CENTRO UNIVERSITÁRIO MUNICIPAL DE SÃO JOSÉ USJ

Transcrição

1 CENTRO UNIVERSITÁRIO MUNICIPAL DE SÃO JOSÉ USJ PROPOSTA DE PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS PARA A EMPRESA JUNCKES MONTAGEM E SERRALHERIA LTDA EPP VIVIANE JUNCKES SÃO JOSÉ 2011

2 VIVIANE JUNCKES PROPOSTA DE PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS PARA A EMPRESA JUNCKES MONTAGEM E SERRALHERIA LTDA EPP Trabalho de Conclusão de Curso apresentado para a obtenção de título de Bacharel em Administração. Orientadora Prof. Débora Raquel Neuenfeld. SÃO JOSÉ 2011

3 VIVIANE JUNCKES PROPOSTA DE PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS PARA A EMPRESA JUNCKES MONTAGEM E SERRALHERIA LTDA EPP Trabalho de Conclusão de Curso elaborado como requisito final para aprovação no curso de Administração do Centro Universitário Municipal de São José USJ. Avaliado em 07 de julho de 2011 por: Débora Raquel Neuenfeld Orientadora Gilson Karkotli Membro Examinador Fernanda de Matos Sanchez Alves Membro Examinador

4 DEDICATÓRIA Dedico este trabalho a todas as pessoas que direta ou indiretamente contribuíram para a sua realização. A Deus por me proporcionar saúde, força, equilíbrio e iluminar minha caminhada diária rumo ao alcance dos meus objetivos. Ressalto especial dedicatória a minha mãe, pessoa tão importante querida e especial na minha vida, pois, está sempre disposta a contribuir para o meu sucesso. Ao meu filho amado pelos momentos de alegria e descontração que me proporciona e por muitas vezes suportar a minha ausência. Ao meu esposo pelo indispensável e constante apoio companheirismo e compreensão. Finalmente, aos colegas de sala de aula que durante o curso compartilharam comigo conhecimentos e amizade.

5 AGRADECIMENTOS Ao vislumbrar a vitória de alguém não é possível imaginar quantas pessoas estão envolvidas no seu alcance, atribuindo-se o mérito somente ao vencedor. No entanto, é preciso ter humildade e saber reconhecer e agradecer aquelas pessoas que de uma forma ou de outra contribuíram para a mesma. Aos mestres, que me instigaram na busca de conhecimentos para formar a base indispensável para ser uma profissional qualificada. À Professora Débora, que me orientou no desenvolvimento deste trabalho. Aos professores da banca pelas contribuições e sugestões. À empresa Junckes Montagem e Serralheria Ltda EPP, por ter me cedido espaço para a conclusão do estágio e realização deste trabalho. Por fim, agradeço a todos os profissionais da universidade, que de certa forma, também foram responsáveis pela conclusão desta caminhada.

6 O êxito de uma empresa no futuro depende da sua habilidade em selecionar hoje as pessoas com potencial para terem desempenhos com alto nível de qualidade. Charles Flory (LACOMBE, 2008, p. 243)

7 RESUMO As pessoas evoluíram nas últimas décadas de recursos humanos a ativo intangível, ou capital intelectual no ambiente organizacional, evidenciando-se assim, a sua importância, e deixando de ser custo para tornar-se investimento. Isso pode ser explicado pelo fato de a evolução tecnológica resultar no aumento da exigência do conhecimento na organização, considerando que são as pessoas que o detém, essas passaram a ser o grande diferencial competitivo para as organizações. Diante dessa dependência torna-se evidente a necessidade de uma política de retenção e manutenção dos talentos da organização, sendo preciso motivá-los e recompensá-los de maneira compatível com o seu desempenho. O plano de cargos e salários é a ferramenta que atende essas necessidades através do equilíbrio interno e externo dos salários, e levando em consideração os conhecimentos, habilidades e competências dos colaboradores. As etapas para a implantação dessa ferramenta são: planejamento e divulgação do plano, análise dos cargos, avaliação de cargos, pesquisa salarial, estrutura salarial, política salarial e política de remuneração. O objetivo deste geral desse trabalho é propor um plano de cargos e salários para a empresa Junckes Montagem e Serralheria Ltda. Palavras chaves: Pessoas, Valorização, Plano de Cargos e Salários.

8 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO PROBLEMA DE PESQUISA OBJETIVOS Objetivo Geral Objetivos Específicos JUSTIFICATIVA DO TRABALHO CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA DIRETRIZES ORGANIZACIONAIS ESTRUTURA ORGANIZACIONAL PRINCIPAIS PRODUTOS PROCESSOS INTERNOS MERCADO DE ATUAÇÃO FORNECEDORES E PARCEIROS FORÇA DE TRABALHO FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ADMINISTRAÇÃO COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES Liderança Comunicação Motivação Cultura GESTÃO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS Planejamento e divulgação do plano Análise de cargos Coleta de dados Descrição de cargos Especificação de cargos Titulação de cargos Classificação de cargos Catálogo de cargos Avaliação de cargos Avaliação de grupos ocupacionais Métodos de avaliação de cargos Pesquisa salarial Estrutura salarial Política salarial Política de remuneração Tipos de remuneração Gestão de carreira Aspectos legais METODOLOGIA NÍVEIS DE PESQUISA DELINEAMENTO DA PESQUISA... 69

9 4.3 DEFINIÇÃO DA ÁREA E DA POPULAÇÃO ALVO UNIVERSO E AMOSTRA INSTRUMENTOS DE COLETAS DE DADOS FORMA E ANÁLISE DE DADOS DESCRIÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS ESTRUTURA DOS CARGOS E FUNÇÕES DA ORGANIZAÇÃO DESCRIÇÃO E ESPECIFICAÇÃO DOS CARGOS Descrição e especificação dos cargos administrativos Descrição e especificação dos cargos operacionais ESCOLHA E DESCRIÇÃO DOS FATORES DE AVALIAÇÃO AVALIAÇÃO DOS CARGOS PELO MÉTODO DE PONTOS Graduação dos fatores de avaliação Graduação dos cargos administrativos Graduação dos cargos operacionais Ponderação e atribuição dos pontos dos fatores de avaliação Atribuição dos pontos pelos graus dos fatores Amplitude dos pontos PESQUISA SALARIAL CONSIDERAÇÕES FINAIS REFERÊNCIAS ANEXOS

10 9 1 INTRODUÇÃO Durante muitos anos as organizações consideraram o acesso a novas tecnologias (máquinas, sistemas, processos) como seu grande diferencial competitivo em relação às concorrentes. Porém, com o passar do tempo, foram ocorrendo diversas mudanças no meio empresarial e social como a globalização, o desenvolvimento dos meios de comunicação, o aumento da concorrência e o aumento da exigência do mercado consumidor, que fizeram com que as organizações tivessem que rever o seu foco de atuação passando a considerar as pessoas como o seu ativo mais importante. O principal diferencial competitivo das organizações atualmente são as pessoas que nelas trabalham. As pessoas são talentos dotados de inteligência, habilidades e capacidade de transformação, são as forças motoras da organização. Somente as pessoas podem promover mudanças necessárias à organização com a sua capacidade de pensar e desenvolver novas idéias e soluções. O acesso a novas tecnologias que possam agilizar e aperfeiçoar a produção são importantes para a empresa, mas o que realmente faz a diferença são as pessoas, os talentos que a organização possui. As máquinas em algumas situações substituem tarefas que poderiam ser realizadas por pessoas, agilizando a produção, porém, devem ser operadas com o monitoramento de pessoas e, além disso, não são seres pensantes, não tomam decisões nem resolvem problemas como as pessoas. Às vezes, uma solução extremamente simples para um determinado problema pode trazer retorno de milhões para a organização, e essas soluções só podem ser sugeridas pelas pessoas. Sendo assim, para alcançar e manter o diferencial competitivo é importante que as organizações dêem espaço e permitam que os colaboradores exponham e demonstrem as suas idéias, pois, são eles que estão na linha de frente da empresa e conhecem os problemas diários, seja na produção ou na administração. Desta forma, muitas empresas precisam rever seus conceitos no que diz respeito à gestão de pessoas, pois a maioria ainda trata os colaboradores como recursos e não como um diferencial.

11 10 Neste contexto, torna-se de crucial importância a valorização das pessoas dentro de uma organização. Dentre as ações da organização que podem servir para a valorização do pessoal, uma das mais importantes é a elaboração e a administração do plano de cargos e salários. A contratação de novos colaboradores, ou até mesmo promoções de funcionários, muitas vezes ocorrem de maneira desordenada e sem planejamento no que diz respeito às conseqüências para o ambiente interno da empresa. Esta situação pode gerar grandes disparidades, enquanto alguns colaboradores possuem funções acumuladas, outros permanecem ociosos. Com a elaboração de um plano de cargos e salários torna-se possível corrigir esse e outros problemas relacionados, além de contribuir para o aumento da motivação dos colaboradores. Independentemente do porte da empresa é indispensável que esta seja bem organizada e administrada. Neste contexto, o plano de cargos e salários auxilia na alocação das pessoas nas diversas funções da empresa, além de contribuir para o desenvolvimento das mesmas, pois sabendo exatamente o que a organização espera de seu trabalho cada colaborador pode motivarse a crescer profissionalmente por meio da busca de uma maior qualificação. Sendo assim, o plano de cargos e salários é uma importante ferramenta de gestão para os administradores, pois contribui para a organização e para o fortalecimento das organizações. Neste sentido, o presente trabalho tem o propósito de apresentar um plano de cargos e salários para a empresa Junckes Montagem e Serralheria Ltda, como forma de contribuir para uma administração motivadora e estimulante dos seus colaboradores, valorizando o conhecimento, a competência e o desempenho dos mesmos. 1.1 PROBLEMA DE PESQUISA Sendo o Plano de cargos e salários uma importante ferramenta de gestão para as organizações elaborou-se o seguinte problema de pesquisa: Como pode ser estruturado um Plano de Cargos e Salários em uma empresa de pequeno porte? 1.2 OBJETIVOS São apresentados a seguir o objetivo geral e os objetivos específicos no presente estudo.

12 Objetivo Geral Ltda. Propor um plano de cargos e salários para a empresa Junckes Montagem e Serralheria Objetivos Específicos a) Descrever e analisar os cargos da empresa; b) Avaliar os cargos; c) Realizar uma pesquisa salarial; d) Propor um o Plano de Cargos e Salários para a organização. 1.3 JUSTIFICATIVA DO TRABALHO As organizações são alvos de mudanças constantes, causadas pelo surgimento de novas tecnologias, por mudanças na legislação, por mudanças estratégicas da administração, pelo surgimento de novos produtos, entre outros fatores. Com isso, aumenta a demanda por novos profissionais com as mais variadas funções, visando atender às novas necessidades da organização e satisfazer os clientes da melhor maneira possível. É preciso então, que as organizações tenham o papel de cada colaborador bem definido para que o processo de contratação seja facilitado bem como a identificação da necessidade de capacitação e a determinação da manutenção ou não do colaborador na organização, pois, facilita a identificação dos colaboradores que cumprem as tarefas com maior eficácia. Para Gil (2009), as organizações iniciam seu funcionamento somente a partir do momento em que as pessoas passam a desempenhar papéis específicos. Desta forma, as organizações selecionam seus empregados de maneira que cumpram seus papéis com a máxima eficácia e verificam periodicamente se aqueles papéis estão sendo bem desenvolvidos. Ainda de acordo com o mesmo autor, programas de capacitação são desenvolvidos quando são constatadas discrepâncias entre os papéis ideais e o desempenho real de cada empregado. Por outro lado, oferecem maiores salários às pessoas capazes de desempenhar a contento determinado papel.

13 12 Nesse sentido, o plano de cargos e salários vai contribuir para um maior comprometimento dos colaboradores, para que estes trabalhem em consonância com os objetivos da mesma, favorecendo a sua consolidação no mercado. A descrição dos cargos é importante para que a organização tenha uma administração salarial bem desenvolvida e para que as pessoas sejam recompensadas de forma correta. Para a Junckes Montagem e Serralheria Ltda o presente trabalho torna-se importante, uma vez que a empresa atualmente não conta com um plano de cargos e salários e verifica a necessidade de definir as funções de cada colaborador e propiciar uma melhora no desenvolvimento das suas atividades, bem como de medir seu desempenho de uma forma mais adequada e identificar com maior exatidão as melhorias que podem ser aplicadas. Este trabalho além de servir como parâmetro para a organização em estudo, torna-se também importante para o Centro Universitário Municipal de São José porque contribui para a realização de novas produções acadêmicas na instituição. Além disso, o estudo busca auxiliar para o aprimoramento do ensino em administração, já que por meio da aplicação das teorias administrativas na realidade organizacional podem-se desenvolver novas pesquisas acadêmicas sobre o funcionamento e o impacto da aplicação de um plano de cargos e salários nas organizações. Ao aplicar o plano de cargos e salários nas organizações busca-se beneficiar tanto os colaboradores nela inseridos, por meio do pagamento de salários coerentes com as funções que as mesmas ocupam nas organizações e do estabelecimento de diretrizes para ascenções profissionais, quanto para as organizações que estruturam a sua política salarial e organizam seus cargos e funções. Tais benefícios impactam diretamente no desenvolvimento dessas organizações e na melhoria das relações de trabalho, como conseqüência tem-se o fortalecimento da sociedade em que essas pessoas e organizações estão inseridas.

14 13 2 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA A Junckes Montagem e Serralheria Ltda EPP, é uma organização familiar fundada por Roberto Carlos Junckes, em março de Desde a fundação é dirigida pelo seu sócio fundador, além de atualmente também fazerem parte da administração da empresa os seus dois filhos. A empresa caracteriza-se como uma organização privada, com fins lucrativos, sendo sua natureza jurídica Sociedade Empresária Limitada e de Pequeno Porte conforme Lei 9.841/99. O ramo da empresa é serralheria, sendo sua atividade econômica a fabricação de estruturas metálicas de pequeno, médio e grande porte (projeto, execução e montagem). Desde a sua fundação, a empresa vem promovendo melhorias para atender seus clientes com a maior qualidade. Por meio do investimento em novas máquinas, da contratação de mão-deobra qualificada, da ampliação e reorganização da fábrica e do estabelecimento de práticas administrativas eficientes a organização vem buscando aprimorar os seus serviços e com isso garantir o seu crescimento no mercado. Para exercer suas atividades, a Junckes, conta com uma localização estratégica às margens da BR 101, o que contribui para a realização de seus processos e para o atendimento de seus clientes. 2.1 DIRETRIZES ORGANIZACIONAIS A missão da Junckes consiste em: Desenvolver e fornecer soluções em estruturas metálicas aliando flexibilidade e eficiência, buscando constantemente, mediante atitudes inovadoras e criativas, resultados positivos para a empresa, clientes, e colaboradores. E a visão: Ser reconhecida na região, pela qualidade dos serviços oferecidos, resultante da capacidade da equipe e de processos ágeis, visando à satisfação dos clientes, a rentabilidade de nossa empresa e a qualidade de vida das pessoas envolvidas. A Junckes possui como políticas buscar a satisfação das partes interessadas, que são os clientes, colaboradores, fornecedores e comunidade local mediante:

15 14 - flexibilidade, pontualidade, e comprometimento na parceria com clientes e fornecedores; - apresentar soluções de qualidade; - evolução contínua dos processos; - capacitação e motivação da força de trabalho; e - contribuir com eventos da comunidade quando solicitada. 2.2 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL A Junckes é uma empresa totalmente organizada e comandada pelo seu sócio administrador, conforme organograma abaixo. Direção Contabilidade Administrativo Engenharia Produção Figura 1: Organograma da Junckes Montagem e Serralheria Fonte: Dados fornecidos pela empresa e elaborado pela autora, A direção, exercida pelo sócio fundador, mantém contato constante com clientes e parceiros em busca de novos negócios. A área de engenharia é responsável pela elaboração dos projetos, a área de produção é responsável pelo levantamento do orçamento e realização da produção, a área de contabilidade é responsável pelas áreas de recursos humanos, de finanças e de faturamento da empresa e a área administrativa é responsável pela recepção dos clientes e pelo atendimento telefônico. 2.3 PRINCIPAIS PRODUTOS A empresa fabrica estruturas metálicas de pequeno, médio e grande porte, desde o seu projeto até a montagem final do produto. Os produtos variam desde simples portas até grandes estruturas para telhados e seguem as especificações (medidas, cores, estrutura) solicitadas pelos clientes. Os principais produtos são apresentados no quadro a seguir.

16 15 FAMÍLIA MEZANINO COBERTURAS ESCADAS ESQUADRIAS SERRALHERIA GRADIL PORTÃO em estrutura treliçada de grande vão em chapa xadrez porta chapa lisa tubo de proteção em tela ondulada (Otis) portão de correr VARIAÇÕES em perfil I em perfil U piso em placa wall estrutura treliçada em perfil I marinheiro porta veneziana bate rodas em tela Orsometal 3D portão de giro telha de aço simples guardacorpo janela chapa lisa fechamento em tela alambrado portão basculante telha sanduiche corrimão janela veneziana porta de enrolar stell deck Quadro 01: Produtos Dados fornecidos pela empresa e elaborado pela autora, 2010 chapa calha rufo platibanda Com o passar dos anos a organização vem conquistando a confiança de seus clientes e estabelecendo a sua marca no mercado. Atualmente, muitos dos novos negócios ocorrem por indicação dos antigos clientes o que demonstra a satisfação dos mesmos com os serviços prestados. É importante salientar que o sucesso deste tipo de produto não depende somente da estética final, mas também qualidade do material e técnicas de engenharia utilizadas. 2.4 PROCESSOS INTERNOS Para a fabricação dos produtos são realizados três principais processos na empresa: projetos/orçamento, produção e montagem. A seguir são especificados cada um desses processos. - Projeto: o projeto é a exata especificação do tipo de produto que o cliente deseja, com seus tamanhos, pesos e medidas. Com base no projeto é feito o orçamento. - Produção: a produção consiste em produzir o produto projetado, utilizando-se da matéria-prima especificada, bem como dos funcionários que tem conhecimento para realizar cada tarefa daquele projeto. - Montagem: a montagem é feita diretamente no local da obra por funcionários capacitados para tal e com as ferramentas adequadas.

17 16 Já os processos de apoio são: financeiro, faturamento, recursos humanos, administrativo, contabilidade, compras e vendas. O processo financeiro consiste no agendamento e realização dos pagamentos, no controle dos recebimentos e na realização das cobranças. No processo de faturamento são emitidas as notas fiscais e os boletos correspondentes às notas fiscais. O processo de recursos humanos é voltado às práticas administrativas de pessoal como admissões, demissões e a todos os aspectos legais referentes à manutenção dos funcionários. O processo administrativo consiste na organização de todos os documentos da empresa, bem como no atendimento ao público em geral. O processo de contabilidade é terceirizado. Pela empresa terceirizada são realizadas todas as práticas legais relativas à área contábil e fiscal da organização. O processo de compra e de venda são realizados por meio do contato direto com os clientes e fornecedores, em que são negociados os valores e os prazos de pagamento e recebimento. 2.5 MERCADO DE ATUAÇÃO A organização segmenta seus clientes de acordo com o ramo de atuação dos mesmos, são eles: supermercados, construtoras, shopping centers e empresas de engenharia. Os maiores clientes são atendidos de forma diferenciada sendo concedido a eles maiores descontos ou maior prazo de pagamento, bem como pequenos serviços extras ou manutenções de cortesia. A empresa atua no mercado brasileiro, atendendo principalmente os estados de Santa Catarina, Paraná, São Paulo e Rio de Janeiro. Seus principais concorrentes são empresas do ramo de Serralheria também fabricantes de estruturas metálicas, portas, janelas, mezaninos etc, e que atuam no mesmo mercado. A concorrência nesse mercado é influenciada principalmente pela distância entre as empresas e seus clientes e pela qualidade dos materiais utilizados, pois são fatores que impactam diretamente no valor final do projeto. Preocupada com a segurança e com a satisfação de seus clientes, a Junckes investe no monitoramento das obras realizadas e na compra de materiais resistentes, o que muitas vezes inviabiliza a realização de serviços a preços mais baixos.

18 FORNECEDORES E PARCEIROS Os principais fornecedores da empresa são aqueles que fornecem a matéria-prima para a fabricação dos seus produtos finais. Como matéria-prima para a produção são utilizados os seguintes materiais: - aço: para a fabricação de todos os produtos é utilizado aço, - telas: utilizadas em gradis, portões; - telhas: utilizadas em coberturas; - chapas de aço: utilizadas em escadas, mezaninos, portões, portas; - fixadores: utilizados na fixação das estruturas. O relacionamento com os principais fornecedores é gerenciado pelo sócio administrador da empresa. As negociações são realizadas com base no profissionalismo e na ética e, sempre que possível, buscam-se desenvolver parcerias a fim de garantir a continuidade dos negócios. A empresa também trabalha em parceria com outras organizações para a realização de novos negócios. Estas organizações são construtoras e empresas de engenharia, que realizam grandes obras e necessitam de produtos como os fabricados pela organização. Como já conquistou a confiança no mercado, a empresa é indicada por tais organizações para a realização dos serviços. 2.7 FORÇA DE TRABALHO Além dos recursos materiais, a Junckes conta com uma força de trabalho capacitada, que atualmente é composta por vinte e seis pessoas, conforme quadro 02.

19 18 na empresa. FUNÇÃO QUANTIDADE Auxiliar de serviços gerais 01 Engenheiro civil 01 Engenheira de produção civil 01 Soldador 02 Montador 03 Serralheiro 05 Ajudante de serralheiro 05 Pintor 01 Operador de máquina 02 Auxiliar de contabilidade 01 Auxiliar administrativo 01 Direção 03 TOTAL 26 Quadro 02: Funcionários Dados fornecidos pela empresa e elaborado pela autora, 2010 A seguir, no quadro 03, é possível verificar a escolaridade da força de trabalho existente ESCOLARIDADE QUANTIDADE PERCENTUAL ENSINO FUNDAMENTAL COMPLETO ENSINO FUNDAMENTAL INCOMPLETO ENSINO MÉDIO COMPLETO ENSINO MÉDIO INCOMPLETO SUPERIOR COMPLETO ESPECIALIZAÇÃO COMPLETO SUPERIOR INCOMPLETO TOTAL Quadro 03: nível de escolaridade dos funcionários Dados fornecidos pela empresa e elaborado pela autora, 2010 Como pode ser verificado, a maioria dos colaboradores possui o ensino fundamental completo (36%) ou incompleto (24%). Tais colaboradores exercem atividades no setor de produção e de serviços gerais da empresa em que é comum tal qualificação. Os demais colaboradores exercem funções na área de administração e engenharia. (%)

20 19 A seleção dos colaboradores é realizada por indicação, por meio de anúncio em jornal ou pelo envio de curriculum vitae. A entrevista para admissão é feita pelo sócio administrador que escolhe os candidatos de acordo com a experiência e perfil para o trabalho. De maneira geral, o treinamento dos novos funcionários é realizado pelos funcionários com maior experiência, no próprio local de trabalho. A empresa incentiva também a realização de cursos de qualificação para seus colaboradores através de convênio com instituições de ensino. Os funcionários da produção têm a sua disposição todos os equipamentos de segurança necessários e o seu uso é supervisionado pela engenheira de produção.

21 20 3 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA A fundamentação teórica reúne conceitos que serão necessários para o desenvolvimento do presente trabalho. Na fundamentação teórica foram abordados os seguintes tópicos: administração, comportamento humano nas organizações, gestão de pessoas nas organizações e plano de cargos e salários. 3.1 ADMINISTRAÇÃO Os primeiros indícios de administração surgiram, conforme descreve Chiavenato (2003), com os egípcios 4000 a.c., quando se verificou a necessidade de planejar, organizar e controlar. Naquela época, de acordo com Chiavenato (2003), já existiam dirigentes com capacidade para planejar e guiar esforços de milhares de trabalhadores. Porém, segundo Maximiano (2002), foi somente a partir da Revolução Industrial, ocorrida em 1776, que a administração começou a organizar seus conhecimentos transformando-se em ciência. Para Chiavenato (2001), a Revolução Industrial modificou substancialmente a estrutura empresarial e econômica da época, contudo não chegou a influenciar os princípios de administração vigentes. Os dirigentes de empresas trataram de cuidar como podiam ou como sabiam das demandas de uma economia em rápida expansão e tinham por modelo as organizações militares ou eclesiásticas nos séculos anteriores. (CHIAVENATO, 2001, p. 40) A moderna administração surgiu no início do século XX, de acordo com Chiavenato (2003), quando o americano Frederick Winslow Taylor desenvolveu estudos com o objetivo de melhorar a eficiência da indústria por meio da racionalização do trabalho dos operários. Taylor é considerado o precursor da Teoria da Administração Científica, ele preconizava a prática da divisão do trabalho, enfatizando tempos e métodos a fim de assegurar seus objetivos "de máxima produção a mínimo custo". Paralelamente a Taylor, desenvolve-se os estudos de Fayol acerca da administração geral. Fayol, segundo Maximiano (2002), preocupado em aumentar a eficiência da empresa por meio de sua organização, definiu os componentes da função administrativa da seguinte forma:

22 21 planejamento, organização, comando, coordenação e controle. Ainda de acordo com o mesmo autor, Fayol é considerado o precursor da Teoria Clássica da Administração. Esta teoria tinha a obsessão pelo comando, a empresa como sistema fechado e a manipulação dos trabalhadores como pressupostos e, semelhante à Administração Científica, desenvolvia princípios que buscavam explorar os trabalhadores. A partir da década de 1930, de acordo com Chiavenato (2001), muda o foco nas organizações. Com o surgimento da Teoria das Relações Humanas ocorre a Abordagem Humanística da Administração, onde a ênfase passa a ser nas pessoas, nos aspectos psicológicos e sociológicos. Esta teoria é resultante das conclusões da Experiência de Hawthorne, realizada por Elton Mayo. Chiavenato (2001) relata ainda, que esta Abordagem estava voltada para dois assuntos básicos: adaptação do trabalhador ao trabalho, onde domina o assunto produtivo, com a verificação das características humanas que cada tarefa exige do seu executante e a seleção científica dos empregados a partir dessas características, baseada em testes psicológicos, bem como a adaptação do trabalho ao trabalhador, caracterizando-se pela atenção voltada para os aspectos humanos sobre o produtivo, visando melhorar o trabalho e torná-lo mais humanizado. Maximiano (2002), relata que para Elton Mayo o desempenho das pessoas depende muito mais dos fatores emocionais ou comportamentais do que dos métodos de trabalho abordados pela administração científica. Ainda, os fatores de maior influência são os decorrentes da participação do trabalhador em grupos sociais. Outra teoria relevante na história da administração foi a teoria da administração burocrática, que conforme relata Stoner (1999, p. 27), foi desenvolvida pelo sociólogo alemão Max Weber e enfatizava a necessidade de uma hierarquia estritamente definida e governada por regulamentos e linhas de autoridade claramente definidos. A organização ideal para o sociólogo, era uma burocracia cujas atividades e objetivos eram pensados racionalmente, e cujas divisões do trabalho eram declaradas claramente. Além disso, a competência técnica deveria ser enfatizada e as avaliações de desempenho deveriam ser aplicadas totalmente com base no mérito. Em meados da década de 1950, com a tentativa de alguns autores, voltados para a Teoria da Burocracia, de conciliar as teses propostas pelas Teorias Clássica e das Relações Humanas, surgiu a Teoria Estruturalista. Os autores estruturalistas procuram, de acordo com Chiavenato (2003), estudar as interações entre as organizações sociais.

23 22 A Teoria Estruturalista, assim como a Teoria da Burocracia, faz parte também da abordagem estruturalista. O enfoque da teoria estruturalista é na estrutura e ambiente, assim, de acordo com Chiavenato (2003), essa teoria trouxe uma importante ruptura com relação às anteriores. Ela mostra, além das interações dentro da organização, o relacionamento da organização com o ambiente a sua volta, bem como com outras organizações. A Teoria Estruturalista baseia-se no conceito de estrutura, que é um todo composto por partes que se interrelacionam, sendo, o todo maior do que a simples soma das partes. O que significa que os sistemas organizacionais não são a mera justaposição das partes. A Teoria dos Sistemas, que surgiu em 1950, de acordo com Andrade (2009), é uma teoria interdisciplinar e, conforme descreve Chiavenato (2003), procura ser totalizante na medida em que é baseada na dependência de todas as disciplinas, bem como na necessidade de sua integração. Os diferentes segmentos do conhecimento que antes eram vistos de forma isolada passaram a tratar seus objetivos de estudo como sistemas, eliminando as fronteiras e preenchendo os espaços vazios entre elas. Andrade (2009) complementa dizendo que o conceito sistêmico passa a ser incorporado às organizações com a teoria das restrições, segundo a qual as organizações passam a ser vistas como uma grande corrente composta de diversos elos interdependentes, sendo que haverá sempre um elo mais fraco onde a corrente se rompe, e este deve ser protegido. No início da década de 1950, após a Teoria das Relações Humanas, surge a Teoria Neoclássica da administração. Segundo Chiavenato (2003), esta Teoria é uma revitalização da Teoria Clássica, atualizada e voltada para os problemas administrativos atuais, aproveitando todas as demais teorias. Ainda, o mesmo autor escreve que a abordagem neoclássica baseia-se nos seguintes fundamentos: a Administração é composta por funções como planejamento, organização, direção e controle; necessita ter como fundamentos princípios básicos que tenham valor preditivo; deve apoiar-se em princípios universais; possui princípios verdadeiros; o meio ambiente do administrador é afetado pela cultura e pelo universo físico e biológico, concluindo-se assim que a teoria da Administração não precisa abarcar todo o conhecimento para poder servir de fundamentação científica aos princípios de Administração. No final da década de 1957, conforme discorre Andrade (2009), surge a Escola Comportamentalista ou Behaviorista. Esta Escola, segundo o mesmo autor vai se preocupar com

24 23 as ciências do comportamento, sendo que as pessoas continuam sendo o foco, porém, dentro de uma perspectiva mais ampla. A Abordagem Comportamental, de acordo com Chiavenato (2003), sobre influência das ciências comportamentais, ou da psicologia organizacional. Assim, Maximiano (2002, p. 243), descreve: segundo o enfoque comportamental, a empresa deve ser vista como sistema social, formado primariamente por pessoas, sentimentos, interesses e motivações. De acordo com o mesmo autor, compreender o sistema social (ou organização informal) da empresa é um dos dois objetivos principais do enfoque comportamental na administração moderna, sendo o outro objetivo então, entender os mecanismos que individualizam e influenciam o comportamento das pessoas. A partir de 1962, de acordo com Chiavenato (2003), surge uma abordagem moderna, democrática e variada ao desenvolvimento planejado das organizações, recebendo o nome de Desenvolvimento Organizacional. Este movimento, segundo Andrade (2009, p. 157), é uma resposta da organização às mudanças. Representa, segundo o autor, um esforço educacional com a finalidade de mudar as atitudes, os comportamentos e a estrutura da organização de forma que esta se adapte melhor a novas estruturas, mercados, tecnologias, problemas e desafios que estão surgindo nas economias globalizadas. Para Chiavenato (2003, p. 370), o Desenvolvimento Organizacional é um desdobramento prático e operacional da Teoria Comportamental em direção à abordagem sistêmica. É, ainda segundo o mesmo autor, um movimento de vários autores com o intuito de aplicar as ciências do comportamento na Administração. Em 1972 surgiu a Teoria da Contingência, ou Abordagem Contingencial da Administração, cujo objetivo segundo Andrade (2009, p. 184) é compreender como a organização se relaciona com o ambiente, mostrando a existência de uma relação funcional entre as condições do ambiente e as técnicas administrativas apropriadas para o alcance eficaz dos objetivos da organização. Assim sendo, percebe-se que a ciência da Administração vem se desenvolvendo com o passar dos anos e acompanhando a evolução da sociedade. A administração passou a ser fundamental para as organizações e para a sociedade como um todo, pois propicia que as organizações tenham uma otimização na utilização dos seus recursos. Permite também que a sociedade tenha melhor qualidade de vida, colocando a sua disposição diversos produtos de uso diário, pois, determinados produtos e serviços existem devido à existência das organizações.

25 24 Ainda, é uma fonte de sobrevivência e de desenvolvimento pessoal e profissional para seus funcionários (LACOMBE, 2008). A evolução tecnológica, juntamente com as teorias dos cientistas, professores e pesquisadores da área da administração, através dos seus estudos e trabalhos vem demonstrando a necessidade da administração em qualquer segmento, contexto ou situação das organizações e até na vida das pessoas. Atualmente, as organizações são a base da estrutura da sociedade, pois, são as organizações através das pessoas, que fazem girar capital e trabalho na sociedade. De acordo com Stoner (1999), a importância das organizações pode ser explicada pelo fato de serem instituições sociais que refletem determinados valores e necessidades culturalmente aceitos, por permitir que as pessoas vivam juntas e de modo civilizado, e que realizem objetivos enquanto sociedade. Ainda de acordo com o mesmo autor, as organizações contribuem com a sociedade, transformando o mundo num lugar melhor, mais seguro, mais barato e mais agradável de se viver. As pessoas precisam das organizações para sobreviver, seja, para suprir as suas necessidades de consumo (mercadorias, educação, religião, financeiras, segurança, saúde etc), ou para trabalharem em troca de salários e, vice-versa, as organizações também precisam das pessoas, pois, as pessoas atualmente são o seu diferencial competitivo. Além disso, a sociedade em geral também é beneficiada pelas organizações, pois, as organizações através da responsabilidade social acabam beneficiando as comunidades a sua volta, seja, gerando empregos, preservando o meio ambiente, pagando impostos, enfim, existem diversas maneiras de as organizações contribuírem com a sociedade. O conceito de organização de acordo com Stoner (1982, p. 4) é: duas ou mais pessoas trabalhando juntas e de modo estruturado para alcançar um objetivo específico ou um conjunto de objetivos. Robbins (2002 apud PEINADO, 2007, p. 41) define organização como um arranjo sistemático de duas ou mais pessoas que cumprem papéis formais e compartilham um propósito comum. Para Chiavenato (2009, p. 8), o conceito de organização é: um sistema de atividades conscientemente coordenadas de duas ou mais pessoas. O autor ainda complementa dizendo que a cooperação entre elas é essencial para a existência da organização. As organizações para exercerem suas atividades precisam de recursos, sejam eles materiais ou humanos. Existindo recursos, consequentemente é preciso administrá-los para que se

26 25 obtenha êxito nos objetivos das organizações. Cada vez mais, em função do ambiente competitivo em que operam, as organizações precisam aprimorar-se continuamente para fazer mais, com a menor quantidade de recursos possível, além disso, é preciso levar em consideração as necessidades da organização, pois, cada uma terá as suas específicas. É preciso então, ter uma visão global da estrutura da organização, do seu produto, dos seus processos, bem como do mercado em que a mesma está inserida, para que os recursos possam ser bem administrados. A forma como são administradas as organizações é o que define a correta utilização dos seus recursos e alcance dos seus objetivos. Para Maximiano (2002, p. 26), o processo de administrar é inerente a qualquer situação onde haja pessoas que utilizam recursos para atingir algum tipo de objetivo. Ainda, segundo o mesmo autor, a finalidade última do processo de administrar é garantir a realização de objetivos por meio da aplicação de recursos. Andrade (2009, p. 8), relata que Administração é a arte de liderar pessoas e de gerir recursos escassos e valiosos dentro e fora das organizações. Para Maximiano (2002, p.26), administração é o processo de tomar e colocar em prática decisões sobre objetivos e utilização de recursos. Já Chiavenato, (2003, p. 2), relata que a administração nada mais é do que a condução racional das atividades de uma organização seja ela lucrativa ou não-lucrativa. Ainda segundo o mesmo autor, a administração cuida do planejamento, da organização, da direção e do controle de todas as atividades diferenciadas pela divisão de trabalho que ocorram em uma organização. Stoner (1999, p. 4), também evidencia o conceito de administração: processo de planejar, organizar, liderar e controlar o trabalho dos membros da organização, e de usar todos os recursos disponíveis da organização para alcançar os objetivos estabelecidos. Atualmente com o ambiente de competitividade e concorrência em que as organizações estão inseridas, cada vez mais se torna evidente a necessidade de administrar bem para se fazer mais com menos, ou seja, alcançar os objetivos organizacionais, consumindo a menor quantidade de recursos possível, ou com o menor custo. Além disso, outro desafio da administração é manter o equilíbrio entre os objetivos da organização e os objetivos do público interno (funcionários e sócios) e externo (sociedade, fornecedores, fisco, sindicatos dentre outros). Ainda, é preciso saber alocar as pessoas certas nos locais certos, dentro de uma organização, para que se possa obter o melhor resultado, e alcançar a vantagem competitiva. As pessoas tornam-se importantes em uma organização por deter o conhecimento, a experiência, as

27 26 habilidades e a criatividade, enfim, as organizações precisam das pessoas para resolver seus problemas diários, criar soluções e produtos novos bem como para alcançar seus objetivos. 3.2 COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES É das pessoas que as organizações dependem para funcionar, elas são a razão do sucesso e continuidade das organizações, pois sem as pessoas seria impossível, ou até mesmo sem sentido, a existência das mesmas. Desta forma, é importante que as organizações insiram em sua cultura a valorização das pessoas, levando em consideração sua personalidade, seus valores, sua individualidade, motivações, suas diferenças, enfim as suas características pessoais intrínsecas, já que as mesmas são simplesmente possuidoras das características necessárias à empresa como: conhecimentos, habilidades, capacidades dentre outras. Os estudos acerca do comportamento humano nas organizações iniciaram-se há muitas décadas atrás, conforme descreve Lacombe (2008). Em 1935, Chester Barnard demonstra em sua obra a preocupação do homem como ser social, e reconhece a importância da organização informal, tornando-se então, um dos precursores da abordagem comportamental. Mostra ainda, que o exercício eficiente da autoridade só é viável se houver aceitação dos subordinados. No final da década de 1930, Elton Mayo concluiu através dos experimentos em Hawthorne, que o que realmente motivava os empregados era a atenção que lhes era dada pelos experimentadores e pela alta administração da empresa. A partir deste momento, aumentou a preocupação com a motivação dos empregados, com a necessidade de compreender as relações entre as pessoas e com a importância de ouvir os empregados para melhorar a produção. Mary Parker Follet na década de 1920, já publicava estudos e fazia palestras sobre liderança, motivação, a forma adequada de lidar com as pessoas e a importância da coesão do grupo, sendo a principal precursora da abordagem comportamental. Herbert Simon em 1945, publicou o livro Administrative behavior, onde estuda a racionalidade do comportamento administrativo e como ele se manifesta no processo decisório, no papel da autoridade, na comunicação, nas lealdades e na identificação com a organização. Desta forma, é possível visualizar que o comportamento das pessoas nas organizações pode ser influenciado por diversos fatores ou variáveis como liderança, comunicação, motivação, cultura da organização etc.

28 27 Conforme descreve Chiavenato (2009), a forma como as pessoas interpretam a si mesmas ou o seu ambiente externo é chamado cognição. Ainda, existem duas teorias que explicam o funcionamento da cognição humana: Teoria de Campo de Lewin e a Teoria da Dissonância Cognitiva. O autor explica que a primeira teoria afirma que o comportamento humano depende de dois fatores: o comportamento surge de determinada situação proveniente dos fatos e eventos coexistentes. Esses fatos e eventos equiparam-se a um campo dinâmico de forças que produz o campo psicológico de cada pessoa que são as suas percepções, ajustando sua visão e percepção do ambiente a sua volta. Já a segunda teoria reza que cada pessoa se esforça para estabelecer um estado de coerência com ela mesma. A dissonância cognitiva ocorre quando a pessoa tem cognições sobre si mesma e sobre seu ambiente que sejam inconsistentes entre si, sendo a principal fonte de inconsistência no comportamento. Com uma inconsistência a pessoa motiva-se a reduzir o conflito, que recebe o nome de dissonância. Para Chiavenato (2009, p. 49), o elemento cognitivo é uma espécie de crença, conhecimento ou opinião que o indivíduo tem em si mesmo ou do meio externo. Estes elementos relacionam-se de três maneiras: relação dissonante, quando a pessoa acredita que determinada ação é nociva, porém continua praticando-a; relação consonante, quando a pessoa acredita que determinada ação é nociva e, deixa de praticá-la; e relação irrelevante, quando considera determinada ação prejudicial e gosta de outra ação (ação irrelevante). Cada pessoa tem a sua visão e percepção referente a determinada situação, sendo assim, cada pessoa vai ter uma interpretação diferente, conforme as suas cognições pessoais, ou conforme a sua experiência de vida e conhecimentos adquiridos. A seguir serão abordados alguns fatores que influenciam o comportamento humano nas organizações Liderança Um dos fatores que influenciam o comportamento humano nas organizações é a liderança. Araújo (2009, p. 341), aborda diversas definições acerca da liderança:

29 28 Liderar é conectar as pessoas da organização ao seu negócio. Liderar é obter e manter as pessoas da organização agindo e trabalhando como proprietários. Liderança é a arte de fazer com que os outros tenham vontade de fazer algo que você está convencido de que deva ser feito. Liderança é a arte de mobilizar os outros a batalhar por aspirações compartilhadas. Liderança é a arte de obter resultados desejados, acordados e esperados através de pessoas engajadas. A partir dos conceitos anteriores é possível entender que a liderança é um processo de interação entre os componentes de determinado grupo e que os líderes exercem influência sobre os seus seguidores. Os líderes então orientam o grupo no alcance dos objetivos da organização. Para Girardi (2008), o termo liderar relaciona-se a comando, direção e condução, e a palavra líder indica aquele que conduz. Ainda, para o mesmo autor, ser líder significa tornar-se responsável por um grupo de pessoas, incluindo as competências de estímulo, motivação e cuidado na relação com os seus liderados. Gil (2009, p. 220) relata que a liderança nada mais é do que a forma de direção baseada no prestígio pessoal e na aceitação dos subordinados. Segundo Lacombe (apud ARAUJO, 2009, p. 342), liderar é conduzir um grupo de pessoas, influenciando seus comportamentos e suas ações, para atingir objetivos e metas de interesse comum desse grupo, de acordo com uma visão do futuro baseada em um conjunto coerente de idéias e princípios. De acordo com Girardi (2008), a liderança pode ser informal ou formal. Na primeira há uma situação de confiança ou admiração dos liderados para com o líder. Já a segunda, é conferida a uma pessoa com uma espécie de cargo ou posto, como por exemplo, um cargo de chefia numa organização. Para Adair (apud GIRARDI, 2008, p. 124), existem duas categorias de liderança: papel e atributo. A liderança por papel acontece quando um supervisor assume junto com o cargo o papel de líder, neste caso a liderança é apenas um papel ou uma representação. A liderança por atributo, de acordo com o mesmo autor, está relacionada às qualidades de um líder, como por exemplo, entusiasmo, integridade, exigência, humanidade, confiança, humildade e coragem. Por fim cabe ressaltar que a liderança tem um papel importante para o desenvolvimento e manutenção do plano de cargo de salários uma vez que cabe aos líderes aplicar o plano de cargos e salários desenvolvido, promover o desenvolvimento profissional dos colaboradores na empresa (por meio do desempenho de atividades que visem à ascensão de cargo, etc), buscar a

30 29 participação dos colaboradores na tomada de decisão e incentivar os colaboradores a participarem de treinamentos e cursos que os auxiliem na melhoria de sua qualificação profissional Comunicação O comportamento das pessoas nas organizações também é influenciado pela comunicação que é uma variável de extrema importância no desenrolar das atividades diárias em uma organização, pois é através dela que as pessoas se relacionam e sem ela torna-se impossível a existência da organização. Comunicação, para Chiavenato (2009, p. 61), é a transferência de informação e significado de uma pessoa para outra. Porém, para o mesmo autor, para haver comunicação é preciso que o destinatário da informação a receba e a compreenda, pois, a informação simplesmente transmitida mas não recebida, não foi comunicada. Davis (1996) descreve que a comunicação é um meio de atingir outras pessoas com idéias, fatos, pensamentos, sentimentos e valores. Para Gil (2009, p. 71), comunicar implica tornar algo comum, fazer-se entender, provocar reações no interlocutor. Desta forma, de acordo com o mesmo autor, o comunicador precisa estar preparado também para ouvir. Davis (1996) relata que quando a comunicação é eficaz, ela tende a melhorar o desempenho e a satisfação no trabalho. As pessoas passam a compreender melhor as suas tarefas e envolvem-se mais com elas. A resposta positiva dos colaboradores afirma um dos princípios básicos do comportamento organizacional: de que a comunicação aberta é geralmente melhor que a comunicação restrita. Assim, se os colaboradores tiverem conhecimento dos problemas enfrentados pela organização bem como dos rumos que os gestores pretendem tomar, a tendência é que eles irão reagir de forma favorável. Chiavenato, (2009) relata que a comunicação é um processo composto por cinco elementos: emissor ou fonte, é a pessoa que emite a mensagem para alguém; transmissor ou codificador, é o equipamento que codifica a mensagem emitida para torná-la adequada e disponível ao canal; canal, separa a fonte do destino; receptor ou decodificador, é o equipamento que decodifica a mensagem para torná-la compreensível ao destino; e destino, é a pessoa para a qual a mensagem é enviada. Ainda de acordo com o mesmo autor, a comunicação pode também

31 30 sofrer distorções causadas por ruídos quando a perturbação é interna do sistema, ou interferência quando a perturbação é externa ao ambiente. Davis (1996) descreve que a comunicação pode ter obstáculos que prejudiquem ou impeçam a sua compreensão. Estes obstáculos são barreiras à comunicação que podem ser de três tipos: barreiras pessoais, são interferências provenientes das emoções humanas, dos valores ou de maus hábitos de escuta; barreiras físicas, são interferências na comunicação que acontecem no ambiente no qual se dá a informação; e as barreiras semânticas, são as distorções referentes aos símbolos dos quais a comunicação é composta, ou as diferenças de linguagem. Além das influências destas barreiras, Chiavenato (2009) cita outros três fatores que podem prejudicar a comunicação: omissão, ocorre quando partes da informação são omitidas de alguma forma; distorção, quando a mensagem transmitida sofre alterações que modificam o seu significado; e sobrecarga, acontece quando a quantidade de comunicação é muito grande e ultrapassa a capacidade do destinatário de processá-las, distorcendo o seu conteúdo Motivação Outro fator significativo no comportamento humano nas organizações é a motivação. Chiavenato (2009, p. 50), relata que motivo é tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de determinada forma ou, pelo menos, que dá origem a uma propensão a um comportamento específico. Desta forma, ainda de acordo com Chiavenato (2009, p. 51), a motivação está relacionada com o sistema de cognição da pessoa. Para Gil (2009, p. 202), motivação é a força que estimula as pessoas a agir e tem sempre origem numa necessidade não satisfeita. Sendo estas necessidades intrínsecas às pessoas. Ainda, segundo Gil (2009, p. 203), a motivação depende da força dos motivos (desejos ou impulsos), que acontecem no interior dos indivíduos, são eles que impulsionam e mantém o comportamento. Identificando os motivos com as necessidades, o autor relata ainda, que as pessoas são movidas pelas necessidades, que dirigem-se para os objetivos, que estão fora das pessoas. Continuando, as pessoas possuem diversas necessidades, sendo que todas competem por seu comportamento. Neste contexto, a necessidade mais forte naquele momento é a que conduzirá à atividade, porém, quando satisfeita, perderá sua força, intensificando outras necessidades competitivas.