MELHORIA DO LEAD TIME PRODUTIVO POR MEIO DO MAPEAMENTO DE FLUXO DE VALOR - O CASO DE UMA EMPRESA DE CALÇADOS

Transcrição

1 MELHORIA DO LEAD TIME PRODUTIVO POR MEIO DO MAPEAMENTO DE FLUXO DE VALOR - O CASO DE UMA EMPRESA DE CALÇADOS FELIPE REZENDE ALARCON (Unifran) fralarcon@aluno.unifran.br Vinicius Carrijo de Medeiros (Unifran) vinicius_carrijo1990@hotmail.com Bruno Borges Stefani (Unifran) brunostefani@ymail.com Lilian Carneiro Souza (Unifran) lliancarneirosouza@yahoo.com.br Gabriela Azevedo Motta (Unifran) gabriela@dep.ufscar.br Este artigo tem por objetivo apresentar um mapeamento de fluxo de valor para otimização do lead time de uma empresa, que atua no setor calçadista fabricando calçados de segurança em Franca/SP, mostrando benefícios da utilização dos conceitoos de produção enxuta. Para atingir tal objetivo foi realizado um estudo de caso. Como resultado apresenta-se o mapeamento de fluxo de valor para a empresa como importante instrumento para a visualização da situação atual e futura, propiciando a detecção dos gargalos e das vulnerabilidades, proporcionando a proposição de melhorias contínuas na gestão da empresa de calçados que ambientou o estudo. Palavras-chaves: Mapa de fluxo de valor, produção enxuta, empresa de calçados

2 1. Introdução Devido a uma intensa e emergente cobrança do mercado por preços mais acessíveis, por produtos cada vez mais inovadores, por menores prazos de entrega e por maior satisfação dos clientes as empresas se veem obrigadas a buscar novas formas para se adaptarem a esse mercado tão exigente. A gestão dos processos produtivos é fundamental para que a empresa possa estar sempre em constante evolução, tanto na gestão dos seus processos como na tecnologia. Neste contexto, o pensamento enxuto é uma ferramenta que poderá auxiliar as empresas a criarem seu valor e se tornarem competitivas, pois a produção enxuta tem o poder de alinhar na melhor sequência as ações que criam valor, realizar atividades sem interrupção toda vez que o próximo processo as solicita e realizá-las de forma contínua e mais eficiente (Womack & Jones, 2004). Entretanto, para que o planejamento e aplicabilidade das operações enxutas funcionem é necessário que o fluxo de valor seja muito bem compreendido em sua totalidade. É necessário o conhecimento sobre o cliente e suas necessidades, e internamente, conhecer bem os processos que agregam valor ao produto, ou seja, desde o cadastro de pedidos ao consumidor final. Dessa forma, estudar e melhorar cada vez mais o fluxo de valor das empresas torna-se um aspecto de grande importância. Cabe ressaltar que as empresas do setor calçadista na região de Franca ainda se encontram em um estágio muito artesanal e pouco conhecem sobre o pensamento enxuto e seus métodos. O presente trabalho tem como objetivo avaliar a situação de uma empresa do setor calçadista da região de Franca/SP, por meio do estudo do mapa de fluxo de valor presente e elaborar propostas de melhorias, usando os conceitos de produção enxuta, para um mapa de fluxo de valor futuro que minimize o lead time total e reduza custos e desperdícios. Para embasar as discussões este artigo apresenta os principais tópicos relacionados ao pensamento enxuto, detalha o caso estudado e suas análises, além das conclusões. A fábrica localizada no Brasil no passado produzia uma pequena variação de produtos, sendo estes mais simples de serem produzidos. Cerca de oito anos atrás, a empresa começou a produzir para uma marca alemã que exigia padrões de qualidade e complexidade produtivos mais altos do que os modelos que já existiam em produção na fábrica, criando com isso uma relação de parceria com este cliente. Para tanto a empresa teve de mudar sua estratégia, adquirindo conceitos de sempre manter a qualidade alta, custos acessíveis ao cliente e atendendo aos prazos do cliente. O grande problema se encontrava justamente em manter este tipo de situação dentro da fábrica, devido a uma decrescente do Euro e algumas mudanças dos preços de alguns materiais a empresa vê-se em uma constante busca por mão-de-obra barata, mas com qualidade e fornecedores com melhores preços para suas matérias-primas. 2. A indústria calçadista brasileira e o pólo de Franca O processo de globalização da economia, aberturas comerciais e financeiras e evolução das tecnologias de informação vêm tornando o mercado cada vez mais competitivo e está fazendo com que as empresas busquem novas formas para se adequar a este mercado e se expandirem (Neto; Cavalcanti; Almeida, 2006). 2

3 A indústria calçadista brasileira possui uma importante posição dentro deste mercado. De acordo com Neto; Cavalcanti; Almeida (2006) em meados dos anos 60 o número de exportações de calçados era praticamente zero, porém houve um crescimento até a década de 80, que chegou a aproximadamente 1,8 bilhões de dólares. Durante este período a indústria se encontrava em um mercado favorecido, pois estava protegido de importações. Na década de 90 houve uma estagnação do mercado devido ao efeito conjunto de baixas tarifas alfandegárias e taxas de câmbio que favoreciam a entrada de produtos importados no mercado nacional. Segundo Neto et. al (2006) após uma ascendente do mercado calçadista nas exportações no ano de 2004, o setor entrou e enfrenta até os dias atuais uma grave crise devido a queda expressiva do dólar, havendo perda de competitividade com o mercado externo e reduzindo o número de exportações. Tendo em vista o declínio do mercado internacional para a indústria de calçados brasileira, as firmas do setor se tornaram seguidoras dos movimentos das firmas mais dinâmicas de outros países e operam na defensiva, tanto no mercado externo como no mercado interno. O pólo industrial calçadista de Franca possui participação importante nos números desse mercado. O setor calçadista de Franca e região contam com um número bastante expressivo de unidades em atividade e que, embora tenha sofrido redução nos últimos anos, continua a ser uma dos mais importantes polos calçadistas brasileiros, não só pela quantidade de empresas, mas também pelo volume de mão de obra empregada e receitas geradas pela atividade. Entretanto, suas exportações diminuíram em volume e valores. Os volumes exportados em 2009 foram 41,5% menores do que em (SINDIFRANCA, 2011). 3. Conceitos da Produção Enxuta O pensamento enxuto lean thinking tem como uma de suas características a redução do desperdício, ou seja, qualquer atividade humana que absorve recursos, mas não cria valor. Dentro da Produção Enxuta existem cinco princípios que devem ser seguidos para obtenção de sucesso em sua aplicação. De acordo com Lean Institute Brasil (2003) são eles: Valor, Fluxo de valor, Fluxo contínuo, Processo de Puxar e Perfeição Valor De acordo com Womack e Jones (2004), o valor só pode ser definido pelo cliente final, ou seja, a definição do que realmente ele deseja, quando e como. Partindo desta definição o valor criado pelas empresas deve seguir uma linha de forma a atender todas as necessidades dos clientes de forma satisfatória. Esse valor em um produto específico é criado pelo seu fabricante, porém este é percebido pelo cliente através do seu preço de venda e demanda no mercado. (Lean Institute Brasil, 2003) Fluxo de Valor O fluxo de valor é definido como todos os processos, tanto os que agregam valor quanto os que não agregam valor, sendo que estes vão da elaboração do pedido pelo cliente à entrega, da matéria prima ao produto acabado, ou ainda da concepção ao lançamento, incluindo todas as atividades que são necessárias durante o fluxo (Lean Institute Brasil, 2003) Fluxo 3

4 De forma resumida o fluxo funciona melhor quando se focaliza o produto e suas necessidades, e não a organização ou departamento, de modo que o fluxo de todas as atividades envolvidas (projetar, pedir e fornecer) de determinado produto seja contínuo. (Womack e Jones, 2004) Produção Puxada De acordo com Lean Institute Brasil (2003) o método de produção puxada flui de acordo com a necessidade dos processos posteriores, tendo como principal objetivo o controle dos estoques intermediários entre os processos e eliminação de qualquer tipo de produção desnecessária Perfeição Por definição, perfeição é quando um processo fornece um bem ou serviço de uma forma bastante pura, ou seja, conforme definido pelo cliente, sem qualquer tipo de desperdício (Lean Institute Brasil, 2003) Tipos de Desperdícios Segundo Womack e Jones (2004), desperdício resume-se a qualquer atividade que dispõe de recursos, mas que não agrega valor ao seu cliente final. Existem sete tipos de desperdícios encontrados ao longo do processo de adaptação da produção enxuta. São eles: Produção em excesso, Espera, Transporte, Processamento, Estoque, Movimentação e Correção (Lean Institute Brasil, 2003) Ferramentas Lean Segundo Gianesi e Corrêa (2007), existem algumas ferramentas utilizadas para a implantação do pensamento enxuto nas empresas, a saber: o sistema JIT (just-in-time), o Kanban, o Poka- Yoke, o Mapa de Fluxo de Valor, o Layout da Produção Enxuta, as Células de Produção e a Ferramenta Cinco S s. 4. Método de pesquisa Para este trabalho foi utilizado o método de estudo de caso. A partir da escolha do problema e coleta dos dados foram analisadas propostas de melhorias. Como técnica de coleta de dados usou-se a observação e a abordagem de pesquisa a quantitativa. A coleta de dados foi realizada diretamente no chão de fábrica a partir de observações. Munidos desses dados foi estruturado o estudo de caso O Caso: A empresa do setor calçadista de Franca/SP O estudo foi realizado em uma empresa, aqui denominada de Empresa A, que atua no setor calçadista fabricando calçados de segurança. Esta empresa situa-se na região de Franca, no interior de São Paulo, onde opera desde O Processo de fabricação Nesta fase foram definidos quais os processos e etapas da fabricação fazem parte do projeto e quais não fazem. O objetivo do Mapa de Fluxo de Valor será mapear a cadeia de valor dos produtos que tem algum processo produtivo na fábrica de Franca, com a finalidade de racionalizar o fluxo dos 4

5 processos, e com isso buscar a redução do lead time de manufatura do calçado. Desta maneira fazem parte do processo de aplicação do Mapa de Fluxo de Valor as áreas de Almoxarifado; os setores de Corte, Preparação, Pesponto e Montagem, além da Expedição, de maneira a abranger o fluxo completo de um produto. As expectativas de contribuição para o negócio com este projeto são: redução nos tempos de processo, redução dos estoques em processo e maior flexibilidade no fluxo. Definida a técnica do Mapa de Fluxo de Valor e escopo do projeto, é necessário definir qual a família de produtos a ser mapeada. Para que isto se torne realidade é necessário um volume de produção em lotes. Para considerar também o ganho com as melhorias que o mapa de fluxo de valor proporcionará no futuro, a base contemplará um histórico de demanda, em número de pares, no período de Janeiro/2011 a Dezembro/2011. Conforme mostra o Gráfico 1, os modelos fabricados para a montadora Audi (modelos 6989/8 e 6998/8) representam a maior parte dos modelos vendidos deste período. Gráfico 1 Ranking de Vendas no período de Janeiro a Dezembro de Fonte: Empresa A Setores O setor de escalação de materiais (Almoxarifado) O setor de corte O setor de pesponto (costura) Processos Responsável por receber os materiais dos fornecedores, classificá-los de acordo com as normas de qualidade da empresa e escalar os materiais para os setores de manufatura das matérias-primas. Responsável por receber os materiais dos fornecedores, classificá-los de acordo com as normas de qualidade da empresa e escalar os materiais para os setores de manufatura das matérias-primas. Neste setor as peças cortadas são unidas pela costura com a ajuda de máquinas. O conjunto de máquinas utilizado não é homogêneo. Instrumentos manuais coexistem com 5

6 O setor de montagem Quadro 1 Setores no processo de fabricação. Fonte: autores. instrumentos mecânicos de marcas, modelos e anos de fabricação diferentes. A etapa de montagem consiste em unir o cabedal pespontado à palmilha e também à biqueira protetora. Para que os fluxos dos processos produtivos da família Audi, apresentados no Quadro 1, sejam mais claramente visualizados, será traçado o mapa de fluxo de valor presente. Este mapa será apresentado no próximo tópico. 5. Estudo do estado atual do mapa de fluxo de valor Para o estudo do mapa de fluxo de valor foram considerados os tempos coletados na cronoanálise das atividades dos modelos de sapatos que são produzidos para a montadora Audi e também as observações in loco dos processos realizados para este mapeamento. Um dos fatos que se percebe é que, apesar de haver uma previsão de vendas puxada pelo cliente e uma programação da produção, os processos não são puxados uns pelos outros, evidenciando que o fluxo é empurrado. Também em razão da produção ser definida em muitos lotes, o estoque torna-se alto. O problema não seria grande se a linha puxasse o restante da produção através do kanban ou supermercado e a programação controlasse o nivelamento da produção. Para uma melhor visualização, o mapa de fluxo de valor foi desenhado e as Oportunidades de Melhorias traçadas no mapa de fluxo de valor do estado atual que segue abaixo. 6

7 PCP PEDIDO MENSAL FORNECEDOR O.C. 2X ANO MRP PREVISÃO 6 MESES (FORECAST) CLIENTE 6810 pares/mês PROGR. PRODUÇÃO E PROGR. EXPEDIÇÃO 20 dias/mês 341 pares/dia TKT= 93s 2x ano 1x semana CORTE PREPARAÇÃO PESPONTO MONTAGEM E E E E E EXPEDIÇÃO T/C=160s T/C=162s T/C=1956s T/C=424s 6,69 dias 1 dia 1 dia 2,5 dias 5,4dias LEAD TIME MANUFACTURING = 16,59 dias 160s 162s 1956s 424s A.V.= 2702s Figura 1 Mapa de fluxo de valor do Estado Atual. Fonte: autores. Uma utilidade deste mapa é justamente mostrar que em boa parte do seu fluxo de produção o material permanece em estoque intermediário, ou seja, esperando para ser processado. Como a produção é baseada em pedidos de cliente a empresa não possui estoques de produto acabado na expedição. Somente materiais a serem processados ficam estocados em um almoxarifado, por serem materiais importados são estocados. No mapa de fluxo de valor apresentado, encontram-se abaixo de cada processo os tempos de ciclo, tempos de espera e tempos disponíveis para a operação Identificar as oportunidades de melhorias Kaizens para reduzir o lead time Neste tópico são apontadas as principais causas que tornam o fluxo de produção longo, com extenso lead time e estoques intermediários elevados. Segundo Rother e Shook (2003) nesta etapa é necessário avaliar qual a necessidade real do cliente e em que ritmo atendê-lo. A partir do tempo de trabalho disponível e da demanda média do cliente, conseguimos encontrar este tempo. Considerando que o tempo disponível nos equipamentos em que os modelos da família de produtos Audi passam, chega-se a um total de horas disponíveis de 8,8 horas por dia. Uma vez que a demanda média estudada foi definida como 300 pares por dia, temos um takt-time de aproximadamente 93 segundos para cada par produzido. 7

8 O pesponto é considerado o gargalo da produção, pois existem operações que demandam de um tempo de ciclo muito grande e muitas pessoas. Quando existem casos de modelos mais difíceis e que demandam de mais tempo o PCP define a viabilidade de produzir internamente ou por uma banca de pesponto, portanto precisa ser estudado a fundo nas melhorias. Outro ponto importante a ser estudado é a identificação das principais causas do excesso de produção fluxo acima, isto caracteriza fluxos empurrados. Portanto, é necessário identificar os tempos após os processos. O maior estoque observado é o estoque de insumos. Atualmente a empresa mantém este estoque alto devido aos custos de importação dos insumos. Outra causa do acúmulo de estoques é a produção com layout funcional para obter ganhos de eficiência de máquinas e operações. No entanto trabalhar com este tipo de layout em um fluxo no qual não há gerenciamento de estoques (fluxo empurrado) acaba resultando em um nível alto de estoques entre processos, ou seja, perdas por superprodução. Baseando-se no estudo do mapa de fluxo de valor do estado atual, nos conceitos da produção enxuta, chegamos a algumas oportunidades de melhorias que serão indicadas no quadro 2, apresentado abaixo: OPORTUNIDADE DE MELHORIAS (OPMs) OPM1 OPM2 OPM3 OPM4 OPM5 OBJETIVOS Reduzir estoque inicial de insumos entre Almoxarifado e Corte. Reduzir estoque intermediário de produtos em elaboração entre o Corte e a Chanfração. Reduzir estoque intermediário de produto em elaboração entre a Preparação e Pesponto. Reduzir distância e estoque de produto em elaboração entre o processo do Pesponto e da Montagem. Criar ferramentas de controle para o estoque AÇÃO DE MELHORIA Migrar Almoxarifado para o mesmo prédio do setor de corte para facilitar transporte de materiais. Reduzir o tamanho do lote de produção para aumentar a flexibilidade dos processos e criar célula de produção entre os setores do Corte e Chanfração. Reduzir tempo de ciclo do processo de Pesponto reduzindo operações desnecessárias, transportes desnecessários e implementar ferramentas da produção enxuta como supermercado e kanban de controle de matérias-primas básicas e estoques de produtos. Migrar equipamentos e máquinas da Montagem para o prédio do Corte/Pesponto. Implementar ferramentas da produção enxuta como 8

9 de produto em elaboração e para as matérias-primas usadas no setor da Montagem. supermercado e kanban de materiais e produtos acabados. OPM6 Reduzir tempo de ciclo do processo da Montagem. Quadro 2 Oportunidades de melhorias futuras. Fonte: autores. Eliminar operações e transportes desnecessários que ocorrem dentro do processo da Montagem OPM1 - Reduzir estoque inicial de insumos entre Almoxarifado e Corte. Atualmente o Almoxarifado mantém um estoque intermediário em um entreposto entre ele e o setor Corte. Isto deve ao fato de que só existe um veículo na empresa para fazer o traslado de um prédio a outro com os materiais e precisa levar o máximo de possível de carga para economizar viagens. Para solucionar tal problema será sugerido migrar o Almoxarifado para o mesmo prédio do setor Corte para que as distâncias diminuíssem. Com essa migração a empresa ganharia em agilidade no transporte dos materiais aos cortadores, reduziria um funcionário do transporte e outro do entreposto. Essa redução teria impacto direto no custo fixo do setor tornando-o mais barato. Além disso, poderia direcionar o veículo para outros tipos de transporte necessários a empresa OPM2 - Reduzir estoque intermediário de produtos em elaboração entre Corte e Chanfração. Os setores do Corte e Chanfração possuem características muito artesanais e as máquinas são de processamentos simples e rápidos, possibilitando a criação de um fluxo continuo entre estes setores. A produção é feita em lotes grandes, a ideia para criação do fluxo contínuo de acordo com os conceitos da produção enxuta é fazer com que uma única peça ou um lote menor passe por todos os processos da célula. Porém para a produção de calçados isto seria muito difícil de controlar, pois o produto tem vários tamanhos que variam de 35 a 44 e aumentaria a chance de extravio do calçado. Então será sugerido que o tamanho do lote passe de 30 pares por ficha para 12 pares por ficha ou lote, isto impactaria em maior flexibilidade da produção, menor desperdício de serviços no processo, além de contribuir para localizar peças defeituosas dentro do lote com mais agilidade. Além disso seria utilizado o supermercado com materiais a serem utilizados nos processos e o kanban de controle de matérias-primas e estoques de produtos, pois ganharia tempo e serviço de controle e abastecimento nos dois processos OPM3 Reduzir estoque intermediário de produto em elaboração entre a Preparação e o Pesponto. O pesponto é considerado o gargalo dos processos produtivos do calçado devido ao alto tempo de ciclo. 9

10 Porém a sugestão para melhorar o tempo de ciclo do setor de pesponto seria analisar a planilha de tempos e operações realizadas no pesponto e reduzir algumas operações desnecessárias para o processo, como operações que existem transportes de materiais e fluxo de operadores que não agregam valor, que serão eliminados do processo por meio da implementação de supermercados contendo os materiais e kanban para controlá-los. Sendo assim o Pesponto será sugerida a criação de uma célula especificamente para este setor para facilitar o fluxo das peças e reduzir o tempo de ciclo e transportes desnecessários e consequentemente os desperdícios OPM4 Reduzir a distância entre o processo do Pesponto e Montagem. Será sugerido fazer uma migração, de máquinas e materiais para o prédio onde estão os setores de Corte, Chanfração e o Pesponto facilitando o transporte do produto semielaborado para a Montagem. Ao reduzir esta distância os setores ganham agilidade, eliminam-se vários transportes desnecessários e reduz o desperdício com altos estoques desnecessários OPM5 Implantar supermercado e kanban para controles de estoque de produto em elaboração e matérias-primas básicas usadas na Montagem. Será sugerida uma mudança de layout para celular ao invés de funcional. Além da mudança de layout será sugerido implantar supermercado e kanban para controlar o abastecimento de matérias-primas e também controlar o estoque de produto acabado já que os embarques são feitos semanalmente para ganhar volume e encher o container. Por motivos de logística do cliente temos de enviar apenas um container por semana, pois o local de armazenamento do cliente não é suficiente para mais de um OPM6 Reduzir o tempo de ciclo do processo de montagem. Após as mudanças do layout as operações de Montagem serão analisadas mais afundo para verificar se todas elas precisam realmente ocorrer dentro do processo de Montar o cabedal ou se podem ser retiradas. Esta análise será feita através de uma planilha fornecida pela empresa com tempos de todas as operações do processo de montagem. Além de todos os melhoramentos citados anteriormente em todos os processos será sugerido implantar a doutrina 5S Mapa de Fluxo de Valor do Estado Futuro Desenhar o mapa de fluxo de valor deve ser sempre uma rotina na empresa para que se tenham cada vez menos desperdícios nos processos. Este mapa do estado futuro Figura 2 contém aplicadas as melhorias apresentadas no quadro 2. Todas estas Oportunidades de Melhorias mostram-se viáveis economicamente e de fácil aplicação, por isso, os resultados poderão ser vistos em curto prazo. 10

11 PCP PEDIDO MENSAL FORNECEDOR O.C. 2X ANO MRP PREVISÃO 6 MESES (FORECAST) CLIENTE PROGR. PROD MENSAL PROG. EXPED. SEMANAL 6810 pares/mês 20 dias/mês 341 pares/dia TKT= 93s 2x ano 1x semana CORTE PREPARAÇÃO PESPONTO MONTAGEM EXPEDIÇÃO E 2 FIFO FIFO FIFO FIFO E E E E 1 T/C=160s T/C=162s T/C=1722s T/C=349s 1 dia 0,5 dia 1 dia 1 dia 5,4dias LEAD TIME MANUFACTURING = 8,9 dias 160s 162s 1722s 349s A.V.= 2393s Figura 2: Mapa de Fluxo de Valor para o Estado Futuro. Fonte: autores. De acordo com as melhorias apresentadas no mapa de fluxo de valor do estado futuro, segue abaixo quadro 3 com os principais resultados dos melhoramentos: Atual Futuro Ganhos Lead Time 16,59 dias 8,9 dias Redução 46,35% Tempo Processamento (T/C) Operadores no processo Quadro 3 Resultados principais para os melhoramentos (OPMs). 2702s 2393s Redução 11,44% Redução 4 operadores 6. Conclusão. Os fundamentos teóricos do mapa de fluxo de valor são bem simples, porém dentro do contexto produtivo do setor de calçados de segurança mostrou-se complexo devido à quantidade de materiais e insumos utilizados ao longo do fluxo de processos e a cultura artesanal ainda usada neste tipo de produto. Assim, foram utilizadas várias ferramentas da 11

12 Engenharia de Produção nos diferentes processos que compõem o sistema de fabricação do calçado de segurança. As melhorias traçadas mostram-se promissoras para ajudar a empresa a reduzir o tempo de chegada do pedido e a entrega ao cliente lead time. O mapa de fluxo de valor possibilitou não só o entendimento do gargalo para o produto em estudo, como também uma série de oportunidades que existem no mercado do calçado de segurança. Este mercado vem se tornando cada vez mais competitivo com o surgimento de uma grande quantidade de microempresas concorrentes com produtos de baixo custo. Este mapeamento foi fundamental para compreender as diversas etapas do processo produtivo, o que é crítico e superdimensionado, ajudando a definir em quais pontos as melhorias deveriam ser traçadas. Revelou também que há muito que se evoluir em eficiência dos processos e pessoas, uma realidade que ainda não recebe a devida atenção. Portanto, existe a necessidade da criação de uma unidade de engenharia dentro da unidade de produção. A não existência de procedimentos para setup, controles de estoques de produto acabado e insumos e organização dos materiais utilizados nos processos evidenciou o quanto o processo ainda precisa melhorar. Por isso, faz-se necessária a aplicação do mapa de fluxo de valor em outras famílias de produtos e outras linhas críticas ao sucesso da empresa. Algumas propostas possuem limitações, devido às particularidades referentes à cultura da empresa calçadista e variações de demanda, que causam instabilidade à produção. Realizar manutenções preventivas de maneira mais eficaz pode reduzir em parte esta instabilidade nos processos. Outro ponto limitador é a quantidade de máquinas antigas e obsoletas. Para tanto, uma solução para este problema seria um projeto de automação de cada setor, onde máquinas com tecnologias mais avançadas seriam implantadas em cada processo. A aplicação dos conceitos da produção enxuta mostrou-se promissora para melhoramentos em todos os processos da fabricação do calçado de segurança estudada, pois a eliminação de desperdícios deve ser um aprendizado contínuo em qualquer empresa que queira manter-se competitiva em custos, qualidade e prazos de entrega. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS CORRÊA, L Henrique; Gianesi, Irineu G N; Just in Time, MRPII e OPT: um enfoque estratégico, 5ª ed., São Paulo: Atlas, SERRA, C. M. V.; Nogueira, J. R.; Carneiro, S. S. P.; Laguna, T. A. Aplicação da ferramenta Mapeamento do Fluxo de Valor no processo de fabricação do produto painel em uma empresa madeireira de médio porte localizada na região metropolitana de Belém. In: ENEGEP XXVIII, 2008, Rio de Janeiro, Rio de Janeiro, ABEPRO. LIMA, C. T.; Elias, S. J. B. Análise dos resultados da implantação da Produção Enxuta nas organizações: um estudo a partir dos casos relatados no ENEGEP. In: ENEGEP XXVII, 2007, Foz do Iguaçu, Paraná: ABEPRO. LEAN INSTITUTE BRASIL. Léxico Lean: glossário ilustrado para praticantes do pensamento lean. Trad. de Lean Ins titute Brasil. São Paulo: Lean Institute Brasil, WOMACK, J. P.; JONES, D. T. A Mentalidade Enxuta nas Empresas: elimine o desperdício e crie riqueza, 5ª ed.. Rio de Janeiro: Editora Campus, Neto, A. J. M.; Cavalcanti, M. F.; Almeida, F. C. de. A abordagem sistêmica da exportação na indústria de calçados de Franca. In: II Congresso Brasileiro de Sistemas, 2006, Ribeirão Preto, São Paulo. Freitas, A. O.; Olave M. E. L.; Vieira R. K. A manufatura enxuta como ferramenta de mudança de layout do formato de U para o formato em I. Um estudo de caso. In: ENEGEP XXVIII, 2008, Rio de Janeiro, Rio de Janeiro. 12

13 SINDIFRANCA. Polo Calçadista de Franca/SP. In: Franca, São Paulo, ROTHER M; SHOOK J. Aprendendo a Enxergar (Mapeando o fluxo de valor para agregar valor e eliminar o desperdício). São Paulo,