Indicadores de RH e Balanced Scorecard em RH - Conceitos e Case

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1 Indicadores de RH e Balanced Scorecard em RH - Conceitos e Case Sincodiv 16/02/2017

2 APRESENTAÇÕES

3 Bernadete Pupo Formação acadêmica Graduada em Administração pela Universidade Anhembi Morumbi, Pós-Graduada em Direito do Trabalho, Mestre em Administração e em Psicologia da Educação, Certificada em Coach pela ICC Lambent, Certificada em PNL Programação Neurolinguistica pela SLAC Experiência profissional Atuou como gestora de RH por mais de 20 anos em grandes empresas do segmento da Construção Civil, Serviços e Educacional. Atualmente é sócia da Talentz Consulting e proprietária da GRH.COM. Desenvolve atividades como Master Coach prestando serviços no desenvolvimento de carreira, liderança e desenvolvimento de equipes para empresas de diversos portes e segmentos. Atua como docente universitária do curso de Gestão de Recursos Humanos. Publicações Autora do livro Empregabilidade acima dos 40 anos pela editora expressão e arte. Coautora do livro Estratégias Empresariais para pequenas e médias empresas, com o capítulo Governança Corporativa como ferramenta de Gestão Estratégica para PME, da Editora Ser Mais (2015). Coautora do livro Planejamento Estratégico para a vida, da Editora Ser mais (2015).

4 Simone Negrão Formação acadêmica Graduada em Administração pela USCS, pós-graduada em Gestão de RH pela UFBA MBA em Gestão Empresarial pela FGV Mestranda em Administração pela FMU Certificação internacional em Master Coach pela Holos, reconhecida ICF Formação em Gestão da Qualidade pela Escuela de Organización Industrial (Espanha) Formação em Liderança Avançada pela Impact International (EUA) Experiência profissional Profissional de RH por 24 anos, sendo os 11 últimos como executiva de RH em multinacional alemã, atualmente é sócia da Talentz Consulting e proprietária da Mensen Consulting. Realiza atividades de desenvolvimento humano e organizacional em empresas de todos os portes e segmentos. É Master Coach atendendo as modalidades de carreira, life e professional. Atua como docente universitária em cursos de pósgraduação. Publicações Coautora do livro Coaching & Autorrealização publicado pela editora Literare (2016). Coautora do livro Habilidades Gerenciais, em processo de publicação pela Editora InHouse (2017)

5 AGENDA Apresentação do case de partida Conceitos gerais sobre Planejamento Estratégico e BSC O BSC em RH Caso prático da OSRAM Passos para implantação do BSC no RH Respostas do exercício prático Fechamento Perguntas

6 CASE DE PARTIDA Ana Luísa, supervisora de RH de uma concessionária, é muito focada em suas obrigações diárias, especialmente no que se refere ao cumprimento de prazos e de como aplicar corretamente as leis trabalhistas para que a empresa não corra riscos para pagamento de multas ou recebimento de ações. Ana Luísa tem somente um auxiliar que se encarrega de cuidar da parte burocrática da folha de ponto, do controle de escalas de horário; divulgar vagas; selecionar currículos; agendar entrevistas; processo admissional; atendimento aos colaboradores etc. Assim, a rotina diária do setor é dinâmica e, até certo ponto, com atividades repetitivas.

7 CASE DE PARTIDA Ana Luísa tem se deparado com muitas reclamações em relação ao desenvolvimento e capacitação de pessoas, como: rotatividade de pessoal, conflitos interpessoais entre as equipes, falta de engajamento dos profissionais, problemas em relação ao absenteísmo, e por fim, a gestão despreparada, visto as constantes reclamações dos colaboradores em relação ao comportamento dos supervisores. Ana Luísa até percebe que algo precisa ser feito, porém, não conseguiu pensar em como sua área poderia contribuir para melhoria dos resultados da empresa.

8 EXERCÍCIO PRÁTICO Pergunta-se: O que Ana Luísa poderá fazer para amentar a visibilidade do RH como estratégico e aumentar a contribuição para os resultados da empresa? Ao final do nosso encontro, convidaremos vocês a pensarem nos conceitos do BSC e de como vocês poderão ajudar a Ana Luísa a tornar a área de RH mais estratégica e equacionar melhor os problemas da empresa onde atua.

9 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

10 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO É a visão do futuro de uma organização

11 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO É a base de sustentação para se definir o direcionamento que a empresa deseja chegar de maneira a manter a sua competitividade.

12 ESTRATÉGIA...é o caminho entre a situação atual e a situação desejada...

13 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Principais Pilares Visão: deve responder o que a empresa se propõe a fazer, e para quem. Missão: está ligada ao caminho que a empresa se propõe a percorrer em outras palavras o porque da sua existência. Valores: Os princípios que orientam as ações da empresa.

14 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Sem planejamento a empresa corre o risco de perder o foco e como consequência a competitividade.

15 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO O que acontece? Menos de 10% das estratégias efetivamente formuladas são eficientemente executadas Revista Fortune A maioria das falhas em torno de 70% - o problema real não é estratégia ruim... É execução ruim. Revista Fortune

16 POR QUE A EXECUÇÃO DA ESTRATÉGIA PODE FRACASSAR? A Barreira da Visão Somente 5% dos colaboradores entendem a estratégia A Barreira da Gestão 85% dos executivos investem menos de 1 hora por mês discutindo estratégia A Barreira Pessoas Somente 25% dos gestores têm iniciativas linkadas a estratégia A Barreira de Recursos 60% das organizações não possuem orçamento linkado à estratégia

17 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO BALANCED SCORECARD

18 BALANCED SCORECARD

19 BALANCED SCORECARD É uma ferramenta de gestão, com foco na implantação da estratégia da empresa num conjunto equilibrado de medidas de desempenho.

20 BALANCED SCORECARD BSC Significado Literal BALANCED Equilibrado SCORECARD Cartão de Marcação Que se transformam em indicadores de desempenho

21 E O QUE SÃO INDICADORES DE DESEMPENHO? Os indicadores de desempenho são instrumentos utilizados para a medição dos resultados, dos esforços em relação ao atingimento dos objetivos perseguidos.

22 BALANCED SCORECARD O conceito do BSC foi criado em 1992 por Robert Kaplan e David Norton, ambos Doutores em Administração de Empresas pela Universidade de Harvard.

23 BALANCED SCORECARD São as metas consequentes Para os autores, analisar as empresas somente pelos indicadores contábeis e financeiros significa fazer gestão olhando somente para o espelho retrovisor..

24 BALANCED SCORECARD Imagine-se pilotando um avião medindo apenas a sua velocidade?

25 BALANCED SCORECARD Olhando o Futuro... Metas antecedentes A ideia fundamental do BSC é criar um conjunto abrangente de medidas de desempenho, traduzindo-as em indicadores, visando o monitoramento das ações.

26 BALANCED SCORECARD PORQUE USAR? Ter mais foco e clareza dos resultados esperados Convergência de esforços Alinhamento entre as áreas Compromisso com o desempenho Envolvimento e participação Possibilidade de se trabalhar com indicadores de desempenho

27 BALANCED SCORECARD As medidas de desempenho originalmente propostas estavam vinculadas aos objetivos estratégicos, divididos em quatro perspectivas de avaliação: 1. Financeira 2. Cliente/Mercado 3. Processos Internos 4. Aprendizado e Crescimento

28 BALANCED SCORECARD E atingir a Visão Tornar-se líder do mercado automotivo Financeira Para agregar valor e sucesso financeiro... Cliente Visando atender as necessidades dos clientes... Processos Para construir competências e obter excelência nos processos internos... Aprendizado e Crescimento Desenvolver as pessoas...

29 BALANCED SCORECARD Exemplos: Painel de Indicadores Mapas Estratégicos

30 BALANCED SCORECARD PAINEL DE INDICADORES Para sermos bem sucedidos financeira-mente, como devemos parecer aos olhos dos acionistas? Finanças Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Para realizar a visão, como devemos parecer aos olhos dos clientes? Clientes Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Visão e estratégia Para satisfazer aos acionistas e clientes, em que processos organizacio-nais devemos ser excelentes? Processos Internos Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Para realizar a visão, como promoveremos nossa capacidade de mudar e melhorar? Aprendizado e Crescimento

31 BALANCED SCORECARD Painel de indicador: Perspectiva da Inovação e Aprendizado OBJETIVO INDICADOR META INICIATIVA Diminuir a rotatividade de Aumentar o índice de pessoal (meta) em 1 ano retenção de pessoas (período para controle) Realizar pesquisa de clima organizacional (meta) em 6 meses (06/17) Implantar o Programa de Avaliação de Desempenho (meta) em 8 meses (10/17) Aumentar o índice de satisfação da equipe Aumentar o engajamento da equipe através de ações que promovam melhoria da performance e do autodesenvolvimento da equipe. Implantar um Programa de Plano de Carreira Rever e ou incrementar o pacote de benefícios mapear ou retratar os aspectos críticos que configuram o momento atual da empresa diagnosticar possíveis fragilidades dos talentos que precisam ser desenvolvidos, e ressaltar os aspectos positivos que devem ser fortalecidos continuamente. definir competências de cada cargo com o gestor da cada. Fazer benchmarking de benefícios concedidos pelo mercado concorrente e ou empresas similares. Mapear os fatores que podem compor o questionário de pesquisa juntamente com a direção, gerencia e supervisor de área. Implantar o modelo de avaliação 360 graus, que propicia clareza sobre o desempenho do colaborador, além de um feedback preciso de suas competências.

32 BALANCED SCORECARD Mapas Estratégicos - exemplos

33 BALANCED SCORECARD Mapas Estratégicos - exemplos

34 BALANCED SCORECARD Mapas Estratégicos - exemplos

35 BALANCED SCORECARD O QUE A ÁREA DE RH TEM A VER COM O BSC?

36 PORQUE O RH DEVE SE ENVOLVER? TANGÍVEL & INTANGÍVEL RH impacta direta e indiretamente no intangível

37 PORQUE O RH DEVE SE ENVOLVER? HR / People Analytics: o futuro do RH está no Big Data! O Big Data, que agora encontra o RH, traz esse paradoxo da era da informação: os dados estão aí, mas como usá-los? Fonte: Revista Exame , ed. 189

38 COMO O RH SE TORNA ESTRATÉGICO? Foco da estratégia corporativa criar vantagem competitiva sustentável Foco da estratégia de RH gerar valor para o acionista Arquitetura Estratégica do RH A função de RH Profissionais de RH com competências estratégicas Modelo de D.Ulrich, M. Huselid, B.Becker O sistema de RH Políticas e práticas de alto desempenho, estrategicamente alinhadas Comportamento dos Colaboradores Competências, motivações e comportamentos correlatos estrategicamente enfocados

39 ARQUITETURA ESTRATÉGICA DE RH A função de RH Dimensão Técnica - Serviços básicos de RH recrutamento, remuneração, benefícios Dimensão Estratégica - Implantação da estratégia - Business partner BSC

40 ARQUITETURA ESTRATÉGICA DE RH O sistema de RH Fator crítico da influência estratégica da área de RH Modelo de Alto Desempenho: Seleção e promoção vinculados a modelos validados Desenvolve estratégias que suportam eficazmente as estratégias da organização Implanta políticas de desempenho e remuneração capazes de atrair, manter e engajar profissionais de alto desempenho RH enfatiza, respalda e reforça uma força de trabalho de alto desempenho

41 ARQUITETURA ESTRATÉGICA DE RH Comportamentos essenciais Comportamento dos Colaboradores Fluem das competências comportamentais definidas pela cargo e são essenciais para o sucesso da empresa Ex: profissional de marketing, profissional de RH etc Comportamentos específicos por situação Fundamentais em pontos críticos da cadeia de valor da empresa ou unidade de negócio. Ex: vendas cruzadas de um profissional de banco Necessário compreender como pessoas e processos criam valor

42 RH PARCEIRO DO NEGÓCIO Business Partner Necessário que os profissionais de RH desenvolvam novas competências Exerçam um papel totalmente diverso Entendam quais habilidades contribuem para o êxito da implantação da estratégia e como o RH impacta essas habilidades

43 COMO O RH SE CONECTA À ESTRATÉGIA? A função de RH Profissionais de RH com competências estratégicas O sistema de RH Políticas e práticas de alto desempenho, estrategicamente alinhadas Comportamento dos Colaboradores Competências, motivações e comportamentos correlatos estrategicamente enfocados Alinhamento ao mapa estratégico Recompensas de mercado Oportunidade de carreira Retenção talentos chaves

44 CASO OSRAM Cenário OSRAM do Brasil (inativa) - Aprox. 560 empregados no Brasil - Fábrica local produzindo lâmpadas incandescentes, fluorescente e iluminação pública - Região Américas: EUA (matriz regional) Canadá México Pacto Andino (Peru, Bolívia e Equador) Brasil Argentina

45 CASO OSRAM A Estrutura Global de RH CHR Alemanha HR VP Américas (EUA) Estrutura Mundial de RH Diretora RH México Gerente RH Brasil Gerente RH Argentina CFO Pacto Andino

46 CASO OSRAM Como o BSC foi iniciado BSC apresentado em 2009 para a comunidade RH Implantado em 2010 Em uso até 2015, quando houve mudança de diretoria Porque implantar BSC em RH: Foco nas atividades operacionais Falta de visão do todo Cada país tinha indicadores diferentes, falta de coesão

47 CASO OSRAM A Estratégia Corporativa Mapa Estratégico

48 CASO OSRAM A Estratégia Corporativa Mapa Estratégico Finance Turnover EVA Assets Customers Improvement of Customer satisfaction Delivery time Ability to supply Delivery time Processes Adherence to delivery dates Processing time Employees Process skills staff

49 CASO OSRAM Perguntas poderosas

50 CASO OSRAM Tudo começa no financeiro...

51 CASO OSRAM As metas tem que ser SMART

52 CASO OSRAM Balanced Scorecard no RH Global Medidas de impacto Adesão Comitê Executivo Suporte Global RH Comunicação Revisada periodicamente Viva e com visibilidade Referenciada constantemente Direção comum Fatores Críticos de Sucesso Resultados Mensuráveis Objetivos Planos de melhoria Compartilhar melhores práticas Relatórios em Tempo Real Aplicação HR InfoNet (USA) Central de relatórios Américas Relatórios de campo

53 CASO OSRAM Balanced Scorecard no RH Global Definir a proposição de valor de RH Identificar elementos da proposição de valor Criar mensuração para determinar o grau de sucesso de cada elementos Reportar os resultados trimestralmente Identificar tendências Implementar melhorias de processos Compartilhar sucessos e melhores práticas Repetir / refinar anualmente

54 CASO OSRAM Balanced Scorecard no RH Regional

55 CASO OSRAM Balanced Scorecard no RH Regional

56 CASO OSRAM Balanced Scorecard no RH Brasil

57 EXEMPLO DE UM MAPA ESTRATÉGICO DE RECURSOS HUMANOS

58 DASHBOARD DE INDICADORES DE RH Dados reais

59 MODELO DE 7 PASSOS PARA A IMPLANTAÇÃO DO BSC EM RECURSOS HUMANOS Inserir o BSC na estratégia empresarial, tendo a Alta Direção como patrocinadores Elaborar a estratégia de RH derivada da estratégia da empresa A partir do Mapa Estratégico Corporativo, identificar áreas onde o RH contribui na cadeia de valor Implementar as metas de RH / gestão de pessoas Projetar o sistema de mensuração estratégico: - Scorecard de RH - Indicadores RH (intangíveis) Alinhar os produtos e serviços identificados com a arquitetura de RH Software? Implementar a Gestão por Mensuração

60 POR QUÊ MUITOS INDICADORES NÃO FUNCIONAM?

61 BALANCED SCORECARD SUGESTÃO PARA ANA LUISA - CASE DE PARTIDA.

62 NOSSOS CONTATOS talentz-consulting.com Bernadete Pupo Consultora & Master Coach +55 (11) Simone Negrão Consultora & Master Coach +55 (11)

63 O QUE FAZEMOS Coaching professional, life, carreira e executivo Recrutamento & Seleção especializado Treinamentos customizados Consultoria em RH Pesquisa de clima organizacional Programa de formação de estagiários e trainees Formação de mentores internos Desenvolvimento de lideranças Implantação do Scorecard em Recursos Humanos Palestras temáticas

64 Muito obrigada!!