INTRODUÇÃO A LE L A E N A N M AN A U N FA F C A TURI R NG N

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1 INTRODUÇÃO A LEAN MANUFACTURING

2 O queé LEAN? Uma filosofia de produção que enfatiza o minimização da quantidade de todos os recursos (inclusive tempo) usados nas várias atividades da empresa. Envolve a identificação e eliminação das atividades das atividades que não agregam valor no projeto, na produção, na gestão da cadeia de suprimentos, e na relação com os clientes...

3 James Womack (atenção internacional) Taiichi Ohno (just-in-time, trabalho em equipe, comunicação) Sakichi Toyoda (prova de erro Supermarkets (sistemas puxados) Eli Whitney (produção em massa, partes intercambiáveis) W. Edwards Deming (qualidade) Henry Ford (fluxo contínuo, eliminação de perdas, melhoria contínua)

4 Manufatura Produção Automotiva (aircraft, housing, electronics, medical, etc.) Serviços (transportes, financeiros, hospitais, etc.) Office Operations Desenvolvimento de Produtos Ohno Womack Toyoda Whitney Supermarkets Ford Deming

5 Princípiosdo PensamentoLEAN 1. Especificar e aumentar o valordos produtos sob a ótica do cliente 2. Identificar a cadeia de valorpara cada produto e remover os desperdícios 3. Fazer o valor fluir pela cadeia 4. De modo que o cliente possa puxara produção 5. Gerenciando rumo a perfeição Fonte: A Mentalidade Enxuta James Womack & Daniel Jones

6 Lean Manufacturing, Supply Chain, e Lean Enterprise Fornecedores de Materia- Prima Fornecedores de 2 o nível Fornecedores de 1 o nível Companhia XYZ Clientes Lean Manufacturing Supply Chain o Empreendimento Lean 6

7 Lean Manufacturing É umafilosofia queabreviao tempo entre a solicitaçãodo clientee a entregado produtoatravésda eliminaçãode desperdícios. Processo tradicional Solicitação do cliente Lean Manufacturing Desperdício Tempo Entrega do Produto Solicitação do cliente Desperdício Entrega do Produto Tempo (menor)

8 O que é desperdício? São os elementos da produção ou dos processos administrativos que não agregam valor ao produto ou serviço; Desperdício só adiciona custo e tempo Coisas a lembrar sobre desperdício: Desperdício é realmente um sintoma e não a causa raiz do problema Desperdício evidencia pontos de problema no sistema (Nos processos e nos níveis da cadeia) Necessitamos achar e eliminar as causas dos desperdícios

9 Os Sete Desperdícios INVENTÁRIO EXCESSO DE PRODUÇÃO TRANSPORTE PROCESSOS DESNECESSÁRIOS ESPERA MOVIMENTAÇÃO DEFEITOS

10 Lean = Eliminação de desperdícios 5% Valor agregado 7 Desperdícios Superprodução; Inventário; Defeitos; Processos desnecessários; Espera; Movimentação; Transporte; Não agregam valor Pessoas sub-utilizadas; Energia; Espaço; Complexidade Tipicamente 95% do Lead Time Total não agrega valor!!!

11 7 Desperdícios DEFEITOS ESPERA Any non-work time waiting for tools, supplies, parts, etc.. Repair or Rework MOVIMENTO Any wasted motion to pick up parts or stack parts. Also wasted walking PROCESSAMENTO Doing more work than is necessary Desperdícios SUPERPRODUÇÃO Producing more than is needed before it is needed INVENTÁRIO TRANSPORTE Maintaining excess inventory of raw mat ls, parts in process, or finished goods. Wasted effort to transport materials, parts, or finished goods into or out of storage, or between processes.

12 SUPERPRODUÇÃO Produzir mais que é vendido ou produzir antes do necessário. É visível como material armazenado. Superprodução significa fabricação mais do que é: -Requerido pelo próximo processo; -Fazer antes do necessário para o próximo processo, ou -Fazer mais rápido que é necessário para o próximo processo.

13 SUPERPRODUÇÃO CAUSAS: Automação em excesso Setups de processos longos Programação não nivelada Desbalanço na carga de trabalho Excesso de detalhes Inspeções redundantes

14 TEMPO DE ESPERA Qualquer atividade que consome tempo sem somar valor, especialmente pela espera (espera de materiais, instruções, setups, manutenção de equipamentos, organização, etc.).

15 TEMPO DE ESPERA CAUSAS: Automação em excesso Setups de processos longos Programação não nivelada Desbalanço na carga de trabalho Manutenções não planejadas Problemas de qualidade Comunicação pobre

16 INVENTÁRIO (WIP) Representa o material entre operações devido a produção de lote grande ou processos com tempos de ciclo longos. Um dos tipos mais freqüentes tipos de desperdício e um do mais caros.

17 INVENTÁRIO (WIP) CAUSAS: Compensação de ineficiências e problemas inesperados Complexidade do produto Programação não nivelada Previsão de mercado pobre Carga de trabalho desequilibrada Incertezas na remessas de fornecedores Comunicações mal entendidas Sistemas de recompensa

18 PROCESSOS DESNECESSÁRIOS Significa processar mais as partes do que o cliente realmente requer. Pode ser minimizado perguntando-se por que um passo de processo específico é necessário e por que um produto específico é produzido. Todos os passos desnecessários de um processo devem ser eliminados.

19 PROCESSOS DESNECESSÁRIOS CAUSAS: Produto muda sem mudanças de processo Requisitos reais do cliente indefinidos Acomodação do tempo de manutenção Falta de comunicação Aprovações redundantes Cópias extras / Informação excessiva

20 TRANSPORTE Excesso Manipulação Material ou para área de produção ou dentro de áreas de produção. Não acrescenta valor ao produto. Em vez de melhorar o transporte, deveria ser minimizado ou deveria ser eliminado (por exemplo formando celulas)

21 TRANSPORTE CAUSAS: Layout da planta pobre Entendimento pobre do fluxo de produção Grandes lotes, lead times longos, e áreas de armazenamento grandes

22 MOVIMENTAÇÃO Qualquer movimento que não soma valor. Exemplos: procura por ferramentas; caminhar muitos passos para pegar peças ou para colocar peças acabadas; mais movimentos que necessário executar uma operação.

23 MOVIMENTAÇÃO CAUSAS: Pobre efetividade homem/máquina Métodos de trabalho incompatíveis Deficiências na consideração de aspectos ergonômicos Layout pobre Organização espaço de trabalho pobre Movimentos extras enquanto ocorre a espera

24 DEFEITOS Requerem recursos adicionais e para sua correção antes de entregar ou substituir partes que são rejeitadas devido aos defeitos.

25 DEFEITOS CAUSAS: Pequeno ou nenhum controle de processo Padrões de qualidade pobres ou incompatíveis Falta de ou pouco planejamento de manutenção preventiva de equipamentos Instruções inadequadas Projeto do produto (processo não pode produzir a qualidade) Necessidades dos clientes não entendidas

26 PESSOAS SUB-UTILIZADAS A falta de envolvimento e participação dos empregados melhorando operações; qualidade e segurança.

27 PESSOAS SUB-UTILIZADAS CAUSAS: Cultura das pessoas, políticas, cultura empresarial, Práticas de contratação pobres, Baixo ou nenhum investimento em treinamento, Baixo salário, estratégia de rotatividade alta Administração que pensa em dirigir tudo ao invés de envolver os que conhecem o melhor do processo.

28 ENERGIA Usar mais energia (pessoas e máquinas) que é necessário para construir o produto demandado pelo cliente. CAUSAS: Equipamento sobre dimensionado ou com manutenção inadequada, Equipamento ocioso, Organização do espaço de trabalho inadequada.

29 ESPAÇO Usar mais espaço que o necessário para construir o produto demandado pelo cliente. CAUSAS: Layout pobre Excesso de inventário, especialmente WIP Organização do espaço de trabalho pobre Excesso de equipamentos Equipamentos sobre dimensionados

30 A Cadeia de Valor Todas as etapas que agregam ou não valor ao produto desde o momento em que ele entra como matéria prima até se transformar em produto acabado e ser entregue ao cliente. CADEIA DE VALOR CLIENTE PROCESSO PROCESSO PROCESSO ESTAMPARIA SOLDA CÉLULA DE MONTAGEM MATÉRIA- PRIMA Definição de Cadeia de Valor PRODUTO ACABADO

31 Mapeamento de Fluxo de Valor família de produto desenhando o estado atual desenhando o estado futuro 1. Decidir que fluxo mapear 2. Entender como funciona o Fluxo de Valor de verdade. 3. Desenhar como o Valor deveria fluir 4. Implementar o Estado Futuro

32 Mapeamento de Fluxo de Valor Acompanhar a trajetória de produção de um produto desde o início até o final, e fazer uma representação visual do fluxo de material e de informação. Identificar os desperdíciose então, desenhar (usando ícones) um mapa do estado futuro de como o valor deveria fluir.

33 Níveis de Um Fluxo de Valor nível do processo Começar aqui planta única (porta-a-porta) múltiplas plantas várias empresas

34 Exemplo: Estamparia ABC

35 Legenda Processo de manufatura Kanban de Produção Fornecedores ou clientes externos Caminhão de entrega Produtos acabados p/ o cliente Produtos empurrados Supermercado Primeiro que entra Primeiro que sai E Kanban de Retirada Posto Kanban Puxar sequenciado Puxada física Fluxo de informação eletrônica Estoque

36 Mapa do Estado Atual ABC Montadora São Jorge pçs/mês E D 2 Turnos Bandeja=20 pçs

37 Mapa do Estado Atual ABC Montadora São Jorge pçs/mês E D 2 Turnos Bandeja=20 pçs DIÁRIO ESTAMPARIA T/C= 1 s TR= 1 h E E D SOLDA 1 E E 600 D SOLDA 2 E E 850 D MONTAGEM 1 E E 640 D MONTAGEM T/C= 39 s TR= 10 min T/C= 46 s TR= 10 min T/C= 62 s TR= 0 T/C= 40 s TR= 0 E 2700 E D EXPEDICÃO UPTIME =85% UPTIME =100% UPTIME =80% UPTIME =100% UPTIME =100% EPEI = 2 semanas 2 turnos 2 turnos 2 turnos 2 turnos

38 Mapa do Estado Atual ABC Aços São Paulo Bobinas de 500 pés Montadora São Jorge pçs/mês E D 2 Turnos Bandeja=20 pçs TERÇA QUINTA DIÁRIO ESTAMPARIA SOLDA 1 SOLDA 2 MONTAGEM 1 MONTAGEM 2 EXPEDICÃO E E E E E E BOBINAS 5 DIAS T/C= 1 s TR= 1 h E D T/C= 39 s TR= 10 min E 600 D T/C= 46 s TR= 10 min E 850 D T/C= 62 s TR= E 640 D T/C= 40 s TR= E D UPTIME =85% UPTIME =100% UPTIME =80% UPTIME =100% UPTIME =100% EPEI = 2 semanas 2 turnos 2 turnos 2 turnos 2 turnos

39 Mapa do Estado Atual ABC Aços São Paulo Bobinas de 500 pés Fax Semanal Previsão 6 semanas MRP Programa Semanal Controle da Produção Pedido Diário Programa diário de Entregas Previsão 30/60/90 Montadora São Jorge pçs/mês E D 2 Turnos Bandeja=20 pçs TERÇA QUINTA DIÁRIO ESTAMPARIA SOLDA 1 SOLDA 2 MONTAGEM 1 MONTAGEM 2 EXPEDICÃO E E E E E E BOBINAS 5 DIAS T/C= 1 s TR= 1 h E D T/C= 39 s TR= 10 min E 600 D T/C= 46 s TR= 10 min E 850 D T/C= 62 s TR= E 640 D T/C= 40 s TR= E D UPTIME =85% UPTIME =100% UPTIME =80% UPTIME =100% UPTIME =100% EPEI = 2 semanas 2 turnos 2 turnos 2 turnos 2 turnos

40 Mapa do Estado Atual ABC Aços São Paulo Bobinas de 500 pés Fax Semanal Previsão 6 semanas MRP Programa Semanal Controle da Produção Pedido Diário Programa diário de Entregas Previsão 30/60/90 Montadora São Jorge pçs/mês E D 2 Turnos Bandeja=20 pçs TERÇA QUINTA DIÁRIO ESTAMPARIA SOLDA 1 SOLDA 2 MONTAGEM 1 MONTAGEM 2 EXPEDICÃO E E E E E E BOBINAS 5 DIAS T/C= 1 s TR= 1 h E D T/C= 39 s TR= 10 min E 600 D T/C= 46 s TR= 10 min E 850 D T/C= 62 s TR= E 640 D T/C= 40 s TR= E D UPTIME =85% UPTIME =100% UPTIME =80% UPTIME =100% UPTIME =100% EPEI = 2 semanas 2 turnos 2 turnos 2 turnos 2 turnos 5 DIAS 7,6 DIAS 1,8 DIAS 2,7 DIAS 2 DIAS 4,5 DIAS LEAD TIME = 23,6 DIAS 1 segundo 39 segundos 46 segundos 62 segundos 40 segundos TEMPO DE PROCESSO = 188 s Mapeamento de Fluxo de Valor

41 Projetando um Futuro Enxuto Produzir no ritmo do cliente nem mais rápido, nem mais devagar Fazer os produtos fluírem pela fábrica Introduzir a Produção Puxada produzir lotes pequenos

42 Produzir de Acordo com o Tempo Takt

43 Quão rápido deve-se produzir? Eficiência Individual X Eficiência Sistêmica

44 Tempo Takt Sincroniza o ritmo da produção ao ritmo das vendas Tempo Takt = Tempo Disponível Diário Demanda média Diária

45 Desenvolver um fluxo contínuo onde possível

46 Processos Lote & Fila Fonte: The Toyota Production System, Toyota Motor Company

47 Fluxo Contínuo Reduz Transporte Reduz Defeitos Reduz Manuseio Reduz Espera Reduz Estoque Fonte: The Toyota Production System, Toyota Motor Company Mapeamento de Fluxo de Valor

48 Usar supermercados para controlar pontos onde o fluxo é interrompido

49 O que é produção empurrada? Cada etapa do processo produz conforme o programa gerado pela previsão de vendas Planejamento de Produção Previsão Pedido Cliente Estamparia Solda Montagem Mapeamento de Fluxo de Valor

50 O que é produção puxada? Uma forma de se controlar a produção entre fluxos; Controla a produção no processo fornecedor, sem programação ; Produção é realizada baseada em uma demanda real e não baseada em uma previsão de vendas. Processo 1 Processo 2 Mapeamento de Fluxo de Valor

51 Sistema Kanban O PCP envia a ordem de produção para o Processo 2 (Cliente); QUADRO KANBAN A R Ordem de produção (Azul) Processo 1 SUPERMERCADO Processo 2 (Fornecedor) (Cliente) Mapeamento de Fluxo de Valor

52 Sistema Kanban O Cliente vai até o supermercado; QUADRO KANBAN A R Processo 1 SUPERMERCADO Processo 2 (Fornecedor) (Cliente) Mapeamento de Fluxo de Valor

53 Sistema Kanban Ele compra aquilo que precisa para cumprir a ordem de produção (caixa + KANBAN); QUADRO KANBAN A R Processo 1 SUPERMERCADO Processo 2 (Fornecedor) (Cliente) Mapeamento de Fluxo de Valor

54 Sistema Kanban Quando a caixa é consumida por completo, o KANBAN que a acompanhava é colocado no QUADRO KANBAN; QUADRO KANBAN A R Processo 1 SUPERMERCADO Processo 2 (Fornecedor) (Cliente) Mapeamento de Fluxo de Valor

55 Sistema Kanban O KANBAN no quadro dá autorização para o Processo 1 produzir; QUADRO KANBAN A R Processo 1 SUPERMERCADO Processo 2 (Fornecedor) (Cliente) Mapeamento de Fluxo de Valor

56 Quadro Kanban Para facilitar a visualização do que precisa ser feito Mapeamento de Fluxo de Valor

57 Mapa do Estado Futuro -ABC Aços São Paulo Bobinas de 500 pés Pedido Diário Previsão 6 semanas Controle da Produção Pedido Diário Previsão 30/60/90 Montadora São Jorge peças/mês E D Programa diário de Entregas 2 Turnos Bandeja=20 peças DIÁRIO DIÁRIO XOXO ESTAMPARIA E SOLDA + MONTAGEM 1 D 3 E D EXPEDICÃO 1,5 DIAS 1,5 DIAS T/C= 1 s UPTIME =85% TR <10 MIN. EPEI = 1 dia Trocas Prensa 1,5 DIAS Trocas solda Disponibilidade solda T/C= 56 s TR= 0 UPTIME =100% 2 turnos Tempo Total < 168 s 2 DIAS 1,5 DIAS 2 DIAS LEAD TIME = 4,5 DIAS 1 segundo 168 segundos TEMPO DE PROCESSO = 168 s Mapeamento de Fluxo de Valor

58 Mapeamento de Fluxo de Valor Ao entender como o valor flui pela cadeia inteira; Pode-se propor a aplicação das ferramentas do Lean no local onde elas darão o maior A impacto; aplicação das ferramentas deve dar aos clientes O que eles querem, Trocando-se, Quando necessitam, assim, o ótimo local pelo ótimo Sem atrasos, global; Sem desperdícios. Mapeamento de Fluxo de Valor

59 Mapeamento de Fluxo de Valor (passo a passo) 1. Desenhar os ícones representando consumidor, fornecedor e controle de produção Controle de Produção Fornecedor Consumidor

60 Mapeamento de Fluxo de Valor (passo a passo) 2. Desenhar uma caixa de dados abaixo do ícone consumidor, com os requisitos do consumidor mensal e diário 3. Calcular a produção diária e os requisitos de container Controle de Produção Fornecedor Consumidor

61 4. Desenhar os ícones de recepção e expedição e suas freqüências Controle de Produção Fornecedor Consumidor Expedição

62 5. Desenhar as caixas dos processos em seqüência da esquerda para direita; e caixas de dados abaixo Controle de Produção Fornecedor Consumidor Expedição Usinagem Afiação Rebarbaç Inspeção Embalag.

63 6. Desenhar as setas de comunicação e métodos. Previsão Mensal Controle de Produção Previsão Mensal Fornecedor Ordens Semanais Ordens Semanais Consumidor Supervisor Produção Diário Diário Diário Diário Diário Expedição Usinagem Afiação Rebarbaç Inspeção Embalag.

64 7. Obter os atributos do processo e adicionar símbolos dos operadores e número Previsão Mensal Controle de Produção Previsão Mensal Fornecedor Ordens Semanais Ordens Semanais Consumidor Supervisor Produção Diário Diário Diário Diário Diário Expedição Usinagem Afiação Rebarbaç Inspeção Embalag. 45 s 40 s 5 s 30 s 10 s

65 8. Desenhar os ícones de inventário nos locais onde é armazenado entre os processos. Coloque os dias de inventário na linha do tempo Previsão Mensal Controle de Produção Previsão Mensal Fornecedor Ordens Semanais Ordens Semanais Consumidor Supervisor Produção Diário Diário Diário Diário Diário Expedição Usinagem Afiação Rebarbaç Inspeção Embalag. 5 dias 10 dias 7 dias 4 dias 4 dias 4 dias 45 s 40 s 5 s 30 s 10 s

66 Características do Mapeamento de Fluxo de Valor Auxilia a visualizar operações inteiras, e o fluxo. Ajuda a identificar os desperdícios e suas fontes no fluxo. Fornece uma linguagem comum para tratar processos. Torna as decisões sobre o fluxo visíveis. Usada para implementar vários princípios Lean. Mostra a ligação entre fluxo de material e informação.

67 DefinindoLean Lean é: Uma abordagem sistemática para identificar e eliminar desperdício (atividades que não agregam valor) por meio de melhoria contínua pelo fluxo do produto puxado pelo consumidor, buscando a perfeição.

68 Lean Manufacturing, Supply Chain, e Lean Enterprise Fornecedores de Materia- Prima Fornecedores de 2 o nível Fornecedores de 1 o nível Companhia XYZ Clientes Lean Manufacturing Supply Chain o Empreendimento Lean

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