Pós-Graduação em Gestão Empresarial Ênfase em Gestão de Projetos

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1 Pós-Graduação em Gestão Empresarial Ênfase em Gestão de Projetos Módulo: OPM3 Maturidade em Gestão de Projetos Professor: Ítalo Coutinho, MSc. 1

2 Instituição: FUNCESI Fundação Comunitária de Ensino Superior de Itabira Curso: Gestão Empresarial Ênfase em Gestão de Projetos Módulo: OPM3 Maturidade em Gestão de Projetos Data das aulas: 06 e 20 de fevereiro de 2010 Local: Itabira/MG Professor: Ítalo Coutinho, MSc. Coordenador do Curso: Prof. Leandro César Diniz Silva, Adm., MSc. Versão do Material de Estudo: 1.06 Fev/2010 Direitos de Uso: Não é permitido sua reprodução sem conhecimento prévio do autor Copyright : Saletto Engenharia de Serviços 2

3 "Toda mudança é pra melhor: se mudou, é porque não deu certo. Mais vale passar por um apertinho agora do que por um apertão o resto da vida. Antes de entrar veja por onde vai sair. Faça somente o que gosta. Para isso, passe a gostar do que faz. Trate os outros como gostaria de ser tratado. Não se deve aumentar a aflição dos aflitos. A única forma de resolver um problema nosso é primeiro resolver o do outro" (Fernando Sabino, escritor mineiro, obra não identificada) 3

4 Participe você também: A Saletto Engenharia de Serviços apóia a lista de discussão na Internet: PLANEJADORESMG Para participar acesse escolha GRUPOS e procure por planejadoresmg. A Saletto mantém na Internet o site PMKB, reunindo informações sobre Gerenciamento de Projetos. 4

5 Objetivos da disciplina: Conhecer o que é maturidade em gestão de projetos e qual a importância de um modelo a ser empregado nas organizações. Agenda: - Maturidade em Gestão de Projetos - Modelos de Maturidade Existentes - OPM3 - Domínios - Modelos de Maturidade e Escritório de Projetos - Atividade 5

6 Desenvolvimento do Processo de Maturidade W. Edwards Deming após a Segunda Grande Guerra no Japão DoD e SEI em 1986 Watts Humphrey s Managing the Software Process 1989 Mark Paulk Capability Maturity Model for Software 1991 Conceitos Principais: Defina o processo Incorpore as melhores práticas Padronize os processos Analise e faça medição dos processos Foco no feedback e nos controles à frente Faça melhorias, quando necessário 6

7 Níveis de Maturidade SEI-CMM Processo de Melhoria Contínua Otimizado (5) Processos Preditivos Gerenciado (4) Processos Consistentes Definido (3) Processos Disciplinados Repetido (2) Inicial (1) 7

8 Uma organização que repete Nível 2 caracterizado por: Políticas estão estabelecidas e são seguidas Processos são praticados, documentados, treinamento, medidos, e melhorados Padrões são definidos e seguidos Efetiva institucionalização dos procesos de gestão de projeto 8

9 Outros níveis Nível 3 - Definido Foco nos processos organizacionais & definição de processos Integração do software de gestão de projetos e engenharia do produto Nível 4 - Gerenciado processos de gerenciamento quantitativamente analisados Software para gerenciar a qualidade do projeto Nível 5 - Otimizado Prevenção de falhas Tecnologia para gerenciamento da mudança Processos para gerenciamento da mudança 9

10 Conceitos 6 Padronizar Medir Controlar Melhorar Identificar os problemas do processo Descrever os processos Identificar entradas e saídas Usar entradas e saídas para priorizar Identificar e implantar métricas Analisar as variações das métricas Identificar as causas dos desvios indesejados Identificar e implantar melhorias nos processos 10

11 Questões O que os modelos de maturidades têm em comum? O que você espera de um modelo de maturidade mas não encontra? Qual o sentido dos níveis nos modelos de maturidade? 11

12 Modelo de Maturidade OPM3 O que os modelos de maturidade têm em comum? Processo de Padronização Processo de Avaliação (Métricas) Processo de Controle Processo de Melhoria Processo de Governança 12

13 Modelo de Maturidade OPM3 O que você espera de um modelo de maturidade mas não encontra? Referenciar gerenciamento de programa e portfolio Referenciar gestão de Recursos, gestão de Aquisições, etc Alinhamento Estratégico Incorporar as melhorias de processo aos objetivos da gestão de portfolio 13

14 Modelo de Maturidade OPM3 Qual o sentido dos níveis nos modelos de maturidade? Identificar alvos de melhoria Suportar a maturidade dos ativos organizacionais Identificar onde sua organização está madura Comunicar uma seqüência de ações para o amadurecimento Habilitar sua organização para fazer benchmark com outras similares 14

15 Outros modelos de maturidade Project Management Maturity Model, by Knapp & Moore Pty Ltd. US Federal Aviation Administration Integrated Capability Maturity Model V-Model SEI P-CMM People Capability Maturity Model Balanced Scorecard AACE International s Certification Program SEI SW-CMM Capability Maturity Model SM for Software APM BoK Review SPICE Trillium SEI CMM-I Integrated Capability Maturity Model ESI International's ProjectFRAMEWORK Malcolm Baldrige Quality Award IBM Progress Maturity Model Barron Maturity Model (Ortho Clinical Diagnostics) Integrated Project Systems model SEI SE-CMM Capability Maturity Model for Systems Engineering PRINCE EFQM Excellence ICB - IPMA Competency Baseline Microframe s Model Australian Institute of Project Management (AIPM) National Competency Standards for Project Management: Various Volumes, Competency Standards, Level 6. Hartman's SMART model 15

16 Modelo de Maturidade Um modelo é um framework que organizações devem seguir para identificar, estabelecer e manter capacidades requeridas Maturidade implica em um estado disso estar inteiramente desenvolvido 16

17 Um modelo de maturidade deve incluir: Métodos para facilitar a avaliação Métodos para identificar deficiências Representações de caminhos de melhoria 17

18 OPM3 - Histórico Fortemente baseado em pesquisa, incluindo 27 modelos contemporâneos Foi desenvolvido com a participação da comunidade PMI Project Management Institute Contribuição de profissionais de mais de 34 países É alinhado ao padrão PMBOK 18

19 Os domínios: Projeto É um empreendimento temporário com a finalidade de criar um produto, serviço ou resultado único (PMBOK Guide) Programa Grupo de projetos gerenciados num caminho coordenado para obter benefícios e controle não disponíveis do gerenciamento destes individualmente Portfolio Coleção de projetos e/ou programas e outros trabalhos que são agrupados juntos para facilitar o gerenciamento efetivo daquele trabalho para conhecer objetivos estratégicos 19

20 Componentes do Padrão OPM3 20

21 Conceitos Melhores Práticas (Best Practice) Capacidades (Capabilities) Resultados (Outcomes) KPI (Key Performance Indicators) 21

22 Melhores Práticas Uma melhor prática é um caminho ótimo atualmente reconhecido pela indústria para se alcançar um objetivo. Para o gerenciamento de projetos organizacional, isto inclui a habilidade para entregar projetos consistentemente e com sucesso para implementar estratégias organizacionais. 22

23 Capacidades, Outcomes e KPI Um conjunto de capacidades é que dão a possibilidade de alcance de uma melhor prática Outcome é o resultado tangível ou intangível da aplicação ou demonstração de uma capacidade KPI representa o significado para medir um outcome através de uma métrica 23

24 Exemplos Best Practice: Estabelecer Comunidades de Gerenciamento de Projetos Internas Capabilities: Desenvolver a conscientização de Atividades de Gerenciamento de Projetos, Facilitar as atividades de gerenciamento de projetos, Patrocinar atividades de gerenciamento de projetos Outcome: Iniciativas Locais 24

25 Categorização de Melhores Práticas Grupos de Processos: Início, Planejamento, Execução, Controle e Fechamento. Domínios de Gerenciamento de Projetos organizacional: Projeto, Programa, Portfolio Estágios de melhoria de processos: Padronizar, Medir, Controlar, Continuar melhorando 25

26 Grupos de processos para Gerenciamento de Projetos 26

27 Portfolio Programa Projeto Padronizado Medido Controlado Melhoria Contínua 27

28 28

29 29

30 Observações Maturidade de cada processo em cada domínio é dependente da progressão através de estágios de melhoria de processos de Padronização, Medida, Controle e Melhoria Contínua. A habilidade para controlar processos de gerenciamento de Portfolio é dependente da habilidade para controlar as saídas de processos nos domínios de gerenciamento de Projetos e Programas, que se tornam entradas para Gerenciamento de Portfolio. 30

31 Diretórios OPM3 Diretório de Melhores Práticas Diretório de Capacidades Através da observação de resultados, que capacidades existem atualmente na organização associadas a uma dada melhor prática? Diretório de Planejamento de Melhorias 31

32 Organizational Project Management 32

33 Ciclo OPM3 33

34 Avaliando uma organização... Preparo para a Avaliação (Knowledge) Realização da Avaliação (Assessment) Plano para Melhorias (Improvement) Implementar Melhorias (Improvement) Repetir o processo (Improvement) 34

35 Realização da Avaliação 35

36 Plano para Melhorias Alinhar as necessidades da organização e recursos disponíveis Aplicar processos descritos no guia PMBOK Desenvolver plano baseado em priorização 36

37 Implementar Melhorias Pôr em prática o plano de melhorias Reajustar seu plano de acordo com o clima da organização 37

38 Repetir o processo Reavaliar a organização para confirmar ou não o progresso Continuar trabalhando em melhores práticas identificadas anteriormente 38

39 Conclusão Guia bem estruturado e detalhado para as melhores práticas que uma organização precisa para implementar e alcançar seus objetivos estratégicos através de projetos. Desenhado para ser fácil de entender e ser usado por qualquer um interessado em maturidade no gerenciamento de projeto organizacional Desenhado para ser escalável e flexível : atender a organizações de diferentes tipos e tamanhos 39

40 PMO PMOffice PMO conceitos nos diferentes níveis de maturidade(*) Nível de Maturidade Conceito / Função Maturidade e Complexidade Pool de Recursos Torre de Controle Estação Meteorológica (*) Abordagem : Casey & Peck (2001) Contratação, capacitação, alocação, define quem e quando entrar no cockpit, como e quando decolar. Foco= Capacitação, Retenção e Suprimento de GP Da a direção e os procedimentos, muito atuante e útil na Decolagem e no Pouso. Foco = Treinamento, Metodologia aplicada, compreensão uniforme do tema pelos executivos; Licões aprendidas; Ferramentas e processos para acomodar diferentes portes de projetos; Consultoria interna para garantir metodologia; Benchmark; Constante aprimoramento dos processos. Reporta o andamento e as condições, não pilota, não treina. Foco é Enquadrar uniformidade de comunicação 40

41 Maturidade PMO e Cultura Organizacional $ Visão Estratégica do Negócio Centro de Competência Desenvolvimento Metodológico Suporte ferramental Educação / Treinamento / Comunicação Boa Prática de Gestão de Projetos requer Maturidade e Apoio Executivo 41

42 Maturidade PMO e Cultura Organizacional PMBOK = padrão Real para realização de Projetos OPM3 = habilitar as organizações no alinhamento de Estratégias de Negócio com o Gerenciamento dos Projetos. 42

43 Gerenciamento dos Processos Processos de Governança Processo de Padronização Processos de Avaliação A diretoria da organização se torna responsável pelos planos de objetivos e melhorias Processos de Controle Processos de Melhoria 43

44 Gerenciamento dos Processos Processos De Padronização Processos Ferramentas Agrupar, desenvolver, comprar, Acesso à adquirir processos comuns Informação Monitorar a confiança com processos Padronizar os processos comuns 44

45 Gerenciamento dos Processos Process de Avaliação Processos de Avaliação Ferramentas de Avaliação Análise das Avaliações Garantir desempenho dos padrões internos Identificar características críticas dos processos Medir características críticas Identificar métricas Medir entradas críticas de processo 45

46 Gerenciamento dos Processos Processos de Controle Processos de Controle dos Planos Processos de Auditoria Identificar Causas de Problemas Desenvolver um plano de controle de processos Sistema para manter o controle de processos Auditar a estabilidade dos processos Identificar causas de problemas durante a execução dos processos 46

47 Gerenciamento dos Processos Process de Melhoria Melhores Práticas Implementar Melhorias Integração com Padronização Identificar as melhorias de processo Processo contínuo de melhoria Integrar melhorias de processo com processos de padronização 47

48 Conclusão Modelagem do Processo Método para organizar as melhores práticas Incorporar relacionamentos baseados no fluxo de entradas e saídas Incorpora relacionamentos entre os domínios Fluxo de informação Controles Ténicas e ferramentas padronizadas Comunicar para Gerenciar 48

49 Conclusão Gerenciamento de Processos Gerenciamento dos mapas de processo processam melhores práticas Padronização, avaliação, controle e melhoria aplicada a todos os processos e todos os domínios Framework para as dimensões da maturidade Processos Domínios A habilidade para aplicar os ativos de maturidade e melhoria para alguma parte do modelo. 49

50 Conclusão Avaliar o grau de maturidade de uma empresa. 1) Identificar a empresa que trabalha com gestão de projetos 2) Avaliar o modelo de maturidade a aplicar 3) Analisar os resultados 4) Preparar relatório de consultoria 50

51 Referências Darci Prado, Maturidade em Gestão de Projetos, 2008 Organizational Project Management Institute Maturity Model (OPM3) Knowledge Foundation do Project Management Institute, Inc. Newtown Square, Pennsylvania USA. Second Edition. Durighello, Stefano. Annual Meeting of the PMI, Chapter Netherlands, Maarseen FahrenKrog, Steve; Abrams, Fred; Haeck, William P.; Whelbourn, David. OPM3 PMI North American Congress Tarciana Dias da Silva CIN Universidade Federal de Pernambuco - tds@cin.ufpe.br Ade Lewandowski - 3M Corporate IT Applications - aglewandowski@mmm.com 51

52 Obrigado! Professor: Ítalo Coutinho, MSc. 52

53 Autor: Ítalo de Azeredo Coutinho Natural de Bom Despacho/MG. Engenheiro Mecânico graduado pelo Centro Federal de Educação Tecnológica de Minas Gerais - CEFET - MG. Pós-graduado em Gestão de Projetos pelo IETEC. Mestre em Administração de Empresas pela FUMEC - Belo Horizonte - MG. Atuação em diversos níveis técnicos e gerenciais, destacando-se as atuações como Professor em Cursos de Gestão de Projetos pelo CREA-MG, Sociedade Mineira de Engenheiros, Newton Paiva, UFMG, FUNCESI, UNIPAC, FSG, FGV, Faculdades Pitágoras, PUCMinas e In Company, sua experiência profissional inclui a docência em cursos abertos de curta duração, coordenação de equipes multidisciplinares em projetos diversos, e consultorias em empresas de pequeno porte.sócio-diretor da Saletto Engenharia de Serviços e consultor associado da Luís Borges Assessoria em Gestão. Mantém na internet o portal de gestão de projetos PMKB: e o site sobre sua cidade natal: Contatos com o autor: /italo Outros livros do autor: Aderência de Processos de Projetos de Engenharia Consultiva PMO (Project Management Office) para Projetos Industriais Solução OpenSource para Gerenciar seus Projetos de Engenharia Gestão de Contratos e Aquisições em Projetos de Engenharia Para adquiri-los, acesse 53