GESTÃO DE TALENTOS: A ESTRATÉGIA QUE TRAZ UM DIFERENCIAL PARA SUA EMPRESA.

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1 GESTÃO DE TALENTOS: A ESTRATÉGIA QUE TRAZ UM DIFERENCIAL PARA SUA EMPRESA. Saiba por que a gestão de talentos se tornou tendência na gestão de pessoas e se surpreenda com todos os benefícios que um programa bem estruturado pode oferecer

2 Em 1998, a consultoria Mckinsey & Company publicava a pesquisa The War for Talent que deu origem ao termo Guerra por Talentos, empregado largamente no meio corporativo e na literatura profissional. 15 anos depois, a Gestão de Talentos se mostra uma das saídas para vencer essa guerra, sendo o objetivo de investimento de grande parte das empresas no mundo. É o que afirma um estudo global conduzido pela Korn/ Ferry, em A pesquisa ouviu mais de cem executivos, inclusive profissionais brasileiros, e apontou que quase metade deles (45%) escolheu a gestão de talentos como estratégia corporativa mais importante para a empresa mais do que marketing (selecionado por 26%), gestão financeira (21%) e capitalização (7%). Mas por que esse resultado? O momento econômico e social vivido pelas empresas contribui para esse cenário, como afirmam Marshall Goldsmith e Louis Carter em seu livro Melhores Práticas em Gestão de Talentos, de Segundo esses autores, durante períodos isentos de turbulências mercados em expansão, novos produtos, aumento de receitas, geralmente, as empresas não consideram suficientemente seus talentos. O departamento de RH pode ficar despreocupado com a rotatividade e a satisfação de seus funcionários. No entanto, quando há uma quebra no sistema, as organizações se veem, de repente, de frente para um cenário com lucros baixos, alta rotatividade de funcionários, mercados contraídos e, então, precisam buscar uma saída estratégica. Essa quebra no sistema se dá por várias razões: crises financeiras, perda de mercado, mudança do negócio, alterações no perfil da força de trabalho. Sendo assim, a crise econômica que atingiu principalmente Estados Unidos e Europa em 2008 e afetou todo o mundo, em menor ou maior escala, o rápido avanço da tecnologia, a mudança do perfil do consumidor, envelhecimento da força de trabalho e a entrada de novas gerações no mercado, como a Y e a Z, ocasionaram uma quebra no sistema de muitas organizações. Isso fez com que as empresas reavaliassem seus processos e buscassem por novas soluções para enfrentar seus problemas. De acordo com a mesma pesquisa realizada pela Korn/ Ferry, 86% dos executivos ouvidos em todo o mundo

3 consideram que uma equipe forte de líderes é o componente mais importante para o sucesso da empresa. Ao mesmo tempo, 43% não acreditam que a empresa tem a equipe certa de gestores atualmente, porcentagem que cresce quando os executivos pensam no futuro. Por exemplo, 56% acham que, em cinco anos, a empresa não terá à disposição uma boa equipe para liderar a companhia. Dessa forma, a solução encontrada foi capacitar suas lideranças e substituir aquelas que não se adequassem. Mas onde encontrar lideranças capacitadas ou profissionais aptos a assumir o papel de líder? Marshall Goldsmith e Louis Carter afirmam que há um axioma corporativo que diz que quando se contratam talentos executivos, 60% deles devem ser promovidos da própria organização e 40% recrutados de fora. Essa fração fornece uma combinação entre experiência e lealdade institucional com novos enfoques e pontos de vista. Portanto, o que se nota é que a saída nem sempre é a contratação, assim como também somente os talentos internos não são capazes de atender a todos os anseios da organização. Por isso Gestão de Talentos é um conjunto de ações, que envolvem várias áreas do Recursos Humanos (RH). O NOVO MODELO DE SUCESSO Para fazer a Gestão de Talentos, o desafio é grande: identificar parâmetros de avaliação, bem como as competências essenciais à organização, treinar os talentos, avaliá-los de acordo com critérios preestabelecidos e, então, retê-los. Cada empresa cria seu programa, que, de uma forma ou de outra, envolve basicamente essas ações, acrescentando outras que deverão adequar ainda mais as pessoas aos valores, estratégias e objetivos das mesmas. Dessa forma, percebe-se que Gestão de Talentos pode ser considerada estratégia de negócio. Afinal, qual o diferencial de uma organização, de um produto ou de um serviço? Preço pode ser coberto, mercados podem ser ultrapassados, produtos e serviços podem ser copiados ou mesmo superados. No entanto, ter pessoas engajadas e dedicadas ao trabalho não é algo fácil de alcançar ou

4 mesmo de se copiar. Sendo assim, essa pode ser a única verdadeira vantagem competitiva que uma organização possui. De acordo com especialistas, até 80% do valor de uma empresa é atribuído às habilidades, experiências e desempenho de sua força de trabalho, os chamados ativos intangíveis. Não se trata de transformar toda a força de trabalho em talentos. Marshall Goldsmith e Louis Carter concordam com o fato de que nem todas as pessoas podem ser líderes. No entanto, eles acreditam que toda pessoa que recebe salário ou que bate cartão de ponto em uma empresa precisa estar comprometida, inspirada e habilitada para ser criativa. E esse é o grande desafio da gestão de talentos: encontrar e desenvolver talentos, identificar os líderes e capacitá-los, para que eles possam gerenciar e desenvolver outros talentos, transformando trabalho em prazer e vocação. No mesmo acredita Mauro Maksuri, médico com pósgraduação em psicologia junguiana, criador do método Passion and Talents, que há 20 anos atua como palestrante e coach. Para ele, Gestão de Talentos perpassa o nível de treinamento e avaliação de competências. É preciso autoconhecimento, trabalho de equipe, reconhecimento e muito trabalho: Ao se conhecer, uma pessoa poderá tomar decisões assertivas em sua carreira e vida, sendo possível avaliar seu grau de alinhamento aos talentos, competências, valores, missões, sonhos, visões de futuro e interesses de outras pessoas e organizações. Um líder consciente deve selecionar para sua equipe pessoas que se identifiquem ao máximo com esses requisitos. Também deve apoiar sua equipe a se conhecer profundamente, cada um a si mesmo e aos demais, e estabelecer pontes, acordos e compromissos, tanto na parte técnica como na comportamental. Muitos não concordariam com a fala de Mauro, afinal, para esses, as pessoas precisam estar prontas ou ter certa maturidade para estar no mercado de trabalho. Dessa forma, não caberia às empresas ir além do treinamento técnico. Mas essa forma de pensar está ficando ultrapassada, como explica Barbara Freitag, consultora de Gestão de Talentos na Formare Associados, Doutoranda e Mestre pela Faculdade de Economia, Administração e

5 Contabilidade da Universidade de São Paulo (FEA-USP), na linha de Gestão de Pessoas: Mudanças no sistema produtivo e no mercado de trabalho demandam um novo perfil de funcionários e uma nova atuação da área de gestão de pessoas. Com a estratégia competitiva das organizações e com a era do conhecimento passou-se a exigir uma maior capacidade de inovação, agilidade e flexibilidade tornando o trabalho mais complexo e menos padronizado, demandando um profissional diferenciado. Esse movimento colocou em evidência a pessoa, suas competências, desenvolvimento e entregas, transformando-a em fonte de vantagem competitiva nesse cenário. INVESTIMENTO QUE TRAZ RESULTADOS Marshall Goldsmith e Louis Carter explicam em seu livro Melhores Práticas em Gestão de Talentos a diferença básica das ações de RH quando se quer investir em talentos. Deve ser ressaltado que há uma diferença entre avaliar talentos ver o que os funcionários revelam pontualmente, além de executarem suas funções e atingirem seus números e investir em talentos, que requer uma iniciativa muito mais proativa, para identificar, treinar e preparar talentos para o futuro, afirmam os autores. Cleo Wolff, consultora em desenvolvimento humano e organizacional, vai ainda mais longe: Perceber a maturidade ou entender que gerir talentos traz impactos positivos à organização não é suficiente para promover a mudança. É preciso ter a coragem para empreender novos caminhos desde o recrutamento e seleção até a maneira de reter seus preciosos talentos na organização. Para Mauro Maksuri, essa coragem precisa estar alinhada aos objetivos organizacionais. Afinal, é na missão, visão e valores organizacionais e no planejamento estratégico que se encontra quais atributos e competências é necessário buscar nos talentos. A maioria das empresas investe mais dinheiro e tempo na seleção e no desenvolvimento técnico que no comportamental. Investe mais em tecnologia que em pessoas. E por isso não obtêm os

6 resultados desejados. Acredito que no futuro isso irá se reverter, e estamos fazendo esforços para contribuir para essa mudança benéfica para todos, complementa. Segundo Barbara Freitag, a organização que adota um programa formal de gestão de talentos é capaz de direcionar recursos assertivamente. Com isso, passam a se apresentar para os seus colaboradores e para o mercado como uma organização onde há diversas oportunidades de crescimento, de reconhecimento e de alavancar a carreira. Essa percepção pode resultar em um maior senso de pertencimento, motivação e retenção dos talentos. Já para os profissionais que participam destes programas, a gestão de talentos proporciona uma maior exposição, motivação, engajamento e, consequentemente, aumento da pressão relacionada à necessidade da entrega de resultados excelentes e de maior valor agregado, explica. No mesmo acredita Cleo Wolff: O colaborador é capaz de aprender a se desenvolver como profissional, se comprometer com um trabalho orientado para a construção do conhecimento coletivo e constatar que faz a diferença para a organização obter seus melhores resultados. APAGÃO DE TALENTOS? Diante de todas essas possibilidades, muitos questionam o tão temido apagão de talentos e acreditam que o que falta é estímulo e capacitação adequada. Cleo Wolff não acredita em crise de talentos, mas na resistência dos gestores de abrir novos olhares para modelos de desenvolvimento de pessoas. Queremos mudar comportamentos oferecendo as mesmas ferramentas ou processos que fortalecem o modelo mental de comando e controle, de passividade, de falta de comprometimento. Hoje precisamos de modelos de desenvolvimento que fortaleçam a coragem do líder em desafiar seus próprios modelos de pensamento, seu conforto em sempre resolver problemas diferentes com a mesma solução. O que precisamos mudar é o comprometimento de cada um em estar atento ao que o mercado exige, ousar mudar e construir patamares de desempenho cada vez mais altos, explica a consultora.

7 Mauro Maksuri vai além. Para ele, em vez de alguns poucos líderes geniais, admirados e seguidos, como em épocas passadas, a tendência é a de termos muitos líderes menos geniais, mas sim talentosos, que amam desenvolver pessoas e conduzir equipes à conquista de objetivos audaciosos, sonhos significativos e causas nobres. Quantas Organizações não Governamentais (ONGs) se multiplicam no mundo? Quanta gente dedica algo de seu tempo a causas que lhes inspiram? Quantos estão tentando alinhar seu trabalho lucrativo com serviço às pessoas e a natureza? Muitos! O que precisamos é de uma nova forma de gestão empresarial e de gestão de pessoas, por consequência. É precisamente isso que a Gestão de Talentos vem fazer, afirma. O PROCESSO NA PRÁTICA Mas por onde começar um programa de Gestão de Talentos? Como controlar e conduzir tantas ações? Para Barbara Freitag a tecnologia pode auxiliar na gestão de talentos, facilitando a gestão das informações e do conhecimento, promovendo a comunicação e otimizando as ações de atração, avaliação e desenvolvimento organizacional. Afinal, mais do que estabelecer parâmetros, a gestão de talentos pede acompanhamento constante de resultados e comparações de informações. O estudo conduzido por Marshall Goldsmith e Louis Carter mostrou que apenas 38% das empresas estudadas utilizaram tecnologia em seus programas de Gestão de Talentos. No entanto, para os autores, esse dado não comprova que a tecnologia não é útil, ao contrário. Isso porque, das empresas que utilizam softwares em seus programas, mais da metade (56,75%) reportou que o recurso foi extremamente valioso ou valioso. Portanto, para os autores, o resultado pode sugerir que as organizações têm preconceito contra softwares de gestão de talentos; talvez acreditem que eles tenham altos custos ou sejam muito complicados, e assumem que a compra deles não valerá o investimento.

8 Mas, assim como as organizações que os utilizam, importantes institutos de pesquisa mundiais comprovam a eficácia dos softwares de Gestão de Talentos. A LG lugar de gente, desenvolvedora de software para gestão de pessoas, oferece as soluções Gen.te Aprende - Treinamento e Gen.te Cresce - Performance, ambas desenvolvidas pela w3net, uma empresa LG lugar de gente, que é uma das líderes no fornecimento de Sistemas de Gestão de Capital Humano no Brasil. Combinando as funcionalidades dos dois, as organizações conseguem concentrar os esforços dos profissionais de RH nas pessoas e na estratégia, deixando as tarefas práticas nas mãos desses software. O Gen.te Aprende - Treinamento oferece funcionalidades para capacitar seus talentos de acordo com as competências e valores organizacionais. Com ele, é possível gerenciar os treinamentos presenciais e virtuais, oferecer espaços propícios para gestão do conhecimento por meio da criação de comunidades e ainda ter uma visão analítica e simplificada de quais treinamentos são mais adequados a cada profissional. Já o Gen.te Cresce - Performance faz o alinhamento dos objetivos individuais dos colaboradores com as metas departamentais e organizacionais. Além disso, identifica e trata gaps, gerencia compensação e, o mais importante, mostra de forma clara e fundamentada quem são os verdadeiros talentos da organização. Esses dois software, trabalhando em conjunto, darão todo o suporte operacional para que sua empresa faça a Gestão de Talentos e se surpreenda com os resultados. Outras informações em: lg.com.br lg.com.br/gestaodetalentos Esse material foi publicado em setembro de 2013