A REESTRUTURAÇÃO NO BANCO DO BRASIL: UM ESTUDO SOBRE A UNIBB UNIVERSIDADE CORPORATIVA BANCO DO BRASIL

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1 A REESTRUTURAÇÃO NO BANCO DO BRASIL: UM ESTUDO SOBRE A UNIBB UNIVERSIDADE CORPORATIVA BANCO DO BRASIL ANICETO, Kátia R. P. - PPGEDU/UFRGS - CNPq katianiceto@hotmail.com Resumo As profundas mudanças ocorridas no mundo do trabalho, na década de 1970, devido a transição do processo produtivo taylorista/fordista para o processo de reestruturação estabeleceram uma reconfiguração na organização e nas relações/situações de trabalho nas empresas, em todos os setores, especialmente no setor financeiro. Assim, se por um lado, o processo de reestruturação tornou o atendimento aos clientes nos bancos cada vez mais personalizado e diferenciado, por outro lado, tornou necessário que as instituições financeiras aprimorassem suas práticas de gestão e investissem de forma maciça em inovações tecnológicas, visando, assim, reduzir custos e, conseqüentemente, atingir melhores resultados financeiros. Neste contexto, essas instituições financeiras, entre elas, o Banco do Brasil, vivem num cenário marcado pela concorrência sendo necessária sua reestruturação, para assim, garantirem sua competitividade na economia nacional. Desta forma, este processo ao mesmo tempo em que estabeleceu maior agilidade e rapidez às transações bancárias e maior comodidade aos clientes, promoveu, também, uma reconfiguração da estrutura física e organizacional do Banco do Brasil e, conseqüentemente, a redução do seu quadro de pessoal. Assim, o estudo em questão, busca fazer uma análise inicial sobre as mudanças geradas pela reestruturação do Banco do Brasil, e sua influência sobre a formação dos funcionários, verificando, assim, a importância da UniBB Universidade Corporativa Banco do Brasil, enquanto processo de aperfeiçoamento contínuo para os funcionários e para o banco. Palavras Chaves: Reestruturação, Competências e Aprendizagem organizacional.

2 1369 O mundo do trabalho passou por grandes mudanças, desde a década de 1970, devido a crise do sistema capitalista aliada à crise do petróleo, que acabaram por ocasionar a transição do modo de produção taylorista/fordista para um novo processo produtivo reestruturação produtiva cujas características (maior integração e flexibilidade, novas formas de gestão e intenso investimento técnico-científico) são mais condizentes com o novo cenário econômico. A nível nacional, a abertura do mercado e os sucessivos planos de estabilização da economia (Plano Bresser, Plano Cruzado, Plano Collor I e II e o Plano Real), ocasionaram uma intensa concorrência, determinando que as empresas de diferentes setores da economia, especialmente o setor bancário, investissem de forma direta na reestruturação da sua máquina administrativa e operacional. (DIEESE, set. 1997). O Banco do Brasil, até a década de 1980, tinha como principal função o desenvolvimento nacional, ou seja, era um banco de função social, e tinha como fonte de recursos a chamada Conta Movimento que supria o banco com o numerário necessário para realizar suas operações. No entanto, no ano de 1986, o governo extinguiu a Conta Movimento e o Banco do Brasil viu-se sem recursos, sendo obrigado a lançar-se no mercado, buscando receitas que lhe permitisse se manter no mercado. No período que vai de julho de 1994 até meados de 1996, foi realizado por iniciativa do governo, o processo de ajuste do sistema financeiro nacional processo de reestruturação que atingiu tanto os bancos públicos quanto os privados. No ano de 1995, foi criado o PROER Programa de Estimulo à Reestruturação e ao Sistema Financeiro Nacional, implementado e controlado pelo Banco Central, que tinha como finalidade sanear o sistema financeiro deixando funcionar apenas os bancos que estivessem em condições (líquidas) de permanecer no mercado. Neste sentido, o Banco do Brasil implementou um profundo processo de reestruturação buscando se adequar à nova realidade da economia e do setor financeiro. Com isso, o banco investiu de forma significativa em inovações tecnológicas, reduziu sua máquina administrativa e operacional (estrutura física), sendo sua principal estratégia, a redução de seu quadro de recursos humanos (enxugamento), por meio do Programa de Demissão Voluntária (PDV), Programa de Estímulo a Aposentadoria. Conforme o Banco do Brasil A partir de 1995, o BB iniciou uma reestruturação visando se adaptar à nova conjuntura advinda do Plano Real e a conseqüente queda da inflação que afetou todo o sistema bancário. Para adequar o quadro de pessoal, foi lançado o Programa de Desligamento Voluntário PDV, dentro do qual funcionários foram desligados no ano. Com a

3 1370 adoção de medidas saneadoras e de regularização de antigas pendências de crédito, o BB fechou os anos de 1995 e 1996 com enormes prejuízos, de R$ 4,3 e R$ 7,6 bilhões, respectivamente, fortemente impactados pelas despesas com provisões para crédito de liquidação duvidosa. No ano de 1996, o Banco realizou chamada de capital no valor de R$ 8 bilhões. O BB iniciou também nessa época um maciço programa de investimentos em tecnologia, bem como passou a adotar medidas mais rigorosas, para conter despesas e ampliar receitas, e ajustada a estrutura administrativa e operacional, o que fez o BB voltar a apresentar lucro em 1997, de R$ 573,8 milhões. ( 2002, p.5) Com relação à estrutura organizacional e de gestão, como principais mudanças, podemos citar: a implementação de um novo modelo organizacional voltado para os segmentos do mercado e estruturado por unidades de negócios, de função e de assessoramento, com a gestão baseada nos resultados. O Banco do Brasil passou a atuar não apenas como um agente do Governo, mas também, conforme os mecanismos utilizados pelos bancos privados (segmentação do mercado a partir da seleção de clientela). Com o desenvolvimento destes ajustes e a partir da sua implementação até os dias atuais, o Banco do Brasil modernizou sua infraestrutura tecnológica, duplicou o número de clientes, reduziu despesas administrativas, profissionalizou sua gestão, elevou receitas, apresentou lucratividade e ampliou sua rede de atendimento (BANCO DO BRASIL, 2001). No ano de 1997, houve uma grande evolução dos sistemas de processamento do Banco do Brasil, com a implantação de salas de auto-atendimento em todas as agências, o uso da intranet (internet interna) e também o uso da internet, sendo estas, ferramentas importantes para a realização de tarefas do cotidiano de funcionários e clientes do Banco do Brasil SA. Conforme Vasconcelos, A Empresa, não havia como esconder tornara-se adiposa, pesada e lenta, arrastando-se, pachorrenta, na sua paquidérmica caminhada. Urgia modernizá-la e, tanto quanto possível prepará-la para enfrentar os desafios previstos para a década. De nenhum modo, doesse a quem doesse, poderia continuar como estava. E tudo, haveria de ser feito em bases sólidas e definitivas.uma criteriosa avaliação de desempenho dos principais executivos indicaria as providências a adotar, rodízio ou substituição, buscando-se para o exercício das funções os que mais sintonizados estivessem com as diretrizes estabelecidas para a Instituição. Importava, sim, o resultado exigido e esperado pelos novos tempos em que vivia o País, a modernidade apregoada a todo instante, no sôfrego e irresponsável exercício de custoso marketing (Idem, 1993, p.31). Neste contexto, a valorização dos recursos humanos torna-se fator chave deste processo, assim, o BB investe na formação dos seus funcionários, visando adequá-los ao novo cenário econômico.

4 1371 Vale ressaltar que, desde o ano de 1965, o Banco do Brasil já oferecia aos seus funcionários treinamentos internos, presenciais e a distância, através do DESED - Departamento de Seleção e Desenvolvimento do Pessoal. No ano de 1977, foram implantadas tecnologias avançadas de ensino profissional em sala de aula - disposição de carteiras em forma de "U", mesas modulares, jogos e dinâmicas de grupo, entre outros -, que valorizam a figura do treinando como sujeito da aprendizagem; em 1986 foi criado um setor de produção de vídeos para treinamento, fornecendo material didático para os cursos presenciais do Banco e um serviço de empréstimo de fitas para os usuários e; em 1989 foi criado o Programa de Informatização no Treinamento, que abordava, entre outros assuntos, fundamentos de TBC (Treinamento Baseado em Computador) (Banco do Brasil, 2006). No ano de 1993 foi lançado o Programa BB MBA - Treinamento de Altos Executivos, destinado à formação de Conselheiros, Diretores, Executivos da Direção Geral e Órgãos Regionais, Gerentes de Agências no Exterior e de Agências Estratégicas no País. O Programa disponibiliza, em parceria com as mais renomadas instituições de ensino, cursos de pós-graduação lato sensu em diversas áreas, como finanças, marketing, controladoria, agronegócios e gestão de pessoas. (BANCO DO BRASIL, 2006). Em 1996, o BB lançou o Programa Profissionalização, que visava promover o debate sobre conceitos como empregabilidade, planejamento de carreira e autodesenvolvimento profissional. Ainda, neste ano, surge o primeiro treinamento baseado em computador (TBC): o curso Fundamentos da Atividade Bancária. (BANCO DO BRASIL, 2006). Poderíamos questionar, até que ponto, o BB incentiva o autodesenvolvimento dos seus funcionários, se os cursos oferecidos são determinados a partir das estratégias de negócios do banco, ou seja, não é de livre escolha dos funcionários? Visando dar continuidade ao processo de aperfeiçoamento dos seus funcionários, ainda no ano de 1997, o BB investiu R$ 37 milhões em treinamentos distribuídos da seguinte maneira: cerca de R$ 10 milhões foram liberados para o financiamento de cursos de graduação, 630 cursos de pós-graduação, 40 cursos de mestrado e doutorado e, 38 cursos treinamentos internacionais. No mês de junho de 1998, o BB passou a oferecer aos funcionários, um programa de treinamento (Excelência Profissional), com a finalidade de propiciar melhor assimilação dos valores da Empresa e, também, permitir aos funcionários elevar os conhecimentos básicos de atendimento, negociação e vendas de produtos e serviços oferecidos pelo banco.

5 1372 E, em 11 de julho de 2002, o BB criou a UniBB Universidade Corporativa Banco do Brasil, além dos cursos de graduação e pós-graduação (os MBA s 1 destinados ao Treinamento de Altos Executivos), realizados em parceria com várias instituições de ensino do País, e assim, elevando, a qualidade de seus recursos humanos e, conseqüentemente, a qualidade dos serviços e atendimento, proporcionando maior competitividade e lucratividade ao banco no mercado financeiro. No ano de 2003, o Banco investiu cerca de R$ 40,9 milhões em treinamento e capacitação, sendo concedidas bolsas de graduação, 737 bolsas de estudo para aperfeiçoamento e pós-graduação e 706 bolsas para língua estrangeira. Foram oferecidas mais de 40 mil oportunidades de treinamento presencial e 20 mil de treinamento à distância, alcançando o patamar de 85,4 horas de treinamento por funcionário (a nível nacional) (Banco do Brasil, 2003). A UniBB - Universidade Corporativa Banco do Brasil. Quando pensamos nos processos de aperfeiçoamento profissional desenvolvidos pelas empresas, devemos também levar em consideração todo o contexto sócio-econômico e político no qual estas empresas estão inseridas. Conforme Eboli a troca de paradigma na gestão de empresas, a passagem da administração tayloristafordista para a gestão flexível, gerou forte impacto no comportamento das organizações. Estruturas verticalizadas e altamente centralizadas cedem espaço para estruturas horizontalizadas e amplamente descentralizadas. A rígida divisão entre trabalho mental e manual tende a ser eliminada; tarefas fragmentadas e padronizadas tornam-se integrais e complexas, exigindo, em todos os níveis organizacionais, pessoas com capacidade de pensar, decidir e executar simultaneamente (2004, p.36). Verificamos, assim, que as mudanças no mundo do trabalho a partir do processo de reestruturação ou acumulação flexível 2 impulsionam um maior investimento por parte das empresas no aperfeiçoamento de seu quadro de pessoal e, é nesta perspectiva que surgem as 1 Desenvolvido em parceria com diversas instituições, possui carga horária média de 384h e apresenta os seguintes tópicos em seu programa: Gestão Empreendedora, Estratégia Empresarial; Gestão de Pessoas; Administração financeira; Marketing; Gestão de Empresas de Serviço; Inovação e Criatividade; Sistemas de Informação e Processo Decisório; Economia Aplicada; Cultura Organizacional; Jogos de Empresa. Possui outros cursos de caráter mais específicos, como: Auditoria; Contabilidade; Controles Internos; Controller; Finanças; Finanças à Distância; Gestão de Ativos; e outros. Vale ressaltar que mais de Mais de 8.000, sendo 1751 são profissionais de empresas e entidades clientes, fornecedoras e parceiras do Banco. (Banco do Brasil, 2006). 2 Este processo recebeu diferentes denominações, mas o citado aqui foi utilizado por Harvey (1993).

6 1373 universidades corporativas. Tendo como função promover a formação na e para a empresa. Na empresa porque esta desenvolve processos formativos em sua própria estrutura e para a empresa porque os conhecimentos desenvolvidos serão utilizados diretamente nas atividades nela desenvolvidos. A Universidade Corporativa, ao contrário dos antigos cursos de treinamento e desenvolvimento (T&D) desenvolvidos pelas empresas, não atende apenas aos seus funcionários, mas, a toda a cadeia de negócios da empresa, ou seja, atende ao seu quadro de pessoal, aos clientes, aos fornecedores, aos parceiros e a comunidade onde está inserida, sendo este seu grande diferencial. Segundo Junqueira e Vianna (1999, p.02) o reforço da cadeia de relacionamentos empresa/clientes/fornecedores/comunidade é algo extremamente cobrado de T & D; o alargamento de seus horizontes, atuando não apenas atendendo a clientes internos, é também escopo das Universidades Corporativas. Segundo Eboli Com a migração do centro de T&D tradicional para a educação corporativa, ganharam foco e força estratégica, evidenciando-se como um dos pilares de uma gestão empresarial bem-sucedida. No Brasil, a adoção desse conceito começou na década de 90, com o advento de um mercado cada vez mais globalizado, pressionando assim as organizações a investir na qualificação de seus colaboradores e a se comprometer com seu desenvolvimento contínuo, como um elemento-chave na criação de diferencial competitivo.(2004, p.63) Vale esclarecer que da perspectiva da empresa, a Universidade Corporativa visa adequar suas atividades às estratégias de negócio desta; no entanto, da perspectiva dos funcionários a Universidade Corporativa visa identificar suas necessidades em relação sua ação (função/ocupação), ou seja, identificar as necessidades de aprendizagem do quadro funcional, ampliando seus conhecimentos sobre as atividades realizadas e, desta forma agregar valor à empresa, aumentando sua capacidade competitiva. A Universidade Corporativa funciona, também, como um instrumento de marketing 3. E é com esta perspectiva que o BB criou a UniBB Universidade Corporativa Banco do Brasil considerando-se que quanto maior o grau de concorrência do setor, maior a necessidade de a empresa se diferenciar pela qualificação das pessoas (EBOLI, 2004, p. 68). 3 Causa ótima impressão aos clientes e sócios, pois permite que os funcionários, clientes e fornecedores sejam treinados na própria empresa. (Eboli 1999).

7 1374 Conforme o Relatório Anual de 2005, a UniBB funciona por meio de uma estrutura virtual e, também, por meio de várias unidades regionais - Belém, Fortaleza, Recife, Salvador, Belo Horizonte, Brasília, Campo Grande, Rio de Janeiro, São Paulo, Curitiba, Florianópolis, Porto Alegre. A UniBB possui uma estrutura física de 94 salas de aulas, 11 auditórios, com capacidade para um total de 1100 pessoas, distribuídos entre suas unidades situadas no território nacional. E conta com cerca de 1000 educadores (envolvendo profissionais disponibilizadas pelas instituições com quem possui parceria), tendo promovido o aperfeiçoamento pessoal e profissional de 2600 profissionais, em todo o país. (Banco do Brasil, 2005). No início do ano de 2006, foi instalada mais uma unidade da UniBB na cidade de Manaus, capital do Amazonas (foco desta pesquisa). Como forma de proporcionar legitimidade aos cursos desenvolvidos a UniBB possui parcerias com renomadas instituições de ensino, consultorias, profissionais de educação e universidades tradicionais, tais como: a USP, UFRGS, UFSC, UFBA, UFMG, UFPE, PUC-RJ, Fundação Getúlio Vargas, Fundação Dom Cabral e outras. A escolha dos parceiros segue critérios de flexibilidade, reputação, experiência, capacidade técnica e excelência do corpo docente, além dos conceitos emitidos pela CAPES (Ministério da Educação), o que garante a qualidade dos programas oferecidos (BANCO DO BRASIL, 2006). Como eixos norteadoras a UniBB apresenta as quatro aprendizagens consideradas essenciais para os profissionais do século XXI, segundo a UNESCO, que são as habilidades/capacidades chaves para o modelo de competência, sendo: Aprender a Conhecer; Aprender a Fazer; Aprender a Conviver e Aprender a Ser. (BANCO DO BRASIL, 2006). Segundo o Banco do Brasil (2006), o processo educacional desenvolvido pela Universidade Corporativa tem como orientação os seguintes princípios metodológicos: Participante: sujeito da educação - o aprendiz é reconhecido como agente da educação; daí ser denominado "participante"; Problematização da Realidade - os temas estudados referem-se a questões relevantes para os participantes e são apresentados de maneira não-dogmática. Nas ações educacionais internas, os problemas concretos do Banco são levantados e analisados pelos funcionários, possibilitando o desenvolvimento da capacidade crítica, a partir de uma visão multilateral da realidade;

8 1375 Método Socializador e Dialógico - o trabalho educacional é cooperativo, dirigido à elaboração conjunta de um saber que resulta da síntese entre teoria e prática. Além das técnicas de ensino individuais, utilizam-se técnicas socializadoras, fundamentadas no diálogo e no trabalho em equipe; Democratização do Saber - a vida no trabalho e na sociedade é parte da produção coletiva do saber; assim, o conhecimento e a oportunidade de aprender são compartilhados num espaço de igualdade; Educação Contínua - a aprendizagem é fundamentada na visão da educação como processo permanente e no propósito de autodesenvolvimento, favorecendo a humanização dos homens e mulheres que participam da ação educativa; Visão Global e Integrada da Dinâmica do Banco - as ações educacionais direcionadas aos funcionários consideram o Banco do Brasil em sua totalidade (unidades, funcionários, clientes, fornecedores e parceiros) e em suas relações com o País e o mundo. A interdisciplinaridade e a troca de experiências entre os funcionários concretizam a idéia da dependência entre as partes e o todo. O planejamento educacional procura adequar o processo de ensino-aprendizagem às características do Banco, inserido num contexto social em permanente transformação. Conforme o BB os princípios filosóficos e organizacionais da empresa, o BB define o profissional da empresa como: o sujeito do seu processo formativo, participa da ação que gera o seu próprio crescimento e o desenvolvimento da Organização. É uma pessoa que, ao lidar com os desafios, faz a diferença, na medida em que detém capacidade intelectual, conhecimentos e valores que conferem um caráter único à Empresa. Pode, assim, contribuir para o desenvolvimento das pessoas com as quais interage no dia-a-dia. É, também, agente de resultados, capaz de posicionar o Banco do Brasil na liderança dos mercados em que atua. (BANCO DO BRASIL, 2006)

9 1376 As ações da Universidade alinham-se com o Direcionamento Estratégico do Banco do Brasil, ou seja, contribuem para a realização da missão 4 do Banco, o desenvolvimento e a disseminação de sua cultura e valores. As políticas e os programas de educação são formulados em estreita relação com o trabalho e operacionalizados por meio de ações de capacitação e desenvolvimento de curta, média ou longa duração. A educação para o trabalho desenvolve competências essenciais para a Organização no indivíduo. Como estratégia educacional, as ações da UniBB fundamentam-se na estratégia de educação contínua, algo que ocorre ao longo de toda a carreira do indivíduo, que está em constante processo de transformação e de crescimento. Neste sentido, o banco acredita que uma boa base educacional formal em conjunto com novos conhecimentos mais específicos pode propiciar um profissional mais adequado ao novo contexto, determinando, que os trabalhadores busquem de forma contínua desenvolver aptidões que lhes permitam acompanhar a dinâmica do trabalho realizado dentro da empresa. Conforme dados do Relatório Anual de 2005, a faixa de escolaridade dos funcionários do BB encontra-se, divida da seguinte forma: 1% possui apenas o 1º grau; 33% possui o 2º grau; 52% possui o ensino superior e 14% possui especialização, mestrado e/ou doutorado (BANCO DO BRASIL, 2005). Enfim, a Universidade Corporativa do Banco do Brasil permite ao BB promover o aperfeiçoamento contínuo dos funcionários, além de propiciar a difusão de seus valores e a adesão destes funcionários à cultura da empresa, como também, representa um instrumento de marketing, contribuindo para o desenvolvimento de uma imagem mais favorável do Banco e assim mais valorizada por seus parceiros, clientes e sociedade. Desta forma, a UniBB permite ao BB criar uma base de dados a partir dos novos conhecimentos e saberes desenvolvidos pelos funcionários que serão reaproveitados conforme as necessidades da instituição. Segundo De Luca (2003, p.451) o registro permite a sistematização do conhecimento coletivo da organização, o que é um diferencial competitivo enorme. Ele permite transformar o principal ativo das empresas hoje, o capital intelectual, em capital estrutural. Desta forma, torna-se perceptível a importância da formação para os profissionais do BB, sendo que, conforme o Relatório Anual de 2004, o perfil médio do funcionalismo do BB, com base em dados estatísticos, é o do profissional do sexo masculino, entre 32 e 47 anos de idade, com curso superior. O BB tem cerca de 37 4 Ser a solução em serviços e intermediação financeira, atender às expectativas de clientes e acionistas, fortalecer o compromisso entre os funcionários e a Empresa e contribuir para o desenvolvimento do País.

10 1377 mil funcionários graduados e 8 mil pós-graduados aperfeiçoamento, especialização, mestrado ou doutorado (BANCO DO BRASIL, 2004). Todos esses investimentos em recursos humanos - enquanto capital intelectual - permite ao banco manter seu local privilegiado no sistema financeiro nacional e na América Latina, e como isso influi nas relações/condições de trabalho. e empregabilidade 5 O BB trabalha com a noção de competência, flexibilidade, integração, adequação que são elementos característicos ao processo de reestruturação. Sendo a formação desenvolvida pelo banco, um instrumento que permite aos funcionários incorporarem essas noções. Sob esta perspectiva a formação profissional desenvolvida pelo BB caracteriza-se como elemento determinante para elevar sua competitividade, determinando que, os funcionários busquem de forma contínua sua capacitação profissional, adequando-se assim às constantes mudanças no setor, que solicitam profissionais mais habilitados e em condições de assessorar financeiramente os clientes. Essa alteração no perfil dos funcionários representa o reflexo das mudanças mercadológicas e de atuação implementadas pelo Banco do Brasil, mudanças essas que modificam o próprio perfil do Banco e cuja finalidade é ajustar o BB às novas modalidades de autoatendimento. Neste sentido, estabelece novas exigências em relação às habilidades/qualidades solicitadas em relação à sua qualificação/formação, como forma de melhor se adaptarem à fluidez das atividades realizadas e, para que, assim, estejam aptos a exercerem diferentes funções (polivalência/multifuncionalidade). Torna-se necessário demonstram as contradições deste processo, que ao mesmo tempo em que estabelece maiores exigências referentes à qualificação dos funcionários do setor bancário, também promove a redução de postos 6 de trabalho por meio da automatização das tarefas, através de caixas de auto-atendimento, transações via Internet, e outros serviços. A verdade é que todas essas medidas representam mecanismos de aumentar a competitividade do banco, ao mesmo tempo em que reduz despesas. Para Ramos (2001, p.58) a potência transformadora e criadora dos sujeitos tem sido requisitada como ponto chave nos processos produtivos, que se tornam mais fortemente dependentes da sensibilidade humana e capacidade de avaliação e predição do trabalhador. Nesta perspectiva, a regulação social das funções (profissionais) presentes no modelo de qualificação perde seu sentido, uma vez que os trabalhadores são obrigados a conhecerem as diversas etapas da produção, passando assim, a ter uma visão completa do processo produtivo (o que em relação ao 5 Capacidade de o indivíduo conseguir ou se manter empregado. 6 As atividades intermediárias (digitação, recepção, auxiliares de serviços, etc) foram as mais atingidas.

11 1378 modelo de qualificação é um avanço); porém, na noção de competência a relação entre função/remuneração fica indefinida, uma vez que, o trabalhador não realiza uma função específica que sirva de base para determiná-la, ficando impreciso qual o critério usado para estabelecê-la, enfraquecendo assim, a ação sindical. Conforme Hirata (1996ª, p.133) (...) a noção de competência é marcada pela imprecisão. Com a noção de competência, as empresas passam a exigir dos (as) trabalhadores (as), não só um maior grau de escolaridade formal, mas também, que estes adquiram certas qualidades e habilidades antes já mencionadas. De acordo com Arruda (1997, p.110) no trabalho flexibilizado demanda-se do trabalhador uma postura crítica, ou seja, exige-se não só o seu esforço físico, mas também o dispêndio de força mental. Assim, percebe-se que a noção de competência veio legitimar a flexibilização 7 das relações de trabalho estabelecida pelo processo de reestruturação, determinando que o sujeito é o responsável por sua empregabilidade, ou seja, sua capacidade de conseguir se inserir no mercado de trabalho ou de se manter no emprego. Nesta perspectiva, coloca-se sobre o trabalhador a responsabilidade pela sua situação (empregado/desempregado), uma vez que ele é o sujeito construtor de suas capacidades. Assim, a noção de competência rompe com o paradigma de qualificação anterior, que privilegiava a especialização, e também modifica o modelo comportamental requerido ao trabalhador. O silêncio, a disciplina e a segmentação de tarefas são substituídos pela comunicação, autonomia e interatividade. Esta concepção do sujeito como construtor de sua empregabilidade gera uma competitividade entre habilidades e ações, sendo o sujeito mais bem preparado, aquele que terá maior chance de empregar-se. Vale ressaltar que, assim como a questão do encarreiramento, salários e benefícios, também, a formação dos funcionários está vinculada à Diretoria que cuida da Gestão de Pessoas (GEPES) e, que é a responsável por todos os assuntos referentes ao quadro de recursos humanos, sendo, a prática formativa dentro da empresa vista como um eixo importante para o desenvolvimento do quadro de pessoal. Por fim, torna-se necessário esclarecer que esta pesquisa esta em fase de andamento. No primeiro momento foi feito um levantamento bibliográfico sobre a temática; no segundo momento procurou-se caracterizar o Banco do Brasil e o contexto em que está inserido, analisando, assim, a importância da criação da UniBB para o banco. E a fase final corresponde em 7 Novas formas de contratação (terceirização); novas situações de trabalho (acúmulo de funções, banco de horas).

12 1379 tentar entender esse processo de aprendizagem democrático apresentado pela UniBB. Alguns questionamentos levantados são: os oferecidos pela UniBB em sua maioria são cursos voltados para as atividades fins do Banco? Esses cursos são acessíveis a todos os funcionários da empresa, independente dos níveis hierárquicos? Onde se enquadram os funcionários que executam funções não relacionadas às atividades bancárias? Será que eles podem participar dos cursos oferecidos pela UniBB? Quais e como são definidos os requisitos para acesso aos cursos? Será que os conteúdos desenvolvidos nos cursos (restritos à realidade do banco e suas relações com a sociedade) possibilitam aos funcionários ampliar suas capacidades críticas, de forma não direcionada à visão da empresa?

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