Praticando o processo de implementação de estratégia utilizando o Balanced Scorecard

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1 XXIII Encontro Nac de Eng de Produção - Ouro Preto, MG, Brasil, 21 a 24 de out de 2003 Praticando o processo de implementação de estratégia utilizando o Balanced Scorecard Oswaldo Keiji Hikage (EPUSP) oswaldohikage@poliuspbr ProfaDra Marly Monteiro de Carvalho (EPUSP) marlymc@uspbr Prof Dr Fernando José Barbin Laurindo (EPUSP) fjblau@uspbr Resumo A crescente propagação do conceito do Balanced Scorecard (BSC) pelas empresas que obtiveram êxito no alcance de suas metas, bem como pela recomendação por órgãos oficiais especializados em gestão e premiação da qualidade, têm levado a inúmeras empresas a buscar este conceito para conhecer, analisar sua aplicabilidade e obter competitividade dentro do seu cenário de atuação Este artigo apresenta a prática de implementar o Balanced Scorecard (BSC) numa empresa prestadora de serviços na área de telecomunicações São apresentados os conceitos de Balanced Scorecard (BSC), estratégias e indicadores como componentes do cenário para a implementação do BSC e os passos para a definição e criação de estratégias, objetivos, indicadores e posterior associação desses indicadores aos objetivos empresariais Tais passos basicamente seriam: 1 - Disseminação do conceito do BSC, 2 - Brainstorming para definição e consolidação da visão, missão e objetivos da empresa, 3 - Definição do projeto de implementação do BSC, 4 Definição e escolha de indicadores estratégicos Este trabalho presta-se para orientar aqueles que estão buscando no BSC uma forma para alcançar melhorias não só no âmbito da produtividade como também para avaliação de custos e benefícios (eficácia) em termos financeiros, estratégicos e organizacionais Palavras-chave: Balanced Scorecard (BSC), estratégia, indicadores de performance 1 Introdução O Balanced Scorecard (BSC), conceito desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton, cada vez mais vem ocupando espaço nos meios empresariais pelo sucesso que tem proporcionado às empresas que o implementaram Juntamente com a disseminação desse conceito, um outro fator importante vem tendo destaque quanto à forma ou processos de implementação, uma vez que o sucesso do BSC depende de um bom gerenciamento na condução dos trabalhos junto aos executivos da empresa e da equipe de implementação Este trabalho apresenta um caso prático dos processos de implementação baseando-se nas recomendações de Kaplan (1998) para a criação de um BSC e de um modelo de Christensen (1997) para criação de estratégias O trabalho enfoca uma empresa prestadora de serviços que tem como estrutura de atendimento aos clientes e tratamento das informações uma base tecnológica muito forte e atualizada A importância deste trabalho para o meio empresarial é a de servir de referência e orientação nas implementações de BSC, Para o meio acadêmico, o texto permite analisar um caso real, no qual a aplicação do modelo teórico é contextualizada pelos problemas e situações enfrentados nos processos de implementação ENEGEP 2003 ABEPRO 1

2 XXIII Encontro Nac de Eng de Produção - Ouro Preto, MG, Brasil, 21 a 24 de out de Metodologia Este trabalho está baseado em um estudo de caso em uma empresa prestadora de serviços, Empresa Alfa, que optou pelo BSC como forma de reorganizar seus processos e padronizar seu sistema de informações gerenciais Procurou-se identificar a empresa externamente - dentro do seu mercado de atuação e internamente seus processos e suas interações Os dados coletados foram obtidos da organização estudada entrevistando-se os consultores e gerentes que participaram de todo o projeto de implementação do referido conceito bem como informações dos processos de workshops e brainstorming 3 Conceitos: Conceitos como Estratégia, BSC e Indicadores de Performance são importantes como pontos de referência para as organizações compreenderem qual a sua posição dentro da cadeia de soluções oferecidas pelo ambiente que os rodeiam, sejam elas estratégicas, táticas ou operacionais Se levarmos em conta a situação que levou a empresa a passar por situações de turbulência veremos que PORTER (1996) enfatiza que pressionadas pela hiper-competição, empresas estão se limitando em copiar seus concorrentes ao invés de elaborar uma estratégia Nesse sentido, a eficiência operacional seduz as empresas preocupadas em medir performance Decidir por uma estratégia é difícil, trade-offs podem assustar e ao escolher um posicionamento assume-se um risco de uma decisão errada Nesse cenário, a estratégia parece limitar o crescimento da empresa, ao escolher um grupo para servir, está abdicando da receitas dos grupos excluídos Embora aumentar a eficiência operacional seja necessariamente parte do gerenciamento de uma empresa, não é uma estratégia É essencial distinguir eficiência operacional e estratégia, ambas são muito importantes, mas possuem focos diferentes A eficiência operacional busca melhorias contínuas em todo os aspectos, não deixando espaço para trade-offs Nesse cenário, o foco é uma constante mudança, flexibilidade é um esforço para atingir as melhores práticas Por outro lado, um foco estratégico visa definir um posicionamento único, fazer trade-offs claros e fazer adequação de suas atividades Para isso, há um procura contínua para meios de reforçar o posicionamento da empresa e demanda disciplina e continuidade Portanto, uma visão estratégica não significa uma visão estática do cenário competitivo e uma empresa pode mudar sua estratégia se houver uma mudança significativa na estrutura do setor Entretanto, a escolha de uma nova posição deve ser direcionada pela habilidade para fazer novas trocas e desenvolver um novo sistema de atividades complementares para obter vantagem sustentável O BSC, conceito desenvolvido por Robert S Kaplan e David P Norton, é um instrumento para administração de estratégias, dentro de um contexto de longo prazo, que conduz a um sistema de gerenciamento e comunicação de metas e objetivos através de mecanismos de indicadores de desempenho KAPLAN (1997) salienta que o BSC traduz a visão e as estratégias da empresa em ação e apresenta como propósitos solucionar problemas de avaliação de desempenho, como implementar novas estratégias, como alinhar as Unidades de Negócio (UB), as Unidades de Serviços Compartilhados, as equipes e os indivíduos em torno de metas organizacionais gerais procurando visualizar a empresa sob quatro perspectivas ENEGEP 2003 ABEPRO 2

3 XXIII Encontro Nac de Eng de Produção - Ouro Preto, MG, Brasil, 21 a 24 de out de 2003 equilibradas (balanceadas): Financeira, Clientes, Processos Internos e Aprendizado e Crescimento, conforme a figura 1 O BSC ajuda na comunicação dos objetivos e medidas estratégicas, no planejamento e estabelecimento de metas e alinhamento de iniciativas proporcionando melhoria no feedback e aprendizado estratégico Finanças Para sermos bemsucedidos financeiramente, como deveríamos ser vistos pelos nossos acionistas? Cliente Para alcançarmos nossa visão, como deveríamos ser vistos pelos nossos clientes? Visão e Estratégia Processos Internos Para satisfazermos nossos acionistas e clientes, em que processos de negócios devemos alcançar a excelência? Aprendizado e Crescimento Para alcançarmos nossa visão,como sustentaremos nossa capacidade de mudar e melhorar? fonte: A Estratégia em Ação de Kaplan e Norton Indicadores Figura 1 Perspectivas do BSC Ragland (1995) usa o termo indicador para referir-se à métrica que fornece informações úteis sobre o estado do processo e métrica como uma medida da extensão ou do grau a que um produto possui e exibe uma qualidade, uma propriedade, ou um atributo Os indicadores permitem acompanhar o andamento de um processo identificando riscos em potencial e problemas antes de se tornarem críticos além de controlar a qualidade de um processo bem como a produtividade e auxílio na tomada de decisões Os indicadores permitem que uma empresa possa obter informações importantes para a eficiência do processo, no entanto deve-se tomar cuidado quando se tratar de medições estratégicas, uma vez que uma escolha inadequada poderá levar a resultados errôneos Os indicadores podem ser classificados conforme: Indicadores operacionais, Indicadores estratégicos, Indicadores de ocorrências (lagging indicators) e Indicadores de tendências (leading indicators) Kaplan (1997) considera como medidas genéricas de resultados as medidas essenciais de resultados que refletem as metas comuns de muitas estratégias Essas medidas genéricas de resultado tendem a ser indicadores de ocorrência enquanto que os indicadores de tendências, leading indicators, mostram um estado futuro, permitindo interferências a fim de evitar que os resultados desejáveis sofram prejuízos ENEGEP 2003 ABEPRO 3

4 XXIII Encontro Nac de Eng de Produção - Ouro Preto, MG, Brasil, 21 a 24 de out de Situação da empresa O mercado de atuação da Empresa Alfa tem passado, nestes últimos cinco anos, por várias modificações devido a fatores como mudanças na legislação, entrada de concorrentes e mudanças tecnológicas acentuadas A empresa, por sua vez, além de sobreviver às turbulências do mercado, passara por trocas de diretorias por mais de quatro vezes e apresentava um altíssimo endividamento, em torno de 800 milhões de reais Sua situação estava caótica em termos de informações gerenciais Os relatórios que as Diretorias recebiam eram agrupamentos de planilhas e textos que resultavam em mais de 20 páginas Diante dessa situação, alguns dos principais membros da gerência de planejamento estratégico pesquisaram por soluções que pudessem ajudar na reorganização dos processos da empresa e da área de sistemas de informação e motivassem os funcionários a buscar por melhorias na prestação dos serviços Os estudos realizados levaram à escolha do BSC por se mostrar mais adequado a essas situações pois como define Kaplan (2001), é um sistema de gestão estratégica para administrar a estratégia a longo prazo e permite a medição do desempenho da empresa sob quatro perspectivas: a financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento conforme ilustrado na figura 1 5 Processo de implementação do BSC O processo de implementação do BSC deve ter por trás um bom gerenciamento de projeto e uma boa metodologia, caso contrário há riscos de todo o trabalho se prolongar por um tempo demasiadamente longo implicando em altos custos A Empresa Alfa decidiu contratar serviços de uma consultoria que pudesse fornecer desde o conhecimento do conceito do BSC até o gerenciamento do projeto e implementação de um software Kaplan (2001) enfatiza que sem o apoio e a participação dos altos executivos, o projeto de implementação do BSC não deve ser iniciado e apresenta as etapas para a execução de um BSC consistindo de: I Arquitetura do Programa de Medição; II Definição dos Objetivos Estratégicos; III Escolha dos Indicadores Estratégicos e IV Elaboração do Plano de Implementação Kaplan (1997 e 2002) mostra que a implementação do BSC é orientada pela Visão da empresa e guiada pela sua Missão Seguindo a orientação dada pela Visão de futuro da empresa definem-se os objetivos dentro de cada perspectiva (financeira, cliente, processos e aprendizado) Para cada objetivo define-se a estratégia para atingi-lo e também para cada objetivo define-se o indicador de desempenho que irá medir, por período, se a estratégia adotada atende o objetivo definido Reforçando a importância da participação de executivos, CHRISTENSEN [01] recomenda que os executivos seniores e gerentes representando grupos funcionais da organização devem participar de reuniões na elaboração de assuntos estratégicos tais como definição e identificação de forças que levam a empresa a uma determinada situação desfavorável no mercado Passo 1 Workshop Definição da Visão e Missão da Empresa Enquanto CHRISTENSEN (1997) recomenda que um grupo de gerentes deve levar em conta dois passos para definir as forças direcionadoras para analisar o que levou a empresa a se encontrar em uma situação desfavorável devendo primeiramente gerar hipóteses através de um brainstorming e em segundo, testar e desenvolver uma compreensão profunda das ENEGEP 2003 ABEPRO 4

5 XXIII Encontro Nac de Eng de Produção - Ouro Preto, MG, Brasil, 21 a 24 de out de 2003 hipóteses através de um processo visual por meio de um diagrama sobre como as forças na realidade atuam um processo chamado de mapeamento A participação dos executivos é muito importante conforme citado anteriormente e EISENHARDT (1999) em seu estudo de caso afirma que é um mito de que em mercados muito velozes não há tempo para reuniões formais, nem lugar para consideração de muita informação Os trabalhos na Empresa Alfa tiveram início com a reunião com os executivos para um primeiro workshop com o intuito de debater e definir qual a visão e a missão da empresa até chegar-se a um consenso Foram distribuídos post its para que cada um pudesse escrever sua opinião, colando-os em seguida na parede permitindo que os demais participantes pudessem observar EISENHARDT (1999) diz que para se chegar a um consenso deve-se disciplinar o timing do processo decisório através da manutenção de um ritmo que é muitas vezes mantido por meio de regras básicas sobre quanto tempo o processo de tomada de decisões estratégicas deve levar O processo para manutenção do ritmo das decisões é conhecido como consenso com qualificação A vantagem do consenso com qualificação é que ele permite a resolução dos conflitos de tal maneira que os membros não se sintam desprestigiados nem tampouco achem que estão em um barco à deriva, sem comando Uma vez definido e de concordância de todos, a validação da visão e missão da empresa deuse pela confirmação em um documento assinado por todos Chegou-se à definição de visão da empresa como: Dentro de quatro anos ser a empresa de seu segmento a apresentar custos mais baixos em serviços agregados e como missão a de promover o bem estar oferecendo soluções de acordo com o desejo do consumidor e atendimento diferenciado Passo 2 Brainstorming Definição dos Objetivos A definição dos objetivos das áreas representadas pelos Vice-presidentes deu-se de forma semelhante ao realizado no workshop do passo 1 A diferença ficou na duração das atividades uma vez que a quantidade de objetivos a serem definidos demandava muito mais tempo comparada com a definição da visão e missão da empresa EISENHARDT (1999) cita que o compartilhamento de Informações nas reuniões é obrigatório Brainstorming gera maior entendimento do todo, por todos A idéia de CHRISTENSEN (1997) em recomendar que cada um deva escrever cada idéia em uma folha de papel e colocá-las em uma parede da sala de conferência e discutir cada idéia de modo que cada um a compreenda, sem rejeitar nenhuma delas vem de encontro ao processo de geração dos objetivos Diz ainda que grupos que gastam uma ou duas horas realizando brainstorming geram tipicamente de 50 a 60 idéias e, uma vez esgotadas as possibilidades, poderá se verificar que muitas das idéias são similares Em geral, as 60 idéias cairão entre 10 a 15 conjuntos e dividindo-se em equipes de três a quatro pessoas e atribuindo diversos conjuntos das idéias a cada equipe será feita, por equipe, uma única indicação que sumarize as idéias de cada conjunto Dessa forma, os post its serviram de material para que cada um expressasse suas idéias Muitos dos objetivos escritos eram redundantes e semelhantes Os objetivos semelhantes foram agrupados, conforme citado anteriormente, e sumarizados em um único objetivo Como ENEGEP 2003 ABEPRO 5

6 XXIII Encontro Nac de Eng de Produção - Ouro Preto, MG, Brasil, 21 a 24 de out de 2003 exemplo, foram citados: Desenvolver melhores fornecedores; Diminuir o número de inspeções dos materiais comprados; Adquirir melhores produtos e / ou matérias primasprimas; Comprar produtos de melhor qualidade Essa sumarização ficou em Desenvolver melhores fornecedores Reuniões em dias alternados, numa semana às segundas, terças e quartas-feiras e na seguinte às terças e quintas-feiras e assim sucessivamente foram suficientes, durante quatro semanas para se chegar ao documento para validação desses objetivos Passo 3 - Brainstorming Definição dos Indicadores Nesta etapa, semelhante ao passo 2, o intuito é a de discutir e definir os indicadores para os objetivos validados anteriormente Christensen (1997) diz que mapear é criar uma ferramenta visual e iterativa para descobrir a raiz da causa dos fenômenos que estão afetando a sua companhia No caso da companhia sob estudo, os objetivos foram mapeados, ou seja, foram dispostos em uma tabela (veja exemplo da tabela 1) para facilitar a definição dos indicadores para cada objetivo Nesta fase é importante distinguir corretamente indicadores operacionais dos estratégicos O processo seguiu-se inicialmente com um brainstorming, escrevendo-se em post it e colando-os em seguida na parede Feita a filtragem e seleção a tabela 1 foi preenchida para uma visualização mais completa OBJETIVOS de ocorrência Indicadores estratégicos de tendência Aumentar o valor da empresa Operar de forma auto-sustentável Aumentar a receita e a margem Melhorar a imagem da empresa Melhorar qualidade dos serviços EVA Fluxo de caixa Margem de contribuição Pesquisa da imagem Satisfação do cliente % de clientes inadimplentes % de vendas % de informações na mídia % de reclamações Tabela 1 Indicadores por objetivos 6 Criação do Mapa Estratégico O mapa estratégico, definido por KAPLAN (1997), é uma arquitetura genérica para a descrição da estratégia e que ajuda a organização a ver suas estratégias de maneira coesiva, integrada e sistemática Uma vez preenchida toda a tabela 1, parte-se para a construção do mapa estratégico, conforme mostrado na figura 2, procurando classificar os objetivos segundo as quatro perspectivas: financeira, dos clientes, processos internos e aprendizagem e crescimento ENEGEP 2003 ABEPRO 6

7 XXIII Encontro Nac de Eng de Produção - Ouro Preto, MG, Brasil, 21 a 24 de out de 2003 Financeira Operara de forma autosustentável - Aumentar o valor da empresa Atingir o equilíbrio financeiro Aumentar a receita Reduzir despesas operacionais Clientes Aumentar a carteira de clientes Melhorar a imagem da empresa Melhorar a qualidade dos serviços Processos internos Melhorar canais de venda Melhorar atendimento ao cliente Otimizar estrutura de atendimento Melhorar sistema de informação Melhorar informações gerenciais Aprendizagem e Crescimento Melhorar o clima interno Aumentar a produtividade Capacitar e qualificar equipe Melhorar treinamento Figura 2 Mapa estratégico ENEGEP 2003 ABEPRO 7

8 XXIII Encontro Nac de Eng de Produção - Ouro Preto, MG, Brasil, 21 a 24 de out de Conclusão O processo inicial de implementação do BSC levou cerca de 3, 5 meses mas o trabalho continua uma vez que os indicadores deverão ser alimentados e avaliados periodicamente Este trabalho contínuo é importante face à dinamicidade do mercado, pois podem provocar alterações não só nas medições como na estratégia da empresa Christensen (1997) afirma que os gerentes são incapazes de desenvolver competência em pensamento estratégico porque eles raramente fazem tal atividade No caso da Empresa Alfa todos os participantes da implementação concordaram que o modo de condução do processo de implementação - realização de workshops e brainstorming - foi proveitoso e não estavam acostumados com a rotina de realização das atividades anteriormente mencionadas A dívida financeira diminuiu, mas não foi devido ao BSC Este fato somado à divulgação das atividades segundo as perspectivas tornou o clima organizacional melhor os funcionários têm mais consciência da importância de seu papel para a organização Tanto o processo de desenvolvimento do mapa estratégico quanto o próprio mapa estratégico possibilitou aos executivos criarem e visualizarem as principais causas que afetavam o desempenho da empresa proporcionando melhorias na qualidade das informações gerenciais que deveu-se à reorganização de vários processos e à implementação de um sistema informatizado que continha os conceitos do BSC 8 Referência Bibliográfica CHRISTENSEN, C (1997) Making strategy: learning by doing Harvard Business Review p , nov/dec EISENHARDT, KM (1999) Strategy as strategic decision making Sloan management review, p 65-72, Spring KAPLAN, RS, NORTON, DP (2001) Organização orientada para a estratégia Rio de Janeiro Campus KAPLAN, R S, NORTON, DP (1997) A estratégia em ação Rio de Janeiro Campus OLVE, NG, ROY,J e WETTER, M (2001) Condutores da Performance Rio de Janeiro, Qualitymark PORTER, M What is Strategy? (1996) Harvard Business Review, p61-78, Nov-Dec RAGLAND, BRYCE (1995)Measure or indicator: what s the difference? Crosstalk, Volume 8, Number 3, Software Technology Support Center, March ENEGEP 2003 ABEPRO 8