L/O/G/O. Gestão de Pessoas

Transcrição

1 L/O/G/O Gestão de Pessoas 1

2 Gestão de Pessoas Os seis processos de gestão de pessoas - A Gestão de Pessoas é um sistema integrado de processos dinâmicos e interativos. São eles: Processos de agregar pessoas = são os processos utilizados para incluir novas pessoas na empresa. Podem ser denominados processos de provisão ou de suprimento de pessoas. Incluem recrutamento e seleção de pessoas. Processos de aplicar pessoas = são os processos utilizados para desenhar as atividades que as pessoas irão realizar na empresa, orientar e acompanhar seu desempenho. Incluem desenho organizacional e desenho de cargos, análise e descrição de cargos, orientação das pessoas e avaliação de desempenho. 2

3 Processos de recompensar pessoas = são os processos utilizados para incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas. Incluem recompensas, remuneração e benefícios e serviços sociais. Processos de desenvolver pessoas = são os processos para capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal das pessoas. Envolvem seu treinamento e desenvolvimento, gestão do conhecimento e gestão de competências, aprendizagem, programas de mudanças e desenvolvimento de carreiras e programas de comunicações. 3

4 Processos de manter as pessoas = são os processos para criar condições ambientais e psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas. Incluem administração da cultura organizacional, clima, disciplina, higiene, segurança e qualidade de vida e manutenção de relações sindicais. Processos de monitorar pessoas = são os processos utilizados para acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar resultados. Incluem banco de dados e sistemas de informações gerenciais. Todos esses processos estão intimamente relacionados entre si, de tal maneira que se interpenetram e se influenciam reciprocamente. Cada processo tende a favorecer ou prejudicar os demais, quando bem ou mal utilizado. O equilíbrio na condução de todos os processos é fundamental. 4

5 Entendendo... As organizações são verdadeiros seres vivos. Quando elas são bemsucedidas, tendem a crescer ou, no mínimo sobreviver. O crescimento acarreta maior complexibilidade dos recursos necessários às suas operações, com o aumento de capital, incremento de tecnologia, atividades de apoio, etc. E, de lambuja, provoca o aumento do número de pessoas, bem como a necessidade de intensificar a aplicação de seus conhecimentos, habilidades e destrezas indispensáveis à manutenção e competitividade do negócio. 5

6 E, as pessoas passam a significar o diferencial competitivo que mantém e promove o sucesso organizacional. Para mobilizar e utilizar plenamente as pessoas em suas atividades, as organizações estão mudando os seus conceitos e alterando as suas práticas gerenciais. Em vez de investirem diretamente nos produtos e serviços, elas estão investindo nas pessoas que entendem deles e que sabem como criá-los, desenvolvê-los e melhorá-los. Em vez de investirem diretamente em seus clientes, elas estão investindo nas pessoas que atendem e os servem e que sabem como satisfazê-los e encantá-los. As pessoas passam a constituir o elemento básico do sucesso empresarial. 6

7 O contexto da gestão de pessoas O contexto é formado por pessoas + organizações. As pessoas passam boa parte de suas vidas trabalhando dentro das organizações. E estas dependem daquelas para poderem funcionar e alcançar o sucesso. De um lado, o trabalho toma considerável tempo das vidas e esforços das pessoas, que dele dependem para a subsistência e sucesso pessoal. Separar o trabalho da existência das pessoas é muito difícil, senão quase impossível, diante da importância e do impacto que o trabalho nelas provoca. Assim, as pessoas dependem das organizações nas quais trabalham para atingir seus objetivos pessoais e individuais. 7

8 Crescer na vida e ser bem-sucedido depende de crescer dentro das organizações. Do outro lado, as organizações também dependem direta e irremediavelmente das pessoas para operar, produzir seus bens e serviços, atender seus clientes, competir no mercado e atingir seus objetivos globais e estratégicos. Com toda certeza, as organizações JAMAIS existiriam sem as pessoas que lhe dão vida, dinâmica, energia, inteligência, criatividade e racionalidade. Cada uma das partes depende da outra. 8

9 As organizações As organizações apresentam uma enorme variedade; podem ser: indústrias, comércio, bancos, financeiras, escolas, hospitais, lojas, prestadoras de serviço, etc. Podem ser grandes, médias e pequenas quanto ao seu tamanho. Podem ser públicas ou privadas quanto à sua propriedade. Quase tudo que a sociedade necessita é produzido pelas organizações. Vivemos em uma sociedade de organizações, pois nascemos nelas, aprendemos nelas, servimo-nos delas. Trabalhamos nelas e passamos a maior parte de nossas vidas dentro delas. Assim, o contexto em que se situa a Gestão de Pessoas é representado pelas organizações e pelas pessoas. Sem organizações e sem pessoas não haveria a Gestão de Pessoas. 9

10 As pessoas como parceiras na organização Nos tempos atuais as organizações estão ampliando sua visão e atuação estratégica. Todo processo produtivo somente se realiza com a participação conjunta de diversos parceiros, cada qual contribuindo com algum recurso. Os fornecedores contribuem com matérias-primas, insumos básicos, serviços e tecnologias. Os acionistas e investidores contribuem com o capital e investimentos. Os empregados contribuem com seus conhecimentos, capacidades e habilidades, proporcionando decisões e ações que dinamizam a organização. Os clientes e consumidores contribuem para a organização, adquirindo seus bens e serviços colocados no mercado. 10

11 O que é a gestão de pessoas? No seu trabalho, cada administrador seja ele um diretor, gerente, chefe ou supervisor desempenha as quatro funções administrativas que constituem o processo administrativo, a saber: planejar, organizar, dirigir e controlar. A GP procura ajudar o administrador a desempenhar todas essas funções porque ele não realiza seu trabalho sozinho, mas por meio as pessoas que formam sua equipe e assim alcançam objetivos. 11

12 As responsabilidades de GP dos gerentes de linha Lidar com pessoas sempre foi parte integral da responsabilidade de linha de cada executivo, desde o presidente até o mais baixo nível de supervisão. Organizações bem-sucedidas definem as seguintes responsabilidades de linha para os gerentes: Colocar a pessoa certa no lugar certo, isto é recrutar e selecionar. Integrar e orientar os novos funcionários na equipe. Treinar e preparar as pessoas para o trabalho. Avaliar e melhorar o desempenho de cada pessoa no cargo ocupado. Ganhar cooperação criativa e desenvolver relações agradáveis de trabalho. Interpretar e aplicar as políticas e procedimentos da organização. Controlar os custos trabalhistas. Desenvolver as habilidades competências de cada pessoa. Criar e manter elevado moral na equipe. Proteger a saúde e proporcionar condições adequadas no trabalho. 12

13 Competências Atualmente, na realidade no mundo empresarial, o diferencial entre as organizações passou a ser o conhecimento e são as pessoas que detêm o conhecimento. As pessoas expressam seu conhecimento por meio da habilidade, da atitude, ou seja, suas competências. Pilares da competência As mudanças constantes no mercado de trabalho deixam a competição por uma posição nas organizações cada vez mais acirrada. Por isso, é tão importante o desenvolvimento de competências que levam ao sucesso profissional. 13

14 CHA Conhecimento (saber é o que aprendemos nas escolas, nas universidades, nos livros, no trabalho, na escola da vida). Habilidades (saber fazer é tudo o que utilizamos nos nossos conhecimentos no dia-a-dia. colocar em prática os conhecimentos que adquiriu. Essa é a experiência). Atitude (querer fazer competência comportamental: é o que nos leva a exercitar nossa habilidade de um determinado conhecimento: iniciativa; criatividade; adaptabilidade; ética; coerência). 14

15 Cultura Organizacional Todas as pessoas são dotadas de cultura e valor próprio. A cultura organizacional é o conjunto de hábitos e crenças compartilhados por todos dentro da organização, estabelecidos com as normas, atitudes, expectativas e valores empresariais. A cultura exprime a identidade da empresa, está presente em todas as práticas, pode ser aprendida, transmitida e partilhada. Podemos comparar a cultura com o cimento, pois procura unir os membros da empresa de forma que todos foquem a um só objetivo, unificando os procedimentos e lhes dando direção. A cultura é um conjunto de normas, informais e não escritas. Podemos dizer também, que o treinamento refere-se ao processo de ensinar aos empregados às habilidades básicas que eles necessitam para desempenhar seus cargos. 15

16 Missão As organizações não funcionam no vácuo. A estratégia define o comportamento da organização em um mundo mutável, dinâmico e competitivo. A estratégia é condicionada pela missão organizacional, pela visão do futuro e pelos objetivos principais da organização. As organizações não são criadas por acaso; elas existem para fazer alguma coisa. Todas as organizações tem uma missão para cumprir. A missão representa a razão da existência de uma organização. Significa a finalidade ou o motivo pelo qual a organização foi criada e para que ela deve servir. 16

17 Uma definição de missão organizacional deve responder a três perguntas básicas: quem somos nós? O que fazemos? E por que fazemos o que fazemos? Se as pessoas não conhecem a missão, se tornam errantes e sem saber qual o caminho devemos seguir. A missão funciona com o propósito orientador para as atividades da organização e para aglutinar os esforços dos seus membros. Serve para clarificar e comunicar os objetivos da organização, seus valores básicos e a estratégia organizacional. 17

18 A missão pode ser definida em uma declaração formal e escrita, o chamado credo da organização, para que funcione como um lembrete periódico a fim de que os funcionários saibam para onde e como conduzir os negócios. Por tanto, a missão deve ser objetiva, clara, possível e, sobretudo impulsionadora e inspiradora. Ela deve refletir um consenso interno de toda a organização e ser facilmente compreendida pelas pessoas de fora da organização. No entanto, todos os membros, e não apenas alguns deles, precisam trabalhar juntos para a sustentação da missão organizacional, quando todos conhecem fica muito mais fácil alcançar o sucesso da organização. Lembrete: Analisar; ler e refletir acerca da missão da empresa que atua, 18

19 Visão Visão é a imagem que a organização tem a respeito de si mesma e do seu futuro. É o ato de ver a si própria projetada no espaço e no tempo. Toda organização deve ter uma visão adequada de si mesma, dos recursos de que dispõe do tipo de relacionamento que deseja manter com seus clientes e mercados, do que fazer para satisfazer continuamente as necessidades e preferencias dos clientes, de como atingir os objetivos organizacionais, das oportunidades e desafios que deve enfrentar de seus principais agentes, quais as forças e que condições ela opera. 19

20 Muitas vezes, a visão está voltada para aquilo que a organização pretende ser do que com aquilo que ela realmente é e determinam metas para chegar até lá, logo visão é a imagem que a organização tem a respeito de si mesma e do seu futuro. Valores Valor é uma crença básica sobre o que se pode ou não fazer, sobre o que é ou não importante. Os valores constituem crenças e atitudes que ajudam a determinar o comportamento individual. 20

21 Recrutamento e seleção de pessoas Recrutamento corresponde ao processo pelo qual a organização atrai candidatos (que estão no mercado de trabalho) para abastecer seu processo seletivo. Na verdade, o recrutamento funciona como um processo de comunicação: a organização divulga e oferece oportunidades de trabalho ao MRH. O recrutamento tal como ocorre com o processo de comunicação é um processo de duas mãos: ele comunica e divulga oportunidades de emprego, ao mesmo tempo em que atrai os candidatos para o processo seletivo. Se o recrutamento apenas comunica e divulga, ele não atinge seus objetivos. O fundamental é que atraia e traga candidatos para serem selecionados. 21

22 Recrutamento interno e externo O recrutamento interno atua sobre os candidatos que estão trabalhando dentro da organização isto é, colaboradores para promovê-los ou transferi-los para outras atividades mais complexas ou mais motivadoras. O recrutamento externo atua sobre candidatos que estão no mercado de trabalho, portanto fora da organização, para submetê-los ao seu processo de seleção de pessoal. Assim, enquanto o recrutamento interno está focado em buscar competências internas para aproveitá-las, o recrutamento externo está focado na aquisição de competências externas/novas. 22

23 O recrutamento interno e o externo contribuem para a formação e contínua atualização do banco de talentos que servirá de fonte para os recrutamentos futuros. Processo de recrutamento O processo de recrutamento se inicia com o candidato preenchendo a sua proposta de emprego ou apresentando seu currículo à organização. A proposta de emprego é um formulário que o candidato preenche, anotando os seus dados pessoais, escolaridade, experiência profissional, conhecimentos, endereço, e telefone para contato. Tal preenchimento pode ser feito pela Internet, e também, algumas organizações estão de portas abertas para receber as propostas. O recrutamento deve ser uma atividade contínua e ininterrupta. 23

24 Seleção de pessoas A seleção de pessoas funciona como uma espécie de filtro que permite que apenas algumas pessoas possam ingressar na organização: aquelas que apresentam características desejadas pela organização. As organizações estão sempre agregando novas pessoas para integrar seus quadros, seja para substituir funcionários que se desligaram, seja para ampliar o quadro de pessoal em épocas de crescimento e expansão. Quando elas perdem colaboradores e precisam substitui-los ou quando crescem a sua expansão requer mais pessoas para desenvolver as atividades; elas ativam o processo de agregar pessoas. A seleção de pessoas integra o processo de agregar pessoas e funciona logo após o recrutamento. 24

25 Ambos, o recrutamento e a seleção de pessoas fazem parte de um mesmo processo: a introdução de novos elementos humanos na organização. Enquanto o recrutamento é uma atividade de atração, divulgação e comunicação portanto, uma atividade tipicamente positiva e convidativa -, a seleção é, ao contrário, uma atividade de escolha, de classificação e de decisão e, portanto, restritiva e obstativa (que impede) em que o objetivo é escolher e classificar os candidatos mais adequados ás necessidades do cargo e da organização. 25

26 Treinamento Para serem bem sucedidas, as organizações precisam de pessoas espertas, ágeis, empreendedoras e dispostas a assumir riscos. São as pessoas que fazem as coisas acontecer; que conduzem os negócios, produzem os produtos prestam serviços. Para conseguir isso, é imprescindível o treinamento e o desenvolvimento de pessoas. E as organizações bem-sucedidas investem pesadamente em treinamentos para obterem um retorno garantido sendo assim, não tratam somente quanto despesa, mas um precioso investimento, seja na organização como nas pessoas que nelas trabalham. 26

27 Meta do treinamento O processo pelo qual a pessoa é preparada para desempenhar de maneira excelente as tarefas específicas do cargo que deve ocupar. O treinamento é orientado para o presente, focalizando o cargo atual e buscando melhorar aquelas habilidades e competências relacionadas com o desempenho imediato do cargo. 27

28 Desenvolvimento O desenvolvimento de pessoas está mais relacionado com a educação e com a orientação para o futuro. O desenvolvimento está mais focalizado no crescimento pessoal do empregado e visa á carreira futura e não apenas o cargo atual. Todas as pessoas independentes de suas diferenças individuais podem e devem se desenvolver (antes feito somente para o topo da hierarquia). Alguns exemplos: rotação de cargos; posições de assessoria; atribuições dentro do cargo. E, fora: cursos; seminários; exercícios de simulação e treinamento fora da empresa. P.S. Ambos, treinamento e desenvolvimento (T&D) constituem processos de aprendizagem = que significa uma mudança de comportamento da pessoa por meio da incorporação de novos hábitos, atitudes, conhecimentos, competências e destrezas. 28

29 Relações Intra e Interpessoal Já ouviu? Conviver é uma arte! Desde sempre, na sociedade, a convivência sempre foi um desafio. Logo, devemos entender: Relação Interpessoal: Dentre as inúmeras inteligência que uma pessoa possui, a relação interpessoal é um grande destaque, pois é a forma como o indivíduo lida com o seu meio social, família, escola, trabalho. Nem sempre encontraremos pelo caminho pessoas que somente nos agradam, tendo aqueles que de uma forma ou outra causam sensações que não queríamos viver. 29

30 Em qualquer âmbito, ou seja, espaço social, com várias pessoas, é normal que aconteçam conflitos. O relacionamento interpessoal refere-se à relação com o próximo, é a competência por meio da qual o indivíduo se relaciona bem com as pessoas que interage. O exercício da habilidade interpessoal se dá conhecendo, analisando e distinguindo sentimentos (intenções, motivações, estados de ânimo) pertencentes ao outro e controlando sua reação em função destes sentimentos. Essa compreensão do próximo lhe confere a habilidade de trabalhar eficazmente com outras pessoas, a competência para trabalhar em equipe, grupos e desejada ao exercício da liderança. 30

31 As Relações Interpessoais se desenvolvem a partir da interação, do EU x OUTRO, não sendo um processo solitário. Os relacionamentos produtivos devem ser harmoniosos e prazerosos, capazes de gerar uma energia adicional que nos leva a uma soma (um todo) maior que as partes, a chamada SINERGIA. Intrapessoal: Diretamente relacionada ao autoconhecimento, é a habilidade de controlar e administrar suas emoções e sentimentos. Esse conhecimento e autocontrole trabalho em favor do indivíduo, são ferramentas eficazes e positivamente manifestadas em pessoas com elevada auto-estima e que interagem com facilidade. O relacionamento intrapessoal refere-se à capacidade do indivíduo de conhecer a si. 31

32 Assim, a expressão intrapessoal é a nossa relação com os nossos sonhos, desejos, angústias, aspirações, emoções e tudo que se refere aos nossos próprios sentimentos, sejam eles, positivos ou negativos. Uma pessoa inteligente no âmbito interpessoal será capaz de manter sua vida em ordem em qualquer situação e mesmo com lágrimas nos olhos, dizer: Estou bem e esboçar um sorriso. Motivação Motivação não é um produto acabado; antes, um processo que se configura a cada momento, no fluxo permanente de vida. 32

33 Resumo: Motivação é uma força; uma energia que nos impulsiona na direção de alguma coisa. É absolutamente intrínseca, isto é, está dentro de nós, nasce de nossas necessidades interiores. Alguém de fora pode : estimular; incentivar, provocar nossa motivação. E não motivar! Em outras palavras; a diferença entre motivação e estímulo é que a motivação está dentro de nós e o estímulo; fora. Freud nos daria uma boa lição. Ele nos diria que são nossos conteúdos psicológicos diferentes de pessoa para pessoa que nos encaminham em determinada direção, embora tais conteúdos possam servir-se de fatores externos. E ainda: alocamos mais tempo nas atividades para as quais estamos motivados. 33

34 O tema motivação é sem dúvida fascinante! Contudo, complexo. As pessoas têm valores diferentes, necessidades diferentes, interesses diferentes, organização familiar diferente, cultura diferente, formação profissional diferente, enfim, uma história de vida diferente que condiciona suas motivações. Lidar com tais diferenças é a arte e a magia de um gestor. O primeiro passo é ter sensibilidade para compreender e aceitar as diferenças. Teoria da hierarquia de necessidades Tal teoria foi criada pelo psicólogo Abraham Maslow. Para ele, todo ser humano tem cinco tipos de necessidades, que podem ser organizados na seguinte hierarquia: 34

35 Fisiológicas - Fome, sede, abrigo, sexo e outras necessidades do corpo. Segurança - Proteção contra danos físicos e emocionais. Sociais - Afeição, aceitação, amizade, pertencer a um grupo. Estima - Fatores internos: autoestima, autonomia, realização, e fatores externos: atenção, reconhecimento, status. Autorrealização - Crescimento, autodesenvolvimento, alcance do potencial total. Pela teoria de Maslow, necessidades fisiológicas e de segurança são classificadas como de nível baixo, e as sociais, de estima e Autorrealização, como de nível alto. A cada necessidade satisfeita, a próxima torna-se dominante. 35

36 Trabalho em equipe Um conjunto de pessoas trabalhando juntas é apenas um conjunto de pessoas. Para que se torne uma equipe é preciso que haja um elemento de identidade, elemento de natureza simbólica que una as pessoas, estando elas fisicamente próximas; ou não. Podemos afirmar que o trabalho em equipe dispõe de uma tendência maior a assumir riscos, porque a responsabilidade pelos resultados fica compartilhada. E por fim, refere-se ao comprometimento. Quando o poder é compartilhado, o que é o caso do trabalho em equipe, no geral as pessoas sentem-se responsáveis pelo resultado e engajam-se no processo. 36

37 Rotatividade de pessoal A rotatividade de pessoal (ou turnover) é o resultado da saída de alguns colaboradores e a entrada de outros para substituí-los no trabalho. Isso significa que o fluxo de saídas (desligamentos, demissões e aposentadorias) deve ser compensado por um fluxo de entradas (admissões) de pessoas. 37

38 Absenteísmo: Ter funcionários nem sempre significa tê-los trabalhando durante todos os momentos no horário de trabalho. As ausências dos empregados ao trabalho provocam certas distorções quando se refere ao volume e disponibilidade da força de trabalho. Ausências são faltas ou atrasos no trabalho. O absenteísmo é sua principal consequência. O oposto do absenteísmo é a presença. Ela se refere ao tempo em que o funcionário está disponível para o trabalho. 38

39 Avaliação de desempenho e motivação: Precisamos saber o que a empresa pensa ao nosso respeito com que critérios nosso desempenho será avaliado e como será recompensado. Se os objetivos do trabalho não forem claros, se os critérios forem vagos, se não houver a certeza de que o esforço levará a uma boa avaliação de desempenho ou de que a recompensa por um bom desempenho não será satisfatória, pode-se esperar um desempenho bem baixo. O que avaliamos? Os critérios de avaliação de desempenho escolhidos pela administração influenciam muito o comportamento dos funcionários. Esses critérios podem variar bastante de uma empresa para outra, mais se encaixam em três categorias: 39

40 Resultados individuais da tarefa. Tarefas executadas no dia a dia. Comportamentos. Ás vezes é difícil atribuir um resultado diretamente a um indivíduo, principalmente no trabalho em grupo. Assim, é necessário avaliar o comportamento de cada funcionário. Exemplo: o gerente da fábrica seria avaliado pela rapidez na entrega dos relatórios ou pelo estilo de liderança. Traços. Esta categoria é considerada mais fraca do que as outras duas. Demonstrar boa atitude, confiabilidade e outros traços podem ter ou não relação com os resultados positivos do trabalho. Ainda assim, os traços são usados para avaliar o desempenho. 40

41 Quem deve avaliar? Superior imediato. A maioria das avaliações de desempenho dos funcionários dos níveis médio e inferior é feita por seu superior imediato. Mas alguns chefes não se sentem preparados para isso, ou rejeitam a sensação de ser responsáveis pela carreira de outra pessoa. Colegas. São umas das fontes mais confiáveis de avaliação, pois estão perto da ação e interagem diariamente com o funcionário em questão. Autoavaliação. Tende a suavizar a postura de defesa dos funcionários quanto à avaliação e estimula discussões entre os funcionários e chefes sobre o desempenho. Condiz com valões como autogerenciamento e autonomia. Mas há o risco de o funcionário se superestimar. 41

42 Também é baixo o nível de consenso entre autoavaliação e avaliação da chefia. Subordinados imediatos. Eles podem avaliar o próprio chefe, oferecendo informações precisas sobre o comportamento do gestor. Este tipo de avaliação combina com a tendência cada vez maior de criar culturas que valorizem a honestidade e a autonomia. O problema é que os funcionários podem sofrer represálias por avaliar o chefe de forma negativa. É fundamental garantir seu anonimato. Avaliação de 360 graus. Oferece um feedback de desempenho de todas as pessoas que formam o círculo de contatos diários de um funcionário. Pode haver de três até mais de 25 avaliações, mas o número na maioria das organizações é de cinco a dez funcionários. 42

43 É uma vantagem nas empresas que utilizam equipes de trabalho e programas de qualidade. Com o feedback de colegas, clientes e funcionários, espera-se que cada pessoa desenvolva um maior senso de participação no processo de avaliação e uma análise mais precisa de seu desempenho. Feedback: É importante para encorajar a aprendizagem, assimilando observações, comparando comportamentos atuais e desejados, identificando problemas ou oportunidades. As empresas se utilizam de informações obtidas por meio de um feedback, para armazenar ou reaproveitar em ocasiões pertinentes, seja para correção de erros, reconhecimento da performance alcançada ou até mesmo confirmar a intenção de um desligamento. 43

44 Dicas: Quem fornece o feedback tem que mostrar evidências. Não há espaço para eu acho que.... Prefira frases que começam com tenho evidências de que. ou tenho observado que.... É fundamental tornar a conversa palpável. Ter a intenção de apontar que o procedimento seria mais eficiente se a pessoa seguisse esse ou aquele caminho. O feedback não pode ser contestado. A pessoa pode fazer perguntas para entender onde está errando, mas não retrucar as observações feitas. Preferível, após uns dias de reflexão, ir ate a pessoa e expor sua opinião sobre o feedback. Com as emoções balanceadas fica mais fácil alinhar expectativas e traçar um plano de ação para corrigir os deslizes. Elogie sempre. Críticas fazer sempre pessoalmente, nunca em grupo. 44

45 Muito Obrigada! Os homens perdem a saúde para juntar dinheiro, e depois perdem o dinheiro para à recuperar. Por pensarem ansiosamente no futuro, esquecem o presente, de tal forma que acabam por nem viver no presente nem no futuro. Vivem como se nunca fossem morrer e morrem como se não tivessem vivido... Confúcio reginacpires@gmail.com Professora Regina Pires. 45

46 Bibliografia Idalberto Chiavenato Gestão de Pessoas 3ª edição editora campus Sylvia Constant Vergara Gestão de Pessoas 9ª edição editora atlas. Ana Cristina Limongi França - Práticas de Recursos Humanos PRH conceitos, ferramentas e procedimentos Editora Atlas. Comportamento Organizacional - Letícia F. Menegon Editora Pearson Comportamento Organizacional teoria e prática no contexto brasileiro Stephen P. Robbins; Timothy A. Judge; Filipe Sobral Editora Pearson 14ª edição. 46