A Multidimensionalidade Logística Altura (Cultura)

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1 A Multidimensionalidade Logística Altura (Cultura) Supply Chain Management Comprimento (PDCA) Largura (Escopo) Profundidade (Total) 1

2 A Multidimensionalidade Logística Profundidade (Custo Total): Global vs Local D D D 1. Custo Total de Atendimento 2. Embarques Diretos vs Estoque Avançado 3. Cobertura de Estoques vs Prazos A Multidimensionalidade Logística Largura (Escopo): Pensar Fora da Caixa W 1. Projeto de Embalagem W 2. Modo de Embarque W 3. Repensando os Incoterms W 4. Canais de Distribuição W 5. Reduzindo o Custo Total de Risco W 6. Planejamento Tributário 2

3 A Multidimensionalidade Logística Altura (Cultura ): Controles vs Comportamento H H H 1. Puxar vs Empurrar 2. Gestão Baseada em KPIs 3. Ciclo de Gerenciamento A Multimensionalidade Logística Comprimento (PDCA): Importante Não Urgente L L L 1. Planejar, Planejar, Planejar: SO&P 2. Processo de BID 3. Gestão de Perdas 3

4 Em busca de Processos Integração e Sincronização Velocidade de Faturamento 100,0% PAM sales speed 80,0% 60,0% Efeito Fim de Mês 40,0% 20,0% 0,0% -20,0% 1 to 5 6 to to to to to end 04/ / / / / / / /2005 4

5 Giro (Sell Out) 100% 80% 60% Dealer A Dealer C Dealer E Dealer B Dealer D 40% 20% 平準ライン 0% Day of month Supply Orientado pela Demanda Razões para a Colaboração Global Benchmark PERFORMANCE INDICATOR UNIT WORST AVERAGE BEST ON TIME DELIVERY % 87,4% 91,2% 98,0% STOCK LEVEL AT DC Days 25,9 15,3 2,4 STOCK LEVEL AT THE POS Days 42,0 18,9 3,0 STOCK OUT RATE AT THE POS % 34,7% 9,7% 2,0% DISTRIBUTION COST (% SALES) % 8,8% 4,4% 1,2% FILE ACCURACY % 60,0% 80,7% 92,5% INVOICE ACCURACY % 73,8% 83,4% 98,0% SOURCE: GCI Global Scorecard ( 5

6 Estratégia de SCM Adotada Processos e TI ( Improve/Develop SO&P, Delivery and Warehouse Management Systems ) Competência Logística ( Leverage Cost x Performance Structure ) Flexibilidade Da Produção ( Product Availability On Demand ) Estratégia de Canais ( Negotiation Power ) Excelência Operacional Categorias Digitais Foco na Demanda Eficiência Disponibilidade Colaboração Operador Logístico Next Cell Push-Pull 80/20 Matriz Estratégica Clientes vs Colaboração Dealer Portfolio (Sales Collaboration Readiness) <Core Challenge> Sales volume is high but it will take time to start collaborating forecast. 14% High CASAS BAHIA 11% Frequent Delivery PONTO FRIO <<Legend>> <Core Challenge> :Furniture/Household/Electronics :HyperMarket :Household App / Electronics :Wholesaler <Main Target> <Main Target> Can expect big impact in short period. <should be the 1 st priority dealer> <Lowest Priority> Far behind readiness from other dealers and the impact is minimum. Sales Volume Low 8% 6% 5% 4% 3% 2% Low POS DATA Receiving & Frequent Order CARREFOUR Frequent Order <Lowest Exemplo Priority> ELETRODIRETO POS DATA Receiving MARTINS MARKOELETRO 1% MAGAZINE LUIZA EXTRA WALMART POS DATA Receiving MOBLITA & Frequent Order LOJA COLOMBO FUJIOKA ELETROZEMA LOJAS CEM DISMAR WMS MASTER F S VASCONCELOS WAL MART ( SP ) POS DATA Receiving & Frequent Delivery Collaboration Readiness <Source> Dealer Assessment Sheet from Panabras <Quick Win> POS DATA Receiving & Frequent Order & Frequent Delivery & Forecast Collaboration FAST SHOP High <Quick Win> Business impact is not so big, however, it is relatively easier to implement dealer collaboration. 6

7 Cliente Modelo de Negócio Convencional Modelo Ganha Ganha Fornecedor Cliente Modelo de Negócio Ganha Ganha Fornecedor Base Conta Estoque/Giro Mensal Evolution Evolution Base Loja Estoque/Giro Semanal ou diário Previsão de L.Prazo Previsão de L.Prazo Pedidos Fixo 8 sem. Confirmação entrega Evolution Evolution Evolution Planos compartilhados Reposição automática Embarque Evolution Embarque Programado Fortalecimento da Confiança e Relacionamento Multinível Cliente Presidente Vice Presidente Compartilhar Valores Trust Cooperação próxima Presidente vice Presidente Sales Marketing Admin Trust Account Category SCM Staff Staff Staff Staff Staff Sincronização operacional Staff Staff Staff Staff Staff Staff Trust Conexão Multinível Trust 7

8 Anual Fluxo do Ciclo de Gestão Colaborativa Previsão de Demanda Previsão Vendas Panasonic Meta de vendas Compartilhada Metas de Sell-In vs Sell-Out Plano de Marketing e Trade Mensal Reuniões Mensais Plano Co-Promoção Análise de Gaps e Criação de Sell-Out Semanal Análise de Gaps Reuniões Semanais PDCA Prioridade de Suprimento Proposta de Pedido e Confirmação Previsão de Sell-Out Previsão de Sell-Out Compartilhado Reposição Semanal KPI Análise de KPIs e - 15 Plano - de Ações Índice de Ruptura Cobertura de Estoques Stock Days Oth ers 20 (Average) days 45 daysreduce Stock Level 25 days PDCA OTIF Vendas em Qtde Lead-Times Resultados do Caso Real de Colaboração Dealers Processo Colaborativo Out of stock ratio Ordering Process hour Inv. days Others (Average) Panasonic 2% 6% Eliminate Sales Loss Others (Average) 79% 28hrs (/mth) Reduce Ordering Opt. 6 hrs 20 days 45 days Reduce Stock Level 25 days Others (Average) # of SKU Sales Unit +40% Develop Strong Products +214% Foco no Sell-Out Melhoria no Fluxo de Caixa 8

9 S&OP: O Processo Chave SALES PLAN SELL IN PRODUCT AVAILABILITY SERVICES SALES SOP PRODUCTION CUSTOMER SERVICE AND SCM MARKETING AND TRADE MARKETING VALUE CREATION SELL OUT Plano de Vendas por Cliente Execução do SO&P Carteira Disponibilidade Estoque e Giro Estoque e Produção / Compras Distribuição / Entrega Normais Críticos PRIORIZAÇÃO Estratégia de Atendimento Giro/Estoque ANÁLISE DE GAPS vs Real vs Plano FECHAMENTO SEMANAL KPIs ACR / OTIF Lead-Times 9

10 Ondas de Mudanças 120,00 Dias de Estoque em Trânsito 100,00 SARBANNES-OXLEY COMPLIANCE Dias 80,00 60,00 BACK-ORDERS PRIORITIZATION AND SALES COMISSION BASED ON EFFECTIVE DELIVERY CICLOS MAIS CURTOS DE GESTÃO E FOCO EM SELL-OUT 40,00 20,00 0,00 Jan07 Feb07 Mar07 Apr07 May07 Jun07 Jul07 Aug07 Sep07 Oct07 Nov07 Dec07 Jan08 Feb08 Mar08 Apr08 May08 Jun08 Jul08 Aug08 Sep08 Oct08 Nov08 Dec08 Jan09 Feb09 Mar09 Apr09 May09 Jun09 Jul09 Aug09 Sep09 Oct09 Nov09 Dec09 Jan10 Feb10 Mar10 Apr10 May10 Jun10 Jul10 Aug10 Sep10 Oct10 Nov10 Dec10 Jan11 Feb11 Mar11 Abr11 May11 Jun11 Jul11 Aug11 Sep11 Oct11 Nov11 Dec11 Jan12 Feb12 Mar12 Abr12 May12 Jun12 Jul12 Aug12 Sep12 Oct12 Nov12 Dez12 Jan13 Feb13 Mar13 Abr13 May13 Jun13 Jul13 Aug13 Sep13 Oct13 Nov13 Dec13 Jan14 Feb14 Mar14 Abr14 Mai14 Jun14 Jul14 Aug14 Sep14 Oct14 Nov14 Dez14 Jan15 Period Dias de Estoque Fatores Críticos de Sucesso 1 2 Liderança da Alta Administração Senso de urgência na mudança cultural e reforçar o espírito de equipe Assegurar maior Flexibilidade na operação Encurtar Lead-Times e Aumentar a Flexibilidade da Fábrica 3 Fortalecer parcerias colaborativas com clientes Estabelecer parcerias de confiança baseadas no sell-out 4 Promover Mudanças de Gestão com Ferramentas de TI Desenvolver Sistemas que possibilitem uma Gestão Eficiente 5 Estabelecer Metas Compartilhadas e Mostrar os Benefícios Implementar Metas e KPIs e Compartilhar Resultados com todos 10

11 Alguns Pontos de Aprendizagem Produto Competitivo é premissa! Colaboração depende de Alinhamento de Metas e Resultados Efetivos! Sincronização ao longo da cadeia de valor deve ser baseada em planejamento e gestão compartilhada! Empurrar vs Puxar: Mudança cultural pelo bolso!? Logística Reversa: Faz parte do custo de atendimento!? Liderança e Confiança caminham juntos!! The Company is its People Seisei Hatten + Sunao Mind A Mudança Começa por nós! The Founder K.Matsushita 11

12 Obrigado Cesar Enoki Diretor de Planejamento e Operações Panasonic do Brasil enoki.cesar@br.panasonic.com 12