Benchmarking. Boas Práticas de Gestão de Recursos Humanos. Grupo 9 André Veiga Christophe Freitas Miguel Duarte Pedro Soares Pedro Peixoto

Transcrição

1 Benchmarking Boas Práticas de Gestão de Recursos Humanos Grupo 9 André Veiga Christophe Freitas Miguel Duarte Pedro Soares Pedro Peixoto

2 Introdução Recrutamento e Seleção Recrutamento Seleção Processo Seletivo Comentários Finais

3 Introdução Guideline e Objetivo do Trabalho Hoje em dia, num mundo de negócios onde há alta competitividade no mercado, as empresas recrutam e selecionam profissionais que possuem valores e aumentam a sua posição no ambiente económico e a nível operacional. A criatividade, o potencial e a vontade de cada pessoa são valores humanos insubstituíveis; A capacidade técnica deve ser acompanhada de um conjunto de competências, uma vez que as empresas valorizam cada vez mais o potencial intelectual e emocional do candidato; O objetivo geral deste trabalho é identificar e descrever os principais métodos utilizados pelas empresas para recrutar e selecionar candidatos com perfil adequado, visando a qualidade dos serviços e a imagem da empresa. 1

4 Recrutamento e Seleção Objetivo e Pontos Principais Tem por objetivo atrair e selecionar os profissionais mais adequados para o desempenho de uma determinada função. Os processos seletivos podem ser compostos por entrevistas, dinâmicas de grupo, testes psicológicos, entre outros, ou por conjugação de vários, dependendo da política ou prática da organização. Uma seleção objetiva, isenta, com critério e ajustada, para além de ser o espelho de uma organização, acaba por contribuir bastante para a performance de uma empresa. É importante que a empresa se organize, previamente, definindo um planeamento estratégico e consistente para verificar as carências e contabilizar o número de pessoal que garantirá um processo de recrutamento e seleção eficiente. O recrutamento pode ser dividido em duas tipos: Recrutamento Interno; Recrutamento Externo; 2

5 Recrutamento Interno Definição e Vantagens/Desvantagens O recrutamento é interno quando a empresa procura preencher determinada vaga ou oportunidade através dos seus próprios funcionários: através de promoção. Isto exige a existência de programas de desenvolvimento e planos de carreiras do pessoal. É também importante uma intensa e continua coordenação e integração da unidade de recursos humanos com as outras unidades da organização, especialmente com as operações. Menos custos mais económico Mais rápido Maior segurança na escolha da pessoa Aumento da motivação dos trabalhadores Aproveitamento dos investimentos em formação Exigência na criação de condições de desenvolvimento Pode criar situações de frustração A continuidade de trabalho com as mesmas pessoas pode diminuir a capacidade crítica Não se pode regressar ao cargo anterior Vantagens Desvantagens 3

6 Recrutamento Externo Definição O que é? A organização procura preencher suas vagas com candidatos externos atraídos pelas técnicas de recrutamento. Direto Realizado pela empresa sendo ela própria que recorre ao mercado através dos meios de comunicação Indireto A organização opta pelo contato com empresas especializadas como headhunters e consultores de recrutamento 4

7 Técnicas de Recrutamento Métodos através dos quais a organização aborda e divulga a existência de uma oportunidade de trabalho 1 Candidaturas espontâneas Arquivamento das candidaturas que chegam à organização e utilização em caso de necessidade. 2 Anúncios Divulgação nos meios de comunicação das posições disponíveis. 3 Centros de emprego/sindicato/associações Envolve outras organizações no processo de recrutamento, sem custos elevados. 5

8 Técnicas de Recrutamento Métodos através dos quais a organização aborda e divulga a existência de uma oportunidade de trabalho 4 Empresas especializadas em recrutamento A empresa contratada seleciona um painel de candidatos para auxiliar na seleção. 5 Recrutamento académico As empresas vão às escolas recrutar candidatos com elevado potencial. Utilização de programas de Trainees. 6 Recrutamento online Prospeção, receção e realização de triagens de candidatos através de redes sociais e websites. 7 Informal Conheces alguém para trabalhar aqui? é o típico passa-palavra. Aproveita as redes de contactos disponíveis na organização.. 6

9 Vantagens Recrutamento externo Entrada de sangue-novo Novas formas de pensar e encarar os problemas Renovação Renova e enriquecce as pessoas da organização Aproveitamento de investimentos Aproveita a formação feita por outras empresas e pelos próprios candidatos Visibilidade Maior visibilidade da empresa no mercado de trabalho. 5 Enriquecimento da base de dados Base de candidaturas útil para futuras oportunidades. IDEA 7

10 Desvantagens Recrutamento externo Custos mais elevados O processo é mais demorado e acarreta custos mais elevados do que o recrutamento interno Riscos Os candidatos são desconhecidos para a empresa Política salarial Pode afetar a política salarial da empresa 4 Fator de desmotivação Quando monopolize todas as vagas existentes porque frustra as perspectivas de carreira dos trabalhadores da empresa 8

11 Recrutamento Misto Combina os dois processos Combina os dois processos 1 3 Contorna desvantagens Aproveita vantagens 2 4 Maior isenção 9

12 Seleção Introdução É através do processo de seleção que as organizac o es escolhem as pessoas adequadas ao exerci cio de um determinada função; Escolha de pessoa certa para o lugar certo, o que implica que o processo de seleção deve ser: mais ou menos complexo (etapas do processo) consoante as características do cargo a ocupar; o responsável pela seleção deve ser alguém com formação na área pois estará mais capacitado a selecionar as etapas do processo e a fazer a correta avaliação do candidato; Candidatos Conjunto de candidatos com caracteristicas diferentes; Organização Comparação entre perfis dos candidatos e as exige ncias do cargo. O objetivo será que o perfil do candidato se ajuste à função pretendida; Desempenho pessoal Potenciar o desempenho pessoal do candidato escolhido; Desempenho da organização Aumentar (ou pelo menos manter), a eficiência e eficácia da organização; 10

13 Seleção - Entrevista Etapas de uma entrevista de seleção Competências avaliadas durante a entrevista Capacidade empreendedora; Comunicação; Liderança; Capacidade de trabalhar sob pressão; Capacidade negocial; Planeamento e organização; Etapa em que há troca de informação entre o entrevistador e entrevistado. Momento em que as informações recolhidas na preparação são confirmadas/aprufundadas. Preparação da entrevista Processamento da entrevista Encerramento Preparação e planeamento de alguns aspectos da entrevista como: -objetivos; -leitura do CV do candidato; -tipo de entrevista; Nesta fase, o entrevistador deve avaliar imediatamente o candidatoenquanto os detalhes da entrevista estão frescos na sua memórias 11

14 Seleção - Entrevista Tipos de entrevistas Entrevista estruturada E planeada com antecedência e obedece a um nu mero de perguntas previamente definido, por forma a adequar-se a s caracteri sticas pro prias da func a o em causa. A sua principal finalidade consiste em confirmar e recolher informac o es adicionais aquelas presente no CV do candidato. É exemplo deste tipo de entrevistas: Entrevista comportamental e padronizada. Entrevista não estruturada E efetuada sem qualquer tipo de planeamento inicial e possui um cara cter informal. Tem como vantagem a rapidez de implementac a o, visto na o necessitar de um planeamento. Porém, devido à falta de estruturação, o entrevistador tem maior probabilidade de descurar elementos importantes para o desempenho do cargo disponivel. É exemplo deste tipo de entrevistas: Entrevista não diretiva. Entrevista em grupo Consiste em entrevistar um grupo de candidatos em simulta neo. Permitem avaliar os candidatos num contexto em que é requerido um elevado grau de interac a o social e permite testar a fluência em termos de comunicação. Pode ter como incoveniente o facto de uma pessoa mais introvertida ser penalizada (este tipo de entrevista é aconselhada em situações em que o cargo em disputa exija contacto com o publico). 12

15 Seleção Teste de Avaliação de Competências Características São testes estruturados em torno de competências exigidas para o desempenho da função e que as organizações consideram necessárias testar. A sua avaliação pode ser feita através de testes escritos, desenhados de acordo com as características específicas da função ou através da recriação de situações reais de trabalho. As competências podem dividir-se em duas categorias: As competências transversais/soft são aplicáveis e transferíveis em diversos contextos profissionais. Enfatizam características de um individuo que não são quantificáveis, tais como a capacidade de comunicação, liderança e motivação para o desempenho de uma função. As competências específicas/hard estão diretamente relacionadas com as capacidades técnicas que um indivíduo possui para desempenhar uma determinada função, associadas às qualificações escolares e à experiência profissional. 13

16 Seleção Teste de Avaliação de Competências Vantagens e Inconvenientes Vantagens Inconvenientes Avaliação dos conhecimentos técnicos e competências para o desempenho da função Uma maior noc ão da realidade do trabalho Muito dispendioso Tempo despendido Nervosismo do candidato Exerci cio cansativo para o candidato Verificar como lidam com o stress Medir o poder de adaptac ão e interpretac ão 14

17 Seleção Testes Psicotécnicos Características Segundo Pilbeam e Corbridge (2006), os testes de psicotécnicos são provas de avaliação padronizadas destinadas a avaliar aptidões cognitivas do indivíduo. Rodrigues (2011) categorizou os diferentes tipos de testes psicotécnicos: Testes de cálculo numérico; Testes de aptidão e compreensão verbal; Testes de raciocínio; Testes de atenção e perceção; Testes de resistência à fadiga; Testes de memória e retenção visual; Testes de capacidade de método. É comum as empresas adaptarem ou adquirirem testes desenvolvidos especificamente para uma função, para a seleção ser mais eficaz. 15

18 Seleção Testes Psicotécnicos Vantagens e Inconvenientes Vantagens Inconvenientes Referencias a padro es de personalidade e competências Menos tempo despendido Confirmac ão dos conhecimentos Avaliac ão dos requisitos técnicos da func ão Generalizac ão dos resultados Manipulac ão das respostas, por fazer os testes várias vezes Apenas permite avaliar a execuc ão do candidato São menos objectivos pois o candidato pode treinar para a sua realização 16

19 Seleção Técnicas de simulação Definição São conduzidas por psicólogos e baseiam-se no role playing, reconstituindo situações reais através do psicodrama, principal técnica utilizada Cada pessoa coloca em ação os papéis que lhe são mais característicos sob forma de comportamento, seja isoladamente ou em interação com outra(s) pessoa(s) Promovem a retroação e favorecem o autoconhecimento e a autoavaliação Situações reais em processo seletivo: Apresentação: Cada participante, oralmente, faz uma descrição da sua vida pessoal e profissional Atividade individual: Capacidade do candidato em se expôr a outras pessoas, onde são avaliadas na argumentação e fluência verbal Redação: Escrita de um texto para avaliar o domínio linguístico Simulação de vendas: Em empresas que procurem profissionais de vendas, é usual existir simulações de estratégias de vendas Trabalho em equipa: Inúmeras dinâmicas são utilizadas com o objetivo de avaliar o candidato enquanto membro de uma equipa (avaliação de capacidades de liderança, argumentação, entre outras) 17

20 Processo seletivo Técnicas de seleção Seleção de estágio único É a situação de seleção em que existem várias vagas e as restrições referem-se somente às exigências mínimas para aceitação do candidato Seleção sequencial de dois estágios Tipo de seleção utilizado quando as informações colhidas no primeiro estágio são insuficientes para uma decisão definitiva de aceitar ou rejeitar um candidato. Aumenta-se a eficiência do programa porque só vão ao segundo estágio os candidatos que passaram no primeiro. Seleção sequencial de três estágios Envolve uma sequência de três decisões tomadas com base em três técnicas de seleção A seleção sequencial é altamente vantajosa quando as despesas de cada teste são elevadas Necessidade de avaliar os candidatos não só pelas suas hard skills mas também pela sua inteligência emocional soft skills 18

21 Comentários Finais Schmidt e Hunter (1998) efetuaram uma meta-análise sobre a validade de 19 métodos de seleção, através de uma compilação de vários estudos realizados nos Estados Unidos sobre este tema durante 85 anos. É de realçar que estes estudos não valorizaram fatores como os tipos de mercado, sistemas legais e políticos apenas as organizações ao nível das nações e regiões. Tabela que transcreve o grau de validade no desempenho profissional dos métodos de seleção enunciados através de uma regressão linear com uma escala de 0 a 1. 19

22 Comentários Finais Apesar da pesquisa realizada não permitir retirarmos conclusões sobre o porquê da divergência em relação às opções assumidas na prática pelas organizações, apresentamos algumas das possíveis explicações de na realidade, as organizações optarem pelos métodos de selecção que apresentam uma baixa validade preditiva: A inadequada formação dos técnicos de recrutamento e selecção na organização, o que pode levar a um desconhecimento da existência de métodos de selecção com maior validade; A falta de qualificação ou de competências específicas por parte dos técnicos de recrutamento e selecção para utilizar os métodos de selecção com maior validade; Por último, o custo com a utilização destes métodos. Ou seja, as organizações darem prioridade aos métodos com menor custos. Uma das formas de ultrapassar este desfasamento entre as práticas de recrutamento e selecção das organizações e a investigação mais recente neste domínio poderá passar por um contacto mais estreito entre as organizações e as instituições de ensino superior. Pois o facto de muitas empresas continuarem a utilizar métodos pouco válidos torna-as menos competitivas na contratação dos melhores recursos humanos. 20

23 Bibliografia Referências bibliográficas: Dissertação por Teresa Patrícia Magalhães António do Instituto Politécnico de Setúbal - Escola Superior de Ciências Empresariais do mestrado de Ciências Empresariais. As práticas de gestão de recursos humanos numa empresa do sector petrolífero: em estudo de caso. 2013/2014. Tese de Mestrado realizado por Hélio Borges Matosinhos da Faculdade de Economia da Universidade do Porto do mestrado em Economia e Gestão de Recursos Humanos. Práticas de Recrutamento e Seleção em Consultoria de Gestão de Recursos Humanos. 2011/2012. Dissertação por Paula Margarida Guimarães Castro da Faculdade de Letras da Universidade do Porto do departamento de Sociologia. AS PRÁTICAS E LIMITAÇÕES DA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS: UM ENSAIO NA UNIFORM. 2009/