Ensino, Pesquisa e Consultoria em Gestão ESTRATÉGIA DE MOTIVAÇÃO DE EQUIPE E RETENÇÃO DE PESSOAS. Equipe IEG.

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Martim Paixão Mangueira
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2 Um dos maiores desafios de um Centro de Serviços Compartilhados é motivar e reter suas equipes, extremamente voltadas para a eficiência de custo e, dedicadas, sobretudo, a atividades transacionais. Para alcançar a excelência operacional tão desejada pelos gestores, os CSCs, como prestadores de serviços, utilizam intensivamente sua mão de obra, que precisa estar balanceada no trade off custo x qualidade. Este foi um dos temas debatidos durante o encontro do GESC (Grupo de Estudos de Serviços Compartilhados), ocorrido no dia 18 de junho. Durante a reunião, os gestores de mais de 20 empresas como Basf, Roche, Vale, BRF, Embraer, dentre outras, discutiram formas de motivar a equipe que sejam alternativas ao reconhecimento financeiro. Este é um grande desafio para os líderes de CSC, já que nem sempre é possível balancear a motivação e a questão financeira devido à constante pressão pela redução de custos a que estão submetidos os Centros de Serviços. Uma das alternativas apresentadas foi a criação de um plano de job rotation programado para apresentar aos profissionais que se destacam outras diretorias, em que eles possam trabalhar e se desenvolver. A Dow, por exemplo, possui esta prática, mas está voltada à realidade dos jovens aprendizes. Na Johnson & Johnson foi feito um trabalho de mapeamento dos talentos do CSC, além de entrevistas individuais com cada um deles para entender quais eram os seus anseios para o futuro. Depois disso, reuniões de discussões foram realizadas com as áreas de negócio para levantar quais as oportunidades que estes talentos teriam em cada uma delas. Assim, foi possível desenvolver uma trilha de carreira para todos os talentos potenciais, evitando reclamações destes profissionais em relação ao desconhecimento das possibilidades de carreira dentro da empresa. Foi possível então gerenciar a ansiedade destes talentos, quase todos representantes da geração y. A possibilidade de evolução na carreira dos potenciais talentos com a transferência deles para as unidades clientes do CSC também foi lembrada por um dos gestores da Fiat Services. Os gestores presentes à reunião foram unânimes quanto ao entendimento e desejo de que os melhores profissionais possam decidir com liberdade sobre seu futuro e evoluir profissionalmente. 01

3 Porém foram enfáticos quanto à necessidade de criar mecanismos que não deixem o CSC desassistido, já que todo o investimento em treinamento e desenvolvimento realizado naquele profissional foi do CSC. O diretor do CSC da Siemens indicou uma possibilidade de solução para o problema: a unidade de negócio paga o treinamento de dois a três meses de um substituto para a vaga que ficará aberta antes da transferência do profissional do CSC. Assim, o Centro não cerceia o crescimento profissional de seus colaboradores, mas consegue minimizar os prejuízos em sua operação. Um ponto enfatizado na discussão foi o fato de que as empresas precisam definir o que querem de cada profissional. Motivar os 15% que são potenciais talentos é a tarefa mais simples, já que estes profissionais têm um perfil muito autoengajado. O difícil seria motivar a base da pirâmide, os outros 85% de colaboradores que, apesar de não se destacarem, fazem seu papel e entregam o que lhes é pedido. Por isso, é necessário ter um perfil meritocrático para a premiação das pessoas. Na BRF existem três iniciativas que visam dar oportunidades para todos os que querem se engajar: programa Gosto por Servir, o Concurso de Monografias e o Programa de Boas Ideias, o qual recebe cerca de 40 ideias todos os meses acerca de melhoria de processos. Foi levantado, também, a necessidade de um ciclo de carreira claro. Na Vale, por exemplo, as unidades de negócio não contratam mais profissionais de fora da empresa para cargos como técnico I ou analista júnior. Essas pessoas vêm majoritariamente do CSC. Outros dois pontos destacados foram a necessidade de um plano de treinamento e a manutenção do clima de trabalho, que são fatores motivacionais que englobam todos os colaboradores do CSC. Outro aspecto interessante citado por alguns gestores foi a possibilidade de usar os projetos pontuais que acontecem no CSC como fator de motivação para os melhores profissionais. Dessa forma, eles têm a possibilidade de interface com as unidades de negócio, além de vivenciar ambientes e desafios diferentes. São muitas as ações que, conjugadas, permitem a criação de um excelente clima organizacional propício para reter os talentos da corporação. É fundamental, no entanto, a criação de práticas estruturadas que estejam em consonância com o Modelo de Gestão da empresa, permitindo o alinhamento de toda a organização. 02

4 Para reter seus talentos, por exemplo, é necessária a construção de um Employment Value Proposition (EVP) que explicite de fato o que a empresa oferece como valor a seus colaboradores, de forma que sejam recrutadas pessoas realmente alinhadas com o propósito da organização e que, essas pessoas, uma vez familiarizadas com a empresa, vejam acontecer de fato o que lhes foi prometido. O mapeamento de competências e a criação de planos de capacitação customizados, que supram os gaps de conhecimento e permitam o desenvolvimento dos colaboradores, são outros aspectos que motivam aqueles mais engajados com o crescimento profissional. Outro ponto importante é a criação de um modelo claro de avaliação de desempenho que meça o cumprimento de metas (balanceamento entre metas da empresa, da área e pessoais) e que possua competências claras (técnicas e culturais) de cada colaborador. Assim, a meritocracia se torna real e motivadora para os que realmente querem desempenhar um bom trabalho. Técnicas de comunicação interna e de employer branding podem ainda contribuir decisivamente para que o grupo se sinta unido e para que os colaboradores entendam a importância do seu trabalho individual, para que a empresa como um todo atinja o sucesso. O trabalho de construção de um excelente clima organizacional não apenas reduz os custos que um alto turnover propicia, como facilita a contratação de profissionais engajados e muito mais produtivos. 03

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