UM MODELO DE UNIVERSIDADE CORPORATIVA PARA MICRO E PEQUENAS EMPRESAS Mauro Arruda e William Andreotti Jr. 1

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1 UM MODELO DE UNIVERSIDADE CORPORATIVA PARA MICRO E PEQUENAS EMPRESAS Mauro Arruda e William Andreotti Jr. 1 RESUMO A universidade corporativa é instrumento cada vez mais usual entre as grandes empresas. Foi a forma encontrada para organizar a capacitação de seus empregados, a partir das suas reais necessidades, ciente de que o crescimento da produtividade da mão de obra é fundamental para o aumento da competitividade e, assim, poderem enfrentar melhor suas concorrentes no mercado internacional. Todavia, as universidades corporativas não estão ao alcance das micro e pequenas empresas (MPEs). A literatura a respeito do assunto não fala dessas empresas, como se essas universidades não pudessem estar ao alcance delas. Na realidade, a literatura limita-se a falar das grandes empresas; das micro e pequenas, o faz apenas indiretamente, quando explicita o conceito de universidade corporativa. Em geral, o conceito é que a educação não deve ficar restrita à própria empresa, mas extensiva aos seus fornecedores e clientes. Talvez, as micro e pequenas empresas estejam numa dessas pontas, porém, seja como for, nunca serão elas que decidirão se precisam ou não de educação corporativa, de acordo com as suas reais necessidades. O presente artigo objetiva mostrar uma solução para as micro e pequenas empresas, no sentido de também elas poderem ter suas universidades corporativas. Visando a otimizar essa solução, o objetivo central deve ser o de atender as MPEs de um mesmo arranjo produtivo local (APL) e, observando o conceito de universidade corporativa, atender seus fornecedores e seus clientes. IMPORTÂNCIA E CARACTERÍSTICAS DAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS As micro e pequenas empresas (MPEs) têm uma importância econômica e social significativa. Além de serem responsáveis por cerca de 57% do total de empregos do País, 1Economista

2 são um caminho efetivo para a ascensão social e melhoria das condições de renda da população. As empresas de pequeno porte caracterizam-se por apresentar deficiências em todas as áreas: tecnologia, finanças, mercado, recursos humanos, produção, gerenciamento em geral, comercialização, entre outras. Diante disso, para superarem seus problemas estruturais, as pequenas empresas necessitam de soluções sistêmicas que promovam a evolução do seu patamar operacional como um todo. Soluções pontuais, apenas focadas em gargalos emergenciais em uma das áreas citadas não modificam suas condições de competitividade. As condições competitivas existentes até o início dos anos noventa do século passado permitiam que as empresas fossem demandadas pelo mercado, garantindo condições favoráveis de faturamento, que encobriam as deficiências e os desperdícios. No presente, todavia, as condições de mercado exigem uma postura mais efetiva e competitiva, pois a concorrência obrigou ao achatamento das margens. Com isto, desperdícios e deficiências podem provocar a quebra dessas empresas. É preciso considerar que as ausências de conhecimento e de sistemas gerenciais consistentes impedem a análise crítica das operações. Se as MPEs contassem com eles, conseguiriam identificar seus problemas e corrigi-los a tempo. A ausência de gestão empresarial prejudica a visão de mercado, o desenvolvimento de produtos, o aperfeiçoamento de processos, a gestão e capacitação de recursos humanos, a análise de concorrência, a organização da produção, a gestão de caixa, entre outros aspectos. Em especial, prejudica a visão do empreendimento a longo prazo. Como ressaltado, as deficiências são de toda a ordem, mas, na raiz, o problema é essencialmente de falta de conhecimento Não é uma deficiência apenas do empresário: a mão de obra da MPE é carente de conhecimentos aplicáveis à sua realidade.

3 Concretamente, existe distanciamento considerável entre a oferta de conhecimento, pelas instituições formais de ensino, e o conjunto de necessidades empresariais. Parte da responsabilidade está nessas instituições, que desconhecem a realidade empresarial e mantêm esse distanciamento, ao fazerem uso de currículos alheios às reais capacidades exigidas pelas empresas e ao não realizarem pesquisas aplicadas direcionadas às necessidades de mercado. Outra parte da responsabilidade é do MEC, que não estimula a proximidade entre escola e negócios. Um dos fatores que mais agrava essa distância é o timing do negócio educacional. Para se criar um curso ou adaptar uma grade curricular é necessário aproximadamente cinco anos entre a idéia e a execução, tempo suficiente para que ocorra, em alguns setores, uma ou duas grandes mudanças (de mercado, gerencial ou tecnológica). Formatado: Português Na realidade, a inadequação de conteúdos e a morosidade do sistema educacional em desenvolver produtos compatíveis são os principais motivadores da criação da educação chamada corporativa. Segundo informações das pesquisas desenvolvidas pelo SEBRAE, a proporção de MPEs que capacitam seus empregados é elevada, mas é ainda bem menor que as médias e as grande empresas. O percentual de MPEs que treinaram seus empregados ampliou-se de 49,4%, em 1999, para 66,7%, em A maioria das MPEs que oferece treinamento provê, em média, menos de oito horas anuais por empregado; cerca de metade das MPEs que investem em capacitação realizou, em média, até oito horas de treinamento por empregado, em Apenas 21% das MPEs dedicaram mais de 25 horas anuais de treinamento por empregado. Acreditamos que tais resultados provenham dos esforços desenvolvidos principalmente pelas entidades do Sistema S (SENAI, SENAC, SEBRAE e outros), acrescentando demais instituições como universidades federais, estaduais e privadas, associações e

4 sindicatos. Entretanto, não existe um movimento coordenado para maximizar o aproveitamento destes esforços para as MPEs. Mesmo quando existe, é grave o descompasso da proposta educacional com as necessidades de mercado. Um aspecto importante a ser considerado essencial para viabilizar projeto voltado para atender o maior número de MPEs possível - é a concentração de pequenas indústrias em Arranjos Produtivos Locais (clusters). Os APLs têm sido objeto de trabalho de vários projetos importantes, com experiências mundiais de alta relevância e com excelentes resultados já alcançados no Brasil. CONCEITO DE ARRANJOS PRODUTIVOS (APL) Segundo autores como Porter (1998), Courlet (1993), Lastres e Cassiolato (2003) entre outros, os Clusters ou Arranjos Produtivos Locais são aglomerações territoriais de agentes econômicos, políticos e sociais com foco em um determinado segmento de produção; que apresentam algum tipo de vínculo, englobando uma gama de empresas e outras entidades importantes para a competição, incluindo fornecedores de matéria-prima, maquinaria, serviços e instituições voltadas para o setor; são conjuntos de empresas e entidades que interagem, gerando e capturando sinergias, com potencial para atingir crescimento competitivo; ou uma configuração de empresas concentradas em um espaço de proximidade, em torno de um ou vários setores industriais, sendo que essas relações não são apenas mercantis, mas também informais e geram externalidades positivas para o conjunto das empresas. A partir dos conceitos dos diversos autores, é possível traçar as principais características dos APL s: a) aglomerações formadas por micro, pequenas e médias empresas (MPME s) em uma mesma atividade econômica, em torno de objetivos comuns, porém mantendo a independência e a individualidade de cada participante, e com utilização de mão-de-obra qualificada, sem hierarquia rígida das relações de trabalho; b) intensa troca de informações entre as empresas e forte cooperação horizontal (subdivisão do trabalho entre empresas); c) existência de cultura comum e uma relação de confiança entre as empresas participantes, o que facilita o processo de cooperação; d) apoio de instituições locais públicas e privadas

5 que atuam, em conjunto, para dar suporte ao desenvolvimento dos APL s (treinamento conjunto de mão-de-obra, concessão de crédito, incentivos à inovação, promoções de eventos em conjunto, compartilhamento de despesas de marketing), sem o qual o sucesso do negócio estaria comprometido. A relevância de cada uma dessas características em cada APL e os esforços para potencializá-las, podem indicar o grau de sucesso das empresas e de todo o APL. O conceito-chave para se entender um arranjo produtivo é o de eficiência coletiva (collective efficiency), desenvolvido por Schmitz (1992) para caracterizar o sucesso das empresas industriais de pequeno porte, o qual decorre da sinergia resultante da divisão de trabalho entre empresas com capacidade técnica e competitiva. Ainda de acordo com o autor, a eficiência coletiva pressupõe: a) divisão do trabalho e especialização entre os pequenos produtores; b) pronta provisão de seus produtos ou serviços especializados; c) presença de mercado fornecedor de matérias-primas e componentes, de equipamentos novos e usados, bem como de peças de reposição; d) presença de agentes comerciais que efetuam vendas para mercados distantes, nacionais e internacionais; e) presença de fornecedor de serviços especializados em assuntos técnicos, financeiros e contábeis; f) existência de trabalhadores portadores de habilidades específicas do setor; g) formação de consórcio para execução de tarefas especializadas e de associações que tenham por objetivo fornecer serviços e realizar lobbies. Uma das características de um arranjo produtivo é a cooperação entre as empresas como elemento primordial do próprio conceito. De acordo com Carrão (2001), a cooperação empresarial é um fator de fortalecimento por promover a atuação conjunta na busca de resultados coletivos. Essa cooperação constitui-se no elemento comum do sucesso alcançado pelo Japão, pela chamada Terceira Itália (regiões de Veneto, Lombardia e Emilia-Romagna), por Baden-Württemberg (Alemanha), pela península de Jutland (Dinamarca), e por algumas regiões da França, Espanha e dos Estados Unidos, conforme relatados por Amato Neto (2000), Fleury e Fleury (2001), e Casarotto Filho e Pires (1999), entre outros.

6 Em especial, as experiências da Alemanha e da Dinamarca são exemplos significativos do papel que tem o modelo educacional para o desenvolvimento de um APL. A experiência alemã de Baden-Württemberg começou em meados do século XIX, mas tornou-se realidade, isto é, agente do desenvolvimento das empresas, somente a partir da criação dos cursos voltados para a solução de problemas locais. Houve um esforço conjunto de diferentes instituições de apoio a empresas de pequeno porte que deu origem ao desenvolvimento da região; e as universidades foram envolvidas em programas de transferência de tecnologia às pequenas unidades industriais. De fato, a valorização do ensino permitiu ao estado contar com uma sólida infra-estrutura científica, composta de centros de tecnologia em áreas universitárias, mantidos com o objetivo de oferecer serviços subsidiados a empresas de alta tecnologia em seu estágio inicial de funcionamento. Não só o distrito industrial de Baden-Württemberg, mas toda a Alemanha é um exemplo de como o incentivo à pesquisa, ao desenvolvimento tecnológico e à qualificação da mão-de-obra é essencial ao desenvolvimento das empresas. A experiência dinamarquesa começou no campo, a partir do contexto histórico-cultural de uma nação voltada para o cooperativismo. Como se tratava de exportação de produtos agrícolas, todos os esforços para o atendimento do mercado estavam concentrados no aprimoramento contínuo do processo de produção, estocagem, distribuição, logística, de modo que estavam envolvidas diversas instituições de apoio que participavam de pelo menos um estágio do processo. A província de Jutland, por exemplo, contou com uma rede de instituições de ensino e de treinamento que objetivava a formação e a qualificação de mão-de-obra voltada para o atendimento das necessidades empresariais, facilitando, assim, o uso de equipamentos sofisticados pelas pequenas empresas. O estudo das diferentes experiências vividas nos países mencionados mostra aspectos que devem ser destacados. De acordo com Carrão (2001), a experiência de Baden-Würtenberg e a da Dinamarca destacam-se pela existência de redes multi-direcionadas, enquanto a de Emilia-Romagna caracteriza-se pelo desenvolvimento de redes horizontais. A ênfase na

7 qualificação da mão-de-obra foi o elemento aglutinador entre as empresas e os institutos de pesquisa voltados para o desenvolvimento tecnológico em Baden-Würtenberg, enquanto na Emilia-Romagna o acesso das empresas a instituições técnicas, desenvolvidas pelas próprias redes, explica o sucesso da cooperação empresarial. Na Dinamarca, as instituições de ensino são as bases do desempenho das empresas de pequeno porte. Conclui Carrão que, em todos os casos internacionais, o desempenho da esfera pública despontou como variável determinante do sucesso das políticas; a participação do governo, como agente multiplicador de energias, mostrou-se eficaz quando, uma vez descentralizado, permitiu maior autonomia aos governos locais na definição de políticas adequadas às necessidades de suas respectivas aglomerações, e forneceu apoio para a implementação. A EXPERIÊNCIA BRASILEIRA em APLs O que se pode chamar de experiência brasileira é quase que uma transposição das experiências internacionais bem sucedidas para as pequenas empresas. As primeiras experiências datam do início da década de 1990, com a implantação de pólos industriais, com o objetivo de aumentar a competitividade por meio da cooperação entre micro e pequenas empresas. Desde então, vários trabalhos têm sido desenvolvidos em APLs, principalmente pela atuação do SEBRAE em parceria com diversas instituições ou esferas de governo, como o próprio MDIC. No caso das experiências nacionais, os APLs nasceram espontaneamente e sobrevivem graças à sua própria dinâmica. O setor público tem feito pouco para estimular a cooperação entre as empresas. Na maioria destas concentrações, seu surgimento tem origem na competência de artesãos imigrantes, cujos conhecimentos foram herdados das gerações anteriores. A atividade exercida em um determinado momento cresce, o conhecimento é compartilhado e ex-funcionários acabam montando seus próprios empreendimentos. Na maioria dos casos, não existe uma participação atuante das instituições de ensino e centros de pesquisa e desenvolvimento tecnológico como elemento de apoio às empresas.

8 Grande número de estudos acadêmicos feitos até o presente constatam a importância das APL s e redes de cooperação para o desenvolvimento econômico regional e social do Brasil, assim como a valorização das MPE s como agentes de desenvolvimento. Os pólos e distritos industriais têm buscado contribuir para a propagação da cultura de cooperação, a fim de fortalecer as entidades filiadas e desenvolver os municípios e os estados. Estudos de pesquisadores mostram, sobretudo, que os resultados serão mais significativos quando e se as empresas puderem contar com a intervenção de órgãos públicos, não só com o subsídio financeiro e tributário, mas com a facilidade de acesso e transferência de novas tecnologias e conhecimentos. Estudos conduzidos por pesquisadores têm mostrado que cada arranjo produtivo tem seu perfil de atuação diferente de outro, mesmo sendo do mesmo ramo, e não é por causa da questão geográfica, mas por uma série de fatores, entre eles, a forma de organização e de gestão. Assim, o arranjo produtivo do setor de calçados em Franca difere daquele do Vale do Rio dos Sinos. Entretanto, as experiências práticas de ações de estímulo ao desenvolvimento de APLs têm demonstrado que existem ações que podem ser compartilhadas, entre APLs de mesmo setor empresarial, ou até mesmo entre setores diferenciados. Podemos afirmar que o perfil ideal de um determinado profissional para a área de confecção é o mesmo para uma indústria de confecção do Sul, do Sudeste ou do Nordeste do Brasil. Não existem mais barreiras, geográficas ou não, entre os mercados consumidores. O perfil de consumo é cada vez mais uniforme, independente da região onde se localiza o consumidor. Com isto, as necessidades e obrigações das empresas para com seus produtos e consumidores, são praticamente as mesmas. As MPE s são muitas vezes caracterizadas pela presença de famílias no comando, pois sob a ótica dos proprietários, só eles têm condições ótimas de dirigir a empresa. Nessas empresas, muitas das funções administrativas são comumente desempenhadas de forma precária, sem delegação de funções, demonstrando que necessitam de capacitação gerencial e administrativa. Os projetos de APLs em curso tratam, em sua maioria, este problema de

9 forma pontual, aplicando cursos rápidos de capacitação gerencial, contábil e administrativa. Em alguns casos, estes cursos são apoiados por consultorias especializadas, que ajudam a solucionar os problemas de curto prazo. Estas ações são legítimas e absolutamente necessárias. Entretanto, não resolvem os problemas estruturais. Em outros termos, embora ajudem na sobrevivência das empresas e do APL, não conseguem equacionar as necessidades presentes e futuras com soluções de continuidade efetiva. O CONCEITO DE UNIVERSIDADE CORPORATIVA As Universidades Corporativas (UC) vem sendo implementadas há, pelo menos, 40 anos desde o lançamento da Crotonville, em 1955, pela General Eletric. Entretanto, a partir do final da década de oitenta cresce o interesse na criação delas, como complemento estratégico de gerenciamento, aprendizado e desenvolvimento dos funcionários de uma organização. Nos Estados Unidos, eram 400, em 1988; em 2005, eram mais de Algumas empresas começaram a perceber que não podiam mais depender das Instituições de Ensino Superior, para qualificar seus qaudros. Decidiram pela criação de suas próprias universidades, com o objetivo de obter um controle mais rígido sobre o processo de aprendizagem, vinculando de maneira mais estreita os seus programas de ensino às metas aos seus resultados estratégicos. Conceitualmente, a Universidade Corporativa é o guarda-chuva estratégico para o desenvolvimento e educação de funcionários, clientes e fornecedores, com o objetivo de atender as estratégias empresariais de uma organização, visa também formar e desenvolver os talentos humanos em pról dos negócios e promover a gestão do conhecimento organizacional (geração, assimilação, difusão e aplicação), por meio de um processo de aprendizagem ativa e contínua. (MEISTER e EBOLI). Segundo alguns autores, a UC é viável em uma empresa de grande porte: número de empregados superior a 1000; faturamento total superior a US$ 200 milhões; orçamento de

10 5% a 10% da folha de pagamento na manutenção da UC (média nos EUA de US$ 12 milhões por ano e de 2,2% da folha de pagamento). O conceito de Universidade Corporativa (UC) começou a ser aplicado no Brasil no início da década de 90. A partir de 2000 ocorreu um crescimento acentuado. Atualmente, mais de 100 organizações brasileiras ou multinacionais, públicas ou privadas, já desenvolveram sistemas educacionais estruturados pelos princípios de universidade corporativa. Os principais objetivos de uma empresa ao decidir pela criação de uma UC são: Desejo de vincular o aprendizado e o desenvolvimento às principais metas empresariais; Criar uma abordagem sistemática ao aprendizado e ao desenvolvimento; Difundir cultura e valores comuns em toda a organização; Desenvolver a empregabilidade dos funcionários. Para que a experiência de uma UC seja positiva, é necessário conciliar os interesses do público-alvo com a estratégia da empresa. Ou seja, o principal foco da UC deve estar no desenvolvimento das competências profissionais, técnicas e gerenciais, que sejam essenciais para o sucesso das estratégias empresariais. De forma geral, as experiências das Universidades Corporativas têm enfatizado os seguintes objetivos globais (EBOLI). Difundir a idéia que o capital intelectual será o fator de diferenciação das empresas no próximo milênio; Despertar nos talentos humanos a vocação para o aprendizado; Incentivar e estruturar atividades de auto-desenvolvimento; Motivar e reter os melhores talentos contribuindo para o aumento da felicidade pessoal, dentro de um clima organizacional saudável. Pode-se dizer que o objetivo principal é o de desenvolver as competências críticas em vez de habilidades. É necessário, portanto, que a formulação da UC vincule as principais

11 estratégias empresariais ao projeto e desenvolvimento das soluções de aprendizagem. Estas soluções devem contemplar, essencialmente, as necessidades do negócio, tornando o escopo estratégico. Múltiplas formas de aprendizagem devem ser buscadas, migrando do modelo tradicional de sala de aula. Por fim, sistemas efetivos de avaliação dos resultados obtidos são necessários para o sucesso da iniciativa. NÍVEIS DE UMA UNIVERSIDADE CORPORATIVA (Mark Allen) 1. Somente treinamento: há as universidades que são simplesmente departamentos de treinamento (T&D). Existem para oferecer treinamento para os seus empregados. 2. Treinamento mais desenvolvimento gerencial e/ou executivo: prevê cursos de desenvolvimento para gerentes e executivos, além de treinamento. Enquanto treinamento foca as habilidades que são necessárias para uma tarefa específica, desenvolvimento refere-se à educação que visa modificar aspectos no comportamento dos executivos. 3. Oferta de cursos com crédito acadêmico: as universidades corporativas oferecem cursos que poderiam, por meio de parcerias acadêmicas, solicitar equivalência em disciplinas universitárias formais. 4. Oferta de cursos que proporcionam efetivamente ao grau acadêmico: as universidades corporativas oferecem programas de Bacharelado ou Mestrado. Para poder atuar, a universidade corporativa deve receber credenciamento dos órgãos públicos competentes (no Brasil, do Ministério da Educação e da CAPES). No mundo, poucas são as universidades corporativas que estão aptas a atuar no último nível. Uma organização não precisa outorgar graus para ter uma universidade corporativa. No entanto, as entidades que apenas oferecem treinamento, mesmo que esse treinamento tenha muitas frentes e seja extensivo a todos os empregados na organização, também não são universidades corporativas.

12 Na opinião de Mark Allen, para qualificar uma ação educativa como Universidade Corporativa, além do treinamento, uma organização deve ao menos ter um programa de desenvolvimento. Esses são os requisitos mínimos, para uma organização pleitear que tem uma universidade corporativa. Mesmo assim, o autor afirma que ainda faltaria algo. Para se ter uma universidade corporativa as atividades educacionais devem ter uma ligação clara com a estratégia corporativa. As melhores universidades corporativas são aquelas que existem para ajudar as corporações a atingir os seus objetivos. Ter uma universidade corporativa deve ser visto não como um objetivo organizacional, mas como um meio para ajudar a organização a atingir os seus objetivos. Vista desta forma, a universidade corporativa é um instrumento poderoso para ajudar a organização a chegar onde deve chegar. Uma característica importante e diferencial das UC é o uso extensivo de tecnologias de comunicação da informação, que tem possibilitado a proliferação de um grande número de universidades corporativas virtuais. Estas também se desenvolveram como decorrência da tecnologia específica relacionada ao ensino à distância e à sua rápida integração aos locais de trabalho. Outro fator igualmente importante foi o desenvolvimento de softwares gerenciais de treinamento, facilmente gerenciados pelas Intranets e pela Internet. UNIVERSIDADE CORPORATIVA E A ESTRATÉGIA EMPRESARIAL Nas empresas que utilizam a UC é comum a visão de que a estratégia depende da aprendizagem e esta depende do desenvolvimento das capacidades. Segundo Prahalad & Hamel (1990), esta abordagem tende a considerar a administração estratégica como um processo de "aprendizado coletivo", que visa desenvolver e explorar as competências distintas, difíceis de serem imitadas, propiciando vantagem competitiva para as organizações. Esta parece ser também a opinião de Tom McCarty, da Motorola, que se refere às

13 universidades corporativas como sendo "alavancas estratégicas", subentendendo a necessidade da empresa de alavancar a sua base de recursos, de forma a desenvolver as suas competências centrais, para chegar à sua "intenção estratégica". Existem três papéis estratégicos distintos que as universidades corporativas podem desempenhar: 1. Reforçar e perpetuar o comportamento - oferecer cursos e experiências de treinamento que reflitam e reforcem a cultura e os valores que balizam a organização. 2. Gerenciar a mudança - introduzir e promover as iniciativas da mudança organizacional. Os programas e atividades são desenhados para facilitar a formulação e implantação da mudança estratégica. 3. Direcionar e moldar a organização - os líderes organizacionais utilizam a universidade corporativa como a força motriz para moldar as direções empresariais futuras. Muitas conceituações e definições de universidade corporativa, a relacionam de uma maneira ou outra à estratégia de sua organização mantenedora. É enfatizado, que o que torna uma universidade corporativa de fato corporativa é a sua ligação com a estratégia. Segundo alguns levantamentos, cerca de 83% das atividades educacionais de uma Universidade Corporativa derivam das diretrizes estratégicas da empresa. Desta forma, a UC pode gerar vantagem competitiva, combinando e disseminando o conhecimento corporativo e gerando conhecimento novo. Neste último estágio, ela pode ser realmente chamada de universidade corporativa. AS EMPRESAS E AS NECESSIDADES DE EDUCAÇÃO DE SEUS COLABORADORES O mercado competitivo atual é marcado pela exigência de diferenciação dos concorrentes. As empresas vivem uma intensa necessidade de inovação e agilidade operacional, onde a

14 prática de uma gestão competitiva, de caráter estratégico, é fundamental. O conhecimento necessário está em constante e acelerada evolução, o que implica na obrigatoriedade de geração, disseminação, aplicação e comprovação de conhecimentos focados na estratégia do negócio. Os programas tradicionais de Treinamento não conseguem atender a esta demanda, por adotarem modelos reativos de definição de conteúdo através de métodos de aprendizagem tradicionais. As melhores experiências de Universidades Corporativas se opõem ao modelo tradicional de áreas de Treinamento: São pró-ativas, com suas ações completamente voltadas ao ambiente de negócio de cada organização; Atuam no desenvolvimento de competências essenciais; São inovadoras nas formas de entrega do conhecimento; Têm como premissa a disseminação do conhecimento "em qualquer momento, em qualquer lugar"; Atuam no desenvolvimento e gerenciamento de ferramentas que propiciem de forma intensa a captação do conhecimento presente na organização (através de seus profissionais, clientes, fornecedores e comunidade) e sua adequada disseminação para fácil utilização sempre que necessário; Têm público alvo amplo, não se restringindo ao público interno, mas entendendo que o conhecimento é desenvolvido e utilizado por toda a rede de profissionais que envolvem cada organização; Procuram acompanhar a utilização prática do conhecimento, ou seja, a transformação do conhecimento em vantagem competitiva, gerando capital intelectual para as organizações. As Universidades Corporativas são complementares às Universidades Tradicionais. A universidade tradicional fornece toda a formação conceitual e metodológica aos

15 profissionais, enquanto a corporativa oportuniza formação focada no ambiente de negócios, desenvolvendo o aprimoramento nas competências essenciais ou críticas de cada organização. Existem vários casos de sucesso de alianças estabelecidas entre as universidades corporativas e as universidades tradicionais, visando à formação da rede de trabalho da organização. DESENVOLVENDO UM MODELO DE UNIVERSIDADE CORPORATIVA PARA MPEs Frente ao exposto, nosso objetivo é fornecer subsídios para a criação de ações que visem desenvolver um modelo de Universidade Corporativa, aplicável à realidade das MPEs do Brasil. Existem três pontos centrais que deverão ser trabalhados, visando o alcance dos objetivos propostos: Escala Foco Alinhamento Estratégico ESCALA Como demonstrado, a Universidade Corporativa é um modelo viável para grandes organizações. Para alcançar a escala necessária de custos e a massa crítica de demandas, propomos que seja desenvolvido um modelo para Arranjos Produtivos Locais, que concentrem uma quantidade significativa de empresas. O texto já abordou uma série de características dos APLs, de forma a orientar projetos neste sentido. Em função das peculiaridades das micro e pequenas empresas e das características dos diversos APLs do Brasil, uma abordagem efetiva pode ser desenvolvida a partir de

16 experiências piloto, em alguns APLs que já tem sido alvo de trabalhos de estímulo ao desenvolvimento local. FOCO Definido o setor empresarial através da identificação do APL, a próxima etapa é mapear as características dos negócios, suas especificidades, necessidades e exigências. Embora fundamental, a análise não deve ser restrita às questões de mão de obra. As empresas deverão ser analisadas de acordo com uma visão sistêmica, que envolva a produção, tecnologia, gestão, esforços comerciais, relacionamento na cadeia produtiva, relacionamento com Instituições de apoio e fomento, etc. Em paralelo, deverão ser levantadas as condições de preparação da mão de obra local: quais as instituições existentes, condições de infra-estrutura, modelo conceitual, seus cursos, currículos e metodologias de ensino; volume de formandos, qualificações, etc. O terceiro alvo de investigação é a prospecção do futuro de curto (3 anos), médio (5 anos) e longo (10 anos) prazo, dos setores empresariais. Qual o futuro deste negócio e suas exigências de qualificação técnica, gerencial e comportamental. Esta prospecção deve considerar os aspectos de mercado local, nacional e de exportação. Deste conjunto de levantamentos, a análise crítica poderá definir o foco de atuação da Universidade Corporativa de cada APL. ALINHAMENTO ESTRATÉGICO Talvez este seja o principal fator de sucesso à constituição de uma Universidade Corporativa voltada à micro e pequenas empresas em Arranjos Produtivos Locais. Em primeiro lugar, é necessário formular uma visão estratégica comum às empresas do APL, visando à construção de um planejamento de caráter estratégico para todo o Arranjo Produtivo. A prospecção de futuro descrita no item anterior, somado a uma análise de mercados concorrentes, sobretudo em locais onde as empresas já tenham um grau avançado

17 de evolução (APLs internacionais, por exemplo), pode subsidiar a construção de uma estratégia consolidada. Definida a estratégia, esta será um componente fundamental na definição do escopo de atuação da Universidade Corporativa. Desta forma, a UC pode gerar vantagem competitiva, combinando e disseminando o conhecimento corporativo e gerando conhecimento novo. OPERACIONALIZAÇÃO O modelo operacional a ser adotado dependerá das condições existentes em cada Arranjo Produtivo Local. Sua essência é composta por um órgão central, local, capaz de concentrar os vários esforços a serem desenvolvidos. Este órgão deverá concretizar as parcerias locais e junto à instituições e órgãos de governo, como o MCT por exemplo. A operacionalização das atividades de ensino deverá contemplar todo o rol de possibilidades existentes: Parcerias com instituições formais de ensino visando à adequação de cursos básicos, com conteúdos capazes de serem aplicáveis às necessidades das empresas; Desenvolvimento de modelos de ensino que contemplem novos mecanismos de interação: ensino à distância, internet, etc.; e que considerem novos modelos de aprendizagem, utilizando técnicas como hands on e laboratórios reais nas empresas locais; Várias outras possibilidades de articulação com Instituições externas ao APL, visando o aperfeiçoamento de modelos e conteúdos de ensino. Não pretendemos esgotar as possibilidades de concretização de um modelo de Universidade Corporativa para micro e pequenas empresas. Isto exige um trabalho aprofundado, com várias linhas de pesquisa e desenvolvimento de conceitos e metodologias.

18 A intenção é demonstrar que as micro e pequenas empresas são relevantes no cenário brasileiro e apresentam necessidades que as colocam em difíceis condições de competitividade no cenário nacional e, ainda mais, em mercados sujeitos à competição internacional. A proposta de desenvolvimento de um modelo de Universidade, aplicada à solução de necessidades estruturais de falta de conhecimento para essas empresas, pretende avançar na consolidação de estruturas efetivas de apoio. Estruturas capazes de induzir condições de maior competitividade às micro e pequenas empresas e, consequentemente, melhorar as condições de competitividade do Brasil. Com isto, o País terá condições de gerar mais e melhores empregos, e de dar melhores condições de desenvolvimento social.

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