AVM - FACULDADE INTEGRADA

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1 AVM - FACULDADE INTEGRADA OS DESAFIOS DO RH PARA O DESENVOLVIMENTO DE LIDERANÇAS Por: Luciana Wingler de Souza Orientadora Profª Adélia Araújo Rio de Janeiro 2011

2 2 AVM - FACULDADE INTEGRADA OS DESAFIOS DO RH PARA O DESENVOLVIMENTO DE LIDERANÇAS Apresentação de monografia à Universidade Candido Mendes como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Gestão de Recursos Humanos por: Luciana Wingler de Souza

3 3 RESUMO Cada vez mais as empresas têm dado a importância a gestores que tenham liderança buscando captar talentos nas organizações. Os funcionários passaram a não ser mais uma engrenagem da corporação, mas sim colaboradores que propiciam o sucesso da empresa. Para tanto, devem estar motivados e comprometidos com as metas estabelecidas pela organização. O líder tem um papel imprescindível dentro da organização e é responsável por incentivar uma maximização no grau de comprometimento dos funcionários com a empresa. Outra questão a ser explorada é o novo papel dos recursos humanos nas organizações, levando em consideração a competência e a habilidades dos funcionários. As empresas têm buscado tornar um pouco mais flexível essa estruturação, possibilitando, dessa forma, uma maior oportunidade para a promoção de funcionários que se adequem ao perfil necessário.

4 4 METODOLOGIA A pesquisa de caráter exploratório terá como base inicial a pesquisa bibliográfica baseada no conteúdo de livros, trabalhos acadêmicos, artigos e normas referentes ao assunto, complementada pela consulta de informações e publicações disponibilizadas na Internet. A pesquisa tornou-se satisfatória, pois promoveu estudos paralelos no entendimento da rotina do RH e importância da avaliação do profissional atuante em seu setor.

5 5 SUMÁRIO INTRODUÇÃO 06 CAPÍTULO I Liderança 08 CAPÍTULO II Competências e habilidades 18 CAPÍTULO III Gestão de Recursos Humanos para a formação de competências 26 CONCLUSÃO 36 BIBLIOGRAFIA CITADA 37 ÍNDICE 40 FOLHA DE AVALIAÇÃO 41

6 6 INTRODUÇÃO Percebe-se que grande parte das reuniões realizadas no ambiente de negócios, tem como finalidade tratar de problemas ou apresentar uma direção. Mas, o verdadeiro segredo de uma equipe de sucesso é a freqüência e a forma como um líder fornece feedbacks positivos. E para fortalecer o comprometimento da equipe está em agendar reuniões quinzenais freqüentes para parabenizar a equipe e comemorar resultados. Muitos líderes frustam-se por falta de conhecimento do perfil comportamental dos profissionais de sua equipe e de si mesmo. Antes de um líder cobrar um profissional para desenvolver um ponto fraco, ele deve apoiá-lo no fortalecimento de seu talento para extrair o máximo das suas potencialidades. Todo líder deve passar por um processo de autoconhecimento seja através de coaching, terapias, treinamentos, entre outros. Quando um líder conhece seu ponto fraco ele pode transformá-lo em ponto forte ou até mesmo contratar um braço direito, o grande desafio é que muitos não se permitem enxergar estes pontos e serem trabalhados. A questão norteadora desse trabalho é mensurar quais os desafios que o RH precisa superar para implementar um programa de desenvolvimento das lideranças mais flexíveis e capazes de estimular o resultado da equipe? A organização deixou de ser uma entidade com funções estáveis e objetivos de longo prazo bem definidos para se tornar um sistema aberto, em constante evolução, para se adaptar às mudanças do ambiente. O homem deixou de ser visto como uma das partes mecânicas da fábrica, movido unicamente por incentivos salariais e prêmios de produção, para se tornar recurso fundamental para o desenvolvimento da organização.

7 7 O objetivo geral desse trabalho é identificar os desafios de RH para o desenvolvimento de lideres flexíveis e capazes de contribuir com o desenvolvimento de suas equipes. Como objetivos específicos, busca-se apresentar as características e perfis de liderança; descrever os programas de coaching e mentoring e seus impactos para o desenvolvimento de equipes e apresentar os programas de desenvolvimento de lideres eficazes, suas possibilidades e limites

8 8 CAPÍTULO I LIDERANÇA Define-se a liderança como o processo de influenciar as atividades de indivíduos ou grupos para a consecução de um objetivo numa dada situação. Em essência, a liderança envolve a realização de objetivos com e através de pessoas. Conseqüentemente, um líder precisa preocupar-se com tarefas e relações humanas. Com o iniciar deste terceiro milênio novos e múltiplos desafios acontecem decorrentes da transição complexa e altamente competitiva, ocasionada pela instabilidade social, política, econômica, cultural e/ou educacional que provocam profundas transformações. Destacam-se as mudanças no ambiente organizacional, que são originadas da globalização de mercados emergentes e facilitadas principalmente pela evolução e intensificação do uso das tecnologias da informação e de comunicação. Neste cenário, o meio organizacional necessita reestruturar os processos de produção e reexaminar cuidadosamente os tradicionais modelos de gestão, baseados na nova ordem, nas normas e nos valores que são agregados, assimilando as adaptações e produzindo inovações com impactos sobre a estrutura organizacional, nos processos e nas técnicas. Pode-se dizer que os modelos convencionais já não respondem adequadamente ao ambiente competitivo instalado nas atuais organizações. Estas transformações impulsionam os paradigmas organizacionais, provocam rupturas e mudanças das filosofias gerenciais, principalmente pela velocidade de acesso e a disseminação da informação nos processos das organizações. A informação passou a exercer novos valores, decorrente do uso e principalmente pelo fluxo intenso na transmissão, alterando o seu significado nas organizações. Surge a preocupação dos gestores em converter a

9 9 informação em produtividade com qualidade inserida no ambiente com características da diversidade e regado pela alta competitividade. Técnicas informacionais passaram a serem integrantes nesse cotidiano. O indivíduo necessita realizar constantemente o processo de busca, de acesso e de disseminação da informação. A informação comunicada exerce poder nas diferentes organizações, passando a ser um canal formal de integração que serve como influenciador e facilitador na tomada de decisão do líder. Em se tratando de informação e comunicação, o líder dentro de uma organização passa a ser o elo fundamental que interfere no desempenho da mesma, considerado por Heskett e Schlesinger (1996) como identificadores e comunicadores de valores coletivos que asseguram recursos para as pessoas internamente, que ouvem a maior parte do tempo, em síntese consideram os autores que estes são "modeladores e defensores de culturas voltadas para o desempenho. Pinchot (1996) compactua também da idéia enfatizando que os líderes removem equipes para servirem ao bem comum, em muitas vezes em detrimento de objetivos pessoais, considera que a liderança menos direta é favorecida pela orientação de exemplos e de uma comunicação e de uma visão de valores estimulantes muito mais alicerçada em escutar e cuidar dos seguidores. Um outro estudioso do assunto, Covey (1996) desenvolve uma linha de pensamento de uma liderança baseada em princípios, que são: primeiro de explorar, ligado ao sistema de valor e de necessidades dos clientes, que por meio de um caminho estratégico, buscam conhecer e atender as demandas. Como segundo princípio está o alinhamento no sentido de verificar se a estrutura, os sistemas e os processos operacionais estão favorecendo o atendimento da missão e visão das necessidades do cliente. Por fim, o princípio da autonomia, que privilegia a utilização de habilidades, talento e criatividade para a resolução de problemas dos clientes, em busca de

10 10 resultados e melhorias necessárias para o desempenho eficiente e eficaz no atendimento das demandas dos clientes. 1.1 GERÊNCIA X LIDERANÇA Covey (1996) amplia este cenário ao afirmar que existe uma diferença fundamental que denomina de novo paradigma entre a gerência e a liderança, considera que os gerentes seguem os paradigmas vigentes e os líderes vão além, revelando e identificando premissas e motivações, fazendo as emergir, o que requer sinergia, que é sinônimo de cooperação e qualidade de relacionamento e empatia do ato de ouvir e emitir visões e opiniões baseados no respeito ao outro. Resumidamente, pode-se dizer que o líder influencia o gestor não hierarquicamente ou livremente e sim permite transpor as idéias pelas quais as pessoas se envolvem e assumem posições. Assim sendo, quando as pessoas nas organizações têm o mesmo objetivo ou ideal, elas trabalham em sincronia e os gestores da informação necessitam destas parcerias para fazer emergir e permitir levar as informações decisivas que extrapolem suas fronteiras numa interatividade com outras organizações. Na economia da informação, o líder deve assumir o papel de receptor e transmissor de informações, para que as equipes estejam preparadas para pôr em prática seus projetos sem terem problemas com as novas informações, pois de sua função dependerá o sucesso ou não de qualquer empresa, e isso exige habilidade de comunicação. Os estudos relacionados às competências na educação profissional não é nova, nos Estados Unidos e na França, segundo a literatura, têm mais de duas décadas. Segundo Taylor (1970) no início do século XIX havia preocupação das organizações em buscar indivíduos capacitados para desempenhar determinada função e a procura pelos competentes excedia a

11 11 oferta. Mais tarde, em decorrência de pressões sociais e da complexidade das relações de trabalho, não somente as questões técnicas eram importantes como também os aspectos sociais e comportamentais relacionadas ao trabalho. No Brasil, as primeiras discussões surgiram no final do século XX, quando as inovações gerenciais, os novos conceitos de administração e novos modelos de produção começaram a ser disseminados nas empresas do país com a abertura da economia (globalização). Com isto as organizações do terceiro milênio terão cada vez mais que mudar o foco de suas atenções para as questões complexas que estão sendo apresentadas, em que a sociedade vivencia um momento de transformações de toda ordem e traz a exigência de líderes capazes de compreender as transições dos mercados e integrar as ações conjuntas nos diversos ambientes. Deste modo, a alteração do perfil profissional aparece dentro de um contexto organizacional conturbado e mutante em que novos desafios entram em cena, em decorrência da crescente implementação das tecnologias de informação e comunicação. Segundo Champy (2000) as organizações vão precisar de um número maior de líderes e que estes sejam incumbidos de tomarem decisões. 1.2 TIPOS DE LIDERANÇA Desde os tempos mais remotos, a liderança é considerada elemento fundamental ao sucesso de qualquer organizações, pessoas vêm sendo administradas em grupo há muito tempo, desde a pré histórica. Historicamente, conforme Galbraith e Lawler (1995) grande parte das estruturas organizacionais e práticas gerenciais foram projetadas para funcionar num ambiente mais estável. Em outras palavras, prevalecia um

12 12 ambiente de natureza previsível, que favorecia uma visão conservadora da realidade, buscava-se manter o status quo, e enfatizavam-se padrões e normas rígidas. A principal exigência imposta aos empregados era trabalhar arduamente, obedecer ao chefe e seguir as regras. O acordo era de obediência e diligência em troca de segurança. Cabia somente ao líder pensar e decidir sobre a organização, já o trabalhador representava a força de trabalho requerida para dar andamento às tarefas solicitadas, agindo de forma confiável e previsível. Devido à maneira mecanicista do pensamento que delineou esse período, o papel da liderança em supervisionar, disciplinar e burocratizar o trabalho, tolhendo assim a liberdade de ação dos trabalhadores em favor do controle. Pinchot (1994) acredita que os líderes do passado, com a sua mentalidade de comando e controle estão totalmente incapacitados de liderar a organização do futuro. Neste sentido, é importante ressaltar que esse pensamento funcionou bem na era industrial, porém ele é permeado de idéias estreitas e limitantes acerca do homem organizacional da época, produzindo um efeito desumanizante sobre os trabalhadores. O momento atual exige novas práticas que solicitam a aplicação da criatividade e flexibilidade nos negócios. Esses desafios, conforme Drucker (1999) podem ser enfrentados com maior facilidade, talento, responsabilidade, inovação e aprendizagem por gerentes e subordinados aos trabalhadores do conhecimento. Apesar das tarefas desafiadoras e da autonomia para executá-las, há ocasiões em que os membros da organização precisam de conselhos, incentivos e treinamentos na coordenação do trabalho. Em linhas gerais, há necessidade de um novo modelo de liderança nas organizações contemporâneas. Compete a ele liberar as energias e potencial das pessoas, visando adquirir talentos, inteligência e conhecimentos para enfrentar a complexidade das mudanças.

13 13 Rowe (2002, p. 13) ao caracterizar as lideranças, esboça detalhadamente este perfil de liderança, enfoca que os "líderes estratégicos diferem dos gerenciais e dos visionários. Os estratégicos sonham e tentam concretizar seus sonhos, sendo uma combinação do líder gerencial, que nunca pára para sonhar, e do visionário, que apenas sonha. Um líder estratégico provavelmente criará mais valor que a combinação de um líder visionário e de um gerencial. Os gerenciais buscam a estabilidade financeira da organização em curto prazo. Consequentemente, mantêm o status quo e não investem em inovações que possam mudar e aumentar os recursos da organização em longo prazo. Os líderes visionários procuram a viabilidade em longo prazo da organização, querem mudar e inovar, a fim de criar valor em longo prazo. A integração desses dois tipos de liderança pode criar uma equipe de dois ou mais indivíduos que possa exercer liderança estratégica e criar valor para a organização. Contudo, um só indivíduo que combine, em sinergia, as qualidades de um visionário e de um gerencial realizará o máximo de criação de valor para a sua organização." Neste paradoxo entre o liderar e gerenciar, Rowe (2002, p. 18) menciona que "um líder estratégico cria a desordem, comete erros e, às vezes, é repreendido por seus chefes e subordinados, precisando até desculpar-se com os funcionários por ter criado muita desordem sem que eles estivessem preparados para isso. Entretanto, as recompensas valem a pena, visto que as pessoas que trabalham com esse líder apresentam um aumento em termos de energia e produtividade, realizando mais tarefas em um tempo menor. Eles têm mais prazer no trabalho, tornando-se mais criativos, inovadores e mais propensos a correr riscos, pois sabem que isso aumentará a viabilidade em longo prazo." Concorda-se com a posição de Rowe (2002, p. 18) quando sugere que a viabilidade é possível desde que haja massa crítica nas organizações que mantêm o controle estratégico. Salientando que os respectivos "executivos dessas organizações devem começar a ver-se como líderes estratégicos que necessitam aceitar e unir líderes visionários e gerenciais. Devem combater as

14 14 influências coercitivas do controle financeiro e lutar pelo exercício dos controles estratégicos e financeiros, com ênfase nos estratégicos. Devem entender os conceitos de conhecimento tácito e explícito, de pensamento linear e não linear e perceber como podem integrá-los para que a organização se beneficie. As recompensas freqüentemente serão a criação de valor e a performance superior à média tanto nas organizações récem-criadas como nas já estabelecidas." Conforme Covey (1996), o mercado está exigindo que as organizações se transformem, de tal maneira que elas possam ser capazes de produzir bens e serviços, a fim de empregá-los de maneira rápida e amigável, para atender às necessidades de clientes internos e externos. Dessa forma, as organizações são forçadas a aprender novas formas de se produzir produtos, serviços, e práticas empresariais, utilizando-se da criatividade e da inovação para sobreviverem no mercado. Conforme Stewart (1998, p.31) é característico das empresas do conhecimento eliminar os ativos fixos de seus balanços. A sede da empresa é transferida para um espaço alugado, bancos seguram hipotecas, fabricantes terceirizam o transporte de mercadorias; a integração vertical cede espaço para a organização virtual. Entretanto, na organização voltada para o conhecimento os ativos intelectuais passam a substituir os ativos físicos. Deve-se ressaltar que, nos últimos tempos, o conhecimento tornou-se uma das ferramentas mais relevantes dentro do contexto organizacional, passando a ser matéria-prima essencial nas organizações. Em síntese, a tendência da nova organização é a criação do conhecimento visando atingir uma maior competitividade, ou seja, valorizar o capital intelectual na organização, não haverá "rodízio" dos recursos humanos (troca constante de pessoas para não aumentar salários) e sim preservar o patrimônio da organização. A iniciativa, a criatividade e a capacidade empreendedora dentre aos outras competências serão cada vez mais características dos profissionais

15 15 competentes. A cultura geral continuará sendo um ativo importante em qualquer organização. Devido as mudanças, e as forças dinâmicas e competitivas, administrar e liderar uma organização nessa nova era do conhecimento, é um desafio extraordinário. Segundo Covey (1996), esse desafio somente será atingido por líderes, com visão, coragem e humildade para aprender e crescer continuamente. Aprender com entusiasmo, observar tendências do mercado, avaliar os erros e sucessos do passado, é de suma importância para resistirem à mudança. Para esse autor, os líderes eficazes baseiam-se em um modelo de liderança alicerçada em princípios. Em outras palavras, quando um indivíduo ou organização orienta-se por princípios que envolvem competência, e confiança, torna-se um modelo. Conforme Covey (1996) a liderança pode ser desmembrada em três funções: explorar, alinhar e dar autonomia - empowerment. A primeira função, respectivamente, relaciona-se com uma visão futurista e instigante voltadas à necessidade do cliente, mediante um plano estratégico. A segunda, compreende um esforço e compromisso de todos para realizar a missão e visão de atender às necessidades do cliente. E finalmente, a terceira função aborda o poder que é dado às pessoas para que se tornem mais autônomas e mais capazes. Dessa forma, poderão expressar seus talentos, habilidades e inteligência. Portanto, se o líder quiser obter resultados diferentes, terá que internalizar princípios para que possa desenvolver uma força de trabalho voltada ao conhecimento e ao aprendizado. Vale ressaltar que tais princípios, também envolvem uma dose de humildade, coragem e energia para orquestrar uma organização. Drucker (1999) aponta que nesse período de mudanças, os únicos que sobrevivem são os líderes de mudanças. Acrescenta ainda, que é importante que toda organização seja uma grande aliada à mudança. Em resumo, saber focalizar e aproveitar as oportunidades é essencial para sua eficácia. O autor apresenta quatro requisitos para ser um líder de mudanças: políticas de

16 16 mudanças, métodos sistemáticos, criador de mudanças e políticas para equilibrar mudanças. O primeiro requisito, enfatiza que o líder precisa abandonar o ontem, deixando de lado aquilo que não produz mais resultados, incluindo os diferentes processos na organização, objetivando principalmente os bens que são os produtos e os serviços com valor agregado entre outros fatores. Deve também, explorar o sucesso. Essa política requer uma grande dose de esforço, capacidade comprovada e ser praticada de forma sistemática e contínua. Com esse procedimento pode-se chegar a uma inovação genuína. O segundo, corresponde em estabelecer métodos sistemáticos para se criar mudanças. Tais métodos consistem em introduzir uma política de inovação sistemática no contexto organizacional. A freqüente exploração dessa ação pode conduzir a organização à uma nova mentalidade. Enquanto o terceiro requisito, refere-se a maneira correta para introduzir mudanças dentro e fora da organização. O melhor procedimento, segundo Drucker (1999), é o teste da realidade, onde pesquisas de mercado ou de modelos de computador não o substituem. Além disso, o líder deve basear-se em políticas contábeis e orçamentárias, para dar continuidade as mudanças. O ideal é disponibilizar dois orçamentos separados, visando uma melhor compreensão da realidade organizacional. Finalmente, o quarto requisito abrange as políticas para equilibrar as mudanças, bem como, dar continuidade as mesmas. Nesse momento, é preciso ter esforços receptivos às mudanças, e criar um clima agradável onde as pessoas necessitam "saber onde estão, conhecer com quem trabalham, saber o que podem esperar e conhecer os valores e as regras da organização" como salienta Drucker (1999, p.77). Contudo, o líder deve estabelecer uma relação de parceria entre a organização e seus colaboradores. Nesse sentido, é importante certificar-se que os mesmos sejam informados continuamente, para não haver surpresas.

17 17 Concorda-se com o dizer de Senge (2000, p. 5) que "só se consegue o comprometimento de todos em relação à mudança quando a organização possui a capacidade de construir aspirações comuns". Os líderes de mudanças devem ter um auto-conhecimento do indivíduo, da organização e do ambiente externo, e manter relacionamentos mais estreitos e contínuos também com seus fornecedores e distribuidores.

18 18 CAPÍTULO II COMPETÊNCIAS E HABILIDADES Atualmente as empresas têm buscado contratar colaboradores baseados em suas competências e habilidades. O papel do departamento de recursos humanos é filtrar os melhores talentos para as funções desejadas. Diante disso esse capítulo ilustrará o pensamento de autores sobre a gestão por competências e habilidades. 2.1 COMPETÊNCIAS A década de 90 destacou-se pelo alinhamento das políticas de gestão de recursos humanos às estratégias empresariais, incorporando à prática organizacional o conceito de competência, como base do modelo para se gerenciar pessoas. Dessa forma, o desempenho da organização é influenciado pelas competências dos seus trabalhadores. A competência humana, aliada a outros recursos empresariais, dá origem e sustentação à competência organizacional. A participação dos trabalhadores no processo de gestão de desempenho, expondo suas expectativas, motivações e também percepções a respeito de seu superior e da estratégia de negócios da empresa é fundamental para o sucesso empresarial. Dutra (2004) chama a atenção que, independentemente dos possíveis cenários futuros, as organizações e a sociedade caminham para um nível maior de complexidade tecnológica e das relações de trabalho. As pessoas devem estar preparadas e atentas para contextos cada vez mais exigentes e complexos, ao mesmo tempo em que o desenvolvimento humano está cada vez mais associado à complexidade. No entanto; o indivíduo tem a capacidade

19 19 de assumir atribuições e responsabilidades em níveis crescentes de complexidade. O termo competência normalmente é usado pelos estudiosos de forma diferente. Para Brandão e Guimarães (2001), competência, nada mais é, do que o reconhecimento social acerca da capacidade de um indivíduo. Já para Perrenoud (2000) conceitua competência como sendo a capacidade de mobilizar diversos recursos cognitivos para solucionar com pertinência e eficácia uma determinada situação. De acordo com Lerner (2002), o termo competência tem recebido vários significados ao longo do tempo. Atualmente, parece haver uma idéia comum de que competência é um conjunto de conhecimentos, habilidades (saber-fazer relacionado à prática do trabalho, indo além da mera ação motora) e atitudes (saber- ser, ou seja, uma série de aspectos inerentes a um trabalho ético e de qualidade, realizado por meio da cooperação, solidariedade e participação na tomada de decisões). De acordo com Fleury e Fleury (2006), competência é um conjunto de conhecimentos, habilidades, atitudes que afetam a maior parte do trabalho de uma pessoa, e que se relacionam com o desempenho no trabalho; a competência pode ser mensurada, quando comparada com padrões estabelecidos e desenvolvida por meio do treinamento. Zarifian (2005) distingue as competência e o quadro 1 ilustra essa separação: Competências Competências sobre processos Competências técnicas Competências sobre a organização Competências de serviço Competências sociais Quadro 1 Competências Observações Os conhecimentos sobre o processo de trabalho Conhecimentos específicos sobre o trabalho que deve ser realizado Saber organizar os fluxos de trabalho Aliar a competência técnica à pergunta: qual o impacto que este produto ou serviço terá sobre o consumidor final? Saber ser, incluindo atitudes que sustentam os comportamentos das pessoas Fonte: Zarifian, 2005

20 20 Kellner (2002) elaborou uma tese de que as competências são como as árvores, onde as raízes representam as atitudes. A figura 1 ilustra o pensamento do referido autor. Figura 1 Analogia entre a árvore e as competências Fonte: Kellner, 2002 Não se pode negar que o valor de uma competência deve levar em consideração alguns fatores. O quadro 2 ilustra os fatores que costumam influenciar o valor da competência. Quadro 2 Fatores que influenciam diretamente no valor de uma competência FATOR ONDE INFLUI ATOR Finalidade Atividade Conteudista Confiabilidade Qualificação e Mentor Esquecimento Desatualização performance Evidência de performance Fonte: Kellner, 2002 Administrador Conteudista Administrador Durand (1998) construiu um conceito de competência levando em consideração três dimensões, tais como: conhecimentos, habilidades e atitudes, onde são englobados não somente as questões técnicas, mas também e principalmente, as atitudes do indivíduo em relação ao trabalho. Esse conceito é ilustrado na figura 2.

21 21 Figura 2 As dimensões de competência segundo Durand Fonte: Durand, 2000 Para Fleury & Fleury (2006) a competência é uma fonte de valor tanto para o indivíduo como para a empresa. Para melhor ilustrar esse pensamento, as autoras elaboraram uma figura autoexplicativa (Figura 3). Figura 3 Competência como fonte de valor Fonte: Fleury & Fleury, 2006

22 A IMPORTÂNCIA DAS HABILIDADES O saber fazer é o desenvolvimento de um saber ou de uma habilidade para a realização de uma tarefa. Para Ruas (2002), as habilidades consistem na capacidade de desempenhar vários tipos de atividades cognitivas ou comportamentais de uma maneira efetiva. Constata-se que as habilidades interpessoais são desenvolvidas e aplicadas através de uma prática profissional, diante da capacitação técnica, provinda da educação formal e extensiva. As habilidades em geral são construídas sobre dois grupos de fatores: habilidades físicas e as habilidades intelectuais (ROBBINS, 2002). Esta dissertação foca as habilidades intelectuais. A habilidade intelectual é aquela desempenhada através de atividades mentais. De maneira geral, quanto maior a demanda de processamento de informações em função, maiores as habilidades verbais e de inteligência a serem realizadas com sucesso (ROBBINS, 2002). Robbins (2002) relata seis habilidades que são destaques no desempenho profissional, a saber: Quadro 3 - Habilidades Intelectuais Dimensão Descrição Exemplo funcional Aptidão para números Compreensão verbal Rapidez de percepção Raciocínio indutivo Visualização espacial Memória Habilidade para fazer cálculos. Habilidade para entender o que é lido ou escutado e a relação das palavras entre si. Habilidade para identificar uma seqüência lógica em um problema e depois resolvê-lo. Habilidade para usar a lógica e avaliar as implicações de um argumento. Habilidade para imaginar como um objeto ficará se sua posição no espaço fosse modificada. Habilidade para reter e se lembrar de experiências passadas. Fonte: Robbins, 2002 Contador Gerente de fábrica Inspetor de incêndios Pesquisador de marketing Supervisor Vendedor

23 23 Observa-se que habilidades intelectuais, para Robbins (2002), é de grande relevância no desenvolvimento do estudo das habilidades. 2.3 HABILIDADES INDIVÍDUO/ORGANIZAÇÃO O processo de operacionalização das habilidades passa, necessariamente, pela sua definição e detalhamento por parte da empresa. Diante dessas informações, pode-se construir um modelo de desenvolvimento de habilidades voltado às necessidades do mercado. Nas respostas ao mercado, é necessário que ocorra uma identificação das competências organizacionais. Esse processo considera algumas questões, como o número de habilidades a serem listadas, verificando a melhor forma de identificação das competências por preferência. O processo de identificação das competências, obtidas as informações sobre as preferências (estratégia da empresa), passa por três fases. Ruas (2002) apresenta a definição das competências essenciais de organização, o desdobramento em competências coletivas por áreas ou grupos e, por fim, o detalhamento das competências individuais. Após levantar as competências organizacionais e individuais, dá-se início à identificação dos níveis de complexidade do trabalho, os quais alinhados às competências individuais fornecem os subsídios para tornar mais eficazes as funções de seleção e treinamento de trabalhadores. Atualmente, as empresas vêm passando por significativas transformações, devido aos avanços tecnológicos e pela mudança na gestão que se voltam para a informação, o conhecimento e a inovação. Essa realidade pressupõe o surgimento de profissionais qualificados adequados às exigências das organizações, com necessidade de desenvolver habilidades e buscar a qualificação exigida para assumir responsabilidades pelo resultado de seu trabalho. Essa realidade se torna mais evidente a partir da década de 90, em

24 24 função das alterações políticas e econômicas e da abertura do mercado. Além disso, as transformações pelas quais o setor educacional brasileiro passa nos últimos anos dão relevância às habilidades do novo profissional. Essa transformação ocorre pela inclusão das classes média e baixa da população no ensino médio, pelo aumento do número de instituições, pelos decretos e portarias que favorecem a abertura de novas instituições e cursos técnicos (PEIXOTO, 2008). As organizações absorvem esses profissionais qualificados para fazer parte de um novo mercado de trabalho. A relação profissional/organização pode ser entendida em função da necessidade do profissional estar constantemente desenvolvendo novas capacidades que o habilitem frente ao mercado competitivo do trabalho. Essas habilidades serão desenvolvidas no período de permanência probatória desses profissionais que, através do estágio oferecido pelas organizações, desenvolvem suas competências. Nessa perspectiva, o estágio oferece ao novo profissional uma prévia responsabilidade pelo seu autodesenvolvimento e constante aprimoramento, com vistas a gerenciar seu espaço no mercado de trabalho. De acordo com Garrido (2000, p. 88), menciona que "existe um crescente consenso de que líderes eficientes têm atributos identificáveis dominados por habilidades aprendidas, atitudes desenvolvidas e valores...". A autora complementa ainda que: independentemente da personalidade ou dons naturais, os líderes eficientes precisam aprender a direcionar, alinhar pessoas, agir consistentemente dentro de um conjunto de valores fundamentais, lidar de forma eficiente com as exigências e estresses inerentes ao cargo administrativo, compreender a si mesmos e aprender com a experiência. As habilidades de liderança são aprendidas e retocas ao longo do tempo, podendo as características da pessoa a ajudar a aprender (GARRIDO, 2000, p.89). Oderich e Lopes (2001) consideram os limites impostos pelo ambiente institucional e pela dinamicidade dos espaços organizacionais, salientando um conjunto de competências gerenciais que servem como orientação para

25 25 direcionar um sistema de liderança, que esses autores dividem em habilidades, conhecimentos e valores.

26 26 CAPITULO III GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS PARA A FORMAÇÃO DE COMPETÊNCIAS De acordo com Carvalho Neto & Fernandes (2005), em diversas organizações, os processos de contínuas reestruturações estão ocorrendo com mais freqüência. O ritmo das mudanças às vezes é grande e pouco entendido por muitos dentro da organização. Machado et al (2004) salientam que existe uma articulação entre trabalho e identidade, tanto no aspecto pessoa, quanto no social e profissional, que possibilita a construção do orgulho do executivo com seu trabalho. A identidade profissional pode ser observada de forma gradual, dependente de fatores como o grau de envolvimento com a atividade, o relacionamento com colegas e com a chegada, entre outros. Chiavenato (2003) afirma que a estrutura organizacional representa a forma como são agrupados e coordenados os recursos (humanos, físicos e financeiros) empregados nos diversos processos desenvolvidos na organização com o intuito de atingirem seus objetivos. Dentro de uma organização um dos departamentos de grande utilidade é o de Recursos Humanos, uma vez que trata com os assuntos ligados aos colaboradores que propiciam a manutenção da empresa. O Departamento de Recursos Humanos exerce uma importância muito grande dentro de uma corporação, uma vez que esta é responsável pela gestão dos funcionários como um todo, buscando maximizar a produtividade dos mesmos e estimulando-os. Para tanto, as empresas, normalmente tem um plano de cargos e salários visando aproveitar os melhores talentos dentro da empresa.

27 27 Para Lucena (2005) desenvolver a qualificação e o potencial de seus colaboradores tem sido o maior desafio para as organizações. Lucena (2005) salienta ainda que os executivos têm alto poder de governança na condução das empresas. Exercer o poder de liderança e contribuem de forma sistemática, para a mudança da cultura organizacional. Além disso, precisam ter uma visão clara das necessidades da empresa e para tanto precisar ter uma equipe alicerçada nos objetivos da empresa. Fleury & Fleury (2006) acreditam que a educação continuada propiciam um alinhamento estratégico entre a empresa e as competências de seus colaboradores (Figura 4). Figura 4 Gestão de Recursos Humanos na formação de competências Fonte: Fleury e Fleury, 2006 Para melhor entender a figura 4, o quadro 4 detalhará cada item:

28 28 FASES Importância na definição de estratégias Políticas de recursos humanos documentadas e atualizadas Sistemas de remuneração e estratégia de participação Rotatividade Nivel educacional Nível educacional das funções chaves Treinamento e desenvolvimento Quadro 4 Fases gestão por competências DETALHAMENTO Posição ocupada pelas pessoas Formalização das políticas de RH pela empresa Sistemas para avaliação de competências Medida pelo índice de rotatividade (capacidade de retenção de funcionários pela empresa) Base de conhecimento formal necessária para a construção das competências Estratégias dos negócios Relacionada diretamente ao desenvolvimento das competências essenciais Fonte: Fleury e Fleury, GESTÃO POR COMPETÊNCIAS Diversas organizações têm utilizado modelos de gestão por competências, com o objetivo de planejar, selecionar e desenvolver as competências inerentes ao negócio. Ienaga (1998) sugeriu um modelo que se inicia com a fase da identificação do gap (lacuna) de competências da empresa, como pode ser observado na figura 5. Figura 5 Modelo de gestão de competências Fonte: Ienaga, 1998

29 29 Brandão e Guimarães (2001) também identificaram um modelo visando identificar as lacunas de competências em uma organização, como pode ser observado na figura 6. Figura 6 Identificação do gap (lacuna) de competências Fonte: Brandão e Guimarães, 2001 Guimarães et al (2000) detalham o processo de gestão de desempenho baseada nas competências (figura 7). Figura 7 Processos de gestão de desempenho baseada nas competências Fonte: Guimarães et al, 2000

30 30 Segundo Fleury & Fleury (2006 ), devido o aumento constante da competitividade do mercado, as empresas tem buscado se aperfeiçoar em core business, maximizando, dessa forma, a competência interna. Dessa forma, através de um processo de aprendizagem e da gestão do conhecimento as empresas buscam desenvolver as competências necessárias para a realização da sua estratégia competitiva. Figura 8 - Construção das competências e da estratégia por meio da aprendizagem Fonte: Fleury & Fleury, AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO COMO FERRAMENTA DE GESTÃO POR COMPETÊNCIAS Segundo Vilas Boas (2009) muitas empresas adotam métodos considerados tradicionais na avaliação de desempenho, e os dados aferidos são transformados em relatórios sistematizados e, periodicamente, oferecidos aos setores pertinentes. Assim, o departamento de gestão de pessoas traça os programas adequados objetivando desenvolver a capacitação de seu pessoal da maneira mais efetiva, sobretudo no programa anual de treinamento. O problema de avaliar o desempenho de contingentes de pessoas dentro das organizações conduziu a soluções que se transformaram em métodos de avaliação bastante populares. Esses métodos variam de uma organização para outra e em suas especificações tendo uma melhor

31 31 funcionalidade de acordo com cada necessidade especifica. O Quando 5 ilustra os principais métodos Método das escalas gráficas Método da escolha forçada Método de pesquisa de campo Métodos dos incidentes críticos Método de comparação aos pares Método de frases descritivas Entrevista de avaliação do desempenho Quadro 5 Métodos de avaliação de desempenho Métodos Descrição Método simples, que avalia o desempenho das pessoas através de fatores de avaliação previamente definidos. Consiste em avaliar o desempenho dos indivíduos por intermédio de frases descritivas de alternativas de tipos de desempenho individual. Baseado em entrevistas de um especialista em avaliação com o superior imediato, através das quais se avalia o desempenho dos seus subordinados, levantando-se as causas, as origens e os motivos de tal desempenho, por meio de análise de fatos e situações. Método simples que se baseia no fato de que no comportamento humano existem características extremas, capazes de levar a resultados positivos ou negativos, o método não se preocupa com aquelas características extremamente positivas ou negativas, ele focaliza as exceções no desempenho das pessoas. Compara dois a dois empregados, de cada vez, e se anota aquele que é considerado melhor quanto ao desempenho. Não exige obrigatoriedade na escolha das frases. O avaliador assinala as frases que caracterizam o desempenho do subordinado e aquelas que demonstram o oposto de seu desempenho. Fornece ao subordinado condições de melhorar seu trabalho através de comunicação clara e inequívoca de seu padrão de desta maneira, através da identificação do avaliado, faculta programar medidas correção ou prevenção no sentido de direcionar o desempenho almejado na respectiva função, requerendo acompanhamento por parte do superior da área correspondente. Fonte: Elaboração própria, adaptado de Vilas Boas, 2009, pp

32 32 Apesar de ser um instrumento importante, nem sempre a avaliação de desempenho produz um funcionamento efetivo. Isso ocorre por diversos motivos, dentre os quais, menciona-se a falta de comprometimento da alta administração, a falta de objetivos claros, a inexistência efetiva da utilização dos resultados da avaliação, a liderança paternalista, a avaliação do potencial e da personalidade. (GIL, 2001). Outra questão importante levantada por Gurgel (2007) é a questão da centralização e descentralização das organizações que alteram o resultado nas avaliações de desempenho. Ambas as situações apresentam vantagens e desvantagens, que podem ser verificadas no Quadro 6. Quadro 6 Vantagens e desvantagens da gestão centralizada e descentralizada VANTAGENS Gestão Centralizada Gestão Descentralizada Tomada de decisões por quem possui visão global da Instituição Rapidez nas decisões / Ausência de conflitos Decisões tomadas no topo são mais bem treinadas e preparadas Sentimento de equidade / Informalidade e democracia Decisões mais consistentes com os objetivos Institucionais Mais aproximação entre os gestores e sua equipe de trabalho Elimina esforços duplicados de vários Substituição da administração por tomadores de decisões e reduz custos portarias / medidas por informações operacionais DESVANTAGENS Gestão Centralizada Gestão Descentralizada Decisões distanciadas dos fatos e das Falhas de informação entre os circunstâncias Tomadas de decisões têm pouco contato com as pessoas e situações envolvidas A comunicação pode ocasionar custos operacionais Pode ocasionar distorções e erros no processo de comunicação departamentos / setores envolvidos Maior custo pela exigência de melhor seleção e treinamento dos administradores médios Risco de sub-objetivação. Os gestores podem defender mais os objetivos de seus setores do que os institucionais As políticas e procedimentos podem variar enormemente nos diversos departamentos Fonte: Gurgel, 2007, p.5 Este quadro ilustra de forma elucidativa as vantagens e desvantagens de cada tipo de gestão. Isso demonstra que cada qual apresenta tanto

33 33 aspectos positivos quanto negativos. Cabe ao gestor encontrar um ponto de equilíbrio visando uma melhor administração, possibilitando, dessa forma, uma maior comprometimento dos funcionários. A figura 9 ilustra a estruturação básica de um modelo de avaliação por competências. Trata-se de um meio eficaz de maximizar os resultados das empresas. Figura 9 Modelo de avaliação por competências Fonte: Costa, 2003 A avaliação de desempenho humano tende a ser aplicada através de diversas técnicas diferentes e essa variação depende da estratégia de cada empresa. Geralmente, os sistemas utilizados na avaliação de desempenho humano atende a determinados objetivos, traçados com base a uma política de Recursos Humanos. Segundo Dalmau (2009, p.73) Para a realização da avaliação de desempenho, o avaliador deverá contar com um instrumento capaz de guiá-lo na verificação dos pontos inerentes a função descrita no cargo.

34 34 Dessa forma, como as políticas de Recursos Humanos variam conforme a empresa, normalmente cada uma desenvolve a sua própria sistemática buscando mensurar a conduta de seus colaboradores. Como de maneira geral, a aplicação do pessoal é definida conforme o nível e as posições dos cargos, geralmente as organizações utilizam mais de uma avaliação de desempenho. E relativamente comum encontrar organizações que desenvolvem sistemáticas específicas conforme o nível e as áreas de distribuição de seu pessoal. Para Dalmau (2009, p.73): Isso faz com que você obrigatoriamente tenha que adotar as práticas inerentes ao planejamento estratégico, pois a análise interna e externa possibilitará um conhecimento maior das exigências do mercado, mediante oportunidade e ameaças, bem como um total esclarecimento dos pontos fortes e fracos de sua organização. Cada sistemática atende a determinados objetivos específicos e a determinadas características das várias categorias de pessoal. A que diga que a avaliação de desempenho no fundo não passa de uma boa sistemática de comunicações, atuando no sentido horizontal e vertical da organização. Segundo Chiavenato (2003) as avaliações de desempenho, para serem eficazes devem basear-se inteiramente nos resultados das atividades do homem na rotina do trabalho e nunca apenas em suas características de personalidade. Segundo Vilas Boas (2009) um bom número de empresas adota métodos considerados tradicionais na avaliação de desempenho, e os dados aferidos são transformados em relatórios sistematizados e, periodicamente, oferecidos aos setores pertinentes. Assim, o departamento de gestão de pessoas traça os programas adequados objetivando desenvolver a capacitação de seu pessoal da maneira mais efetiva, sobretudo no programa anual de treinamento.

35 COACHING E MENTORING De acordo com Dalmau (2009), "Coaching" é uma relação entre alguém que quer e precisa crescer pessoal e profissionalmente encontrando soluções para os seus problemas - o Cliente - e um facilitador treinado - o Coach - cujo papel é levar o Cliente a alcançar os seus objetivos de desenvolvimento. Pode ser realizado para apenas uma pessoa ou pode ser feito para um grupo de pessoas envolvidas com um propósito comum; pode ser conduzido pelo próprio superior imediato, por técnicos de RH da empresa ou por Consultores Externos. Já "Mentoring" refere-se a uma relação de duas pessoas, voltada para o desenvolvimento de uma delas: é o "padrinho", funcionário competente e experimentado que se aplica ao crescimento funcional de um colega que precisa de sua ajuda. Bons exemplos seriam o "trainee" "adotado" por um padrinho e o funcionário recém-admitido que precisa se integrar às coisas da empresa.

36 36 CONCLUSÃO É inegável que na última década, houve grandes mudanças que propiciaram em impactos nas organizações. Esses impactos acabaram levando as empresas a refletir sobre o papel do líder dentro das organizações e sua habilidade e competência na gestão de pessoas. O reconhecimento da força de trabalho é imprescindível para a manutenção das empresas no mercado corporativo e acaba se tornando uma vantagem competitiva para a mesma, pois colaboradores satisfeitos geram resultados crescentes. Dessa forma, a gestão por competências propicia o desenvolvimento das equipes de trabalho. As empresas tendem a se beneficiar com os resultados desta prática como ferramenta de gestão quando esta é feita de forma integrada e dinâmica com os objetivos estratégicos.

37 37 BIBLIOGRAFIA BRANDÃO, Hugo Pena; GUIMARÃES, Tomás de Aquino. Gestão de competências e gestão de desempenho: tecnologias distintas ou instrumentos de um mesmo constructo? Revista de Administração de Empresas, v.41, n. 1, p. 8-15, CHAMPY, James. O âmbito da ambição. HSM Management: informação e conhecimento para a gestão empresarial., n. 23, ano 4, p. 8-12, CHIAVENATO, Idalberto. Desempenho Humano nas empresas: como desenhar cargos e avaliar o desempenho. São Paulo: Atlas, Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Editora Campus, COSTA, Eliezer Arantes. Gestão Estratégica. São Paulo: Saraiva, COVEY, Stephen R. Três funções do líder no novo paradigma. In: PETER F. DRUCKER FOUNDATION. O líder do futuro: visões, estratégias e práticas para uma nova era. Tradução de Cynthia Azevedo. São Paulo: Futura, DALMAU, Marcos Baptista Lopez; BENETTI, Kelly Cristina. Avaliação de Desempenho. Curitiba: Iesde Brasil, DRUCKER, Peter. Desafios gerenciais para o século XXI. São Paulo: Pioneira, DURAND, T. Forms of incompetence. In: INTERNATIONAL CONFERENCE ON COMPETENCE-BASED MANAGEMENT, 4., 1998, Oslo. Proceedings... Oslo : Norwegian School of Management, DURAND, T. L alchimie de la compétence. Revue Française de Gestion, n. 127, p , jan./fév DUTRA, J. S., HIPÓLITO, J. M., SILVA, C. M. Gestão de pessoas por competências. In: ENCONTRO NACIONAL DA ASSOCIA ÇÃO NACIONAL DOS PROGRAMAS DE PÓS-GRADUA- ÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO, 22., 1998, Foz do Iguaçu. Anais... Foz do Iguaçu: Anpad, FLEURY, M. T.; FLEURY, A. Desenvolvimento de competências em diferentes arranjos empresariais. In: ENCONTRO ANUAL DA ASSOCIAÇÃO NACIONAL DOS PROGRAMAS DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO, 24., Florianópolis. Anais Florianópolis: ANPAD, 2006.

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