco grupos de processos do gerenciamento de projetos organizam e descrevem como serão conduzidas as atividades para que os requisitos do projeto sejam atendidos. As áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos referem-se aos mesmos processos, mas agrupados em nove áreas que congregam os processos que possuem características comuns (HELDMAN, 2006). As áreas de conhecimento em gestão de projetos conceituadas pelo PMI são: escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos, riscos, comunicação, aquisições e integração. O PMBOK Guide do Project Managemente Institute (PMI), entre outras instituições internacionais de conhecimento, nos proporciona uma base sólida para padrões. Mesmo sendo um documento de reconhecida força, restam muitas padronizações pendentes. (KERZNER, 2006, p. 33). Contudo, por estar focada em nove áreas do conhecimento propagado pelo PMI (2004), a disciplina de gestão de projetos quase induz os interessados a ficar orbitando neste espaço. Sair dele, portanto, significa inovar. (RABECHINI Jr. & CARVALHO, 2009, p. 30). A gestão por processos foi concebida como estratégia para adequação das operações rotineiras da empresa ao ambiente no qual ela está inserida. É evidente que os projetos e as operações permanentes se interpenetram e interagem. Ás vezes, os projetos existem dentro de uma operação permanente, enquanto, por outras vezes, o inverso é verdadeiro. Ambos exigem uma variedade das mesmas qualidades de gestão: boa comunicação oral e escrita, resolução de problemas, motivação, contabilidade e negociação, para mencionar somente alguns. Essas similaridades podem obscurecer as diferenças reais entre projetos e operações permanentes. O reconhecimento dessas diferenças leva a um melhor entendimento de seus diferentes desafios (VERZUH, 2000). Contudo, atentando-se para as particularidades de projetos e operações rotineiras, pretende-se usufruir destas interações para proporcionar uma gestão integrada de projetos e processos, estando assim, integrada à própria organização. Todo projeto é composto por processos, por mais fortuita que seja a abordagem empregada (HELDMAN, 2006). Destas forma, torna-se viável investigar as contribuíções de uma gestão por processos para uma metodologia de gerenciamento de projetos. A adoção sistemática do gerenciamento de projetos ocorre por meio do desenvolvimento de metodologias em gestão de projetos. As empresas que optaram por utilizar uma metodologia de gestão de projetos perceberam, em seguida, que o potencial dos benefícios existentes era bem maior do que o originalmente visto como possível (KERZNER, 2006, p. 29). Verzuh (1999 apud BOUER & CARVALHO, 2005) afirma que se uma organização dedica grande parte de sua energia à implementação de projetos, uma abordagem não-estruturada e disciplinada conduz a ineficiências que podem ser danosas. Uma metodologia envolve, portanto, a seleção, estruturação e aplicação de um conjunto de técnicas, ferramentas e atividades, que devem compor o gerenciamento de projetos da organização. Criar uma metodologia funcional da gestão de projetos não é tarefa simples. Desenvolver uma metodologia diferente para cada tipo de projeto ou não conseguir integrar a metodologia e as ferramentas da gestão de projetos em um processo unificado são equívocos que não podem 5

6 ser cometidos. Quando as organizações desenvolvem metodologias que se completam e se complementam surgem benefícios, como o menor número de mudanças de objetivos e o mínimo possível de distúrbios nas atividades operacionais da empresa (KERZNER, 2006). O sucesso de uma metodologia está relacionado à sua compatibilidade com a cultura da organização e a possibilidade de adequação da mesma aos vários projetos desenvolvidos pela empresa, paralela ou sequencialmente. Para tanto, é importante realizar uma análise individual do contexto de aplicação, das práticas que os colaboradores da empresa já realizam, dos documentos que já empregam, do tipo de projetos que executam, frente à base de conhecimentos de gestão de projetos (PMBOK ou outra). Neste contexto, as bases de conhecimentos servem de referência (PAULA et al, 2006, p. 2). Uma questão importante no desenvolvimento e implantação de uma metodologia em gerenciamento de projetos é a maturidade em gestão de projetos que a empresa apresenta. Vários autores estabeleceram os chamados modelos de maturidade. Um destes modelos de maturidade é o Project Management Maturity Model PMMM, proposto por Kerzner, e descrito por Rabechini Jr. e Carvalho (2009) da seguinte forma: um primeiro nível, a linguagem comum, onde a organização reconhece a importância do gerenciamento de projetos e a necessidade de um bom entendimento dos conhecimentos básicos. Um segundo nível, processos comuns, onde são definidos os processos comuns que devem ser desenvolvidos de modo que o sucesso de um projeto possa ser repetido nos demais. E um terceiro nível, a metodologia singular, no qual a organização reconhece o efeito sinérgico da combinação de metodologias e é capaz de criar uma metodologia singular. A existência de uma metodologia singular de gestão de projeto não é, por si só, um elemento suficiente para atestar o grau de maturidade na gestão de projetos. Um conjunto de elementos fundamentais que gravitam em torno da existência de uma metodologia singular, incluindo-se aí uma estrutura organizacional que suporte e promova a gestão de projetos e uma organização apropriada para a gestão de projetos, como por exemplo um centro de excelência em gestão de projetos (BOUER & CARVALHO, 2005). 4. Apresentação do caso O objeto de estudo da presente pesquisa é o Programa Sergipe Cidades, gerenciado pela Secretaria de Estado do Planejamento, Habitação e Desenvolvimento Urbano de Sergipe (SEPLAN/SE). O programa contempla um conjunto de ações que visa elevar a competitividade econômica, diversificar a base produtiva e distribuir melhor a renda nos territórios sergipanos. Tais intervenções têm foco em três vertentes: infraestrutura urbana, infraestrutura produtiva e fortalecimento institucional. Trata-se, portanto, de um conjunto de projetos de construção civil de naturezas diversas. A execução das obras é realizada por construtoras terceirizadas mediante licitação. Com o programa serão investidos R$ 250 milhões, recursos do Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES), e mais R$ 20 milhões em contrapartida do Estado a serem investidos em todas as cidades do interior de Sergipe. O programa atua em todo o Estado atendendo a demandas identificadas no processo de planejamento estratégico participativo, desenvolvido pelo Governo Estadual. Foram atrelados aos resultados do programa indicadores sociais que estão associados ao conjunto de intervenções das regiões, como também, foram programadas ações sociais específicas nas regiões, não necessariamente dependentes dos projetos definidos. Os projetos sociais 6

7 elaborados devem atender a requisitos do BNDES e apresentam a justificativa da realização da intervenção na localidade selecionada. No âmbito da gerência de projetos, o Sergipe Cidades, como mencionado, caracteriza-se como um programa. Entre os fatores que garantem esta classificação podemos citar: uma fonte única de recursos; grande número de projetos, os quais se diferenciam substancialmente apenas na fase de execução e; objetivos que dependem do somatório do resultado de todas as intervenções. Para o gerenciamento do programa e execução das atividades associadas a este, foi estabelecida uma estrutura administrativa própria, inserida na estrutura da SEPLAN, denominada SUBSEHA Subsecretaria de Habitação e Programas Especiais. Para corroborar com o gerenciamento do Programa, foi contratada uma consultoria em gerenciamento de projetos. O objetivo é implantar a sistemática de gestão de projetos a ser usada pela SEPLAN no gerenciamento do Programa Sergipe Cidades. 5. Resultados e Discussão 5.1. Análise da estrutura organizacional A estrutura organizacional da instituição é um dos fatores de maior influência sobre o gerenciamento do projeto, merecendo, portanto, a devida atenção no estudo da disciplina. Os projetos normalmente fazem parte de uma organização que é maior que o projeto (PMI, 2004). Esta organização possui uma estrutura sob a qual estão delimitadas as tomadas de decisão, atribuição de funções e delegação de atividades. Keeling (2006) afirma que uma estrutura organizacional mal definida com áreas de responsabilidades imprecisas é um fator de contribuição ao fracasso do projeto. Por outro lado, estruturas organizacionais adequadas ao caráter de projeto são apontados como fatores de sucesso. É fundamental definir corretamente a estrutura a ser utilizada para o gerenciamento de determinado projeto, promovendo inclusive o ajuste da mesma às características estratégicas dos projetos. Não existe um modelo único de estrutura organizacional, pois a estrutura deve estar adequada ao tipo de projeto a ser gerenciado (Kerzner, 2001 apud PATAH & CARVALHO, 2002). A SUBSEHA apresenta uma estrutura organizacional do tipo funcional, representa pela Figura 1. Subsecretário Comissão Permanente de Licitação Coordenação de Obras Coordenação de Projetos Assessoria Jurídica Setor de Projetos Setor de Análise de Projetos Setor de Projetos Sociais Setor de Orçamentação Figura 1: Organograma da SUBSEHA 7

8 Assim, todos os aspectos relativos à gestão de projetos no Programa Sergipe Cidades deve levar em consideração esta estrutura organizacional. Analisado-se a distribuição dos setores, percebe-se que representam etapas do ciclo de vida do produto do projeto. Pode-se dizer que a responsabilidade pela gestão do projeto como um todo está atribuída a Coordenação do Programa. Os setores seriam responsáveis por pacotes de trabalho específicos dentro do escopo do projeto. A execução da pesquisa permitiu desenvolver as seguintes considerações quanto ao gerenciamento do programa: Significativa preocupação deve ser dada ao fluxo de informação, pois a estrutura funcional obriga que o projeto seja transferido de um setor para outro. A passagem formal do projeto entre os setores é um momento delicado: deve ser garantido ao setor receptor que todas as informações necessárias foram entregues. Este momento pode ser uma boa oportunidade para a aplicação da sistemática de stage gates; A complexidade do programa exige a aplicação do empowerment, atribuindo tarefas típicas do gerente de projetos aos funcionários dos setores. Na prática, cada setor seria responsável pelas atividades do processo de gerenciamento de projeto e pelos processos do produto do projeto enquanto este permanecer no setor; A estrutura funcional pode fazer com que cada setor gerencie o projeto a sua maneira, dificultando o trabalho de articulação pela coordenação. Desta forma, um recurso importante é a metodologia em gerenciamento de projetos; O planejamento das atividades nos setores é norteado majoritariamente pelas prioridades definidas pela Subsecretaria e pela Coordenação do Programa. A compreensão destas prioridades por toda a equipe é necessária devido à partição do projeto entre os setores, pois se deve garantir que o planejamento das atividades internas a cada setor seja coerente com o planejamento das atividades da Coordenação do Projeto; Nos setores da base do organograma há um fluxo de informação horizontal intenso, geralmente sob formas informais de comunicação. Deve-se atentar para o funcionamento eficiente do fluxo vertical de informações Metodologia em gerenciamento de projetos No presente estudo de caso, justifica-se a necessidade de implantação de uma metodologia em gestão de projetos visto que o propósito da existência da organização é o gerenciamento de projetos. Além disto, foram identificadas demandas que impõem a necessidade urgente de uso de uma metodologia. Uma metodologia estruturada garante o registro e avaliação de práticas que resultem em desempenho satisfatório em diferentes projetos ao longo do tempo. As demandas identificadas apontaram para os seguintes aspectos: Necessidade de melhorias no sistema de gestão, adotando-se ferramentas de planejamento e controle do projeto em todos os setores; Necessidade de estabelecimento de terminologias comuns em gestão de projetos, bem como da definição clara dos objetivos estabelecidos, por meio das prioridades; Necessidade de melhoria no fluxo de informação, permitindo a atualização rápida das mesmas, especialmente quanto às decisões tomadas em níveis hierárquicos superiores; Necessidade de gestão da qualidade que vise garantir a conformidade dos produtos de cada projeto ao objetivo do programa; Necessidade de padronização, objetivando obter a compatibilidade entre as formas de gerenciamento estabelecidas pelos diversos setores; Atuação imediata visto que o projeto se encontrava em adiantado progresso; 8

9 Necessidade de atuação em problemas pontuais, colocando as medidas quanto a problemas sistêmicos para atuação a médio e longo prazo. O desenvolvimento, aplicação e validação de uma metodologia em gestão de projetos é um processo lento que deve ser desenvolvido continuamente até que esteja consolidado. Um aspecto importante é atender às características culturais da organização. A parte mais árdua provavelmente será garantir que a metodologia sustente a cultura e as metas e objetivos estabelecidos pela administração. Metodologias que exigem mudanças na cultura corporativa podem não ser muito bem aceitas pela organização. Culturas que não fornecem apoio podem destruir metodologias aparentemente boas (KERZNER, 2006). Diante disto, a intervenção da presente pesquisa no caso em estudo efetuou-se em duas vertentes: a descrição e justificativa do método proposto pela consultoria para o atendimento das necessidades imediatas em gerência de projetos e a indicação de propostas que possam nortear o desenvolvimento de uma metodologia singular. Quanto ao método proposto, buscase apresentar os referenciais teóricos que o sustenta e verificar por meio de observações in loco das atividades de gerenciamento de projetos a eficiência e eficácia do método. As propostas de intervenção de caráter mediato visam indicar formas de capacitar a empresa para a adoção de uma metodologia mais completa e customizada Aplicação da gestão por processos O ambiente encontrado pela empresa de consultoria para implantação de uma metodologia em gestão de projetos na SEPLAN implicava em um significativo grau de dificuldade na implementação de boas práticas descritas no PMBOK. Demandas como as apresentadas na seção anterior não se referem especificamente à gestão de projetos, mas à administração como um todo. Segundo o PMI (2004), o gerenciamento geral fornece a base para a criação das habilidades de gerenciamento de projetos e muitas vezes é essencial para o gerente de projetos. No caso estudado, a atividade rotineira da organização é gerenciar projetos, o que implica em uma influência ainda maior do gerenciamento geral da empresa. Marques Júnior e Toledo (2009) desenvolveram uma pesquisa aplicada em uma empresa pública de gestão de obras. As intervenções dos autores envolveram: a reengenharia da empresa, o mapeamento completo do processo de gerenciamento de projetos para possibilitar o entendimento comum e identificar gargalos e pontos de melhoria, a adoção de métodos de processos do PMBOK e a atribuição de funções a um gerente de projetos. A metodologia de gestão de projetos implantada na SEPLAN segue as etapas apresentadas na Figura 2. Mapear processos Descrever fluxos Elaborar procedimentos Implantar procedimentos Elaborar modelos Implantar ferramentas Realizar processos Monitorar e acompanhar Figura 2: Metodologia implantada O mapeamento dos processos envolveu, conforme a literatura sobre gestão por processos, a identificação dos processos que ocorrem durante todas as fases do projeto, bem como suas entradas e saídas. O macro-fluxo dos processos está representado na Figura 3. 9

10 01. Planejamento Programa Sergipe Cidades 07. Projeto Social 02. Cadastro da Intervenção 04.Licenciamento 03. Projeto de Engenharia 06. Licitação de Bens e Serviços 08. Execução da Obra 05. Licitação da Obra 09. Monitoramento Figura 3: Macro-fluxo dos processos A etapa seguinte foi a descrição do fluxo de cada processo, cujo objetivo é desmembrar o processo, sob a forma de atividades e tomadas de decisão, atribuindo para cada item os responsáveis pela execução, o método utilizado e os registros adotados. A descrição deve ser suficientemente detalhada para possibilitar a identificação do modo como as entradas são convertidas nas saídas do processo. A forma adotada na metodologia para documentação das informações dos processos foi por meio de procedimentos operacionais. Conforme referencial teórico, os procedimentos operacionais apresentam uma série de vantagens à gestão de projetos, entre elas a padronização dos processos, externalização e combinação do conhecimento e gerenciamento da qualidade. Estes procedimentos foram implantados por meio de treinamentos visando o perfeito entendimento por parte do executor do processo quanto aos métodos e registros propostos nos procedimentos. As vantagens somente se concretizam por meio da disseminação das idéias transmitidas pelos procedimentos, combinadas com a aceitação de mudanças e a colaboração da cultura organizacional. Foram selecionadas e implantadas ferramentas para o gerenciamento das atividades de cada processo e, por conseguinte, para o gerenciamento dos projetos. No Programa Sergipe Cidades, optou-se pelo uso de planilhas eletrônicas para o acompanhamento das atividades. A escolha de planilhas eletrônicas objetiva a adaptação rápida dos funcionários ao modelo de gestão, aproveitando características de formas de gerenciamento já adotadas. As planilhas implantadas não elimiram formas de organização do trabalho mais detalhadas em cada setor, mas facilitam o intercâmbio e a combinação de dados para consolidação das informações necessárias a relatórios. Estas planilhas contêm informações quanto a cumprimento de etapas, prazos, recursos e responsabilidade em cada processo e são os próprios registros dos procedimentos operacionais. O acompanhamento da gestão das intervenções é realizado através de relatórios mensais que apresentam o andamento das intervenções, representado em percentual do cumprimento das atividades previstas para cada processo. São emitidos também relatórios individuais para intervenções que estão em fase de execução. O objetivo é a padronização das formas de representação dos dados e a possibilidade de disseminação das informações aos principais stakeholders. 10

11 Outro modelo importante, este relacionado ao estabelecimento de indicadores de desempenho previsto pela gestão por processos, é a representatividade dos processos na execução das intervenções. O indicador atrelado a este e que indica a porcentagem de cumprimento das intervenções é o índice de realização das obras, presente nos relatórios de acompanhamento. Definidas todas as formas de gerenciamento, os processos são então realizados conforme suas características. Paralelo a esta realização, deve-se preencher os registros de gerenciamento dos projetos conforme procedimento de monitoramento e controle. O monitoramento e acompanhamento dos projetos dão-se por meio da coleta dos dados inseridos nas planilhas eletrônicas de cada processo. Estes dados são organizados e compõem os relatórios de acompanhamento Propostas de intervenção em gestão de projetos Do disposto, verifica-se que o mapeamento e a documentação dos processos trazem significativas contribuições quando realizados antes do planejamento ou mesmo da iniciação do projeto. As propostas apresentadas visam descrever etapas a serem cumpridas objetivando a estrturação de uma metodologia singular em gestão de projetos. As iniciativas baseiam-se no modelo PMMM de maturidade. A primeira condição é estabelecer uma linguagem comum em gestão de projetos. A organização deve reconhecer a importância da gestão de projetos e a necessidade de ter um bom entendimento e conhecimento básico na disciplina, com condições, ao menos, para estabelecer uma terminologia (BOUER & CARVALHO, 2005). Nesta etapa, é fundamental o treinamento dos funcionários envolvidos em projetos nos conceitos básicos da disciplina. Uma boa referência é a disseminação das boas práticas em gestão de projetos do PMBOK Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos. Em seguida, devem-se verificar os processos comuns em gestão de projetos. Os processos comuns visam repetir o sucesso obtido de um projeto para todos os outros na organização. Para esta etapa, é essencial a gestão do conhecimento durante os projetos executados. Deve-se arquivar e analisar as informações dos documentos produzidos em cada projeto, de modo a identificar lições aprendidas. A padronização dos processos contribui significativamente para isto, pois possibilita a documentação dos métodos de execução de cada processo e viabiliza a revisão dos procedimentos operacionais. Com a organização contando com uma linguagem comum e identificados os processos comuns em gestão de projetos, deve-se reconhecer a possibilidade de obter sinergia dada à combinação de várias metodologias dentro de uma única. Nesta metodologia estão incluídos os métodos e ferramentas que historicamente contribuíram para o sucesso de projetos anteriores. As metodologias usuais e suas revisões servem de base para a elaboração de uma metodologia customizada completa e validada. Foram identificadas contribuíções da gestão por processos como fundamento para a aplicação das propostas de intervenção, entre estas: Maior facilidade na identificação dos stakeholders do projeto por meio da visualização das relações internas e externas do projeto; Facilitação na construção da Estrutura Analítica do Projeto, contribuindo na visualização das decomposições em pacotes de trabalho, atividades e entregas do projeto; Inter-relação mais visível entre os processos do produto e os processos de gerenciamento do projeto, possibilitando ao gerente identificar mais facilmente, por exemplo, quais processos indicados pelo PMBOK devem ser utilizados no projeto; 11

12 Possibilidade de estabelecimento de indicadores de desempenho; Estabelecimento de um sistema de gestão da qualidade associado ao projeto; Padronização dos processos de forma a colaborar com o acervo técnico necessário a construção de uma metodologia ou implantação de um escritório de projetos. 6. Conclusão Algumas características do modelo PMBOK de gerenciamento de projetos discutidas na pesquisa referem-se ao modo como este trata os processos do projeto. O PMBOK age sobre os processos do projeto, o que favorece a abordagem por processos. Projetos de engenharia, por exemplo, possuem características multidimensionais: a primeira dimensão define o que deve ser feito e são itens de trabalho mensuráveis, a segunda compõe-se de fatores que especificam os níveis de desempenho do projeto e a terceira caracteriza as ferramentas para coordenação do trabalho dentro dos limites do projeto (DINSMORE & SILVEIRA NETO, 2004). Os ativos de processos organizacionais são algumas das entradas presentes em grande parte dos processos e referem-se a políticas, instruções, procedimentos, planos ou padrões da empresa para a condução do trabalho, inclusive do trabalho do projeto (HELDMAN, 2006). Logo, o projeto é significativamente influenciado pelo trabalho de rotina e, portanto, passível a gestão por processos. A gestão por processos permite ao administrador uma série de análises sobre os seus componentes. Essas análises permitem ao executivo estimar os recursos necessários para cada um dos processos estabelecidos. Esses recursos estimados devem ser em termos de pessoas, maquinas e equipamentos, espaço, tempo e dinheiro. (OLIVEIRA, 2007, p. 99). Isto corrobora com a estimativa de recursos necessárias a gestão de projetos. O gerenciamento do projeto a partir dos processos torna o projeto mais independente da estrutura organizacional. Uma empresa funcional que não realiza projetos com frequência pode não considerar viável modificar a estrutura para se adaptar ao projeto. Os processos rompem as barreiras organizacionais, inclusive em projetos colaborativos. As metodologias em gerenciamento de projetos são fundamentais para o sucesso da organização. Para tanto, é necessário compreender as necessidades e os fatores culturais e organizacionais presentes. Verificou-se por meio de entrevistas e observações que a sistemática implantada atende às necessidades em gerenciamento de projetos identificadas nos setores. Não houveram barreiras para implantação desta pois procurou-se alinhar as ferramentas com as formas usuais de gestão de projetos. Os métodos adotados visam atender a demandas imediatas e servem de base para a implementação das propostas de intervenção, cujo objetivo é promover a maturidade em gerenciamento de projetos na SEPLAN. A presente pesquisa corrobora, portanto, para explicitar as contribuíções da aplicação de uma abordagem por processos para a gestão de projetos. O estudo de caso apresentado demonstra as necessidades que podem existir nas empresas diante da adoção de uma metodologia em gerenciamento de projetos. Contribui ainda no tocante a apresentar referenciais, como a gestão por processos, que possam facilitar o desenvolvimento e utilização de métodos e ferramentas em projetos complexos. Referências ARAÚJO, Luis César G. de. Organizações, Sistemas e Métodos e as novas tecnologias de gestão organizacional. Vol. 2 2 ed. São Paulo: Atlas,

13 BOUER, Ruy; CARVALHO, Marly Monteiro de. Metodologia Singular de Gestão de Projetos: condição suficiente para a maturidade em gestão de projetos? In: Revista Produção, v. 15, n. 3, p , Set./Dez Disponível em < >. Acesso em: 14 de março de DINSMORE, Paul Campbell; SILVEIRA NETO, Fernando Henrique da. Gerenciamento de Projetos como gerenciar se projeto com qualidade, dentro do prazo e custos previstos. Rio de Janeiro: Qualitymark, GIL, Antonio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 4ª ed. - São Paulo: Atlas, HAMMER, Michael; CHAMPY, James. Reengenharia: revolucionando a empresa em função dos clientes, da concorrência e das grandes mudanças da gerência. Rio de Janeiro: Campus, HELDMAN, Kim. Gerência de projetos: guia para o exame oficial do PMI. 6ª reimpressão - Rio de Janeiro: Elsevier, KEELLING, Ralph. Gestão de Projetos uma abordagem global. São Paulo: Saraiva, KERZNER, Harold. Gestão de projetos: as melhores práticas. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, LAKATOS, Eva Maria; MARCONI, Maria de Andrade. Metodologia do trabalho científico 6 ed. São Paulo: Atlas, MARQUES JÚNIOR, Luiz José; TOLEDO, Nilton Nunes. Gerenciamento de projetos em obras públicas. In: RABECHINI JR. Roque; CARVALHO,Marly Monteiro de. Gerenciamento de projetos na prática: casos brasileiros. 1. ed. 2. reimpr. São Paulo: Atlas, OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Administração de processos: conceitos, metodologia, práticas. 2 ed.- São Paulo: Atlas, PAULA, Istefani Caricio de et al. Análise da metodologia Seis Sigma e Gestão de Projetos. In: XXVI ENEGEP - Fortaleza, CE, Brasil, 9 a 11 de Outubro de Disponível em < >. Acesso em: 14 de março de PMI Project Management Institute. PMBOK Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos. 3. ed., ANSI, PMI, RABECHINI JR. Roque; CARVALHO,Marly Monteiro de. Perspectivas da gestão de projetos. In: RABECHINI JR. Roque; CARVALHO,Marly Monteiro de. Gerenciamento de projetos na prática: casos brasileiros. 1. ed. 2. reimpr. São Paulo: Atlas, ROTONDARO, Roberto Gilioli. Gerenciamento por processos. In: CARVALHO, Marly Monteiro de; PALADINI, Edson Pacheco. Gestão da Qualidade teoria e casos. Rio de Janeiro: Elsevier: Gerenciamento por processos. In: CONTADOR, José Celso. Gestão de Operações a engenharia de produção a serviço da modernidade da empresa 2ª ed. São Paulo: Editora Blucher, SILVA, Edna Lúcia da; MENEZES, Estera Muszkat. Metodologia da pesquisa e elaboração de dissertação. 3. ed. rev. atual. Florianópolis: Laboratório de Ensino a Distância da UFSC, SORDI, José Osvaldo de. Gestão por processos: uma abordagem da moderna administração 2 ed. São Paulo: Saraiva, VERZUH, Eric. Gestão de Projetos MBA compacto. Rio de Janeiro: Elsevier, PATAH, Leando Alves; CARVALHO, Marly Monteiro de. Estruturas de gerenciamento de projetos e competências das equipes de projeto. In: XXII Encontro Nacional de Engenhariade Produção. Curitiba: Disponível em: < >. Acesso em: 14 de março de