REMUNERAÇÃO POR HABILIDADES PARA AS COSTUREIRAS DE UMA INDÚSTRIA DE CONFECÇÃO DO MUNICÍPIO DE COLATINA/ES

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1 REMUNERAÇÃO POR HABILIDADES PARA AS COSTUREIRAS DE UMA INDÚSTRIA DE CONFECÇÃO DO MUNICÍPIO DE COLATINA/ES INTRODUÇÃO As formas de remuneração tradicionais com as quais a grande maioria das empresas remunera seus colaboradores estão sendo cada vez mais questionadas atualmente. O sistema de remuneração funcional, que tem como base principal o cargo do funcionário, não estimula os colaboradores a se qualificar e a desenvolver novas habilidades. Cada vez mais o mercado exige que as pessoas desenvolvam novas competências, como por exemplo, multifuncionalidade, colaboração, trabalho em equipe, inovação, criatividade, etc. No entanto, mesmo quando os colaboradores desenvolvem novas habilidades, eles não sentem isso se refletindo no seu salário, o que acaba desestimulando-os. Nas indústrias de confecção, principalmente no que diz respeito ao setor de costura, essa falta de estímulo acaba criando funcionários especialistas em operar apenas um tipo de máquina, não se preocupando em aprender novas habilidades e, menos ainda, a colaborar com os colegas de equipe no desempenho das tarefas. Diante desse contexto, questiona-se como a utilização de sistemas de remuneração mais flexíveis para o setor de costura de uma indústria de confecção do município de Colatina/ES, pode estimular os profissionais a se qualificarem e a desenvolverem novas habilidades, o que despertou a motivação para a realização deste estudo que objetiva, principalmente, propor um sistema de remuneração por habilidades que possibilite tal fim. Para tanto, foi utilizada uma pesquisa bibliográfica sobre o tema e logo em seguida, pesquisa de campo e documental em uma empresa do ramo de confecção do município de Colatina/ES, que foi o objeto deste estudo. Para a coleta de dados foram utilizadas entrevistas aplicadas aos proprietários/administradores da empresa, além de observação local que ocorreu informalmente durante o período de realização da pesquisa. O setor de confecção desempenha um importante papel na economia nacional e gera 1,6 milhões de empregos diretos (ABIT, 2005). No Espírito Santo, estão

2 concentradas 1600 empresas do ramo de confecção que são responsáveis pela geração de mais de 23 mil empregos (SEBRAE/ES, 2007) e dentre essas, 208 se encontram no município de Colatina, que representa o segundo maior pólo de confecções do estado, abrigando 16,7% das empresas (PRADO, 2006), o que destaca a importância do setor para o município. Posto isso, torna-se cada vez mais necessário substituir as tradicionais formas de remuneração rígidas por outras que busquem estimular os profissionais de costura à qualificação profissional e ao desenvolvimento constante de novas habilidades e competências e, com isso, fortalecer o importante setor de confecção por meio de uma força de trabalho cada vez mais valorizada e motivada, o que, sem dúvida, aumentará também o comprometimento dos colaboradores com os objetivos organizacionais. 1 REFERENCIAL TEÓRICO 1.1 O SALÁRIO Segundo NASCIMENTO (2001), um dos fatores em que consiste a eficiência de qualquer organização, seja de fins lucrativos ou não, é a administração racional do pessoal, o que envolve necessariamente o complexo e grave problema salarial, que exerce grande influência nos processos de produção, circulação, distribuição e consumo de riqueza. De acordo com PASCHOAL (2001), a importância do salário pode ser analisada sob dois pontos de vista diferentes: o do colaborador e o da organização. Para o colaborador o salário significa retribuição, sustento, padrão de vida, reconhecimento. Para a organização representa custo e fator influenciador do clima organizacional e da produtividade. Segundo PONTES (2000), o salário é uma demonstração objetiva do quanto a empresa valoriza o trabalho de seus colaboradores e, se bem administrado pelo departamento de Recursos Humanos da empresa, ele pode vir a ser não propriamente um fator de motivação, mas um fator que servirá de base aos fatores

3 motivadores ligados ao cargo ocupado, à perspectiva de crescimento profissional e ao trabalho executado. 1.2 REMUNERAÇÃO TRADICIONAL X ORIENTAÇÃO ESTRATÉGICA Segundo NASCIMENTO (2001), o ritmo das transformações pelas quais o mundo está passando, é incompatível com a aplicação única de sistemas de remuneração tradicionais e exige processos mais flexíveis e que atendam com maior efetividade essas mudanças. Tais sistemas, quando usados exclusivamente, tornam-se anacrônicos, geram entraves às mudanças e criam barreiras ao avanço da transformação da organização do trabalho (WOOD JÚNIOR e PICARELLI FILHO, 1999, p. 41). Ainda segundo WOOD JÚNIOR e PICARELLI FILHO (1999), os sistemas tradicionais de remuneração estão dissociados da orientação estratégica da empresa, sendo que uma das metas mais importantes para as organizações modernas é justamente convergir esforços, alinhando seus recursos para realizar sua visão de futuro. Nesse processo, todos os sistemas de apoio, inclusive o de remuneração, são fundamentais para sustentar e garantir coesão. Diante desse contexto, WOOD JÚNIOR e PICARELLI FILHO (1999) destacam que as profundas transformações pelas quais as organizações vêm passando, exigem novos sistemas de remuneração e que em ambientes caracterizados por formas modernas de organização do trabalho, como celularização, multifuncionalidade e poucos níveis hierárquicos, não faz sentido recompensar a contribuição dos trabalhadores apenas com base em descrições de atividades e definição de responsabilidades. Segundo PASCHOAL (2001), as mudanças nas questões da remuneração buscam um maior comprometimento do pessoal com os destinos e o desempenho das organizações e a substituição do cargo tradicional como forma de organização, pela flexibilidade na alocação da mão-de-obra. 1.3 REMUNERAÇÃO POR HABILIDADES

4 Para conseguir um maior comprometimento por parte dos colaboradores, PASCHOAL (2001) destaca que as empresas estão partindo para os planos de remuneração variável e participação nos lucros e resultados e, para conseguir a flexibilidade, as empresas estão mudando sua organização e adotando a polivalência e a multifuncionalidade, passando a remunerar pelas habilidades e competências. Assim surgiu a chamada remuneração por habilidades, que, segundo WOOD JÚNIOR e PICARELLI FLHO (1999), desloca o foco do cargo ou função para o indivíduo, onde as habilidades ou os blocos de habilidades passam a determinar a base da remuneração. De acordo com PASCHOAL (2001), os métodos tradicionais empregados para determinar a remuneração do pessoal são voltados para a forma também tradicional de estruturação dos cargos, com funções bem definidas e estáveis e, conseqüentemente, demanda uma drástica adaptação para poder serem aplicado às situações onde se buscam estimular as habilidades e competências. PASCHOAL (2001, p. 129) afirma ainda que a tendência de trabalho será a de atribuir tarefas às pessoas de uma maneira muito mais flexível, aberta e variada do que vinha ocorrendo tradicionalmente. Segundo NASCIMENTO (2001), as mudanças levaram os profissionais a desenvolver um sistema de remuneração que, de forma flexível e ágil, atendesse às novas exigências, surgindo a remuneração por habilidades, que tem a finalidade de contemplar a capacitação técnica e a qualificação das pessoas. Assim, as empresas começaram a ligar o desenvolvimento pessoal à remuneração, onde os salários passaram a ter uma íntima relação com a amplitude, profundidade e características das habilidades que os funcionários são capazes de utilizar no trabalho, sendo a remuneração, nessa situação, não determinada pelo cargo e sim pela pessoa que o exerce (NASCIMENTO, 2001). De acordo com WOOD JÚNIOR e PICARELLI FLHO (2004), a remuneração por habilidades é uma consequência do aumento da complexidade do ambiente de negócios, que resultou em estruturas organizacionais com menor número de níveis hierárquicos, mais autonomia e responsabilidade para os indivíduos e grupos, valorização do trabalho em equipe, aumento da exigência da multifuncionalidade e visão sistêmica, foco no aperfeiçoamento contínuo e pressões para redução de custos.

5 Uma resposta para esse contexto foi a utilização de sistemas de remuneração que se ajustassem melhor a esse ambiente, como o sistema de remuneração por habilidades que tem como principais objetivos a) remunerar os profissionais segundo as habilidades desenvolvidas e aplicadas ao trabalho; b) alinhar as capacidades dos colaboradores com o direcionamento estratégico e as necessidades da organização; c) favorecer o aprendizado organizacional contínuo; d) adequar o sistema de remuneração e carreira a um novo contexto organizacional; e) superar o paradigma de gestão tradicional, que foca a hierarquia rígida, as funções bem definidas e as descrições de cargo por uma mais flexível e dinâmica, focada no indivíduo (WOOD JÚNIOR e PICARELLI FLHO, 2004) Definição de habilidades Segundo WOOD JÚNIOR e PICARELLI FLHO (2004, p. 106), uma habilidade pode ser definida como a capacidade de realizar uma tarefa ou um conjunto de tarefas em conformidade com determinados padrões exigidos pela organização. Ainda de acordo com WOOD JÚNIOR e PICARELLI FLHO (2004), uma habilidade pode ser caracterizada pelos seguintes elementos: Conhecimentos: é um conjunto de conceitos, técnicas, teorias e metodologias relacionadas ao trabalho. É o saber adquirido, podendo ser transmitido ou aprendido; Aptidões pessoais: são as características do indivíduo, como por exemplo, capacidade de concentração e coordenação motora; Aplicação prática: é a mobilização dos conhecimentos e das aptidões pessoais, aplicados no trabalho Principais características do sistema WOOD JÚNIOR e PICARELLI FLHO (2004) enumeram as principais características do sistema de remuneração por habilidades. São elas:

6 Habilidade ou bloco de habilidades: são a base desse sistema de remuneração. Um bloco de habilidades é um conjunto de habilidades agrupadas por afinidade ou por estarem num mesmo processo de trabalho ou representarem uma evolução lógica e seqüencial; Carreira por habilidades: a evolução na carreira será determinada pelas necessidades da empresa e das equipes de trabalho, incluindo a definição do nível de multifuncionalidade e da estratégia de capacitação dos recursos humanos e, também, pelo esforço do próprio profissional em adquirir novas habilidades; Avaliação e certificação de habilidades: os aumentos salariais são diretamente vinculados a um processo de avaliação, no qual o colaborador tem de demonstrar a aplicação da habilidade, assegurando assim a prática da habilidade dentro de padrões de segurança, qualidade, eficiência e eficácia. Além disso, mostra também a transparência do processo, transmitindo um sentimento de justiça e garantindo a consistência do sistema; Lógica da remuneração: o salário dos colaboradores é determinado mediante um conjunto de habilidades ou blocos de habilidades, que podem ser adquiridos de acordo com as necessidades da organização e os interesses dos profissionais. Assim, quanto mais habilidades o profissional tiver adquirido, maior será sua remuneração; Treinamento e desenvolvimento: a capacitação passa a ser um elemento essencial para a organização, pois como os salários são relacionados à capacitação dos profissionais, esses tendem a pressionar a empresa para a realização de programas de treinamento Vantagens e implicações A remuneração por habilidades apresenta uma série de vantagens para as empresas que a adotarem, que, segundo WOOD JÚNIOR e PICARELLI FLHO (1999), são: O foco na função é substituído pelo foco na pessoa. Essa mudança traz ganhos em termos de desenvolvimento individual e da organização;

7 A gestão de um sistema de remuneração por habilidades leva a função de Recursos Humanos a assumir uma função muito mais estratégica, procurando integrar os programas de capacitação às necessidades da organização. Ganha-se em foco e sinergia. Evita-se o desperdício de recursos em programas sem impacto no desempenho individual e organizacional; Uma vez implantado, o sistema de remuneração por habilidades representa um acréscimo da flexibilidade e da adaptabilidade da empresa. Equipes multiespecializadas bem treinadas adaptam-se muito mais facilmente a alterações de processos, produto e forma de gestão que grupos organizados na forma tradicional. Já PASCHOAL (2001) diz que as vantagens de um sistema de remuneração por habilidades são: Transparência/objetividade, sentimento de justiça por parte dos funcionários; Investimentos em Treinamento e Desenvolvimento bem direcionados para as necessidades do negócio; Sustentação aos objetivos da organização; Flexibilidade na alocação da mão-de-obra; Adaptabilidade a novos processos; Quadros mais enxutos; Queda do turn-over e absenteísmo; Aumento da tendência para visão sistêmica do negócio; Ambiente mais propício para a inovação; Maior comprometimento do pessoal; Condições para maior delegação/rapidez e segurança nas decisões e ações; Melhoria no clima organizacional; Preservação dos talentos da organização. Porém, segundo PASCHOAL (2001), a implantação de um sistema de remuneração por habilidades, por envolver os funcionários, por interferir na cultura e organização da empresa e, sobretudo, por ser um sistema ainda muito pouco validado na prática, deve-se tomar alguns cuidados, como: Definir claramente os objetivos a alcançar com o sistema, utilizando indicadores; Considerar outros fatores que interferem no atendimento dos objetivos definidos; Definir premissas claras para direcionar o projeto; Direcionar a dosagem de capacitação para as reais necessidades da empresa;

8 Exercer visão crítica em relação à capacitação (viabilidade de utilização no dia-adia); Deixar claro para o funcionário os instrumentos/critérios de avaliação e quais resultados o funcionário deve apresentar para ser considerado certificado e como pode aumentar sua renda; Assegurar que todo gasto do sistema tenha sua contrapartida em resultados para a empresa; Adaptar os procedimentos de recrutamento, seleção e treinamento para o sistema. Cabe ainda ressaltar que, segundo WOOD JÚNIOR e PICARELLI FLHO (2004), a evolução de um sistema de remuneração por habilidades dá-se em três etapas, que são: Enquadramento: nesse momento ocorre a necessidade de ajustar os salários dos profissionais cujo salário definido pelo novo sistema tenha ficado acima do salário definido pelo sistema anterior. Ou ainda manter os salários de pessoas cujo salário definido pelo novo sistema tenha ficado abaixo do salário definido pelo sistema anterior, uma vez que não é possível reduzir salários, o que acaba causando essa distorção até que esses profissionais adquiram as habilidades necessárias e se enquadrem à nova situação; Desenvolvimento: nessa etapa ocorre um grande esforço de aquisição de habilidades que acaba resultando, inicialmente, em um aumento na folha de pagamento da empresa; Estabilização: é quando ocorre a máxima multifuncionalidade dos funcionários, resultando para a empresa em ganhos de produtividade, qualidade e melhoria geral da gestão. Pode-se concluir que a remuneração por habilidades é uma forma de remuneração em alta e que sua utilização deve acompanhar o amadurecimento dos processos de modernização da gestão industrial, em especial as implantações de programas de qualidade e as reestruturações focadas em equipes autogerenciadas (WOOD JÚNIOR e PICARELLI FLHO, 1999). 2 METODOLOGIA

9 Este estudo tem por objetivo apresentar uma proposta de plano de remuneração por habilidades para as costureiras de uma indústria de confecção, situada no município de Colatina/ES, que será aqui denominada Alfa Confecções. O estudo foi realizado com base no método da pesquisa-ação, que, segundo THIOLLENT apud GIL (2009), trata-se de um tipo de pesquisa com base empírica, realizada em associação com a resolução de um problema coletivo, onde pesquisadores e participantes mais representativos estão envolvidos de modo cooperativo ou participativo. De acordo com GIL (2009), diversas técnicas de coleta de dados podem ser empregadas na pesquisa-ação, sendo que a mais usual é a entrevista aplicada coletiva ou individualmente, podendo-se também utilizar o questionário, a observação participante, a história de vida, a análise de conteúdo e o sociodrama. Optou-se pela utilização de entrevistas com os proprietários/administradores da empresa e com os encarregados do setor de costura e observação local, realizada durante todo o período de desenvolvimento do estudo. A seguir serão apresentadas as etapas que foram percorridas para a elaboração da proposta. 2.1 A EMPRESA OBJETO DO ESTUDO A Alfa Confecções é uma indústria de confecção de constituição familiar localizada no município de Colatina/ES, que atua no ramo de jeans wear nos segmentos adulto, juvenil e infantil. A empresa surgiu do trabalho informal que o casal fundador realizava nos fundos do seu quintal, produzindo, inicialmente, peças íntimas e, mais tarde, outras peças de malha, como camisetas e pijamas. Com o passar do tempo e com a experiência que os dois filhos do casal adquiriram trabalhando em uma grande confecção do município, viu-se a necessidade e a possibilidade de formalizar o negócio, o que se deu em 1994 com a constituição da empresa e seu registro no Cadastro Nacional de Pessoas Jurídicas.

10 Desde então, a empresa começou a se especializar na confecção de jeans wear, mas, na época, apenas no segmento adulto. Somente há sete anos a empresa começou a produzir também jeans wear nos segmentos juvenil e infantil. No início de suas atividades em 1994, a Alfa Confecções contava com um corpo de funcionários composto por 10 pessoas e era administrada pelo próprio casal fundador, porém sempre com o auxílio de seus dois filhos. A sua produção destinava-se a abastecer a pequena loja da fábrica e também alguns municípios do estado do Espírito Santo, que eram atendidos pelo único representante comercial da empresa na época. Hoje, com seus 16 anos de existência, a empresa é administrada pelos seus proprietários, ou seja, os dois filhos do casal fundador, juntamente com o cônjuge de um deles e conta, atualmente, com 91 colaboradores, além de possuir nove representantes comerciais que atuam em vários estados do país. Suas vendas concentram-se principalmente nos estados de Minas Gerais, Espírito Santo e Rio de Janeiro, mas, ao longo dos anos, a empresa vem buscando diversificar suas praças de atuação, distribuindo sua produção também por outros estados, como Bahia, Piauí, Ceará, Alagoas e Maranhão. A empresa é dividida em três grandes áreas: administração, desenvolvimento de produto e produção, sendo que a área de produção é formada pelos setores de corte, estamparia, bordado, costura, revisão, classificação e expedição. O setor de costura será o objeto deste estudo. Não existe na empresa um setor de Recursos Humanos definido, sendo que as atividades de recrutamento e seleção, decisões quanto às demissões, promoções e à remuneração dos colaboradores, são tomadas pelos proprietários da empresa de forma, muitas vezes, subjetiva e sem critérios claros. A remuneração das costureiras na Alfa Confecções funciona da seguinte forma: Uma parte fixa correspondente ao salário base dos profissionais da categoria. Esse salário base é estabelecido entre Sindicato dos Trabalhadores das Indústrias de Vestuário (Sintvest) e o Sindicato das Indústrias de Vestuário de Colatina (Sinvesco), por meio de Acordo Coletivo; Uma parte variável que pode ser de 1% a 30% sobre o salário base, de acordo com a média mensal da produção diária e que difere do primeiro para o segundo semestre anual, uma vez que, segundo os proprietários da empresa, o volume de

11 vendas do primeiro semestre é significativamente menor que no segundo semestre, motivo pelo qual se optou por metas de produção diferentes, conforme demonstrado na tabela a seguir: Tabela 1 Remuneração variável de acordo com a média da produção diária % sobre o salário base Produção diária (em peças) 1 Semestre 2 Semestre 30% 500 peças ou mais 550 peças ou mais 25% De 450 a 499 peças De 500 a 549 peças 20% De 400 a 449 peças De 450 a 499 peças 15% De 350 a 399 peças De 400 a 449 peças 10% De 300 a 349 peças De 350 a 399 peças 5% De 250 a 299 peças De 300 a 349 peças 1% Menos de 250 peças Menos de 300 peças Fonte: Própria Essa parte variável também muda de acordo com as faltas dos colaboradores, sendo que a cada hora de ausência, o colaborador perde 1% dessa remuneração, ficando estabelecido pela empresa que, independente das ausências, o colaborador receberá, no mínimo, 1% de remuneração variável aplicado sobre o salário base. A remuneração das costureiras na empresa Alfa Confecções ainda compõe-se de uma parte extra de 10% sobre o salário base, aplicada somente no segundo semestre - momento em que a produção da empresa é maior. Porém, apenas faz jus a essa remuneração extra, a costureira que não tenha se ausentado da empresa por mais de 1 hora durante o mês. Além disso, a Alfa Confecções remunera ainda as costureiras que possuem desempenho acima da média. Porém essa remuneração por desempenho é feita com critérios totalmente subjetivos, com base na opinião e nas percepções dos proprietários, e sem nenhum registro, ou seja, não aparece no contracheque das costureiras. Tal procedimento acaba não deixando claro para a costureira o porquê dessa remuneração diferenciada que está recebendo e também, por esse processo

12 não possuir critérios objetivos, não possibilita que as demais costureiras tenham condições de se desenvolver para também conseguir essa remuneração por desempenho acima da média. 2.2 PLANEJAMENTO DO TRABALHO E DESENVOLVIMENTO DO PLANO Diante dessa atual situação, percebeu-se a possibilidade de desenvolver um estudo que buscasse estruturar um sistema de remuneração por habilidades a ser proposto para a empresa, buscando a) organizar a sua política de remuneração através do estabelecimento de critérios objetivos e claros; b) possibilitar o desenvolvimento das costureiras de modo a torná-las multifuncionais; c) fazer com que a política salarial da empresa seja parte integrante de sua estratégia organizacional. Para tanto foram percorridas as seguintes etapas: a) Diagnóstico do setor de costura; b) Descrição do cargo de costureira; c) Níveis do cargo; d) Definição do salário a ser pago; e) Definição das formas de promoção salarial; f) Definição dos critérios para aquisição de novas habilidades; g) Controle de qualificação da costureira Diagnóstico do setor de costura Através das entrevistas realizadas com os proprietários/administradores da empresa e com os encarregados do setor de costura, bem como através das observações locais realizadas durante a pesquisa, foi possível entender como se dá o funcionamento do setor.

13 O setor de costura da empresa Alfa Confecções é dividido em três áreas: Frente, Traseiro, e Acabamento. Cada uma dessas áreas necessita da operação de algumas máquinas específicas, conforme tabela a seguir. Tabela 2 Distribuição do maquinário no setor de costura Máquinas Áreas Frente Traseiro Acabamento Reta X X Duas agulhas X X Overloque 3 fios X X Overloque 5 fios X X Embutideira X Máquina de cós X Máquina de bainha X Plana de passante X Plana de rebater lateral X Mosqueadeira X Caseadeira olho X Caseadeira reta X Zig-zag X X X Calfá X X X Duas costuras estreitas X X X Fonte: Própria Na Alfa Confecções a maioria das costureiras opera apenas uma ou duas máquinas e não demonstra interesse em buscar aprender o funcionamento das demais. Sendo assim, em períodos em que a produção é menor, o que acontece, geralmente, no primeiro semestre de cada ano, muitas costureiras ficam ociosas e chegam a ficar sentadas em suas máquinas sem fazer nada, o que foi constatado nas observações que foram realizadas durante o estudo. Sendo que poderiam usar esse tempo para aprender novas habilidades, ou seja, aprender a operar outras máquinas e colaborar com o seu setor. Porém, essa busca por desenvolver novas habilidades não acontece, pois as costureiras sabem que isso não acrescentaria nada em termos de salário. Além

14 disso, mesmo existindo a remuneração variável por produção, isso não é suficiente para fazer com que elas colaborem com sua equipe de trabalho. Em contrapartida, já existem na empresa costureiras que sabem operar várias máquinas. Existem também as chamadas costureiras pilotistas, que, nos processos de desenvolvimento de cada nova coleção (outono inverno; primavera verão), ficam responsáveis pela fabricação das peças piloto (primeira peça produzida de cada novo modelo desenvolvido). As costureiras pilotistas costuram a peça piloto do início ao fim, necessitando, desse modo, habilidades de operar todas as máquinas. Essas costureiras que sabem operar várias máquinas e as costureiras pilotistas, recebem uma remuneração por fora, por desempenho acima da média, com base em critérios muito subjetivos, conforme já mencionado anteriormente Descrição do cargo de costureira Para a estruturação de um sistema de remuneração por habilidades para as costureiras da Alfa Confecções, foi necessário, primeiramente, conhecer o cargo de costureira. Para tanto, foi utilizado o processo de descrição de cargos, através do qual são estruturados os cargos e definidas as principais responsabilidades, ou seja, as atividades inerentes a cada um deles, bem como, é delineado o perfil para o ocupante (PONTES, 1995, p. 48). De acordo com PONTES (1995), a fase da descrição e análise de cargos é a mais importante do processo de Administração de Cargos e Salários, uma vez que todas as demais fases dependem dela. Ainda segundo PONTES (1995), os métodos de coleta de dados geralmente utilizados no processo de descrição de cargos são a entrevista, questionário, observação local ou método misto. Foi utilizada, inicialmente, a observação local que, segundo MARCONI e LAKATOS (2007, p. 192), é uma técnica de coleta de dados para conseguir informações e utiliza os sentidos na obtenção de determinados aspectos da realidade.

15 Posteriormente utilizou-se a técnica da entrevista, procedimento utilizado na investigação social, para a coleta de dados ou para ajudar no diagnóstico ou no tratamento de um problema social (MARCONI e LAKATOS, 2007, p. 197). As entrevistas foram direcionadas aos proprietários/administradores da Alfa Confecções e também aos encarregados do setor de costura da empresa, visando à confirmação e à validação das informações coletadas durante a observação local. Após serem reunidas todas as informações referentes ao trabalho executado pelas costureiras na empresa Alfa Confecções, foi possível efetuar a descrição do cargo em questão, conforme demonstrado no quadro a seguir. Quadro 1 Descrição de Cargo: Costureira DESCRIÇÃO DE CARGO 1 Identificação: Título do cargo: Costureira Área: Industrial Setor: Costura Reporta-se ao: Encarregado do Setor de Costura. 2 Perfil desejado: Conhecimento: Formação básica pelo menos até a 4 série do primeiro grau. Experiência no cargo: 6 meses. 3 Tarefas do cargo: - Aguardar pelas instruções e distribuição de trabalho feita pelo encarregado do Setor de Costura; - Analisar o trabalho a ser realizado de acordo com cada modelo de peça e com o maquinário que estiver operando; - Preparar a máquina para iniciar o processo de costura; - Operar a máquina; - Solicitar a ajuda e/ou instruções do encarregado do Setor de Costura em caso de dúvidas que surgirem durante o processo de costura; - Verificar a qualidade da costura realizada, refazendo o trabalho ou acertando caso seja necessário;

16 - Colocar as peças no local devido após a costura realizada; - Comunicar ao encarregado do Setor de Costura sobre eventuais problemas com o maquinário; - Ter zelo com os maquinários e com os equipamentos que utilizar; - Manter seu posto de trabalho limpo de organizado; - Realizar outras tarefas eventuais, de mesma natureza, solicitadas pelo encarregado do Setor de Costura. 4 Formas de Recrutamento: - Interno; - Externo. Fonte: Própria Níveis do Cargo Após a descrição do cargo de Costureira, buscou-se elaborar uma maneira de estruturar o sistema de remuneração da Alfa Confecções de modo que as costureiras passassem a ser remuneradas também por suas habilidades, visando assim desenvolver profissionais mais multifuncionais, que saibam operar mais máquinas e que cooperem com sua equipe de trabalho. Desse modo, julgou-se conveniente dividir o cargo de Costureira em níveis, onde o enquadramento em cada nível depende, principalmente, da quantidade de máquinas que cada costureira possui habilidades para operar. O quadro a seguir mostra a divisão por níveis proposta para o cargo de Costureira na empresa Alfa Confecções. Quadro 2 Níveis do Cargo de Costureira NÍVEL A Pré-requisitos: - Admissão no cargo; - Possuir o perfil desejado para o cargo; - Saber operar, no mínimo, um tipo de máquina.

17 NÍVEL B Pré-requisitos: - Ter cumprido o período de experiência (3 meses); - Saber operar, no mínimo, três tipos de máquinas; - Apresentar bom desempenho no trabalho (Qualidade, Produtividade, Pontualidade, Cordialidade, Iniciativa e Relacionamento Interpessoal). NÍVEL C Pré-requisitos: - Ter permanecido no NÍVEL B por, no mínimo, 6 meses; - Saber operar, no mínimo, 7 tipos de máquinas; - Apresentar bom desempenho no trabalho (Qualidade, Produtividade, Pontualidade, Cordialidade, Iniciativa e Relacionamento Interpessoal). NÍVEL D Pré-requisitos: - Ter permanecido no NÍVEL C por, no mínimo, 12 meses; - Saber operar todos os tipos máquinas; - Ter condições e habilidade para orientar o trabalho de outras costureiras; - Apresentar bom desempenho no trabalho (Qualidade, Produtividade, Pontualidade, Cordialidade, Iniciativa e Relacionamento Interpessoal). Fonte: Própria Definição do salário a ser pago Durante as entrevistas realizadas com os proprietários/administradores da Alfa Confecções, percebeu-se que é importante para a empresa, além de formar costureiras multifuncionais, reter esses profissionais na empresa. Desse modo, ficou estabelecido que o sistema de remuneração proposto contemplasse também uma maneira de reduzir a rotatividade do Setor de Costura. Para tanto, foi desenvolvida uma forma de vincular a remuneração por habilidades com o tempo de serviço das costureiras da seguinte forma: quanto maior o nível da costureira no cargo e maior o seu tempo de serviço na empresa, maior

18 também a sua remuneração. Sugere-se que essa remuneração baseada tanto nas habilidades das costureiras quanto no seu tempo de serviço, seja designada Retribuição por Mérito Profissional, de modo a contemplar as duas fontes de origem (habilidades e tempo de serviço). A Retribuição por Mérito Profissional aqui proposta, visa substituir a atual maneira que a empresa utiliza para remunerar o desempenho acima da média, que é realizada de forma subjetiva e sem critérios definidos, conforme já mencionado. Sugere-se que a Retribuição por Mérito Profissional funcione da seguinte forma: todas as costureiras são admitidas com padrão de vencimento 1, assim que essa costureira completar 2 anos de tempo de serviço, ela mudará para o padrão de vencimento 2; completando 4 anos de tempo de serviço passará para o padrão de vencimento 3 e assim sucessivamente, de 2 em 2 anos, até chegar ao padrão de vencimento 10, que seria o final da carreira para a costureira. Dessa forma, a costureira na empresa Alfa Confecções receberá uma porcentagem sobre o seu salário base, de acordo com o nível do cargo em que se encontrar (A, B, C ou D) e com o seu padrão de vencimento (1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9 ou 10), conforme mostra a tabela a seguir: Tabela 3 Retribuição por Mérito Profissional na empresa Alfa Confecções Níveis Padrão de A B C Vencimento (% sobre salário base) D Fonte: Própria

19 Por exemplo, uma costureira enquadrada no Nível C e que esteja na empresa há 4 anos e 5 meses (C 3), receberá como Retribuição por Mérito Profissional, 12% sobre o seu salário base. Uma costureira enquadrada no Nível D e que esteja na empresa há mais de 18 anos (D 10), receberá como Retribuição por Mérito Profissional, 50% sobre o seu salário base. Julgou-se conveniente não optar apenas pela remuneração por habilidades, mas utilizá-la em conjunto com outras formas de remuneração que a empresa já utilizava, tornando a sua política de remuneração mais estratégica. Segundo WOOD JÚNIOR e PICARELLI FLHO (2004), remuneração estratégica é uma combinação equilibrada de diferentes formas de remuneração e pode funcionar como uma ponte entre os indivíduos e a organização, à medida que os colaboradores passam a ser remunerados de acordo com o conjunto de fatores que afeta a sua contribuição para o sucesso do negócio, como suas características pessoais, conhecimentos, habilidades, competências, desempenho e resultados. É proposto então que a remuneração das costureiras da empresa Alfa Confecções seja composta da seguinte forma: Parte fixa: O salário base da categoria, estabelecido entre o sindicato patronal e o sindicato dos trabalhadores das indústrias de vestuário; Parte variável: a qual se optou por continuar a funcionar de acordo com o que a empresa já desenvolve atualmente, ou seja, variando de 1% a 30% sobre o salário base, de acordo com a produção e também de acordo com as horas de faltas das costureiras, conforme foi descrito anteriormente no item 2.1; Retribuição por Mérito Profissional: baseada nas habilidades de cada costureira e no seu tempo de serviço na empresa. A figura a seguir mostra a composição do sistema de remuneração para as costureiras, proposto para a Alfa Confecções. Figura 1 Composição da remuneração das costureiras Fonte: Própria

20 2.2.5 Definição das formas de promoção salarial De acordo com o sistema de remuneração aqui proposto, as costureiras da empresa Alfa Confecções poderão receber aumentos salariais nas seguintes situações: Por troca de Nível: é o crescimento salarial que ocorre quando a costureira desenvolve novas habilidades e, por isso, fica apta a mudar do seu Nível para outro superior. Por exemplo, uma costureira se encontra no Nível A e passa para o Nível B por possuir todos os pré-requisitos necessários ao Nível B; Por tempo de serviço: é o crescimento salarial que ocorre a cada 2 anos de trabalho na empresa. Por exemplo, a costureira é sempre admitida com padrão de vencimento 1 e, quando completa 2 anos de tempo de serviço, ela passar para o padrão de vencimento 2 e assim por diante, a cada 2 anos, até chegar ao padrão de vencimento 10; Pelos reajustes salariais da categoria: é o crescimento que ocorre de acordo com os acordos realizados entre o sindicato patronal e o sindicato dos trabalhadores. Esse reajuste é feito anualmente; Por determinação do governo: é o crescimento que ocorre quando o governo define uma nova política salarial. Esse aumento é de âmbito nacional Definição dos critérios para aquisição de novas habilidades De acordo com as entrevistas realizadas e com a observação local empregada durante o estudo, constatou-se que nem todo o maquinário da empresa é utilizado o tempo todo, ou seja, em alguns momentos existem certas máquinas que ficam paradas. Além disso, em alguns casos eventuais, quando a costureira que normalmente opera uma determinada máquina falta, esta máquina fica parada. Constatou-se também que existe a possibilidade de que os encarregados do setor de costura controlem a utilização dessas máquinas paradas, caso alguma costureira, que se encontre com folga em seu trabalho, queira buscar aprender a

21 operá-la, o que também representa um interesse dos proprietários/administradores da empresa Alfa Confecções. Para tanto, faz-se necessário criar uma espécie de ficha própria para cada costureira de modo a manter um registro das habilidades que vão sendo desenvolvidas, não apenas em termos de tipos de máquinas que cada uma sabe operar, mas também em termos de bom desempenho no trabalho, como qualidade, produtividade, pontualidade, cordialidade, iniciativa e relacionamento interpessoal. Tal controle pode ser realizado pelos encarregados do setor de costura e supervisionado pelo gerente de produção (proprietário/administrador). Sugere-se também que a empresa crie um plano anual de treinamento, subsidiando e estimulando a participação das costureiras em cursos junto aos órgãos de apoio ao setor, como o SESI e o SENAI, por exemplo. A oferta de treinamentos é fundamental para o sucesso desse tipo de sistema de remuneração, uma vez que a empresa deve proporcionar às costureiras as condições necessárias para aquisição de novas habilidades Controle de qualificação da costureira Uma vez desenvolvidas as novas habilidades, essas agora precisam ser comprovadas mediante critérios justos para serem, de fato, incorporadas à remuneração da costureira. Propõe-se que os encarregados do setor de costura, juntamente com o gerente de produção, façam, periodicamente, a avaliação das costureiras atestando se elas estão aptas a mudar de nível. Mas cabe ressaltar aqui a importância de que essas pessoas que procederão as avaliações estejam preparadas para tal procedimento, pois, se as costureiras não sentirem que o sistema está funcionando de forma justa e clara, todo o sistema poderá ficar comprometido. É importante também que haja liberdade para que a costureira, caso se sinta preparada, ou seja, caso sinta que já desenvolveu determinadas habilidades, tenha oportunidade de solicitar uma avaliação, caso essa ainda não tenha sido realizada. Ao implantar um sistema de remuneração por Habilidades, é importante também que sejam levantados indicadores que ajudem a empresa a avaliar se os

22 seus objetivos estão sendo alcançados e se o sistema adotado está trazendo resultados positivos para os colaboradores e para a empresa. CONCLUSÃO Os sistemas de remuneração tradicionais, que tem como foco o cargo e não os indivíduos, já não atendem mais as necessidades das organizações neste ambiente de constante mudança. Isso porque eles não estimulam os profissionais a se desenvolverem e a desenvolverem novas habilidades. Nestes sistemas o salário não é definido com base no individuo ocupante do cargo, mas unicamente na hierarquia do cargo. Assim as pessoas não sentem a contrapartida no seu salário quando desenvolvem novas habilidades. No setor de costura esse contexto acaba criando um ambiente formado por costureiras especialistas em operar apenas um ou dois tipos de máquinas, não buscando aprender a operar outras. Dessa forma, também acaba não existindo cooperação em equipe. Dada a importância do setor de confecção para o município de Colatina/ES, surgiu a motivação para o desenvolvimento de uma proposta de sistema de remuneração por habilidades para as costureiras de uma indústria de confecção desse município. A partir do estudo da revisão da literatura a cerca do tema em questão e com base nas informações coletadas durante a realização deste trabalho, foi possível a construção dessa proposta de sistema de remuneração por habilidades. Os resultados obtidos durante a realização deste estudo revelam que a aplicação de um sistema de remuneração por habilidades na Alfa Confecções poderá trazer inúmeras vantagens para empresa, dentre elas as principais são a) tornar a política de remuneração da empresa mais clara e justa, onde as costureiras saibam por que estão sendo remuneradas dessa forma e como podem fazer para alcançar novos aumentos salariais; b) desenvolver profissionais multifuncionais, que saibam operar várias máquinas e que cooperem em grupo, trazendo mais flexibilidade e produtividade para a empresa; c) representar um diferencial competitivo para a empresa em relação às demais confecções do município, em

23 termos de retenção de seus talentos; d) suprir as necessidades dos indivíduos e da empresa, aumentando o comprometimento das costureiras com o seu trabalho e com os objetivos da organização. Concluiu-se também que, para que o sistema de remuneração por habilidades dê bons frutos, alguns cuidados devem ser tomados, como a) alinhar o sistema à estratégia organizacional da empresa, avaliando-o constantemente para verificar se seus objetivos estão sendo atingidos; b) direcionar e organizar a capacitação das costureiras de acordo com as necessidades da empresa, visto que será normal, principalmente nos primeiros meses de implantação do sistema, haver uma grande demanda por treinamentos por parte das costureiras; c) deixar claro para as costureiras quais serão os critérios para avaliação e certificação das novas habilidades adquiridas; d) assegurar que o investimento no sistema terá contrapartida em termos de resultados para a empresa. Portanto, a implantação de um sistema de remuneração por habilidade tende a ser benéfica e importante nesta era de intensas mudanças, desde que observados os seus pontos chave. Como remuneração por habilidade é, relativamente, um tema novo, espera-se que este estudo seja um meio científico útil para estudantes da área de gestão de pessoa e para empresas do ramo de confecção que busquem novas formas de remunerar seus profissionais. REFERÊNCIAS ABIT, Associação Brasileira da Indústria Têxtil e de Confecção. Coletiva de imprensa. São Paulo, 06 dez Disponível em: noticia_detalhe.asp?controle=2&tipo=1&id_menu=20&idioma=pt&id_noticia=2645& #ancora>. Acesso em: 10 jan GIL, Antonio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 4. ed. São Paulo: Atlas, MARCONI, Marina de Andrade; LAKATOS, Eva Maria. Fundamentos da metodologia científica. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2007.

24 NASCIMENTO, Luiz Paulo do. Administração de cargos e salários. 1. ed. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, PASCHOAL, Luiz. Administração de cargos e salários: manual prático e novas metodologias. 2. ed. Rio de Janeiro: Qualitymark Ed., PONTES, Benedito Rodrigues. A competitividade e a remuneração flexível. 1. ed. São Paulo: LTr, Administração de cargos e salários. 8. ed. São Paulo: LTr, PRADO, Marcelo V. Conhecimento das empresas e mercados de atuação do APL de vestuário de Colatina. Colatina, Disponível em: < Acesso em: 12 out SEBRAE/ES, Serviço de apoio às micro e pequenas empresas do Espírito Santo. Vestuário, Disponível em: < Acesso em 12 out WOOD JÚNIOR, Thomaz; PICARELLI FILHO, Vicente. Remuneração estratégica: a nova vantagem competitiva. 2. ed. São Paulo: Atlas, Remuneração e carreira por habilidades e por competências: preparando a organização para a era das empresas do conhecimento intensivo. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2004.