GESTÃO DAS EMPRESAS DE TRANSPORTE URBANO NO BRASIL

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1 GESTÃO DAS EMPRESAS DE TRANSPORTE URBANO NO BRASIL Elisa Mara Oliveira Schettino Departamento de Engenharia de Transporte Universidade Federal do Rio de Janeiro RESUMO O ambiente econômico apresenta-se em constantes modificações provocando a transformação dos negócios empresariais. Esta situação é bastante exigente em práticas de gestão e de análises de mercado na busca de manutenção das bases e vantagens competitivas e do aproveitamento das oportunidades emergentes. No setor de transporte não é diferente, estas empresas por sua vez possuem características próprias de organização interna e de inserção no mercado, além de maiores dificuldades na adoção das boas práticas mercadológicas e gerenciais. Este trabalho tem como objetivo contribuir para a discussão sobre a tomada de decisão destes agentes, e de que forma as teorias da administração estratégica empresarial contribuem na análise destes empreendimentos. Utilizou-se como metodologia o estudo exploratório em fontes de informações secundárias e análise de conteúdo. Verifica-se, num primeiro momento, que é possível estabelecer uma conciliação entre as necessidades da empresas operadoras de transporte e as abordagens teóricas sobre estratégias empresariais, a partir das especificidades de agir e pensar destas empresas. ABSTRACT The economical atmosphere comes in constant modifications provoking the transformation of the managerial businesses. This situation is quite demanding in administration practices and of market analyses in the search of maintenance of the bases and competitive advantages and of the use of the emergent opportunities. In the transport section it is not different, these companies for your time possess own characteristics of organization it interns and of insert in the market, besides larger difficulties in the adoption of the " good practices " merchandise and managerial. This work has as objective contributes for the discussion on the electric outlet of these agents' decision, and that forms the theories of the managerial strategic administration they contribute in the analysis of these enterprises. It was used as methodology the exploratory study in sources of secondary information and content analysis. It is verified, in a first moment, that is possible to establish a conciliation between the needs of the companies transport operators and the theoretical approaches on managerial strategies, starting from the kinds of to act and to think of these companies. 1. INTRODUÇÃO Durante as últimas décadas aconteceram inúmeras transformações no mercado mundial. No Brasil, estas transformações ocorreram aceleradamente após a abertura da economia. Com a globalização, as indústrias brasileiras viram-se obrigadas a investir mais em qualidade, padronização e controle. O perfil do consumidor, de modo geral, foi se firmando em direção a um elevadíssimo grau de exigência. Se no final da década de 1970 e início da de 1980 a exigência girava unicamente em torno da qualidade do produto, só na década de 1990 registra-se uma mudança significativa no comportamento de compra: passou-se a comprar menos, porém de forma mais qualitativa. O consumidor começou a atuar de forma menos passiva, aprendendo a analisar um produto mais durável, conveniente, confiável, de fácil manutenção e utilização. Passou a averiguar pessoalmente a qualidade antes de consumir. O mercado globalizado já não se satisfaz apenas com a diretriz da Gestão Empresarial Tradicional, na qual, o gestor à frente do negócio se coloca no topo da pirâmide hierárquica emanando decisões sem que se leve em consideração à cooperação e o conhecimento mutuo de

2 todos os envolvidos direta ou indiretamente no processo. O lema da era do Conhecimento é justamente a parceria e a cooperação, a gestão do conhecimento frente ao turbilhão de informações e ferramentas de controle destas. Entre as principais modificações encontra-se a estabilização econômica em muitos países, fusões de grandes empresas, desregulamentações dos mercados, forte evolução tecnológica e dos sistemas de informação. Estas mudanças surgem de forma rápida aumentando consideravelmente os riscos associados aos empreendimentos de qualquer natureza. O setor de transporte, ambiente analisado neste trabalho, também é afetado de forma muito direta. Muitos operadores para se manterem nas atividades tiveram que se adaptar à nova realidade, buscando inovações tecnológicas, praticas administrativas modernas, que levem em consideração recursos humanos, contabilidade e custos, conservação ambiental, entre outros. Diante deste quadro, o presente trabalho tem como objetivo contribuir para a discussão sobre a gestão a formulação estratégica e a tomada de decisão das empresas de transporte urbano no Brasil, e a sua interação com as novas tendências de gestão global. Fazer uma análise comparativa entre a gestão de empresas modernas e a gestão de empresas de transporte urbanos e de que forma as teorias modernas sobre gestão e administração estratégica podem contribuir na análise destes empreendimentos, considerando-se as suas características próprias. Este artigo, possibilita a oportunidade de discutir a conciliação de ferramentas gerenciais e aportes teóricos bastante utilizados no setor industrial, que possuem validade prática, que podem perfeitamente serem aproveitados em estudos de gestão e tomada de decisão para as empresas de transporte, desde que considerados os aspectos particulares deste setor. Utilizou-se como metodologia para o desenvolvimento deste trabalho o estudo exploratório em fontes de dados e informações secundárias e análise de conteúdo sobre as questões pertinentes ao assunto abordado. O artigo está estruturado em quatro partes. Uma que trata das tendências, definições e conceitos, sobre a forma de gerenciar das empresas tradicionais modernas logo após descreve-se a importância do transporte público urbano para a sociedade e por fim discute-se a contribuição dessas abordagens modernas para o crescimento e a otimização das empresas de transporte urbano no Brasil e realiza-se algumas considerações finais sobre as questões levantadas. 2. A TENDÊNCIA NA GESTÃO DAS EMPRESAS Dois principais níveis devem ser contemplados no cenário atual dos negócios, o Estratégico e o Operacional. Sobretudo, o primeiro ocupa papel principal no contexto atual, sendo o que irá proporcionar ao tomador de decisões visibilidade as suas ações, de maneira que ele possa estimular a apreensão das constantes informações podendo, deste modo, dimensionar os riscos das decisões a serem tomadas rearticulando o fluxograma operacional a partir desta ampla visualização. O foco no objetivo da empresa é primordial para eficácia deste raciocínio.

3 A terceirização dos processos que não fazem parte do foco da empresa tem sido a grande saída para efetivação desse novo ordenamento da Gestão. Os recursos humanos também ganharam autonomia nos mais variados níveis. O modelo tradicional de gestão que privilegiava uma rígida hierarquia, a qual, apenas deliberava sem considerar as demais instancias, enfrenta um reordenamento em sua estrutura visando viabilizar estratégias diante das mais diversas arquiteturas organizacionais, as quais devem projetar um espaço organizacional de modo a satisfazer necessidades e aspirações humanas, bem como, adaptar e capacitar a empresa para um desempenho eficaz diante das incertezas. Por cerca de anos, as empresas seguiram três pilares; a tradição, a cultura e a sucessão. O século XX alavancou este processo com o significativo aumento da oferta de produtos e a personalização destes. Desde então as pessoas passaram a querer coisas que as distingam das outras. Entram em cena as técnicas de entendimento do mercado, desencadeando a busca de uma apreensão também das leis baseadas em modelos antropossociais. (ZACHARIAS, 2005). É um reconhecimento do homem por si próprio integrado. O ser humano passa a ser considerado, portanto, como um todo de natureza física, intelectual, emocional e espiritual. Assumindo o lugar de gerador de recursos e não mais o de um mero recurso (recurso humano). Nesta concepção, a estrutura de uma organização é resultado de um processo através do qual a autoridade é distribuída, as atividades são especificadas desde os níveis mais baixos, até a alta administração. Inserindo, com isto, um sistema de comunicação delineado, permitindo que as pessoas realizem as atividades e exerçam a autoridade que lhes compete para o atendimento dos objetivos organizacionais. Vianna (1991, p. 11 e 12), lista alguns aspectos que proporcionaram este novo contexto estrutural organizacional, a saber: Efeitos secundários da disseminação da tecnologia; Surgimento de novos concorrentes; Boom do empreendedorismo como forma de resolver a crise do emprego ocorrida nos anos 90; Aparecimento de substitutos e novas tecnologias; rápidas mudanças nos hábitos do consumidor; esgotamento de oportunidades para crescimento e atomização da oferta como conseqüência da personalização. Todo esse turbilhão de acontecimentos iniciados a partir dos anos 80, trazidos através das mudanças socioeconômicas e políticas no contexto mundial estão sendo sentidas nas estruturas e alicerces das empresas e aportam a Era da Mudança que requer, sem dúvidas, um macromovimento estratégico de antecipação. Repensar os métodos operacionais, para permanecer competitivo. Vencer a barreira das formas tradicionais de gerir e redefinir a imagem e o papel que exercerão no ambiente global de negócios, são sem dúvidas atitudes flexíveis indispensáveis no contexto atual de mudanças.

4 A visualização prévia das necessidades do mercado, a agregação de valores aos seus produtos e serviços, garantia de qualidade e preço baixo, de acordo com a exigência de seus clientes, serão indispensáveis para manter-se competitivo. No caso da comunidade empresarial brasileira, no geral, essa muitas vezes encontra no ambiente de instabilidade, uma desculpa para a passividade e uma justificativa para o insucesso. Na verdade isto deve ser entendido como má administração da mudança e do desenvolvimento. A resistência às novas idéias estruturais é sentida, principalmente no cenário das pequenas e médias empresas. Este entrave persiste, na maioria das vezes, pela falta de planejamento e estratégias e em virtude da forma como nasceram e se colocaram no mercado Estratégias Empresariais O termo estratégia possui diversos significados, devido a ser usado em diferentes contextos por diferentes pessoas, tanto no meio acadêmico como no meio prático empresarial. Teve origem no ambiente militar, que no grego a palavra strategos, significa o cargo ocupado pelo general. Por um bom tempo, esta visão da estratégia, onde o oponente ou o concorrente precisa ser eliminado ou conquistado, predominou nas teorias e manuais sobre o assunto. Atualmente a palavra estratégia é utilizada abordando-se dimensões mais amplas, que envolvem as diferenças organizacionais e de ambientes, os consumidores, as diversidades, e a cooperação como forma de competir no mercado. Mintzberg (2000) coloca que é impossível atribuir somente uma definição para estratégia, porque o conceito acaba por exprimir uma diversidade de termos como políticas, táticas, metas, programas, etc. Propõe como definição de estratégia um enfoque amplo através da conceituação dos cinco Ps da estratégia. Estratégia como plano, uma direção, um curso de ação intencional para o futuro, ou um caminho para ir daqui até ali. Estratégia como padrão, ou de consistência de comportamento ao longo do tempo. Define a primeira como pretendida e a segunda como realizada, que ocorrem em momentos opostos. No intervalo entre estas duas ocorrem as estratégias não realizadas e as emergentes. Estratégia como posição, ou a localização de determinados produtos em determinados mercados, nichos selecionados. Estratégia como perspectiva, ou a maneira fundamental de fazer as coisas, através da cultura ou visão compartilhada da empresa. E como última definição, estratégia como ploy (truque), ou uma manobra específica para enganar um concorrente e obter vantagem. Todas estas definições formam a estratégia real da empresa, que são oriundas da sinergia e inter-relação das estratégias planejadas, realizadas, pretendidas e as emergentes ou adaptativas. Certo (1993), divide o processo de administração estratégica em cinco etapas: análise do ambiente interno e externo; estabelecimento de diretriz organizacional através da missão e dos objetivos; formulação da estratégia; implementação da estratégia e controle estratégico. O ambiente externo pode ser dividido em ambiente geral (político, legal, tecnológico, social e econômico) e ambiente operacional (concorrência, cliente, mão de obra, fornecedor e internacional). No ambiente interno, propõe analisar cinco aspectos: organizacionais, pessoal, marketing, produção e financeiro.

5 A análise dos fatores internos e externos é também conhecida como análise SWOT, como sendo a definição dos pontos fortes (strengths), pontos fracos (weaknesses), oportunidades (opportunities) e ameaças (threats) que são enfrentadas pela empresa. Kay (1996) define a análise SWOT como uma boa forma de olhar o quadro organizacional, sendo uma lista que ajuda a pensar a respeito das informações que a empresa possui. Abell (1991), afirma que são usados vários instrumentos formais de auxílio ao planejamento estratégico, por muitas grandes empresas, tais como as técnicas de análise de portfólio (matriz BCG), técnica de avaliação da atratividade do mercado e do posicionamento competitivo do negócio (matriz GE), e o projeto PIMS (Profit Impact of Market Strategies)... Propõe também uma nova forma de definição dos negócios em termos de área de atividade (e não recursos funcionais) em três dimensões, e não duas, como é usualmente descrita (produtos/mercados): grupos de clientes (quem está sendo satisfeito); funções de clientes (o que está sendo satisfeito); e tecnologias (como as necessidades dos clientes estão sendo satisfeitas). Porter (1986) define estratégia como sendo a criação de uma posição exclusiva e valiosa, envolvendo um diferente conjunto de atividades, e a criação de compatibilidade entre as atividades da empresa. Considera que para a formulação da estratégia, é preciso perfeito entendimento e fornecimento de diversas respostas as perguntas que surgem no momento de se elaborar a estratégia empresarial. Sugere que isto envolve uma análise mais detalhada da estrutura da indústria (ou setor) e uma análise da concorrência. Fornece, portanto, uma metodologia para a análise da estrutura da indústria, baseada em cinco forças fundamentais. Define as cinco forças competitivas para explicar o grau de concorrência em uma indústria: entrantes potenciais, ameaça de produtos substitutos, poder de negociação dos compradores, poder de negociação dos fornecedores e rivalidade entre os atuais concorrentes. Além do setor em que se encontra o empreendimento, é necessário também analisar o macroambiente que envolve o negócio em estudo. Utilizando e ampliando as idéias de Porter, Austin (1990) elabora um modelo de análise ambiental que relaciona os fatores externos e o nível de análise da indústria, onde nos países em desenvolvimento, seis principais categorias de atores interagem: o governo, as empresas estatais, os grupos econômicos, as cooperativas e firmas locais, as empresas do setor informal e as corporações multinacionais. Todos estas forças modelam o ambiente competitivo das empresas. Carneiro et alii (1997) coloca que durante a década de 80, o principal foco da análise estratégica foi a ligação entre o ambiente externo (estrutura da indústria), a estratégia e o conseqüente desempenho das empresas, sendo praticamente desprezada a relação entre os recursos e competências da empresa e sua escolha estratégica. Afirma também que o trabalho de Porter (1980,1985) constitui o principal exemplo da primeira visão. Hamel & Prahalad (1995) desenvolveram um amplo estudo sobre a importância dos recursos e competências internas das empresas na criação de vantagem competitiva, tentando explicar a teoria estratégica tradicional não estava correspondendo a realidade de muitas empresas. A competição pelo futuro não começa pela concorrência pela liderança de mercado, mas sim, através da concorrência da liderança intelectual (competências essenciais).

6 2.2. Planejamento Empresarial O processo de planejamento empresarial vem evoluindo ao longo dos anos e tem se aproveitado de novas técnicas de análise e também das facilidades proporcionadas pela crescente utilização dos recursos de informática pelas empresas. Com a intensificação da concorrência em nível mundial, produzida principalmente pela globalização das economias, a arte de planejar passou a ser valorizada pelas organizações, principalmente pelo fato de que a construção de estratégias vitoriosas de mercado dependem de planos bem estruturados e apoiados em informações de qualidade. A conceituação do que seja Planejamento de uma empresa depende da função deste planejamento, sua abrangência e sua amplitude. O planejamento é resultado de um processo contínuo de exercício mental realizado pelos dirigentes de uma empresa. Ele representa a necessidade de um processo decisório que ocorrerá antes, durante e depois de sua elaboração e implementação. Este processo de tomada de decisões deve conter, ao mesmo tempo, componentes individuais e organizacionais. Segundo Motta (1982) os princípios gerais de um planejamento para os quais um executivo deve estar atento são: - Contribuição aos objetivos, ou hierarquizar os objetivos; - Precedência ou determinação da maior ou menor importância dos eventos; - Penetração e abrangência desejada pela implantação das atividades previamente planejadas e; - Maior eficiência, eficácia e efetividade que são: - Eficiência corresponde a: fazer as coisas de maneira adequada, resolver problemas, salvaguardar os recursos aplicados, cumprir o seu dever e reduzir custos; - Eficácia corresponde a: fazer as coisas certas, produzir alternativas criativas, maximizar a utilização dos recursos, obter resultados e aumentar os lucros; - Efetividade corresponde a: manter-se no ambiente e apresentar resultados globais positivos ao longo do tempo (permanentemente). A efetividade representa a capacidade da empresa de coordenar constantemente esforços e energias na busca dos objetivos e resultados e na manutenção da empresa no ambiente. Portanto, para que a empresa seja efetiva, é necessário que ela seja eficiente e eficaz. A eficiência, a eficácia e a efetividade são as medidas usadas para se avaliar uma boa administração, pois normalmente os recursos a serem trabalhados são escassos e limitados. O planejamento, considerando-se os grandes níveis hierárquicos, pode-se distinguir em 3 (três) tipos: o planejamento estratégico, onde encontram-se as decisões estratégicas da empresa com

7 objetivos de longo prazo e com maneiras e ações para alcança-los que afetam toda a empresa; o planejamento tático com as decisões táticas relacionadas aos objetivos de curto prazo e com maneiras e ações que, geralmente, afetam somente parte da empresa; e o planejamento operacional com suas decisões dentro deste nível, que têm o objetivo de operacionalizar as diversas tarefas definidas nos planejamentos dos níveis superiores. No nosso trabalho analisando as empresas de transporte urbano trabalharemos somente com o planejamento estratégico visando atingir e construir o futuro dessas empresas. O planejamento estratégico pode ser conceituado como um processo gerencial que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, com vistas a obter um nível de otimização na relação da empresa com seu ambiente. Este planejamento é, normalmente, de responsabilidade dos níveis mais altos da empresa e diz respeito tanto a formulação dos objetivos quanto a seleção dos cursos de ação a serem seguidos para a sua consecução, levando em conta as condições externas e internas à empresa e sua evolução estratégica.(oliveira, 1991) O planejamento estratégico ajuda a alta gestão a identificar ameaças, e a capacitam a maximizar os benefícios e minimizar as surpresas no macroambiente turbulento e imprevisível do início do século XXI. Planejamento estratégico, por definição, significa planejar o futuro perante as limitações psicológicas e físicas e os pontos fortes e fracos de uma organização, considerando as alterações do comportamento do macroambiente referentes aos segmentos econômicos, políticos, tecnológicos, sociais, ecológicos, legais, geográficos, demográficos e, principalmente, competitivos.( Rasmussen, 1990 ) O Planejamento estratégico se volta para o alcance de resultados, através de um processo contínuo e sistemático de antecipar mudanças futuras, tirando vantagens das oportunidades que surgem, examinando os pontos fortes e fracos da organização, estabelecendo e corrigindo cursos de ação a longo prazo. A adoção deste planejamento requer, normalmente uma mudança bastante significativa na filosofia e na prática gerencial da maioria das empresas públicas e privadas, o planejamento estratégico não é implantável por meio de simples modificações técnicas nos processos e instrumentos decisórios da organização. É, na realidade, uma conquista organizacional que se inicia a nível de mudanças conceituais na gerência, resultando em novas formas de comportamento administrativo, além de novas técnicas e práticas de planejamento, já que planejar não é tentar adivinhar o futuro, e sim se antecipar aos fatos. 3. A IMPORTÂNCIA DO TRANSPORTE O transporte público urbano é essencial para nação devido a inclusão social, o desenvolvimento sustentável e a geração de emprego e renda. Bem como promover a mobilidade sustentável, a qualidade ambiental e o desenvolvimento urbano. O transporte deve ser efetivamente considerado como serviço essencial e equiparado à educação e à saúde, tanto no que se refere à obrigatoriedade dos investimentos, quanto no que diz respeito à prestação dos serviços, de forma a atender as necessidades da sociedade.

8 Diante da realidade atual, que demonstra uma exclusão social cada vez maior nos serviços de transporte, existe a necessidade da redução das tarifas pagas pelos usuários, pela desoneração dos custos do setor, pela racionalização e integração dos sistemas e pela definição de fontes extratarifárias de financiamento da operação. Dados da ANTP mostram que o transporte funciona regularmente em 920 municípios com mais de 30 mil habitantes, onde moram 122 milhões de brasileiros. Todos os dias são realizadas no Brasil cerca de 60 milhões de viagens com utilização do transporte público. Um Transporte Público de qualidade é possível somente com um sistema regulamentado, racionalizado e integrado, que inclua todas as modalidades de deslocamento e tenha prioridade no uso da via e na gestão pública do trânsito. O transporte bem empregado viabiliza cidades com qualidade de vida por meio de uma mobilidade sustentável, que democratiza o uso da via pública, garante o acesso à moradia e aos serviços urbanos, reduz os congestionamentos e, conseqüentemente, a poluição sonora e atmosférica, com diminuição dos gastos ambientais e com saúde pública e faz cair o número de mortos e feridos no trânsito. As cidades brasileiras que hoje concentram mais de 80% da população do País, passaram a ter que conviver com a ineficiência dos sistemas de transporte público. Em alguns casos, a situação é extremamente crítica, com o crescimento expressivo do transporte individual, a explosão do transporte clandestino e o generalizado aumento dos congestionamentos, com a conseqüente elevação dos índices de poluição. É importante destacar que as cidades estão perdendo mobilidade, qualidade de vida e competitividade, ou seja, estão deixando de lado fatores que garantem o desenvolvimento econômico e a geração de empregos. Com a abertura das economias, a globalização e o acirramento da concorrência mundial, a ineficiência das cidades brasileiras é, cada vez mais, um entrave para a atração de novos investimentos. Com isso, ficamos em real desvantagem competitiva, valendo assinalar que o PIB brasileiro já é inferior ao de países como México e Coréia do Sul, que têm efetuado investimentos expressivos em Transporte Público. De acordo com os conceitos colocados por Bowen e Ford (Bowen e Ford, 2002), o serviço de transporte público por ônibus pode ser descrito como a produção de uma viagem por ônibus, atendendo às necessidades de deslocamentos das pessoas por motivos diversos (trabalho, saúde, lazer, etc.). Estes deslocamentos definem funções produtivas nos cenários das áreas urbanas, garantindo o desenvolvimento econômico e social das cidades. As características dos serviço de transporte são: Intangibilidade - o serviço de transporte, materializado através das viagens produzidas, caracteriza-se como um bem intocável, não existindo a posse do mesmo;

9 Não é estocável - a produção da viagem é realizada concomitantemente ao seu consumo; Analisar o serviço de transporte a partir de um conceito ampliado, onde seu valor está expresso na efetividade e satisfação ao atendimento dos clientes/usuários, revela-se como etapa preliminar à conjugação de práticas gerenciais que contribuam com a permanência das organizações produtoras destes serviços em um mercado complexo. A rentabilidade empresarial assim, atrelada à adaptação a este ambiente mutante, indica um estágio evolutivo indispensável para sua manutenção. 4. EMPRESAS TRADICIONAIS X EMPRESAS DE TRANSPORTE O transporte público urbano é um resultado da dinâmica dos tempos atuais, nos quais estão sucedendo modificações importantes. Os usuários se tornam cada vez mais exigentes e as empresas operadoras necessitam adaptar-se os novos modelos de gestão em busca da satisfação das novas demandas de transporte. (Malavé e Bodmer, 1998) Entretanto muito pouco é questionado sobre a adequação da forma de planejamento e gerência das empresas de transporte público, que parte de considerações basicamente quantitativas e pouco qualitativas das necessidades de transporte. Os estudos da estratégia empresarial, abrangem um amplo conjunto de autores que tornam o assunto polêmico. Pode-se verificar na literatura que cada pesquisador na busca por um melhor posicionamento das suas idéias, propõe novas visões que as empresas devem seguir para serem competitivas, buscando transformar os conhecimentos antes utilizados em obsoletos ou pouco complementares como abordagem teórica sobre estratégia. As empresas com suas ações e comportamentos são os laboratórios das novas abordagens teóricas que surgem à todo o momento, e como estão sempre na busca constante por vantagens competitivas que às mantenham neste mercado em crescente complexidade, procuram constantemente adotar estas idéias novas a todo o momento. Com relação ao que o presente trabalho objetivou realizar, que foi o de discutir a gestão estratégica, planejamento e a tomada de decisão das empresas de transporte, e de que forma as teorias sobre gestão empresarial e administração estratégica modernas, podem contribuir na análise destes empreendimentos, verificou-se grande possibilidade de integração e aproveitamento destes diversos aportes teóricos na análise dessas empresas. A Matriz Swot apresentada abaixo referente as empresas de transporte público urbano, mostra as informações do ambiente interno (pontos fortes e fracos) e ambiente externo (ameaças e oportunidades).

10 Tabela 1: Análise estratégica das empresas de transporte Ambiente interno Pontos fortes Pontos Fracos - tempo de atuação no mercado - falta de cultura competitiva - tendência à profissionalização - falta de visão de mercado - inovação tecnológica. - rigidez causada pela concentração de capital - regulamentação rígida Ambiente externo Ameaças Oportunidades - concorrência com modos formais e informais - ampliar a atuação para outras modalidades - recessão econômica - influir na distribuição do espaço viário - ampliar para outras atividades - atender mercado segmentado Fonte: (Esteves et al.,2000) As variáveis externas são incontroláveis, independem do negócio, mais integram o risco e os caminhos de crescimento da empresa. Porém as variáveis forças e fraquezas que são as internas são as que podem ser gerenciadas e modificadas sempre buscando a otimização e o crescimento do negócio. Verificamos na tabela acima que os pontos fracos das empresas de transporte público urbano refletem diretamente a falta de planejamento e estratégias empresariais para a tomada de decisão. Contudo, concluímos que a inércia do mercado de transporte com relação aos modelos tradicionais e modernos de gestão, representam um dos sintomas da crise do transporte público urbano, isso merece uma reflexão com a finalidade de propor alterações no modelo de gestão empresarial das empresas de transporte urbano no Brasil e no mundo. 5. CONCLUSÃO Os novos modelos organizacionais não obedecem a padrões, nem são predefinidos, focam as prerrogativas contextuais e as exigências do mercado. Tendo como foco o cliente, algo anteriormente relegado a segundo plano. Antes esses modelos convergiam para um alto nível de formalização, especialização elevada e utilização de formas tradicionais de departamentalização. A diversidade de produtos e serviços, e a personificação destes, determinaram que estratégias flexíveis fossem adotadas. Sendo necessária uma nova concepção de Gestão Empresarial. Transpondo, com isto, barreiras e hábitos tradicionais praticados há anos. O Operacional e o Estratégico foram otimizados ao invés de serem segmentados, ganharam neste novo cenário autonomias distintas e essenciais ao processo, disseminando a autoridade de outrora, valorizando o Ser Humano como um todo de natureza física, intelectual, emocional e espiritual.

11 A descentralização da gestão é uma tendência incontestável para atingir essas novas prerrogativas. Tendo em vista que todos envolvidos devem opinar, contribuindo de acordo com seu conhecimento especializado e vivêncial. O foco nos resultados apresenta-se como o diferencial face aos acontecimentos, oferecendo unidade ao processo e ganhando o comprometimento de todos os atores envolvidos. Embora este também necessite de constantes adequações. Mesmo com todas as especificidades do público aqui em discussão e de todas as inadequações de formulações e aplicações das ferramentas e abordagens de gestão estratégica empresarial, é possível estabelecer uma conexão entre as necessidades das empresas de transporte e as ferramentas convencionais com o propósito de beneficiar os operadores, a partir de sua lógica própria de agir e pensar. Muitas dessas ferramentas já são comumente utilizadas, porém de forma individual, o que em muitos casos não se mostram suficientes para a correta análise e diagnóstico. Ressalta-se que é notória e de conhecimento geral que as características e elementos associados aos diversos perfis das empresas de transporte dificultam as boas práticas mercadológicas relacionadas a investimentos e estrutura para absorção e processamento de informações tecnológicas, de mercado e gerenciais conforme as necessidades do ambiente em que está inserido. O planejamento estratégico bem como a adoção de estratégias empresariais formão um importante instrumento na administração das empresas tradicionais e consequentemente das empresas de transporte urbano. Se as empresas de transporte não estiverem preparadas para o futuro, serão ultrapassadas por outras organizações, ou até mesmo transportes clandestinos e informais, pois com a crescente demanda neste mundo globalizado, o usuário procurará quem atender suas necessidades, e esta instituição poderá ou não ser a empresa tradicional de transporte público urbano; isto dependerá dos esforços que fizermos hoje. Nesta realidade, os conceitos utilizados na administração modernas servirá como uma bússola, orientando os operadores em sua jornada para o futuro, para que eles continue sendo a principal forma de transporte público urbano. Referências bibliográficas ABELL, Derek F. Definição do Negócio Ponto de Partida do Planejamento Estratégico. São Paulo : Atlas, BODMER, Milena et alii. Perspectivas estratégicas para as empresas de transporte público no Brasil. Revista dos Transportes Públicos, nº 87, 2º trim de p CARNEIRO, J. M. T.; CAVALCANTI, M. A. F. D. & SILVA, J. F. da. Porter Revisitado : Análise crítica da tipologia estratégica do mestre. Rio de Janeiro : RAC, v.1, n.3, set./dez : CERTO, Samuel C. & PETER, J. Paul. Administração Estratégica Planejamento e Implantação da Estratégia. São Paulo : Makron Books, HAMEL, Gary & PRAHALAD. Competindo pelo futuro. São Paulo: Campus, KAY, John. Fundamentos do Sucesso Empresarial. Rio de Janeiro : Campus, Cap.21, : Uma Breve História da Estratégia de Negócios. MALAVÉ C., BODMER. M (1998) Mudança no foco gerencial das empresas de transporte. In: XII Anpet.

12 MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safari de Estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. (Trad. Nivaldo Montiguelli Jr.). Porto Alegre: Bookman, MOTTA, Paulo Roberto. Planejamento estratégico em organizações sem fins lucrativos: considerações sobre dificuldades gerenciais. In: VASCONCELLOS FILHO, Paulo et al. Planejamento empresarial: teoria e prática. Rio de Janeiro: LTC, P OLIVEIRA, Djalma de P. Rebouças de.planejamento estratégico: conceitos, metodologias e práticas. 5. Ed. São Paulo: Atlas, p. PORTER, Michael E. Estratégia Competitiva Técnicas para Análise de Indústrias e da Concorrência. Rio de Janeiro : Campus RASMUSSEN, U.W. Manual de metodologia do planejamento estratégico. São Paulo: Aduaneiras, p. VIANNA, Marco Aurélio Ferreira. Revolução estratégica e gerencial. Rio de Janeiro: Mapa 8, ZACHARIAS, Oceano. O futuro da gestão de negócios, na opinião dos consultores. Banas Qualidade, São Paulo, n. 158, ano XIV, Jul. 2005, p Endereço dos Autores: Universidade Federal do Rio de Janeiro Departamento de Engenharia de Transporte Rua Santos Dumont, 35 Centro elisa@pet.coppe.ufrj.br Juiz de Fora MG, Brasil Fone: (32)