Balanced Scorecard como ferramenta de medição de desempenho na Tecnologia da Informação um estudo de caso

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1 Balanced Scorecard como ferramenta de medição de desempenho na Tecnologia da Informação um estudo de caso Oswaldo Keiji Hikage (EPUSP) Prof. Dr. Fernando José Barbin Laurindo (EPUSP) Prof. Dr. Marcelo Schneck de Paula Pessoa (EPUSP) Resumo O conceito do Balanced Scorecard vem se difundindo cada vez mais face aos sucessos ocorridos em empresas que o implementaram. A falta de um conhecimento mais aprofundado e correto deste assunto tem levado várias empresas a utilizarem este conceito na forma de ferramenta para buscar medições de desempenho em determinadas áreas dentro da empresa. Essa forma de uso não tem tirado o mérito do conceito uma vez que essas áreas alcançaram sucessos desejados. Este artigo apresenta uma aplicação do Balanced Scorecard (BSC) como instrumento para medir o desempenho da área de Tecnologia de Informação (TI) objetivando buscar melhoria de produtividade nos serviços que ela presta para outras áreas dentro da empresa. É estudada uma empresa prestadora de serviços logísticos utilizando-se dos conceitos de Balanced Scorecard (BSC), indicadores, estratégia e produtividade e é desenvolvido um mapa estratégico mostrando os objetivos da área de TI classificados segundo as perspectivas Financeira, dos Clientes, dos Processos Internos e Aprendizagem e Crescimento. Este estudo presta-se para orientar as empresas que estão buscando no Balanced Scorecard uma forma para alcançar melhorias não só no âmbito da produtividade como também para avaliação de custos e benefícios em termos financeiros, estratégicos e organizacionais. Palavras-chave: Balanced Scorecard (BSC), estratégia, indicadores de performance. 1. Introdução As Empresas, cada vez mais preocupadas em buscar aumento de competitividade e sobrevivência no mercado caracterizado por alto dinamismo nos negócios e pelo grande volume de informações, vêm procurando conceitos que possam torná-las mais eficientes tanto nos processos operacionais quanto nas estratégias adotadas. Diante deste cenário, o Balanced Scorecard (BSC), conceito desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton, vem tendo papel de destaque devido ao sucesso alcançado pelas empresas que o implementaram. Este trabalho tem o intuito de mostrar uma forma de aplicação do BSC dentro de uma área específica de uma empresa (a área de Tecnologia da Informação) a fim de buscar aumento de produtividade pela visão que os funcionários poderão obter da importância de sua contribuição dentro do contexto da empresa toda. 2. Metodologia A metodologia baseou-se em estudo de caso em uma empresa prestadora de serviços na área logística, cuja área de Tecnologia da Informação (TI) procurou utilizar o Balanced Scorecard para auxiliar na melhoria de produtividade da sua Central de Atendimento ao Usuário, face ao aumento de ocorrências geradas pelos demais departamentos da própria empresa e que utilizam os sistemas informatizados de responsabilidade da área de TI. ENEGEP 2003 ABEPRO 1

2 3. Produtividade em TI e o Balanced Scorecard Brynjolfsson (1993) cita que existem dois principais motivos para o chamado paradoxo da produtividade em TI, cuja questão foi levantada por análises econômicas que apontam grandes gastos em tecnologia feitos pelas empresas, ao mesmo tempo que não se constatam a existência de índices de produtividade que justifiquem esse fato. Primeiramente, os investimentos em TI estão fortemente relacionados às práticas organizacionais adotadas; em segundo lugar, os benefícios de tais investimentos são, na maioria das vezes, intangíveis e de difícil medida, e atenuados pelos métodos de análise tradicionais. Para uma compreensão mais apurada da necessidade de implementar um instrumento que permitisse à área de TI buscar melhores desempenhos operacionais, alguns conceitos importantes devem ser introduzidos. Uma vez que existem preocupações em definir e gerenciar estratégias, o conceito de Balanced Scorecard servirá para mostrar como transformar estratégias em ações para uma melhor compreensão por todos os membros da área de TI no caso analisado. Os conceitos de produtividade aliado às definições de indicadores possibilitarão analisar o desempenho da TI através de medições. Veja o esquema apresentado na figura 2. Definição de Estratégias Implementar Estratégias Acompanhar o Desempenho Implementar BSC Conceito de BSC Conceito de Produtividade Mapa estratégico desenvolvido Conceito de Indicadores Figura 2 Relacionamento dos conceitos O Balanced Scorecard (BSC) é uma abordagem desenvolvida por Robert S. Kaplan e David P. Norton que vem sendo adotada por várias empresas em todo o mundo. É um instrumento para administração de estratégias, dentro de um contexto de longo prazo, que conduz a um sistema de gerenciamento e comunicação de metas e objetivos através de mecanismos de indicadores de desempenho. Kaplan (2001) salienta que o Balanced Scorecard traduz a visão e as estratégias da empresa em ação e apresenta como propósitos solucionar problemas de avaliação de desempenho, como implementar novas estratégias, como alinhar as Unidades de Negócio (UB), as Unidades de Serviços Compartilhados, as equipes e os indivíduos em torno de metas organizacionais gerais procurando visualizar a empresa sob quatro perspectivas equilibradas (balanceadas): Financeira, Clientes, Processos Internos e Aprendizado e Crescimento, conforme a figura 3. ENEGEP 2003 ABEPRO 2

3 Finanças Para sermos bem-sucedidos financeiramente, como deveríamos ser vistos pelos nossos acionistas? Cliente Para alcançarmos nossa visão, como deveríamos ser vistos pelos nossos clientes? Visão e Estratégia Processos Internos Para satisfazermos nossos acionistas e clientes, em que processos de negócios devemos alcançar a excelência? Aprendizado e Crescimento Para alcançarmos nossa visão, como sustentaremos nossa capacidade de mudar e melhorar? fonte: A Estratégia em Ação de Kaplan e Norton Figura 3 Perspectivas do Balanced Scorecard Produtividade: Segundo o Bureau of Labor Statistics (2002) a Produtividade é uma medida da eficiência econômica que mostra quão efetivamente as entradas são convertidas em saídas. A Produtividade é medida pela comparação entre os bens e serviços produzidos com as entradas utilizadas para essa produção. Para Contador (1996), a produtividade, no nível da operação, reflete o conceito taylorista de aumento da capacidade produtiva dos recursos envolvidos em uma operação de fabricação, representados por unidades de medida do tipo peças por hora-máquina, conjuntos por homens-hora, quilos (de material fundido por exemplo) por quilowatt-hora. A produtividade da empresa reflete a relação entre o faturamento e os custos totais. Falconi Campos denominava-a taxa de valor agregado. Por esse conceito, inclui toda a cadeia produtiva, desde os fornecedores até os clientes, pois, os primeiros precisam fornecer insumos de qualidade a preços razoáveis e, se os segundos não comprarem os produtos, a produtividade da empresa será baixa, por mais eficiente que possa ser a fabricação. Em termos de nação, a produtividade é refletida na renda per capita. Por ser a produtividade a chave do sucesso da empresa devemos, portanto, aumentá-la. Peter Drucker emitiu opinião semelhante: Produtividade é o grande desafio dos anos 90. De posse do conhecimento da necessidade de aumentar a produtividade, insere-se a questão de como mensurá-la. O uso de indicadores pareceu, em primeira instância, o melhor instrumento uma vez que estes poderiam ser transformados em valores numéricos. Indicadores: Ragland (1995) usa o termo indicador para referir-se à métrica que fornece informações úteis sobre o estado do processo e o termo métrica como uma medida da extensão ou do grau a que um produto possui e exibe uma qualidade, uma propriedade, ou um atributo. Os indicadores permitem acompanhar o andamento de um processo identificando riscos em potencial e problemas antes de se tornarem críticos além de controlar a qualidade de ENEGEP 2003 ABEPRO 3

4 um processo bem como a produtividade e auxílio na tomada de decisões. Os Indicadores permitem que uma empresa possa obter informações importantes para a eficiência do processo, no entanto deve-se tomar cuidado quando se tratar de medições estratégicas, uma vez que uma escolha inadequada poderá levar a resultados errôneos. Esses indicadores podem ser classificados conforme: Indicadores operacionais, Indicadores estratégicos, Indicadores de ocorrências (lagging indicators) e Indicadores de tendências (leading indicators). Kaplan (2001) considera como medidas genéricas de resultados as medidas essenciais de resultados que refletem as metas comuns de muitas estratégias. Essas medidas genéricas de resultado tendem a ser indicadores de ocorrência enquanto que os indicadores de tendências, leading indicators, mostram um estado futuro, permitindo interferências a fim de evitar que os resultados desejáveis sofram prejuízos. 4. Implantação do BSC Kaplan (2001 e 1997) mostra que a implementação do BSC é orientada pela Visão da empresa e guiada pela sua Missão. Seguindo a orientação dada pela Visão de futuro da empresa definem-se os objetivos dentro de cada perspectiva (financeira, cliente, processos e aprendizado). Para cada objetivo define-se a estratégia para atingi-lo e também para cada objetivo define-se o indicador de desempenho que irá medir, por período, se a estratégia adotada atende o objetivo definido, um dos indicadores pode ser a produtividade. Quando se pensa em estratégia, a noção que se tem é a de enfoque corporativo, isto é, a estratégia deve ser implementada tendo como aplicação a empresa no seu todo. Na verdade, a estratégia é implementada por objetivos específicos definidos pata atingir as metas corporativas de uma das unidades ou por setores, sempre procurando alinhá-las à visão corporativa. 5. O estudo de caso 5.1. Estrutura da TI A empresa estudada, por ser uma prestadora de serviços de logística, possui uma gama muito grande de informações e sua estrutura de TI está constituída, conforme a figura 1, de uma Diretoria de TI, Gerente de TI e os Chefes das Áreas (três): Desenvolvimento, Administração do Ambiente e Suporte Técnico. A responsabilidade dessa área pode ser resumida em provimento de informações, desenvolvimento, operações e análise de hardware e software a fim de facilitar as aquisições. ENEGEP 2003 ABEPRO 4

5 Diretoria de TI Gerência de TI Desenvolvimento Ambiente Suporte Técnico Analistas Sistemas Programadores Centro de Dados Telecomunicações Manutenção Programação Figura 1 Estrutura da área de TI Os principais sistemas informatizados existentes para controle das informações vitais da empresa são: sistema ERP cujos módulos financeiro, faturamento, compras e administração do sistema estão em funcionamento; sistema de controle de fretes, sistema Fiscal (controle de emissão dos Livros Fiscais e impostos) e sistema de controle de ativos fixos. A empresa vem apresentando alto índice de ocorrências (ou chamados), que está em torno de 400 por mês, proveniente dos sistemas citados anteriormente. A implementação do BSC veio da necessidade de diminuir este alto índice de ocorrências que a área de TI estava apresentando. A área de TI é a administradora dos sistemas listados acima e que são responsáveis pela maioria das ocorrências. Embora controle as ocorrências via uma planilha eletrônica e elabore estatísticas mensais para as demais diretorias (ilustradas através de relatórios gráficos), a área de TI não estava conseguindo diminuir o índice de dessas ocorrências, mesmo tendo identificados as causas do baixo rendimento. O BSC foi pesquisado e estudado pelos funcionários chaves da TI e verificaram que o conceito poderia ser útil na avaliação do desempenho de sua área. Através do BSC vislumbrou-se a possibilidade de aumentar a sua produtividade e uniformizar as informações provenientes das diversas áreas componentes do suporte, uma vez que os responsáveis pela manutenção dos equipamentos controlavam as informações em planilhas que não possuíam a mesma formatação da área responsável pelas ocorrências provenientes do sistema ERP e do sistema de controle de fretes. A decisão de utilizar o BSC pela área de TI poderia ser também uma forma de melhorar a imagem da área da TI em relação aos demais departamentos da empresa uma vez que os usuários (clientes) não tinham confiança nos sistemas que utilizavam. Dessa forma, o BSC não seria utilizado na sua plenitude, pois não estaria abrangendo a empresa como um todo Análise do trabalho aplicado na TI A implementação do BSC pode ser conduzida através das seguintes etapas: Definição dos objetivos da TI, Classificação dos objetivos segundo as perspectivas do BSC, Definição de indicadores e Associação dos indicadores aos objetivos Vários objetivos foram identificados conforme a relação que se segue: redução de custo gerado na área de TI; aumentar a lucratividade; satisfação dos usuários, medido pela qualidade de atendimento e rapidez na resolução das ocorrências; melhorar imagem da TI em relação aos outros departamentos; aumentar a eficiência das respostas na resolução dos problemas via prazos adequados e resolução satisfatória; processos de resolução eficazes; ENEGEP 2003 ABEPRO 5

6 treinamento e conscientização para obter melhor desempenho nas atividades de resolução das ocorrências; diminuição do índice de ocorrências; melhorar e criar um alto nível de força de trabalho; clima interno; recrutar, desenvolver e reter as pessoas mais talentosas; despesa de desenvolvimento de competências por funcionário; tempo de treinamento para funcionários part-time ou subcontratados; aproveitamento de funcionários em oportunidades para ocupação de cargos na produção x no. de horas de treinamento per capita Após a filtragem dentre os vários objetivos citados (devido à redundância existente para vários departamentos) passou-se à Classificação dos objetivos segundo as perspectivas do BSC: I Perspectiva Financeira: redução de custos gerado na área de TI; aumentar a lucratividade. II Perspectiva dos Clientes: satisfação dos usuários, medido pela qualidade de atendimento e rapidez na resolução das ocorrências; melhorar imagem da TI em relação aos outros departamentos. III Perspectiva Processos Internos: aumentar a eficiência das respostas na resolução dos problemas via prazos adequados e resolução satisfatória; processos de resolução eficazes; diminuição do índice de ocorrências. IV Perspectiva de Aprendizado e Crescimento: treinamento e conscientização para obter melhor desempenho nas atividades de resolução das ocorrências; melhorar e criar um alto nível de força de trabalho; clima interno; recrutar, desenvolver e reter as pessoas mais talentosas Enumerando-se os objetivos almejados pela empresa e classificando-os segundo as perspectivas financeiras, do cliente, dos processos internos e da aprendizagem e crescimento, e relacionando-os em níveis de causa e efeito, conforme a figura 4, obtém-se uma visualização mais adequada para conscientização da importância da abrangência que cada funcionário tem dentro da cadeia estratégica, tática e operacional. Os indicadores, uma vez definidos e ligados a cada objetivo, poderão ser visualizados e acompanhados conforme a evolução período a período da empresa através de uma planilha, caso o volume de dados não seja grande a ponto de afetar o desempenho das máquinas, ou através de um sistema informatizado desenvolvido especificamente para tal propósito. ENEGEP 2003 ABEPRO 6

7 OBJETIVOS Financeira - Redução de custos gerado na área de TI, - Aumentar a lucratividade, INDICADORES de ocorrência de tendências Fluxo de caixa Mudanças no custo operacional ROI Custo de operações Clientes - Satisfação dos usuários, medida pela qualidade de atendimento: rapidez na resolução das ocorrências, - Melhorar imagem da TI em relação aos outros departamentos Processos Internos - Aumentar a eficiência das respostas na resolução dos problemas: prazo e resolução satisfatória, - Processos de resolução eficazes, - Diminuição do índice de ocorrências Aprendizado e Crescimento - Treinamento e conscientização para obter melhor desempenho nas atividades de resolução das ocorrências, - Melhorar e criar um alto nível de força de trabalho, - Clima interno, - Recrutar, desenvolver e reter as pessoas mais talentosas Satisfação dos usuários Tempo de atendimento Número de reclamações Velocidade de resposta às ocorrências Mudanças na taxa de respostas Tempo de respostas Total de ocorrências recebidas Número de funcionários avaliados Produtividade dos funcionários Satisfação dos empregados Pesquisa de opinião dos usuários Satisfação dos usuários Taxas de ocorrências Número de respostas Taxas de ocorrências Número de funcionários alinhados com a estratégia Tabela 1 Indicadores por objetivos ENEGEP 2003 ABEPRO 7

8 Financeira Aumentar Lucrativida Reduzir Custos Clientes Melhorar a imagem da TI Aumentar Satisfação dos Usuários Processos internos Investir em Tecnologia Aumentar Produtividade Diminuir Retrabalhos Diminuir Número de Chamados Adquirir Equipamentos Aumentar Terceirização Reduzir tempo de resposta Aprendizagem e Crescimento Clima interno Recrutar, desenvolver as pessoas mais talentosas Melhorar Estrutura de Treinamento Figura 4: Mapa estratégico obtido após a classificação dos objetivos 6. Conclusão A implementação do Balanced Scorecard não traz, neste caso, uma análise da eficácia da TI na organização uma vez que sua aplicação está restrita á área de TI É importante, conforme Kaplan (2001), que a definição dos indicadores de tendências (lead) e os de ocorrências (lag) estejam equilibradas sob pena de incorrer em erros futuros. O modelo desenvolvido para esta empresa, especificamente para a área de TI não pode ser considerado definitivo, uma vez que a TI sofre constantes modificações visando seu aperfeiçoamento, sem contar mudanças nas estratégias da corporação. Não se deve esquecer de Brynjolfsson (1993) ao citar das dificuldades em medir ganhos característicos com TI, relativos à qualidade, variedade, serviços ao consumidor, velocidade e resposta, de.que ocorrem erros nas medidas de produtividade, da defasagem entre investimentos e benefícios da TI, e da ocorrência da má gestão da TI À medida que análises mais aprofundadas são realizadas utilizando-se de métodos tais como brainstorming e workshops com as demais áreas da empresa, tanto os indicadores quanto os objetivos poderão sofrer alterações. Deve-se, portanto, revisar periodicamente os indicadores a fim de verificar se estão servindo de termômetros para medir a obtenção dos objetivos. Finalmente, destaque-se que a visualização do mapa estratégico da figura 4 traz um direcionamento mais claro da organização pelo equilíbrio entre as quatro perspectivas ENEGEP 2003 ABEPRO 8

9 permitindo aos colaboradores (funcionários) visualizar mais claramente a estratégia de sua área com a da organização. 7. Referências Bibliográficas BRYNJOLFSSON, E.; (1993) The productivity paradox of Information Technology ; Communications of the ACM, v.36, n.12, Dec. Bureau of Labor Statistics: (visitado em 20/11/2002) CONTADOR, J.C. (1996) Modelo para aumentar a competitividade industrial. São Paulo, Edgard Blücher KAPLAN, R.S., NORTON, D.P. (2001) Organização orientada para a estratégia. Rio de Janeiro Campus. KAPLAN, R. S., NORTON, D.P. (1997) A estratégia em ação. Rio de Janeiro. Campus. OLVE, N.G., ROY,J. e WETTER, M. (2001) Condutores da Performance. Rio de Janeiro, Qualitymark RAGLAND, BRYCE. (1995) Measure or indicator: what s the difference? Crosstalk, Volume 8, Number 3, Software Technology Support Center, March. ENEGEP 2003 ABEPRO 9