1- Introdução ao Lean V1-2008

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1 1- Introdução ao Lean V Autor: José Pedro A. Rodrigues da Silva 1

2 Programa 1- Introdução 2- Os 7 tipos de desperdício 3- Técnicas e ferramentas do Lean 4- Implementação do Lean 5- Conclusões Anexos 2

3 1- INTRODUÇÃO 1- Origens 2- Desperdício - Valor 3- O fluxo de valor 4- Definições de Lean 5- Os princípios do Lean 3

4 1- Origens Frederick Taylor Time and motion Henry Ford Mass Production Taiichi Ohno Toyota Production System Frank e Lillian Gilbreth Henry Gantt Sakichi Toyoda 4

5 Origens JIT - Just-in-time Produzir apenas a quantidade necessária, ao ritmo necessário e quando necessário. O JIT só pode acontecer após: o tempo de setup ser reduzido ou eliminado a taxa de defeitos de qualidade ser minimizada a prevenção das avarias dos equipamentos os prazos de entrega serem mínimos a optimização da dimensão dos lotes a movimentação e transportes serem minimizados... 5

6 Origens JIT e o Inventário Redução do Inventário por efeito do JIT 1000 peças Lote para 10 dias Inventário médio Lote 10 dias = 500 peças Lote para 1 dia Inventário médio Lote 1 dia = 50 peças 100 peças 6

7 Origens Os inventários escondem os problemas Má concepção Setup longo Baixa qualidade Layout deficiente Máquinas avariadas Fornecedores não fiáveis 7

8 Origens Inventários baixos expoêm os problemas Má concepção Setup longo Baixa qualidade Layout deficiente Máquinas avariadas Fornecedores Não fiáveis 8

9 Origens JIT, TPS e Lean Manufacturing O JIT é uma das origem do TPS Toyota Production System O TPS Toyota Production System é a origem do Lean Manufacturing Quando uma organização atingir o estado Lean, então poderá dizer-se que funciona verdadeiramente segundo os conceitos JIT. 9

10 Origens Cronologia 1903 Shop management Frederick Taylor 1911 The principles of scientific management Frederick Taylor 1914 Conceito de Mass Production + Linha de montagem - Henry Ford Toyota Production System - Taiichi Ohno SMED - Shigeo Shingo TPM - Nippondenso Motorola Six Sigma The Machine that Changed the World (James Womack - Daniel Jones) 1996 Lean Thinking (James Womack Daniel Jones) (1ª Edição; ª Edição) CICLO DA PROSPERIDADE defendido por Henry Ford nas suas obras 10

11 2- Desperdício - Valor O que é o desperdício? Exemplos na nossa vida particular Exemplos na nossa actividade profissional 11

12 Exemplos de desperdícios! Excesso de inventário 12

13 Exemplos de desperdícios! Máquinas paradas 13

14 Exemplos de desperdícios! Ver as máquinas a trabalhar 14

15 Exemplos de desperdícios! Transportes 15

16 Exemplos de desperdícios! Transportes desnecessários 16

17 Exemplos de desperdícios! Excesso de inventário 17

18 Exemplos de desperdícios! Stock intermédio Excesso de produção Máquina 1 Máquina 2 18

19 Exemplos de desperdícios! Avarias das máquinas 19

20 Exemplos de desperdícios! Desperdício de materiais 20

21 Exemplos de desperdícios! Secção de recuperação Defeitos Re-trabalho 21

22 Exemplos de desperdícios! Burocracia 22

23 Exemplos de desperdícios! Tempos de espera 23

24 Exemplos de desperdícios! Procurar ferramentas 24

25 Deparamos-nos todos os dias com desperdícios! 25

26 A definição de desperdício segundo o Lean... Qualquer actividade que consuma recursos e que NÃO contribua com valor para o Cliente Desperdício = Waste = Muda 26

27 O desperdício nas empresas Qualquer actividade, material ou informação que não é reconhecida como valor pelo Cliente interno ou final. (Um custo que não podemos reflectir na factura) (Um custo sem a respectiva compensação) 27

28 O desperdício é prejudicial... para todos! Para as pessoas Para a sociedade Para as empresas Para o país O que podemos fazer? 28

29 Identificar e eliminar os desperdícios Como? Com a Mentalidade Lean 29

30 A Mentalidade Lean é o antítodo todo para acabar com o desperdício nas empresas A meta das empresas é: Criar VALOR O objectivo do Lean é: ELIMINAR O DESPERDÍCIO CIO 30

31 Conceitos Lean de Valor Apenas pode ser definido pelo Cliente final O produto que corresponde às necessidades do Cliente, a um preço específico e entregue no tempo por ele requerido O valor é criado pelo produtor Só é possível definir o valor para o produto se ouvirmos o Cliente (pro-activamente) 31

32 Valor e Lead Time ACTIVIDADES NAV - Espera - Mudança/afinação 5% VALOR CRIADO -Processamento das matérias primas - Inspecção -Movimento - Armazenagem -Etc. 95% ACTIVIDADES NAV NECESSÁRIAS - Impostas por situações... internas... externas TIPICAMENTE... 95% DO LEAD TIME DE PRODUÇÃO RESULTA DE ACTIVIDADES QUE NÃO ACRESCENTAM VALOR 32

33 3- O fluxo de valor Fluxo de valor é o conjunto das actividades (as que acrescentam e não acrescentam valor), necessárias para levar um produto ou serviço desde a matéria prima até ao Cliente É composto por: Actividades que criam valor Actividades que não criam valor mas que são necessárias (eventualmente) MUDA Tipo 1 Actividades que não criam valor MUDA Tipo 2 33

34 O fluxo de valor Processo A Fluxo de valor Processo B Processo C CLIENTE Fabricação Enchimento Embalamento Matérias primas Produto acabado Fonte: Lean Entreprise Institute (adaptado) 34

35 O fluxo de valor Quando existe um produto (ou serviço) para um Cliente, existe também um fluxo de de valor. O desafio reside em identificá-lo. Jim Womack Jim Womack Existem três tipos de fluxos de valor nas empresas: Da concepção ao lançamento do produto - Desenvolvimento Da matéria prima ao produto acabado - Produção Da encomenda à entrega ao Cliente - Distribuição 35

36 4- Definições de Lean Uma definição simples Todas as actividades de um processo / Empresa O FLUXO DE VALOR VALOR Lean Desperdício MUDA 36

37 O que é o Lean? Um conjunto de estratégias para identificar e eliminar desperdícios nos processos, nos produtos e na empresa, orientada para o Cliente Melhora a eficiência pela redução dos tempos dos processos (sem interrupções e retrocessos) Permite produzir os produtos ao ritmo da sua procura pelos Clientes (inventário mínimo) Melhora a qualidade e reduz os custos É uma mudança a cultural na Empresa 37

38 5- Os princípios pios do Lean James Womack e Daniel Jones, definiram no seu livro Lean Thinking os cinco princípios para eliminar o desperdício nas organizações. 38

39 Os cinco princípios pios do Lean 1 Especificar o que cria e o que não cria valor para o Cliente 2 Identificar os fluxos de valor e eliminar actividades que não acrescentam valor 3 Criar um fluxo contínuo com as actividades que criam valor 4 Deixar o Cliente puxar o fluxo de valor 5 Empenhar-se na perfeição através da redução contínua do desperdício 39

40 Os cinco princípios pios do Lean 1 Especificar o que cria e o que não cria valor para o Cliente Compreender o que agrega valor ao ao Cliente (interno e externo) e ao ao utilizador final do do produto // serviço Requer o conhecimento: das características dos Clientes da finalidade do Cliente ao adquirir o produto dos factores de decisão dos Clientes do momento em que o Cliente quer o produto do ritmo a quer o Cliente quer o produto do local onde o Cliente quer o produto 40

41 Os cinco princípios pios do Lean 2 Identificar os fluxos de valor e eliminar actividades que não acrescentam valor Capacidade de de reduzir ou ou eliminar desperdícios na na cadeia de de processos de de produção da da emprersa Requer o conhecimento: do conceito de desperdício como identificar os desperdícios como tipificar os desperdícios como eliminar os desperdícios como medir os desperdícios como eliminar os desperdícios da importância da redução dos tempos nos processos 41

42 Os cinco princípios pios do Lean 3 Criar um fluxo contínuo com as actividades que criam valor Capacidade de de tornar as as operações previsíveis Requer o conhecimento: dos processsos das técnicas de mapeamento dos processos dos métodos de avaliação e medição dos processos internos da importância dos processos externos (Fornecedores e Clientes) de metodologias e ferramentas Lean... e a vontade de mudar os processos! 42

43 Os cinco princípios pios do Lean 4 Deixar o Cliente puxar o fluxo de valor Capacidade de de permitir que o Cliente puxe a operação Requer: Capacidade de ouvir A Voz do Cliente Saber analisar qualitativamente a voz do Cliente Dar importância à voz do Cliente Capacidade de aproveitar a voz do Cliente Vontade da empresa de aproveitar a voz do Cliente Interação permanente e intensa com o Cliente 43

44 Os cinco princípios pios do Lean 5 Empenhar-se na perfeição através da redução contínua do desperdício Capacidade de de medir e melhorar o resultado continuamente Requer o conhecimento: Conceito de melhoria contínua a capacidade de: Promover a melhoria contínua Prioritizar as acções de melhoria contínua Controlar a melhoria contínua... e de dar grande importância à melhoria contínua! 44

45 Contactos do Autor José Pedro Amorim Rodrigues da Silva Lisboa - Portugal Tel Tm / 45

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