P G Q P. Gestão de Produtividade. Ivan De Pellegrin. Alexandre Soares. Produttare Consultores Associados. Medabil Sistemas Construtivos

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1 P G Q P Gestão de Produtividade Ivan De Pellegrin Produttare Consultores Associados Alexandre Soares Medabil Sistemas Construtivos

2 Plano de Vôo 1. Introdução a. Produtividade um dos requisitos... b. Indicadores de produtividade c. Lead time 2. Perdas e Ganhos 3. Metodologias e Ferramentas a. MFV Mapeamento de Fluxos de Valor b. GPT Gestão do Posto de Trabalho 4. Caso Medabil

3 A produtividade econômica de uma organização depende das suas capacitações para executar processos com qualidade, agilidade, confiabilidade, flexibilidade, com custos e tecnologia adequados. Conceito de Pacote de valor Capacitações: Vantagem em: Fazer Certo Qualidade Fazer Rápido Rapidez Fazer em Tempo Mudar o que Faz Fazer mais Barato Inovar Confiabilidade Flexibilidade Custo Tecnologia

4 Ex.: Operações Bancárias Mercados Distintos Propostas de valor distintas Varejo Corporativo Qualidade Custo Rapidez Flexibilidade Confiabilidade

5 Ex. Metal Mecânica Como seria o pacote de valor ideal para um cliente do mercado OEM (montadora)? Custo Prazo Velocidade Flexibilidade Qualidade Tecnologia Como seria o pacote de valor ideal para um cliente do mercado de AFM (reposição)? Custo Prazo Velocidade Flexibilidade Qualidade Tecnologia

6 A Excelência Operacional demanda conhecimentos, metodologia e estratégia para a Melhoria Contínua dos processos Gestão da Competitividade. Gestão da Competitividade Custo Prazo Velocidade Flexibilidade Qualidade Tecnologia Circuito Quantidades Circuito Atendimento Circuito Lead Time Circuito Flexibilidade Circuito Qualidade Inovação Industrial Gestão da Inovação (Radical, Semi-radical e Incremental Melhoria Contínua)

7 Produtividade de mão-de-obra Produtividade horária = Produção Tempo Eficiência Mão-de-obra = peças horas homem

8 IROG - Índice de Rengimento Operacional Global OEE - Overall Equipament Effectiveness Produtividade de Máquinas e Equipamentos IROG (ou OEE) = Tempo de valor agregado Tempo disponibilizado 2 x120 pçs 480 Exemplo: global 50% Valores típicos encontrado em gargalos sem gestão da produtividade: 30 a 55%!!!

9 Lead time (tempo de atravessamento) Work In Process - WIP (estoque em processo) P1 1 pç/h P2 1 pç/h P3 1 pç/h Lead time = 3 horas P1 P2 P3 1 pç/h 1 pç/h 1 pç/h Lead time = 13 horas

10 Perdas são todas as atividades que geram custo e não adicionam valor ao produto ou serviço... Shigeo Shingo Perdas (STP) STP Sistema Toyota de Produção

11 As 7 Perdas (Shigeo Shingo e Taiichi Ohno) 1. Perdas por superprodução 2. Perdas por transporte 3. Perdas por processamento em si 4. Perdas devido defeitos 5. Perdas por espera 6. Perdas nos estoques 7. Perdas no movimento

12 As perdas por superprodução são os nossos piores inimigos, porque elas ajudam a esconder as outras perdas Taiichi Ohno São dois tipos de superprodução: a) Superprodução quantitativa b) Superprodução por antecipação Previsão de venda Falha de fornecedor Cultura Quebras Superprodução Indicadores Refugos e Retrabalho Set up elevado PCP

13 Exemplo de Layout Q=500 Kg D=1000 m S 0 Transporte manual S 1 Transporte mecânico/automatizado Ao trocar o transporte de S 0 para S 1 ocorre uma melhoria no processo, na operação de transporte, ou em ambos?

14 Diga-me como me medes e dirte-ei o que farei! Goldratt Ganhos (TOC) TOC Teoria das Restrições (Theory of Constraints)

15 ANALOGIA DA EMPRESA COM UMA CORRENTE Desenvolvimento Distribuição Vendas e MKT Compras Produção Pós-venda A Soma dos Ótimos Locais não é Igual ao Ótimo Global

16 Os 5 Passos de Focalização da TOC Sim Identificar a Restrição Eliminou A Restrição? Não Explorar a Restrição Elevar a Restrição Subordinar Tudo a Restrição

17 Algumas das regras da TOC O nível de utilização de um não-gargalo não é determinado pelo seu potencial, mas sim por outra restrição do sistema; Uma hora perdida no gargalo é uma hora perdida em todo o sistema; Uma hora salva em um não gargalo é apenas uma miragem; P1 8 pç/h P2 5pç/h P3 10pç/h Ao investir em aumento de capacidade de P1, aumenta a produtividade do processo?

18 Algumas das regras da TOC O lote de transferência não deve e muitas vezes não pode ser igual ao lote de produção; P1 P2 P3 Produzir 8 peças Lote de Transferência = 8 1 pç/h 1 pç/h 1 pç/h Lead time total 24 horas P1 P2 P3 Produzir 8 peças Lote de Transferência = 1 1 pç/h 1 pç/h 1 pç/h Lead time total 10 horas

19 Relação Lead time x Estoque em processo x Capacidade Exemplo atendimento hospitalar no sistema publico de saúde de Florianópolis: Fila de velhinhas se formava a partir das 06:00hs Atendimento a partir das 8:00hs; 1 a cada 15 minutos Total de 16 atendimentos por turno com tempo de espera médio de 4 horas

20 Relação Lead time x Estoque em processo x Capacidade Conceito: Lead time depende das filas (estoque em processo) e não da capacidade Janela de chegada 30 minutos antes da consulta marcada Atendimento a partir das 8:00hs; 1 a cada 15 minutos Foram mantidas16 consultas por período, com melhor atendimento, pois o tempo de espera médio reduziu para apenas 30 minutos

21 Para aumentar a riqueza e o bem estar da sociedade, o conhecimento sobre Gestão da Produtividade deve ser disponibilizado para que as pessoas aprimorem e executem os processos de forma eficiente. Técnicas para análise e melhoria de produtividade dos Processos e Operações MFV - Mapeamento de Fluxo de Valor (VSM Value Stream Mapping) GPT Gestão do Posto de Trabalho

22 Mapeamento de Fluxo de Valor (Value Stream Mapping) Síntese do Método 1. Defina o fluxo de valor (processo) alvo do trabalho 2. Desenhe o Mapa do Estado Atual do fluxo de valor (processo) 3. Desenhe o Mapa do Estado Futuro e identifique as lacunas 4. Estabeleça as metas de melhoria 5. Elabore os Planos de Ação para Melhoria 6. Execute as melhorias 7. Monitore a execução 8. Padronize e treine

23 A busca pela FÁBRICA DE BOLINHAS Passo 1 FLUXO DE VALOR ATUAL COMO? Passo 3 Passo 2 FLUXO DE VALOR IDEAL

24 PROCESSO IDEAL Mapeamento de Fluxo de Valor PROCESSO ATUAL

25 Mapeamento de Fluxo de Valor Via de regra... Mais de 95% das operações não agregam valor Mais de 95% do tempo de atravessamento é de esperas (perdas) Este é o tamanho do potencial de melhorias!

26 Exemplo de resultados Virginia Mason Medical Center Fonte: Transformação da Saúde Ganhos em 2 anos do programa Lean na Saúde: Redução de Inventários de 53% Ganhos de produtividade: 36% (recolocações em outras funções) Redução de área ocupada de 41% Redução de tempos de atravessamento (lead times) de 65% Redução de deslocamentos de 44% Redução de tempos de preparação de 82%

27 Exemplo de resultados Construção Civil Fonte: Produttare Ganhos a partir de Kainzes de mapeamento de fluxo de valor: Redução de Estoques em Processo de 88% Redução de Lead Time de 80% Ganhos de produtividade nos gargalos de 83% Aumento de eficiência de mão-de-obra de 160%

28 Gestão do Posto de Trabalho Síntese do Método 1. Identifique os recursos críticos (Gargalos, Qualidade, Exclusivos) e o objetivo de melhoria 2. Meça a produtividade (IROG ou OEE; diário de bordo) 3. Identifique as principais paradas e ou perdas por qualidade 4. Estabeleça as metas de melhoria 5. Planeje as Ações de Melhoria 6. Execute as melhorias 7. Monitore a execução 8. Padronize e treine

29 GPT Exemplo na Indústria de Alimentos + 56,40% de produtividade no gargalo IROG (OEE) do recurso gargalo no mês 1 70% 50% 30% 10% Anomalia

30 GPT Exemplo na Indústria de Alimentos ,40% de produtividade no gargalo Principais causas de Parada

31 GPT Exemplo na Indústria de Alimentos + 56,40% de produtividade no gargalo 1. Falta de Produto Diferenciar horários dos turnos do inicio e fim da linha 2. Regulagem Padronização e treinamento 3. Quebra manutenção planejadada 4. Refeição Diferenciar horários 5. Limpeza Diferenciar horários

32 GPT Exemplo na Indústria de Alimentos + 56,40% de produtividade no gargalo Evolução do IROG do recurso gargalo 70% 60% 50% 40% 30% 20%

33 Gestão do Posto de Trabalho É comum encontrar processos na indústria e em serviços com: IROGs abaixo de 45% em operações gargalo Mais de 95% das soluções para elevar significativamente o IROG são sugestões das pessoas que trabalham no processo Este é o tamanho do potencial de melhorias!

34 Mapeamento de Fluxo de Valor e Gestão do Posto de Trabalho Importante: Trabalho em equipe, envolvimento das pessoas da operação Treinamento Trabalho visual...

35 Mensagem Final Excelência Operacional só é possível com pessoas capacitadas e motivadas Melhoria Contínua Excelência Operacional Capacitação Contínua

36 Muito obrigado! Programa Gaúcho de Qualidade e Produtividade Clientes da Produttare Colegas da Produttare Transformação na Saúde Lean na Saúde Agradecimento especial: Medabil Ivan De Pellegrin pellegrin@produttare.com.br