FACULDADE DE PARÁ DE MINAS Curso de Administração. Darlene Bruna Barbosa

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1 1 FACULDADE DE PARÁ DE MINAS Curso de Administração Darlene Bruna Barbosa O MÉTODO DA ENTREVISTA POR COMPETÊNCIA PARA O SUCESSO DO PROCESSO DE SELEÇÃO Pará de Minas 2012

2 2 Darlene Bruna Barbosa O MÉTODO DA ENTREVISTA POR COMPETÊNCIA PARA O SUCESSO DO PROCESSO DE SELEÇÃO Monografia apresentada à Coordenação de Administração de Empresas da Faculdade de Pará de Minas como requisito parcial para a conclusão do curso de Administração de Empresas. Orientador: Dante Grassi Pinto Ferreira Para de Minas 2012

3 3 Darlene Bruna Barbosa O MÉTODO DA ENTREVISTA POR COMPETÊNCIA PARA O SUCESSO DO PROCESSO DE SELEÇÃO Monografia apresentada à Coordenação de Administração de Empresas da Faculdade de Pará de Minas como requisito parcial para a conclusão do curso de Administração de Empresas. Aprovada em / / (título e nome do professor orientador) (título e nome do professor examinador) (título e nome do professor examinador)

4 Agradeço a Deus por ter me concedido o dom da vida, por ter me concedido sabedoria e saúde para alcançar a realização deste trabalho. Agradeço também a minha família e amigos pelo apoio, em especial a Ana e ao Rondy, pela dedicação e paciência que tiveram comigo. 4

5 5 RESUMO O processo de Seleção de Pessoas baseia-se em escolher candidatos a serem agregados a uma organização para uma determinada vaga. Nesse processo é tão comum deparar-se com candidato que apresenta perfil superior ao desejado quanto a um com perfil inferior. As Técnicas de Seleção variam de uma organização para outra e buscam identificar as habilidades, conhecimentos técnicos, personalidade, entre outras características para que o recrutador possa detectar o candidato que mais se aproxima do perfil da vaga. Uma das ferramentas utilizadas para esse processo é a Entrevista por Competência, a conversa trás mais proximidade entre o recrutador e candidato, além de proporcionar informações adicionais e maior percepção das competências do candidato. Facilitando assim no momento da avaliação, se o mesmo possui ou não, as competências necessárias para ocupação do cargo. Essa ferramenta além de diminuir a manipulação do candidato e as respostas prontas que costumam ser apresentadas em uma entrevista normal, também conduzirá o mesmo a responder com base em situações já vividas. Palavras-chave: Gestão de Pessoas. Recrutamento. Seleção. Entrevistas por Competências.

6 6 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO Situação Problemática Objetivo Geral Objetivos Específicos Justificativa 09 2 REFERENCIAL TEÓRICO História da Administração de Recursos Humanos O papel da Gestão de Pessoas MERCADO DE TRABALHO O impacto do Mercado de Trabalho sobre as práticas de RH O impacto do mercado de trabalho sobre os candidatos RECRUTAMENTO Recrutamento Interno Vantagens do recrutamento interno Desvantagens do recrutamento interno Recrutamento Externo Vantagens do recrutamento externo Desvantagens do recrutamento externo Recrutamento misto Avaliação dos Resultados Medidas para avaliar o Recrutamento SELEÇÃO DE PESSOAS Técnicas de Seleção Conceitos de Competências Seleção por Competência Categorias das competências Competências do Profissional Processo Seletivo Entrevista por Competência Modelo de Entrevista Comportamental com foco em competências Benefícios encontrados no uso da entrevista por competência Dificuldades encontradas no uso da entrevista por competência Feedback da Entrevista por Competência Candidatos não aprovados Candidatos aprovados Dicas preciosas para o selecionador METODOLOGIA Tipo da pesquisa quanto a abordagem Tipo de pesquisa quanto aos fins Tipo de pesquisa quanto aos meios Unidade de Observação Técnicas de coleta de dados... 38

7 7 6 Técnicas de análises de conteúdo ANÁLISE DE PESQUISA Histórico da Empresa Coleta de dados Análise de Dados Principais Dificuldades Principais Vantagens CONSIDERAÇÕES FINAIS REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS... 46

8 8 1 INTRODUÇÃO O processo de Recrutamento e Seleção é um instrumento importantíssimo para as organizações, independente do seu segmento. Segundo Chiavenato (2004) considera que as pessoas e seus conhecimentos e habilidades mentais passam a ser a principal base da nova organização. A antiga Administração de Recursos Humanos (RH) cedeu lugar a uma nova abordagem: Gestão de Pessoas. Nessa nova concepção, as pessoas deixam de serem simples recursos (humanos) organizacionais, para serem abordadas como seres dotados de inteligência, personalidade, conhecimentos, habilidades, destrezas, aspirações e percepções singulares. São os novos parceiros da organização. A Gestão de Pessoas assume hoje a responsabilidade de desenvolver, coordenar, capacitar as pessoas, busca promover o maior desempenho das mesmas dentro da organização em que atua. E o primeiro desafio da Gestão de Pessoas é identificar no Processo de Recrutamento e Seleção a pessoa certa para a vaga em aberto. O processo de seleção de pessoas é um dos subsistemas de recursos humanos mais importantes. As organizações dependem de um processo de recrutamento e seleção adequado para que consigam atingir seus objetivos. A seleção é a escolha do(s) candidato(s) que possuem um perfil mais adequado para a organização dentre os candidatos recrutados, por meio de várias ferramentas utilizadas no processo seletivo, entre elas a Entrevista por Competência. 1.2 Situação Problemática A entrevista por competência aumenta o índice de sucesso em um processo de Recrutamento e Seleção? 1.3 Objetivo Geral Comprovar através de uma pesquisa de campo entre os responsáveis pelo processo de Seleção o valor que a Entrevista por Competência agrega no processo.

9 9 1.4 Objetivos Específicos Apresentar as dificuldades que a empresa depara para executar a Entrevista por Competência, relatar os benefícios atingidos quando essas dificuldades são superadas e apontar métodos de como se deve conduzir a entrevista para se atingir estes benefícios. 1.5 Justificativa No processo de seleção de pessoas, encontrar um profissional com todas as qualidades e habilidades exigidas não é uma tarefa fácil. Nenhum método tem 100% de sucesso garantido. Todos os procedimentos têm suas vantagens e desvantagens, a seleção por competências apresenta maiores chances de uma seleção acertada, por ser um processo mais prático e por garantir a capacidade de medir cada habilidade que os candidatos possuem para um bom desempenho. É importante que a seleção seja realizada por mais de uma pessoa para que sentimentos de antipatia, rejeição não interfiram no processo. O processo de seleção é composto pela análise do currículo, por testes específicos, entrevistas técnicas e como peça chave, a entrevista por competência. A entrevista por competência é um método muito utilizado nos processos de seleção, a qual se baseia em uma conversa que possuiu um objetivo definido, a própria conversa já produz uma satisfação por ser clara e objetiva. Proporciona mais aproximação entre recrutador e candidato, ambos se interagem não apenas através das palavras pronunciadas, mas também por gestos, expressão fisionômica, demais traços pessoais e manifestações do comportamento. As perguntas sempre são abertas (abordam competências específicas), no verbo do passado (permite buscar experiências já vividas) e são situacionais (abordam situações). Assim o candidato revela as situações que se fez necessário a utilização das competências buscadas. A principal importância da Entrevista por Competência é que ela nos permite conhecer o perfil comportamental dos candidatos, uma vez que uma boa contratação não se baseia somente no perfil técnico. Caracterização da Empresa: Empresa que atua no ramo de Engenharia e Telecomunicação.

10 10 2 REFERENCIAL TEÓRICO 2.1 História da Administração de Recursos Humanos Surgiu no início do século XX após impacto da Revolução Industrial, e foi denominada como Relações Industriais. Em 1950 passou a ser tratada como Administração de Pessoal. Foi a partir da década de 70 que surgiu a ARH (Administração de Recursos Humanos) nesta época as pessoas passaram a ser reconhecidas como recursos. Segundo Marras (2005) tudo começou com a necessidade de contabilizar os registros dos trabalhadores, com ênfase, obviamente, nas horas trabalhadas, faltas e atrasos para efeitos de pagamento ou de desconto. De acordo com Boudreau (2000) a administração de recursos humanos é uma série de decisões que formam as relações de trabalho, qualidade e capacidade das organizações e de seus empregados em atingir seus objetivos. Para Chiavenato (2000) os principais objetivos da Administração de Recursos Humanos são: Criar, manter e desenvolver pessoas da área de Recursos Humanos com habilidade e motivação para realizar os objetivos não somente os que a organização deseja alcançar, como também, para alcance dos objetivos individuais. Obter eficiência e eficácia por meio dos recursos humanos já disponíveis. Cada empresa desenvolve a política de Recursos Humanos que mais se adapta a sua filosofia, a cultura e as suas necessidades organizacionais. Já quanto às políticas de recursos humanos referem-se aos modos pelos quais as organizações pretendem lidar com seus funcionários e por intercessão dos mesmos alcançamos objetivos estabelecidos, permitindo condições para o alcance de objetivos individuais. Preparar os funcionários para execução imediata das tarefas peculiares à organização, através de transmissão de informações e desenvolvimento de habilidades; Proporcionar oportunidades para o contínuo desenvolvimento pessoal; Transformar a atitude dos funcionários, com o intuito de criar um clima satisfatório, aumentando-lhes a motivação, tornando-os mais receptivos às técnicas de supervisão e gestão. (CHIAVENATO, 2000, p.). Conforme Lucena (1999), o Setor de Recursos Humanos tem como missão buscar a qualidade e a competência, capacitando o indivíduo a obter um bom desempenho profissional, adequado a sua tarefa, devido aos desafios decorrentes da natureza da empresa e das características do mercado, no presente e no futuro. Para Marras (2002) O sistema de ARH, organicamente, compõe-se de um conjunto de subsistemas que respondem individualmente por cada uma das funções da ARH.

11 O papel da Gestão de Pessoas A Gestão de Pessoas pode ser vista como uma especialidade da administração que reúne conceitos, métodos e políticas, com a finalidade de promover um bom relacionamento entre colaboradores e empresa. Hoje as denominações variam em: Gestão de Talentos, Capital Humano, Capital Intelectual, Departamento de Pessoal, mas todos se referem à Gestão de Pessoas (GP). Segundo Vergara (2003), Gestão de Pessoas é um tema da maior importância: Primeiro, porque é no interior das empresas que passamos a maior parte de nossas vidas. Segundo, porque as empresas podem ser tudo, mas nada serão senão houver pessoas a definir-lhes a visão e o propósito, a escolher estruturas e estratégias, a realizar esforços de marketing, a administrar recursos financeiros, a estabelecer metas de produção, a definir preços e tantas outras decisões e ações. O planejamento visa sensibilizar os empregados em relação ao processo corporativo, enfatizando sua importância para o alcance de resultados, gerando comprometimento, envolvimento e compromisso mútuo. O maior mérito do Planejamento estratégico organizacional está no alinhamento corporativo que o processo conduz na empresa, na sua capacidade de transformar intenções estratégicas em ações efetivas. (VERGARA, 2003, p.09.). Para Dutra (2006), a Gestão de Pessoas é compreendida como função organizacional que visa à cooperação das pessoas que atuam nas organizações para alcançar seus objetivos. Com alterações socioculturais e a velocidade das transformações tecnológicas no ambiente externo afetam profundamente as expectativas das pessoas em relação ao trabalho e a organização. A Gestão de Pessoas ganha cada vez mais espaço dentro das organizações, hoje se percebe a influência que as pessoas têm no resultado final, são elas que promovem toda estratégia eficaz capaz de atingir os objetivos estipulados. É também o maior diferencial de uma organização, diante do mercado competitivo e dinâmico dos tempos atuais. Para Chiavenato (1999), a Gestão de Pessoas se baseia em três aspectos fundamentais: 1. As pessoas como seres humanos: dotados de personalidade própria, profundamente diferentes entre si, com uma história particular e diferenciada, possuidores de conhecimentos, habilidades, destrezas e capacidades indispensáveis à adequada gestão dos recursos organizacionais. Pessoas como pessoas e não como meros recursos a organização. 2. As pessoas como atividades inteligentes de recursos organizacionais: como elementos impulsionadores da organização e capazes de dotá-la de inteligência, talento e aprendizados indispensáveis à sua constante renovação e competitividade em um mundo de mudanças e desafios. As pessoas como fonte de impulso próprio que dinamiza a organização e não como agentes passivos, inerentes e estáticos. 3. As pessoas como parceiros da organização: capazes de conduzi-la à excelência e ao sucesso. Como parceiros, as pessoas fazem investimentos na organização como

12 12 esforço, dedicação, responsabilidade, comprometimento, riscos, etc. - na expectativa de colher retornos desses investimentos - como salários, incentivos financeiros, crescimento profissional, carreira, etc. Qualquer investimento somente se justifica quando traz um retorno razoável. Daí o caráter de reciprocidade na interação entre pessoas e organizações. (CHIAVENATO, 2009, p. 7.). Para Marras (2002), o sistema de ARH, organicamente, compõe-se de um conjunto de subsistemas que respondem individualmente por cada uma das funções da ARH. Dependendo do formato organizacional de uma empresa, essa poderá desenhar o seu sistema de ARH dividindo-o nos seguintes subsistemas: Recrutamento e Seleção (R&S) Treinamento e Desenvolvimento (T&D) Remuneração ou Cargos e Salários (C&S) Higiene e Segurança do Trabalho (HST), etc.

13 13 3 MERCADO DE TRABALHO Mercado de trabalho relaciona aqueles que oferecem força de trabalho com aqueles que procuram-na, num sistema típico de mercado em que se negocia, a fim de determinar os preços e as quantidades a transacionar. O seu estudo procura perceber e prever os fenônemos de interação entre estes dois grupos tendo em conta a situação econômica e social do país, região ou cidade. Para Chiavenato (1999) o mercado de trabalho é um espaço de transações, o contexto de trocas e intercambio entre produtos e serviços aos que oferecem e aos que procuram. O mecanismo de oferta e procura é a característica principal de todo mercado sendo composto pelas oportunidades de trabalho oferecidas por determinadas organizações. Segundo Dutra (2002), O mercado de trabalho é um conjunto de oportunidades de trabalho oferecidas pelas organizações e um conjunto de pessoas dispostas a contribuir com seus serviços. A organização e as pessoas devem ter contato contínuo com o mercado. O mercado de trabalho é constituído por relação complexas entre pessoas que ofertam sua capacidade de trabalho e a organização que oferece oportunidades de trabalho. Hoje as pessoas se deparam com um mercado cada vez mais competitivo e exigente. O profissional busca aperfeiçoamento, qualificação e diferencial. E as empresas buscam pessoas qualificadas com inteligência emocional. De acordo com Bohlander Snell e Sherman (2003), o mercado de trabalho está sempre em movimento. De um lado, estão as empresas que buscam encontrar um profissional qualificado, com todas as competências necessárias para desenvolver o trabalho e de outro estão os candidatos, que devem ter atitude, persistência, capacidade, conhecimento e habilidade e, por isso, precisam de atualização constante. Porém, a sintonia entre os dois lados não é fácil ou falta qualificação hábil ou as companhias não estão dispostas a pagar o salário solicitado quando encontram o profissional ideal. Segundo Chiavenato (1999): O Mercado de Trabalho é dinâmico e sofre contínuas mudanças. As características estruturais e conjunturais do MT influenciam as práticas de RH das empresas. Quando o MT está em situação de oferta-quando as oportunidades de trabalho são maiores que a procura delas, as organizações se vêem diante de um recurso escasso e difícil: as pessoas são insuficientes para preencher as suas posições em aberto. (CHIAVENATO, 1999, p ).

14 O impacto do Mercado de Trabalho sobre as práticas de RH QUADRO 1 Impacto do Mercado de Trabalho sobre as práticas de RH Mercado de Trabalho em Oferta Mercado de Trabalho em Procura Investimentos em recrutamento para atrair Baixos investimentos em recrutamento devido à oferta de candidatos. candidatos. Critérios de seleção mais flexíveis para Critérios de seleção mais rígidos e rigorosos para aproveitar a compensar a inadequação dos candidatos. abundancia de candidatos. Investimentos em treinamento para Poucos investimentos em treinamento para aproveitar compensar a inadequação dos candidatos. candidatos já treinados. Ofertas salariais estimulantes para atrair Ofertas salariais mais baixas para aproveitar a competição entre candidatos. candidatos. Investimentos em benefícios sociais para Poucos investimentos em benefícios sociais, pois não há atrair candidatos e reter funcionários. necessidade de mecanismos de fixação do pessoal. Ênfase no recrutamento interno, como Ênfase no recrutamento externo como meio de melhorar o meio de ficar com funcionários atuais e potencial humano, substituindo funcionários por candidatos de dinamizar os planos de carreiras. melhor qualificação. Fonte: Idalberto Chiavenato, Gestão de Pessoas, 1999, p O impacto do Mercado de Trabalho sobre os candidatos QUADRO 2 Impacto do Mercado de Trabalho sobre os Candidatos Mercado de Trabalho em Oferta Mercado de Trabalho em Procura Excesso de vagas e de oportunidades de Escassez de vagas e de oportunidades de emprego no mercado emprego no mercado de trabalho. de trabalho. Os candidatos escolhem e selecionam as Os candidatos concorrem entre si para conseguir as poucas organizações que ofereçam melhores vagas que surgem, apresentando propostas salariais mais oportunidades, salários e benefícios. baixas ou candidatando-se a cargos inferiores as suas As pessoas se predispõem a deixar seus empregos atuais para tentar melhores oportunidades em outras organizações, aumentando a rotatividade de pessoal. Os funcionários sentem-se donos da situação e fazem reivindicações de melhores salários, benefícios e tornam-se mais indisciplinados, faltam e atrasam mais, aumentando o absenteísmo. Fonte: Idalberto Chiavenato, Gestão de Pessoas, 1999, p. 84. qualificações. As pessoas procuram se fixarem nos atuais empregos, com medo de engrossar as filas de candidatos desempregados. Os funcionários evitam criar atritos em seus empregos, ou propiciar possíveis desligamentos, tornam-se mais disciplinados, procuram não faltar nem se atrasar para o serviço. Chiavenato (1998) define que: O mercado de trabalho ou mercado de emprego é constituído pelas ofertas de trabalho ou de emprego oferecidas pelas organizações e suas oportunidades de emprego. [...] O mercado de trabalho pode ser segmentado por setores de atividades ou por categorias [...] por tamanhos [...], ou ainda por regiões. (CHIAVENATO, 1998, p. 169.).

15 15 Para Corseuil; Servo e Ribeiro (2007): O mercado de trabalho está em permanente efervescência, com as pessoas sendo empregadas ou desempregadas ou mesmo entrando ou saindo da força de trabalho a todo instante. Empregos estão sendo criados ou destruídos e empresas nascem ou morrem constantemente. No mundo contemporâneo, por efeito de mudanças tecnológicas e do processo de globalização, os tipos de empregos estão sempre se alterando, não apenas em termos de qualificação requerida e salários ofertados, mas também em termos de setores da atividade econômicas e localização geográfica. (CORSEUIL; SERVO E RIBEIRO, 2007). E, segundo Bohlander, Snell e Sherman (2003): O Mercado de trabalho, ou a área da qual os candidatos devem ser recrutados, irá variar com o tipo de posição a ser preenchida e com a remuneração a ser paga. [...] Um mercado escasso, com baixo desemprego, pode forçar o empregado a anunciar amplamente e/ou a buscar auxílio de agências de emprego locais. (BOHLANDER; SNELL E SHERMAN, 2003, p.79.).

16 16 4 RECRUTAMENTO Para Chiavenato (2010), o recrutamento é o processo pelo qual a organização atrai candidatos no mercado de trabalho para um processo seletivo. O mesmo funciona também como uma forma de comunicação. Comunica e divulga oportunidades de emprego ao mesmo tempo em que atrai candidatos para o processo seletivo, sendo muito importante trabalhar com ambos para a divulgação da atração, sendo fundamental para atrair candidatos para seleção. De acordo com Pontes (1988, p.73), recrutamento é simplesmente atração de mão-deobra. Já para Marras (2000, p. 69), conceitua-se como: uma atividade de responsabilidade do sistema de ARH, que tem por finalidade a captação de recursos humanos interna e externa à organização objetivando municiar o subsistema de seleção de pessoal no seu atendimento aos clientes internos da empresa. (MARRAS, 2000, p.69.). Segundo Bohlander, Snell e Sheman (2003, p.76), o recrutamento é o processo de localizar e incentivar candidatos potenciais adisputar vagas existentes ou previstas. 4.1 Recrutamento Interno Para Marras (2000), o processo interno pode ser uma ferramenta de extrema importância, se aplicada com transparência, adequada política e objetivos da empresa, somente dessa forma será possível alcançar-se os resultados positivos que refletem na administração de RH e no processo produtivo. Segundo Gil (2001), processo de Recrutamento e seleção interna tem por objetivos motivar os funcionários, oportunizar o desenvolvimento de uma carreira profissional e agregar qualidade nos produtos e serviços da Empresa. Estes são os aspectos positivos envolvidos no processo, porém é fundamental estar atento às características da empresa, cultura e suas políticas. Uma empresa que necessita de mão obra especializada, onde desenvolve profissionais para determinadas funções, pode enfrentar problemas se mantiver com freqüência movimentações internas Segundo Boudreau e Milkovich (2000), a sequência de decisões tomadas para o processo de recrutamento e seleção internos pode trazer incríveis oportunidades de agregar

17 17 valor ou enormes riscos, dependendo da forma com que essas decisões forem tomadas. Elas precisam estar integradas com outras atividades de RH para ser eficaz. As carreiras podem ser a mais poderosa ferramenta para o desenvolvimento de futuros talentos, habilidades e valores Vantagens do recrutamento interno Segundo Chiavenato (2006), algumas vantagens do Recrutamento Interno são: Aproveitar melhor o potencial humano da organização; Motiva e encoraja o desenvolvimento profissional dos atuais funcionários; Incentiva a permanência dos funcionários e a sua fidelização à organização; Ideal para situações de estabilidade e pouca mudança ambiental; Não requer socialização organizacional de novo membros; Probabilidade de uma melhor seleção, pois os candidatos são bem conhecidos; Custa financeiramente menos do que fazer recrutamento externo Desvantagens do recrutamento interno Como em todas as situações, há necessidade de se mostrar os pontos positivos e também os pontos negativos. Sendo assim, como desvantagens citam-se, ainda segundo Chiavenato (2006): Poder bloquear a entrada de novas idéias, experiências e expectativas; Facilitação do conservantismo e favorecimento da rotina atual; Manutenção quase inalterada do atual patrimônio humano da organização; Ideal para empresas burocráticas e mecanísticas; Manutenção e conservação da cultura organizacional existente; Funcionamento como um sistema fechado de reciclagem contínua.

18 Recrutamento Externo O recrutamento externo, segundo Marras (2000, p.73), é o processo de captação de recursos humanos no mercado de trabalho, com o objetivo de suprir uma necessidade da empresa no seu quadro de efetivos. Para Pontes (1988): O recrutamento externo também tem vantagens, principalmente no tocante à renovação de idéias. É positiva a entrada de novos profissionais para trazerem idéias renovadoras para a organização. Uma outra vantagem reside no fato de que muitas vezes os funcionários detêm potencial para ocupar um novo cargo, mas não a experiência requerida, o que pode ser conseguido pelo recrutamento externo. (PONTES, 1988, p.73.). E, para Chiavenato (2006) é um conjunto de atividades que visam atrair um conjunto de candidatos qualificados, que estão espalhados no mercado, ou seja, fora da organização, e que se submeterão ao processo de Seleção de Pessoal, a fim de ingressarem na organização. Como o âmbito do Mercado de Recursos Humanos é muito amplo, muitas das vezes, o recrutamento externo utiliza diferentes técnicas para atrair os candidatos, tais como: "anúncios em jornais e revistas, agências de recrutamento, cartazes, apresentação de candidatos por indicação, e consulta ao arquivo e banco de currículos da própria empresa." Para realizar o recrutamento externo, é necessário avaliar quais as técnicas de recrutamento para atrair os candidatos. Seguem algumas fontes de recrutamento eficazes, e que são citadas por Chiavenato (2008): Internet ou recrutamento virtual através do site da empresa: a Internet está se revelando um importante canal de contato entre organizações e candidatos. Os sites de procura de emprego na internet estão multiplicando-se a cada dia. As organizações estão apostando na internet para recrutar talentos e reduzir os custos dos processos de provisão de pessoas, ao mesmo tempo em que aumentam os horizontes do recrutamento facilitam a vida dos candidatos. A internet proporciona velocidade de informação e facilidade em trabalhar grandes volumes dedados. Permite agilidade, comodidade e economia. O candidato pode concorrer a várias oportunidades no mercado nacional e internacional mercado estando em sua casa. (CHIAVENATO, 2008). No recrutamento virtual, o espaço principal do site destina-se ao cadastramento de currículos. O curriculum vitae constitui o registro escrito da formação profissional, experiência, habilidades e competências que o candidato possui e oferece. Constitui a embalagem que diferencia um candidato do outro. Os usuários digitam suas experiências, aptidões, preferências, conhecimentos e pretensões para as empresas que procuram

19 19 candidatos. Ao acessar esses sites, o internauta encontra informações sobre a empresa, oportunidades de trabalho, desenvolvimento de carreira etc. o único trabalho é digitar os dados solicitados e aguardar os resultados. Programas de Trainees: muitas empresas desenvolvem programas de trainees para recrutar, selecionar e preparar jovens saídos de universidades para ocupar posições gerenciais ou altamente técnicas em seus quadros após o período de estágio programado devidamente supervisionado. A época de procura se situa no final ou no inicio de cada ano. O numero de trainees varia de acordo com as necessidades futuras de cada organização. Algumas vagas de maior dificuldade para se encontrar o candidato durante o processo de recrutamento exigem por diversas vezes que o recrutamento seja feito utilizando outras formas de atrair candidatos ou até mesmo, diversas técnicas de recrutamento juntas, como por exemplo: além de buscar os currículos no banco de talentos, recrutamento através do site da empresa e também anúncios em escolas, jornais, rádios Vantagens do recrutamento externo Vantagens do recrutamento externo, segundo Chiavenato (2008): Traz sangue novo à organização: talentos, habilidade e expectativas; Enriquece o patrimônio humano pelo aporte de novos talentos e habilidades; Aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos e destrezas; Renova a cultura organizacional e a enriquecem com novas aspirações; Incentiva a interação da organização com o mercado de recursos humanos; Indicado para enriquecer mais intensa e rapidamente o capital intelectual Desvantagens do recrutamento externo Apesar das várias vantagens, o recrutamento externo possui as seguintes desvantagens: Mais demorado que o recrutamento interno, pois exige um tempo maior para o recebimento de currículos, a triagem inicial, processo de seleção, exames médicos, documentação e contratação. Mais caro, pois possui despesas com as técnicas de recrutamento, envolve a divulgação da vaga em jornais, revistas, rádios;

20 20 É menos seguro que o recrutamento interno, pois não se conhece os candidatos, sua trajetória profissional com exatidão; Pode frustrar os funcionários da organização que de certa forma se sentem incapazes de ocupar o cargo, desmotivando os funcionários. Afeta a política salarial da empresa, isso geralmente ocorre quando o número de vagas e numero de candidatos estão em desequilíbrio, influenciando as faixas salariais da empresa. 4.3 Recrutamento misto O recrutamento misto é quando a organização não faz apenas recrutamento interno ou apenas recrutamento externo, um método completa o outro, pois, ao se fazer um recrutamento interno, o individuo deslocado para a posição vaga precisa ser substituído em sua posição atual. Se for substituído por outro empregado, o deslocamento produz uma vaga que precisa ser preenchida. Quando se faz recrutamento interno, em algum ponto surge sempre uma posição a ser preenchida com recrutamento externo, a menos que seja cancelada. Por outro lado sempre que se faz um recrutamento externo, algum desafio, alguma oportunidade ou algum horizonte deve ser oferecido ao novo empregado, sob a pena de procurar desafios e oportunidades em outra organização que lhe pareça melhor. O recrutamento misto pode ser adotado em três alternativas de sistema, segundo os ensinamentos de Chiavenato (1991): A) Inicialmente, recrutamento externo, seguido de recrutamento interno, caso aquele não apresente resultados desejáveis. B) Inicialmente recrutamento interno, seguido de recrutamento externo, a organização dá prioridade a seus empregados na disputa das oportunidades existentes. C) Recrutamento externo e recrutamento interno, concomitantemente: É o caso em que a organização está mais preocupada com o preenchimento de vaga existente. (CHIAVENATO, 1991). Segundo Aquino (1980, p. 159), o recrutamento visa atrair para a organização bons candidatos, e a seleção, escolhe entre os melhores apresentados pelo recrutamento, daí o caráter de complemento entre eles. O recrutamento misto apresenta-se como alternativa para ultrapassar as desvantagens de optar apenas por recrutamento interno ou externo, segundo Caetano e Vala (2002). Este tipo de recrutamento poderá ser feito mediante várias formas, entre as quais se destacam as seguintes, de acordo com Caetano e Vala (2002):

21 21 As vagas existentes são divididas pelos candidatos internos e externos cabendo metade das vagas a cada grupo; Procede-se em primeiro lugar ao recrutamento interno, sendo que o recrutamento externo apenas terá lugar se ainda existirem vagas; Os candidatos internos e externos passam a ter as mesmas oportunidades sendo que a avaliação de todos os candidatos é efetuada em gabinetes externos à organização para que a avaliação não sofra influências. 4.4 Avaliação dos Resultados Segundo Chiavenato (1999, p. 99), como toda e qualquer atividade o recrutamento deve proporcionar resultados para ambas as partes. A avaliação dos resultados é importante para aferir se o recrutamento está realmente cumprindo a sua função e a que custo Medidas para avaliar o Recrutamento QUADRO 3 Medidas de Critério Global Medidas de Critério Global Número ou percentual de: Cargos Preenchidos Cargos preenchidos dentro do tempo normal Cargos preenchidos a custos baixos (custo por admissão) Cargos preenchidos por pessoas que permanecem por mais de um ano na empresa Cargos preenchidos por pessoas que estão satisfeitas com suas novas posições Fonte: CHIAVENTAO, Idalberto. Gestão de Pessoas: O novo papel dos Recursos Humanos nas organizações. 1999, p QUADRO 4 Medidas de Critério Orientado para o Recrutador Medidas de Critério Orientado para o Recrutador Número de entrevistas feitas Qualidade dos entrevistados avaliada pela pelos entrevistadores Percentagem dos candidatos recomendados que são admitidos Percentagem dos candidatos recomendados que são admitidos e têm bom desempenho Custo por entrevista Fonte: CHIAVENTAO, Idalberto. Gestão de Pessoas: O novo papel dos Recursos Humanos nas organizações. 1999, p. 100.

22 22 QUADRO 5 Medidas de Critério Orientado para o Método de Recrutamento Medidas de Critério Orientado para o Método de Recrutamento Número de candidatos apresentados Número de candidatos qualificados apresentados Custo por candidato Tempo requerido para gerar candidatos Custo por admissão Qualidade dos candidatos admitidos (desempenho, rotatividade, etc) Fonte: CHIAVENTAO, Idalberto. Gestão de Pessoas: O novo papel dos Recursos Humanos nas organizações. 1999, p. 100.

23 23 5 SELEÇÃO DE PESSOAS O processo de Seleção de Pessoas baseia-se em escolher candidatos a serem agregados a organização para uma determinada vaga. Neste processo é tão comum deparar se com candidato que apresenta perfil superior ao desejado quanto a um com perfil inferior. Segundo Chiavenato (1983, p. 139), é a escolha do homem certo para o cargo certo, ou mais amplamente, entre os candidatos recrutados aqueles mais adequados aos cargos existentes na empresa, visando manter ou aumentar a eficiência e desempenho do pessoal. Para Barros (1985, p. 72), a seleção é o processo pelo qual são escolhidas as pessoas adaptadas a uma determinada ocupação ou esquema operacional. Em igual sentido o processo de seleção busca chegar a uma conclusão de análise de conhecimentos, habilidades, atitudes, personalidade e outros fatores que estão ligados à adaptação na organização (MAZON; TREVIZAN, 2000, p. 85). Segundo Lobos (1979): O processo de administração de recursos humanos, por meio do qual a empresa procura satisfazer suas necessidades de recursos humanos, escolhendo aqueles que melhor ocupariam determinado cargo na organização, com base em uma avaliação de suas características pessoais (conhecimentos, habilidades) e de suas motivações. (LOBOS, 1979). Conforme Marras (2002, p. 79), seleção de pessoal é uma atividade de responsabilidade do sistema de ARH, que tem por finalidade escolher, por metodologia específica, candidatos a emprego recebidos pelo setor de recrutamento, para o atendimento das necessidades internas. Para Gil (2006): A seleção de pessoas é o mais importante ativo que se dispõe a organização, é recrutar e selecionar pessoas com a maior competência, as falhas nesses processos pode comprometer outras ações dentro da área de gestão a serem realizadas futuramente além de perda de tempo e gastos econômicos. Muitas das vezes esses erros são cometidos por pessoas que não são capazes de contratar candidatos, por não ter uma capacitação adequada para fazer o mesmo. (GIL, 2006, p.). Gontijo (2005) afirma que na maioria das vezes os processos de contratação são falhos e representam um desafio para as organizações, sendo a falta de critérios e instrumentos adequados os principais motivos deste fracasso. Assim, subentende-se que esta situação se agrava quando se leva em conta a deficiência estrutural das empresas de pequeno e médio porte que são, muitas vezes, familiares, carentes de recursos e de profissionais qualificados.

24 Técnicas de Seleção As Técnicas de Seleção variam de uma organização para outra e buscam identificar as habilidades, conhecimentos técnicos, personalidade, entre outras características para que o recrutador possa detectar o candidato que mais se aproxime do perfil da vaga. Abaixo cinco categorias de Técnicas de Seleção de Pessoal e suas atribuições: QUADRO 6 Categorias de Técnicas de Seleção de Pessoal Entrevista dirigida (com roteiro reestabelecido) Entrevista de Seleção Entrevista livre (sem roteiro definido) Gerais: Cultura Geral: Línguas Provas de Conhecimentos ou de Capacitação Especificas: Conhecimentos Técnicos Cultura Profissional Testes Psicrométricos Testes de Aptidões Gerais Específicos Expressivos PMK Projetivos Roscharch Teste da Árvore Testes de Personalidade TAT Inventários de Motivação De Interesses Psicodrama Técnicas de Simulação Dramatização (Role Playing) Fonte Chiavenato (1999, p. 115) 5.2 Conceitos de Competências Conforme Parry (1996): Competência consiste num agrupamento de conhecimentos, habilidades e atitudes correlacionadas, que afetam parte considerável da atividade de alguém, que se relaciona com o desempenho, que pode ser medido segundo padrões preestabelecidos, e que pode ser melhorado por meio de treinamento e desenvolvimento. (PARRY, 1996). Conforme Dutra (2001) é através da capacidade de entrega de uma pessoa, que se pode compreender a sua competência. Portanto, quando uma pessoa mostra a sua capacidade de entrega e agrega valores a si mesma, aos negócios ou a empresa em que atua, demonstra-se assim ser competente. Quanto mais se aplica essa capacidade de entrega, mais a pessoa está se desenvolvendo. A competência é compreendida por muitas pessoas e por alguns teóricos da administração como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessários para desenvolver suas atribuições e responsabilidades. (DUTRA, 2001, p. 28).

25 25 Segundo Chiavenato (2009, p.312), competências significam características das pessoas que são necessárias para a obtenção e sustentação de uma vantagem competitiva. C.H.A Conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que possibilitam desempenhar determinada função na busca de resultados concretos. De acordo com Gramigna (2007): Trata-se de um conjunto de ferramentas que, reunidas, formam uma metodologia de apoio à gestão de pessoas. [...] as pessoas encontram-se em alta, uma vez que a riqueza das empresas e das nações depende do conhecimento e das habilidades de suas equipes. (GRAMIGNA, 2007, p. 1.). FIGURA 1: C.H.A. (Conhecimentos, Habilidades e Atitudes) Fonte: Durand (2000) apud Brandão, Guimarães (2001, p. 10.).

26 Seleção por Competência De acordo com Rocha (2006), seleção por competências é nada mais nada menos que ter, em nossos quadros de colaboradores, pessoas capazes de desempenhar determinada atividade com eficácia, em qualquer situação. As características das competências também podem funcionar como genéricas (aplicadas a qualquer parte da organização em situações diferentes), ou específicas (características intrínsecas a cada organização, que satisfaz os seus processos internos). Conforme Nunes (2006), podem ser identificadas três tipos de competências: Técnica: competência de aplicar um conhecimento especializado ou perícia. Humana: capacidade de trabalhar com outras pessoas. Conceitual: capacidade mental para analisar e diagnosticar situações complexas. Para o autor, entre os profissionais de Administração, a competência Humana tem expressiva vantagem sobre as outras. Competência não seria um grau de formação profissional ou educacional, nem mesmo um conjunto de conhecimentos ou de capacidades alcançadas, mas seria, isso sim, a aplicação de conhecimentos e capacidades em uma situação específica, na qual se apresentam recursos e restrições próprias a tal situação. (NUNES, 2006). Competência é o que você oferece através de suas atitudes, a partir dos conhecimentos e habilidades adquiridos. 5.4 Categorias das competências As categorias das competências, segundo Lima (2006), são: Competências técnicas realização de uma atividade específica como diagramação de um texto ou dirigir uma carreta; Competências intelectuais relacionadas à aplicação de aptidões mentais como percepção e discernimento das situações; Competências cognitivas que seria a soma do domínio do conhecimento com a competência intelectual como lidar com conceitos e teorias, fazer generalizações e elaborar classificações; Competências relacionais que se referem a habilidades práticas de relacionamento interpessoal e formação de redes de relacionamentos;

27 27 Competências sociais e políticas que envolvem ao mesmo tempo relações e participações na atuação em sociedade, tais como saber influenciar grupos sociais para o cumprimento de objetivos de interesse da comunidade; Competências didático-pedagógicas relacionadas a criação de condições favoráveis a educação, ensino e resultados no processo de aprendizagem; Competências metodológicas saber aplicar técnicas e meios de organização de trabalhos e atividades como elaborar fluxos de atividades ou elaborara normas de procedimentos; Competências de liderança relacionadas a habilidades pessoais e conhecimento de técnicas de influenciar e conduzir pessoas para diversos fins ou objetivos na vida pessoal e profissional, tais como organizar e conduzir grupos comunitários; Competências empresariais e organizacionais que se referem à organização e gestão empresarial tais como a capacidade de definir estratégias empresariais, gerir pessoas, gerir ferramentas que possibilitam a realização de negócios ou realizar tarefas especializadas específicas fundamentais para a empresa. (LIMA, 2006.). Entende-se que a metodologia de seleção de pessoas que tem por base a seleção por competência poderá ter um processo mais objetivo e com isso assegurar os melhores resultados para empresa. O processo tem como objetivo fornecer aos recrutadores ferramentas que admitam mapear o perfil de competências, além de promover recursos personalizados que identificam, entre os candidatos, aquele que possui o perfil mais compatível com a vaga. As principais dificuldades encontradas estão relacionadas em manter-se com foco nos comportamentos observáveis, em vez de pretensões, divagações ou casos hipotéticos. Traduzir adequadamente o Perfil de Competências em comportamentos concretos e analisáveis a serem constatados durante a entrevista. A seleção por competência reduz a possibilidade do candidato simular, mentir, vender uma imagem não verdadeira; aumenta a probabilidade de conhecer os comportamentos do entrevistado; a observação dos comportamentos específicos dá consistência, foco e objetividade, tendo como consequência resultados mais eficazes o que oferece segurança para realização de processo seletivo

28 Competências do Profissional FIGURA 2: Competências do Profissional Fonte: Lima (2006). FIGURA 3: Processo de desenvolvimento das competências Fonte: Lima (2006). A Construção do Perfil de Competências deve ser realizada em parceria com a área requisitante, consiste inicialmente em ouvir e traduzir de maneira objetiva as expectativas do detentor da vaga. É comum solicitarem o perfil de maneira geral, como por exemplo: "o candidato deve ter iniciativa, boa comunicação, bom relacionamento". É preciso definir quais são os indicadores comportamentais que caracterizam para o requisitante, iniciativa, boa comunicação e bom relacionamento. 5.6 Processo Seletivo Segundo Chiavenato (1998, p. 235), a entrevista de seleção estaria divida em cinco etapas, merecendo cuidados especiais que podem promover seu aperfeiçoamento.

29 29 PREPARAÇÃO DA ENTREVISTA: a entrevista não deve ser improvisada. Nem feita às pressas. A entrevista, seja com hora marcada ou não, precisa ter algum tipo de preparação ou planejamento que permita determinar os seguintes aspectos: os objetivos específicos da entrevista: o que pretende com ela; o tipo de entrevista [...]; leitura preliminar do curriculum vitae do candidato a entrevistar; o maior número possível de informações sobre o candidato a entrevistar; o maior número possível de informações sobre o cargo a preencher e as características pessoais essenciais exigidas pelo cargo. AMBIENTE: a preparação do ambiente é um passo no processo de entrevistar, que merece um realce especial para neutralizar possíveis ruídos ou interferências externas que possam prejudicar a entrevista. PROCESSAMENTO DA ENTREVISTA: a entrevista envolve necessariamente duas pessoas que iniciam um processo de relacionamento interpessoal, cujo nível de interação deve ser bastante elevado e,sobretudo, dinâmico. O entrevistado provoca estímulos (perguntas) ao candidato, a fim de estudar suas respostas e reações comportamentais (retroação), que lhe permitam reelaborar novas perguntas (estímulos),realimentando o processo, e assim por diante. ENCERRAMENTO: a entrevista deve ser aberta e flui livremente, sem acanhamentos e sem embaraços. [...] Seu encerramento deve ser elegante: o entrevistado deve fazer algum sinal claro para demonstrar o fim da entrevista [...]. AVALIAÇÃO DO CANDIDATO: logo que o entrevistado deixa a sala, o entrevistado deve imediatamente empreender a tarefa de avaliar o candidato enquanto os detalhes estão frescos em suam memória [...] no final, certas decisões devem ser tomadas em relação ao candidato: se ele foi rejeitado ou aceito ao final da entrevista e qual sua colocação em relação aos demais candidatos que disputam a mesma vaga. (CHIAVENATO, 1998, p. 235.). 5.7 Entrevista por Competência A entrevista é um dos fatores mais influentes na escolha do candidato para a vaga, consistindo em conversa com um objetivo definido. É a situação em que entrevistador e entrevistado interagem através das palavras que pronunciam gestos, expressão fisionômica e demais revelações do comportamento. A entrevista comportamental com foco em competências começa pela elaboração das perguntas, análise do currículo, conferência dos pré-requisitos, passando pela aplicação e análise da entrevista. A entrevista por competência aborda o comportamento do candidato, procurando colher informações do contexto que aconteceu sua ação, bem como detalhes dessa ação e o resultado alcançado pela ação. É importante na entrevista por competências realizar essa abordagem nos candidatos, trazendo a para entrevista relatos do seu histórico profissional, que é o que permite conhecer os progressos que o mesmo atingiu. O que lhe motiva o que lhe desmotiva, motivo que saiu das últimas empresas. Histórico educacional: quais matérias têm domínio ou maior simpatia, se pretende continuar estudando, se parou de estudar por qual motivo. Histórico familiar: se é

30 30 casado, se tem filhos, onde essas informações permitem aprofundar um pouco mais no interesse dos candidatos quanto à vaga. Pois, existem pais de família que buscam estabilidade, um emprego com carteira assinada e que tenha plano de saúde por exemplo. Ajustamento social: se participa da organização de algum evento no bairro, na igreja, isso indica a convivência do candidato com a sociedade. Situação financeira: se há alguma pendência, caso haja por qual motivo. Segundo Rabaglio (2001): as perguntas usadas na entrevista comportamental são perguntas abertas específicas, contendo verbos de ação no passado. Trata-se de uma entrevista personalizada para cada perfil de competência, ou seja, para cada cargo ou função. Essa entrevista detalhada e personalizada permite ao selecionador trabalhar com um foco mais definido e com maior objetividade em busca do perfil mais compatível com o da vaga. Toda resposta comportamental pode ser desmembrada em três partes: Contexto, Ação e Resultado. (RABAGLIO, 2001, p.). Segundo Márcia Regina (2011), existem alguns detalhes que devem ser observados em qualquer tipo de entrevista, e são eles: Pontualidade: Não se trata apenas da pontualidade nos agendamentos do processo seletivo. A pontualidade pode revelar-se como um padrão do candidato. Se o for, este mantém a pontualidade em seus compromissos, prazos, pagamentos e outras situações em que esse fator for relevante. Traje do candidato: deve ser adequado, de acordo com a cultura organizacional. Se o candidato fala mal de empresas e chefes anteriores. Se o candidato foge de certas perguntas, deixando de respondê-las. Se faz uso de gírias e expressões chulas. É importante observar, para cargos elevados, se o candidato demonstra bom nível cultural e conhecimentos sobre a organização e o mercado. Se o candidato se mostra interessado pelo cargo e pela empresa. (MÁRCIA REGINA, 2011). Não existe uma lista de indicadores pré-definidos para ser observada no processo de seleção, porque existem diferentes necessidades de competências para cada empresa. Por isso, essa metodologia busca identificar os comportamentos específicos a cada contexto (LEME, 2008). De acordo com o artigo Entrevista por Competência RH, quando uma organização já tem as suas competências definidas torna-se mais eficaz para o selecionador adotar um esquema de entrevista comportamental com foco em competências. Conforme destaca Rabaglio (2001):

31 31 a entrevista comportamental é estrategicamente estruturada para investigar o comportamento passado da pessoa numa situação similar da competência a ser investigada. Foi criada na década de 70 e popularizada pelo Dr. Paul Green da empresa Behavioral Technology, e Memphis, Tennessee, UA. (RABAGLIO, 2001). Segundo Dutra (2004), devem ser definidos aspectos que permitam que o processo aconteça com objetividade, buscando deixar o candidato à vontade para colher informações técnicas e comportamentais. É importante no início da entrevista, o recrutador fornecer informações sobre condições de trabalho e condições contratuais, como por exemplo, a remuneração, jornada de trabalho, benefícios, oportunidades de crescimento profissional. Somente após esta pré-entrevista é que se identificam os candidatos que realmente se interessam pela vaga. Após estas informações o recrutador pode observar fatores relacionados à entrega e interesse desse candidato em ser inserido na empresa. Para o autor, o aspecto relacionado à entrega das pessoas na organização contribui para contratar candidatos que realmente possam atender às necessidades da organização, realizando atividades com as quais possuam afinidade, motivação e que sintam satisfação em fazer parte da empresa que trabalham. Conforme Faissal et al (2009), a entrega dos candidatos é também um aspecto importante, porque pressupõe que o profissional escolhido ficará na organização e contribuirá um bom período, evitando índice de rotatividade. Segundo Carvalho (2009): O ambiente é outro fator essencial. Para que a entrevista atinja os resultados esperados, é importante que os ambientes físicos e psicológicos sejam propícios a essa prática. Fatores tais como uma atmosfera agradável, uma sala limpa, confortável, isolados e sem ruídos certamente contribuem para um clima harmonioso e favorável ao diálogo. (CARVALHO, 2009, p. 87). 5.8 Modelo de Entrevista Comportamental com foco em competências Na visão de Reis (2003, p. 12), as competências mais procuradas pelas empresas são: influência, desenvolvimento de pessoas, autoconfiança, habilidade para gerenciar mudanças, liderança de pessoas e perseverança. Para mensurar as competências, Rabaglio (2001) sugere o medidor de competências como ferramenta. No Quadro abaixo estão sendo representadas as notas de acordo com o grau da evidência da competência investigada:

32 32 QUADRO 7 Medidor de Competências 5 Excelente 4 Bom 3 Médio 2 Insatisfatório 1 Inaceitável Dê nota 5 se você achar muito forte evidência da competência investigada. Dê nota 4 se você achar boa evidência da competência investigada. Dê nota 3 se você achar média evidência da competência investigada. Dê nota 2 se você achar pouca evidência da competência investigada. Dê nota 1 se você não achar nenhuma evidência da competência investigada. Fonte: RABAGLIO, 2001, p. 75. Segundo Rabaglio (2001) deve-se atribuir uma nota de um a cinco para cada afirmação conforme Quadro 7. Logo após, deve-se somar todas as notas atribuídas e dividir pelo número total de afirmações, para assim saber qual a média da competência mensurada. Exemplo: QUADRO 8 - Competência Investigada Comunicação e relacionamento interpessoal Perguntas Comportamentais 1 Conte uma situação onde teve que resolver uma X situação difícil com um cliente. 2 O que você fez quando teve problemas de X incompatibilidade com sua liderança? 3 Quais as pessoas com quem você teve que fazer X os maiores esforços para manter um clima de cortesia e bem-estar? 4 Quais os feedbacks mais significativos que você X recebeu da sua equipe? Fonte: RABAGLIO, 2001, p. 75. Portanto, nesta competência o candidato tirou nota 4 (quatro). Conforme Felippe (2012), o entrevistador procurará, através dessa técnica de entrevista, coletar exemplos de situações vividas pelo candidato, procurando saber o que ele fez, sentiu e pensou e quais os resultados da sua ação em determinada situação. Para isso se usam perguntas como: Conte-me sobre uma situação imprevista que você administrou na sua função e como se saiu.

33 33 Conte-me sobre um grande problema que você ajudou a solucionar, no qual suas idéias foram bem aproveitadas e valorizadas. Quais as idéias ou sugestões mais produtivas que você teve na sua área de atuação. Conte-me sobre uma situação em que você precisou abrir mão de suas idéias em favor da equipe. Descreva uma situação em que você assumiu responsabilidade por uma tarefa que não fazia parte de suas atribuições e por quê? Conte-me sobre mudanças que você implementou na sua rotina. Conte-me sobre a negociação mais importante e com melhor resultado que você já obteve. Descreva-me uma situação em que você entrou em conflito com um colega de trabalho e como administrou essa situação? Podem ser citadas também perguntas de acordo com Rabaglio (2001): Dê-me um exemplo de situação onde suas idéias foram fortemente combatidas. Como você reagiu e qual foi o resultado? Cite uma situação onde você precisou ser competitivo. O que fez? Quais foram os resultados? Dê um exemplo de uma situação onde teve que resolver algum problema de outra pessoa sem que tivesse sido solicitado. O que você fez? Qual foi o resultado? Dê um exemplo de uma situação onde todo seu cronograma tenha sido derrubado por algum imprevisto. Qual era o Trabalho? Como se re-planejou? Qual foi o resultado? (RABAGLIO, 2001). Para avaliar as respostas, analisa-se se as mesmas foram completas. Ou seja, se o candidato descreve a situação ou tarefa vivida, a ação realizada naquela situação e o resultado decorrente de sua ação, chamado STAR COMPLETO (RABAGLIO, 2001). S = Situação T = Tarefa A = Ação R = Resultado Na entrevista por competências, acredita-se que os comportamentos passados podem dar sinais de comportamentos futuros. Através desta técnica o recrutador irá, coletar exemplos de situações vividas pelo candidato, investigando como ele agiu, o que sentiu e pensou e quais os resultados obtidos em determinada situação. A base de uma Seleção por competência é o Perfil de Competências (PC) do cargo ou função. O mapeamento do Perfil de Competências apresenta a definição das competências individuais, de grupos e promove os processos de alinhamento estratégico; de transição, nos casos de sucessão, e reposicionamento de carreiras.

34 34 De acordo com Felippe (2012), para ajudar no levantamento do PERFIL IDEAL é importante ter em mente: Os valores e missão da empresa, da área e do gestor requisitante; Os motivos ou força propulsora para a abertura da vaga; As atribuições e atividades a serem desempenhadas pelo novo colaborador; Nível de responsabilidade, decisões e ações exigidas do cargo; As informações que deverão ser passadas para os candidatos: salário, benefícios, local de trabalho, horários, etc. Eventuais exigências legais para o desempenho da função; As competências técnicas que são pré-requisitos para ocupar a posição: experiência profissional específico (ter ocupado determinado cargo ou participado de projetos específicos); As competências comportamentais importantes para o desempenho pleno da função, ou seja, o conjunto de conhecimentos, habilidades, atitudes e comportamentos que podem indicar o nível de equilíbrio e adequação com que o novo colaborador irá interagir com o meio em que está inserido. (FELIPPE, artigo eletrônico). Para Chiavenato (2010, p. 42), o entrevistador busca fazer da seleção uma técnica com menos falhas possíveis, com comparação e escolha. A escolha de pessoas certas, evita comprometer futuras ações na gestão. Nesta entrevista não se aconselham as perguntas improváveis, fechadas, de múltipla escolha, entre outras. Não é interessante saber como o candidato agiria em nenhuma situação. Devido aos avanços na comunicação parte dos candidatos já vai para as entrevistas com respostas prontas para este tipo de pergunta de competências específicas do PC no comportamento do candidato. 5.9 Benefícios encontrados no uso da entrevista por competência A Entrevista por competência só enriquece o processo, permitindo que o recrutador realize uma seleção com maior segurança, permitindo ainda que ele identifique habilidades no candidato, com objetividade e faça análise das situações vivenciadas pelo mesmo, fazendo com que o candidato não minta, devendo esse citar fato que realmente tenha acontecido. Antunes e cols. (2011) apresentam vários benefícios que a entrevista por competência proporciona, tanto para as organizações como para o candidato selecionado. Todavia, enfatizam a identificação de outras habilidades, além das esperadas. Algumas vantagens da Seleção por Competências, segundo Maria Odete Rabaglio (2008):

35 35 Seleção feita com mais foco, mais objetividade e por um processo sistemático; Maior facilidade para prever o desempenho futuro; Maior garantia de uma contratação de sucesso; Boa adequação do profissional à empresa e à atividade a ser desempenhada; Turnover mais baixo e melhora na produtividade; Evita prejuízos com reabertura de processos seletivos e com funcionários ineficientes; Diminui a influência de opiniões, sentimentos ou preconceitos dos selecionadores; O candidato tende a não mentir, pois deve citar um fato que realmente ocorreu; Fornece dados concretos sobre desempenho do candidato, facilitando o feedback para o candidato; Fortalece a parceria entre área requisitante e área de Seleção; A área de Seleção ganha maior credibilidade junto aos seus clientes requisitantes; A área de Seleção faz um marketing positivo da empresa junto aos candidatos, passando uma imagem de profissionalismo, ética e respeito pelo ser humano. (RABAGLIO, 2008) Dificuldades encontradas no uso da entrevista por competência Fleury e Fleury (2004) já haviam alertado que o uso incorreto dessa técnica faz com que muitas empresas desistam em aplicá-la em processos de seleção, devido à falta de experiência do entrevistador no uso do instrumento. Antunes (2011) aborda que o tempo é muitas vezes uma dificuldade na entrevista por competência, porque requer do selecionador uma atenção detalhada sobre comportamentos dos candidatos. Como atualmente se vive em um mundo dinâmico, muitas vagas são de emergência e essa técnica pode não ser possível numa seleção rápida e imediata para sanar as necessidades da empresa. Mesmo diante das dificuldades, Rabaglio (2008) informa que desconhece as desvantagens, por se tratar da técnica mais atual para seleção de Talentos Humanos. É um trabalho que exige planejamento estratégico e se a lição de casa não for feita corretamente, comprometem-se os resultados, se gasta um pouco mais de tempo na organização, mas o custo benefício valerá à pena Feedback da Entrevista por Competência Candidatos não aprovados Os candidatos não aprovados podem ser informados do resultado via , telefone, telegrama, carta etc. É de suma importância dar este retorno dentro do prazo acordado com o candidato e agradecê-lo pela participação do processo.

36 Candidatos aprovados Os candidatos aprovados devem ser informados do resultado também via , telefone, telegrama, carta etc. O uso do telefone neste caso já agiliza a marcação das próximas etapas, como realização do exame admissional, entrega da relação de documentos que o candidato deverá apresentar. Deverão ser anexados junto à ficha do novo colaborador todos os relatórios do processo de seleção, inclusive o parecer seletivo pela área de RH e da área requisitante Dicas preciosas para o selecionador Segundo, Rabaglio (2001): Apresente-se (nome, cargo, quebra-gelo); Tenha habilidade em formular perguntas abertas específicas, com verbos que dê ênfase às experiências relevantes para o comportamento que está sendo investigado e o perfil de competências que está sendo selecionado; Dê ênfase a experiências mais recentes, se preciso, faça reforços: Eu preciso que você me conte o que você realmente fez. Deixe o candidato à vontade para falar sobre um comportamento negativo; Analise todos os comportamentos, sejam positivos ou negativos, e não aplicar julgamento de valor; Observe o comportamento não verbal; Mantenha a auto-estima elevada do candidato; Aja como detetive para conseguir atender todos os aspectos do comportamento que está sendo narrado pelo candidato; Anote imediatamente quando ouvir uma evidência de competência; Trabalhe o clima da entrevista, sendo facilitador de um clima de descontração e bem-estar que permita que o candidato se expresse com tranquilidade; Observe muito, pois no mesmo comportamento, poderão aparecer duas ou mais competências; Não tenha medo de repetir a pergunta várias vezes; Quanto maior a frequência de um mesmo atributo/competência, maior a segurança em afirmar que ele está presente no candidato. (AUTOR, Ano, p.).

37 37 6 METODOLOGIA Conforme Roesch (2007), a metodologia descreve como o projeto deve ser analisado, definindo o tipo de método mais adequado, determinando entre delineamento da pesquisa, as técnicas de coletas e análise de dados utilizados. 6.1 Tipo da pesquisa quanto a abordagem A pesquisa adotou uma abordagem qualitativa. De acordo com Minayo (2007, p.), verifica uma relação dinâmica entre o mundo real e o sujeito, isto é, um vínculo indissociável entre o mundo objetivo e a subjetividade do sujeito que não pode ser traduzido em números. Segundo Oliveira (2002) a pesquisa qualitativa: Possui a facilidade de poder descrever a complexidade de uma determinada hipótese ou problema, analisar a interação de certas variáveis, compreender e classificar processos dinâmicos experimentados por grupos sociais, apresentar contribuições no processo de mudança, criação ou formação de opiniões de determinado grupo e permitir em maior grau de profundidade, a interpretação das particularidades. (OLIVEIRA, 2002, p. 116). 6.2 Tipo de pesquisa quanto aos fins Este estudo utilizou a pesquisa explorativa. Com o intuito de aprimorar as idéias, conhecendo de perto a realidade que cada profissional enfrenta e o resultado adiquirido conforme seu ponto de vista. Realizando entrevistas com as pessoas responsáveis pelo processo de seleção. De acordo com Gill (2007) entende se por pesquisa explorativa: Uma pesquisa pode ser considerada de natureza exploratória, quando esta envolver levantamento bibliografico, entrevistas com pessoas que tiveram, ou têm, experiências práticas com o problema pesquisado e análise de exemplos que estimulem a compreensão. As pesquisas exploratórias visam proporcionar uma visão geral de um determinado fato, do tipo aproximativo. (GILL, 2007 p. 41). 6.3 Tipo de pesquisa quanto aos meios Com o intuito de compreender, explorar e descrever os acontecimentos e situações envolvidas no processo de seleção por competência o trabalho tem como método de pesquisa o estudo de caso.

38 38 Segundo Yin (1994) estudo de caso com base nas características do fenômeno em estudo e com base num conjunto de características associadas ao processo de recolha de dados e às estratégias de análise dos mesmos. Conforme (Fidel, 1992) o objetivo é compreender o evento em estudo e ao mesmo tempo desenvolver teorias mais genéricas a respeito do fenômeno observado. 6.4 Unidade de Observação A pesquisa foi realizada na empresa de Telecomunicações no segundo semestre de 2012, no setor de Talentos Humanos composto por 13 profissionais destinados ao processo de Recrutamento e Seleção localizados nos estados de Minas Gerais, São Paulo, Rio de Janeiro e Goiás. A entrevista foi realizada por telefone com 75% da equipe, com o objetivo de coletar dados, tendo o entrevistado como uma fonte de informações. 6.5 Técnicas de coleta de dados O procedimento utilizado para a coleta de dados foi a Entrevista, que para (Gil, 2002, p.) o objetivo da entrevista é a obtenção dos dados que interessam à investigação. 6.6 Técnicas de análises de conteúdo Segundo Bauer (2004): A técnica de análise de conteúdo se compõe de três grandes etapas: 1) a pré-análise; 2) a exploração do material; 3) o tratamento dos resultados e interpretação. A primeira etapa é uma fase de organização, que pode utilizar vários procedimentos, tais como: leitura flutuante, hipóteses, objetivos e elaboração de indicadores que fundamentem a interpretação. Na segunda etapa os dados são codificados a partir das unidades de registro. Na última etapa se faz a categorização, que consiste na classificação dos elementos segundo suas semelhanças e por diferenciação, com posterior reagrupamento, em função de características comuns. Portanto, a codificação e a categorização fazem parte da análise de conteúdo. (BAUER, 2004, p. 189)

39 39 7 ANÁLISE DE PESQUISA 7.1 Histórico da Empresa A empresa faz parte de um grupo empreendedor 100% brasileiro. Fundada em 1991 com atuação em todo o território nacional, oferece soluções completas em infraestrutura de tecnologia da informação e telecomunicação. Com diversas unidades de negócios espalhadas por todo o país, a empresa possui este modelo descentralizado para garantir um atendimento mais ágil e eficiente aos clientes. Destaca-se ainda pelos mais de km de rotas ópticas implantadas e mais de de rotas ópticas atualmente sob sua manutenção, além dos certificados e premiações conquistadas ao longo dos anos. Atenta aos avanços tecnológicos estabelece um compromisso com seus clientes no fornecimento de serviços e soluções de valor agregado ao mercado, comprovando assim sua excelência na prestação de serviços. 7.2 Coleta de dados Após a realização da pesquisa bibliográfica, iniciou-se dentro da empresa a pesquisa prática, que foi desenvolvida com a finalidade de conhecer a opinião dos recrutadores quanto a este método, quais eram suas dificuldades quanto a aplicação da entrevista e quais as vantagens conseguiam identificar. Foi formulado um questionário com 4 perguntas abertas, claras e objetivas que assim como na entrevista por competência permite que os recrutadores respondam de acordo com suas experiências já vividas. Foram envolvidos 16 profissionais da área de Recrutamento e Seleção das regionais de Uberlândia, Uberaba, Franca, São Paulo, Rio de Janeiro, Itumbiara e Ituiutaba entre os dias 13/08/2012 (Segunda-feira) a 23/08/2012 (Quinta-feira). Obteve-se um retorno de 43,75% dos entrevistados, conforme dados abaixo:

40 40 FIGURA 4: Retorno das respostas à entrevista. Fonte: Próprio Autor 7.3 Análise de Dados Após os questionários serem analisados pôde-se perceber que a Entrevista por Competência já vem sendo usada nos processos de seleção, não somente na empresa entrevistada, mas nas empresas em que os profissionais entrevistados atuaram anteriormente. De todos os entrevistados somente um profissional que não utilizava o método na empresa anterior. Foram identificadas as principais vantagens e as maiores dificuldades encontradas pelos profissionais da empresa ao aplicar a Entrevista por Competência. 7.4 Principais Dificuldades Pode-se considerar como dificuldades os fatos que interferem diretamente na aplicação ou no resultado da Entrevista por Competência, estes podem prejudicar a qualidade do processo. Assim, conforme a pesquisa, em análise às respostas obtidas, foram identificadas três dificuldades mais influentes, que de modo ilustrativo, estão representadas na figura abaixo, contando com a respectiva análise de cada dificuldade a seguir: