Lidando com a adversidade Empresas se adaptam para sobreviver e vencer

Transcrição

1 9ª Pesquisa de Líderes Empresariais Brasileiros A década da turbulência p5 / O que mais preocupa os CEOs? p7 / Três abordagens para tempos incertos p12 / Uma questão de confiança p24 Lidando com a adversidade Empresas se adaptam para sobreviver e vencer Relatório final Março

2

3 Sumário Apresentação 2 A década da turbulência 5 O que mais preocupa os CEOs? 7 Três abordagens para tempos incertos 12 Uma questão de confiança 24 Entrevista: José Galló, presidente das Lojas Renner 30 Metodologia 36 9ª Pesquisa de Líderes Empresariais Brasileiros 1

4 Apresentação Após uma década marcada por fortes perturbações econômicas e catástrofes naturais, as corporações de todo o mundo estão cada vez mais atentas à necessidade de saber lidar com a adversidade. Num mundo globalizado, em que países e economias estão interligados, a necessidade de antecipação e cautela passam a ser cada vez mais relevantes. Neste cenário, o Brasil ocupa um lugar promissor, de acordo com a 9ª Pesquisa de Líderes Empresariais Brasileiros, que integra a 16ª Pesquisa de Líderes Empresariais Globais (16ª Pesquisa Anual Global com CEOs). Como na edição anterior, o nosso país é considerado um dos três mercados mais importantes para as perspectivas de crescimento das empresas, somente atrás de China e Estados Unidos. O estudo também coloca o país entre aqueles cujo crescimento deve se acelerar, e faz uma projeção de expansão média do PIB de 4% ao ano entre 2013 e Piti Reali As expectativas em relação ao Brasil são otimistas, mas não se pode deixar de observar que outras economias começam a ter um papel relevante no cenário mundial, como a Indonésia, que desponta como o mercado que vem crescendo mais rapidamente. 2 Principais conclusões no Brasil - PwC

5 Internamente, apesar de o percentual de entrevistados que se mostram muito confiantes no aumento das receitas de suas empresas ser superior ao de 2012, problemas recorrentes são apontados como ainda carecendo de solução. Também como em edições anteriores, a infraestrutura aparece como motivo de preocupação, e as empresas estão céticas quanto à atuação do governo nessa área. A alta e complexa carga tributária, outro problema antigo, a falta de qualificações-chave, a corrupção, também ocupam lugar de destaque na lista de ameaças às perspectivas de expansão. Para crescerem e se tornarem mais fortes, as empresas brasileiras estão se voltando para seu próprio país. A curto prazo, apostam no mercado interno como a principal oportunidade para incrementar seus negócios e ampliar o foco no cliente. Para realizar seus projetos, planejam investir na capacidade de produção. A longo prazo, qualificar a força de trabalho se torna crucial. As empresas brasileiras sabem disso e cobram a parceria do governo. Mas não basta ser eficiente e contar com as condições estruturais adequadas. É preciso demonstrar comprometimento social e transparência nas ações. Não por acaso, a preocupação em promover uma cultura ética dentro das organizações é apontada como prioridade. O estudo revela ainda que os líderes empresariais no Brasil estão mais atentos aos usuários de mídias sociais do que seus colegas em todo o mundo, o que não é de se admirar quando se sabe que os brasileiros estão entre aqueles que mais acessam essas plataformas. A 16ª Pesquisa Anual Global com CEOs da PwC ouviu líderes empresariais em 68 países, incluindo o Brasil. A 9ª Pesquisa de Líderes Empresariais Brasileiros (que integra a pesquisa global) traz informações específicas sobre o Brasil comparativamente a informações globais equivalentes. Esperamos que as informações levantadas e as análises expostas nas páginas a seguir possam auxiliar as empresas brasileiras a cumprir seus planos estratégicos, superar seus desafios empresariais e, sobretudo, lidar, de forma cada vez mais madura, com eventos inesperados que irrompem em momentos de turbulência. Fernando Alves Sócio-presidente PwC Brasil 9ª Pesquisa de Líderes Empresariais Brasileiros 3

6 Os problemas fundamentais do Brasil começam a aparecer: uma carga tributária, desproporcional aos benefícios recebidos tanto é que toda essa arrecadação de impostos vai para despesas, para o custeio e não para infraestrutura, não vai para o necessário. (...) Com isso, chegamos à hora da verdade. Temos que parar de achar desculpas e enfrentar a realidade. Já começamos a ver movimentos, como o governo reconhecendo que tem uma máquina emperrada e chamando a iniciativa privada para atuar, principalmente na infraestrutura. Só que a forma como isso foi feito gerou dúvidas. José Galló, presidente das Lojas Renner, Brasil 4 Principais conclusões no Brasil - PwC

7 A década da turbulência A perspectiva econômica global desafia até mesmo as empresas mais fortes. A zona do euro ainda está em recessão e, nos Estados Unidos, a previsão é de que a economia cresça apenas 2,2% este ano 1. A situação em alguns mercados emergentes também está mais difícil, como demonstra a desaceleração das economias dos BRICs. Mas embora as condições de mercado em vários países ainda sejam muito difíceis, os CEOs de todo o mundo estão mais otimistas do que no ano passado: 52% acham que a economia global vai permanecer estável nos próximos 12 meses no Brasil, esse índice chega a 56%. Em 2012, a perspectiva era mais sombria: 48% estavam convencidos de que a situação da economia mundial se agravaria no Brasil, eram 40%. Entre os entrevistados brasileiros, 44% estão muito confiantes no crescimento das receitas de suas empresas nos próximos 12 meses, 2 pontos percentuais a mais do que na pesquisa anterior. No plano global, porém, a tendência é oposta: a confiança em relação às perspectivas de crescimento da receita segue em queda desde 2011, e só é compartilhada por 36% dos entrevistados (ver Figura 1). Os CEOs na Europa Ocidental estão particularmente apreensivos. Apenas 22% se sentem muito confiantes na capacidade de aumentar suas receitas nos próximos 12 meses. Figura 1: A confiança dos CEOs sofreu grandes oscilações na última década P: Qual é o seu grau de confiança em relação à perspectiva de crescimento das receitas de sua empresa nos próximos 12 meses? 80 75% 70 66% 60 60% 58% % 31% 41% 52% 50% 38% 21% 47% 31% 48% 42% 40% 44% 36 % Base: Todos os respondentes Muito confiantes nas perspectivas de crescimento da receita da empresa nos próximos 12 meses Brasil Global 1 PwC, Global Economy Watch (dezembro/2012) 9ª Pesquisa de Líderes Empresariais Brasileiros 5

8 Já na perspectiva de longo prazo, a percepção dos líderes brasileiros é menos otimista se comparada ao sentimento global. Enquanto no Brasil 40% dos CEOs estão muito confiantes em que suas empresas irão se expandir ao longo dos próximos três anos, no mundo esse percentual é de 46% 1 ponto percentual mais baixo que o registrado no ano passado. Essa diferença entre as expectativas dos executivos brasileiros e dos líderes mundiais se deve também ao fato de que o Brasil não sofreu impactos significativos da crise econômica de O que se nota é uma certa cautela nos processos decisórios. E isso deve-se ao fato de que eventos inesperados e de graves consequências vêm ocorrendo com mais frequência. Entre 1970 e 2011, o número de desastres provocados pelo homem quase triplicou, enquanto o número de catástrofes naturais aumentou sete vezes 2. A última década foi marcada por uma série de fortes turbulências (ver Figura 2). Em resumo, os riscos improváveis já não são tão improváveis assim, eles estão se tornando a norma num mundo cada vez mais cheio de incertezas. E os CEOs estão sentindo essa pressão. Quando as pessoas me perguntam O que acontecerá nos próximos cinco anos?, eu lanço minhas mãos para o alto e digo: Eu não tenho ideia, nem você. Como lidar com esse grau de incerteza? Bem, acho que, antes de mais nada, tendo a atitude certa em relação ao processo de mudança e reinvenção. Peter Tortorici, CEO da GroupM Entertainment Global, Estados Unidos Figura 2: Principais turbulências na última década Terremoto na Indonésia Lançamento do iphone Crise financeira global Quebra do banco Northern Rock (Reino Unido) Invasão do Iraque pelos Estados Unidos Epidemia de gripe asiática Colapso do Lehman Brothers Socorro aos bancos dos Estados Unidos, do Reino Unido e da União Europeia Terremoto em Wenchuan (China) Tsunâmi no Sudeste Asiático Furacão Katrina (Estados Unidos) Pandemia de gripe suína declarada pela OMS Crise da dívida soberana da zona do euro e primeiro socorro financeiro à Grécia Tsunâmi e terremoto no Japão e na Nova Zelândia Furacão Sandy (Estados Unidos) Fonte: PwC 2 Swiss Re, sigma Nº 2/ Principais conclusões no Brasil - PwC

9 O que mais preocupa os CEOs? Atualmente, uma ampla gama de ameaças às perspectivas de crescimento das empresas, sejam elas ameaças potenciais ou já em curso, vem preocupando e demandando reflexões e ações dos CEOs. Isso inclui eventos catastróficos, questões econômicas, políticas ou comerciais. Grandes turbulências Pedimos aos CEOs que avaliassem a capacidade de suas organizações de lidar com possíveis impactos decorrentes de alguns cenários de turbulência. No Brasil, a maior preocupação é com um ataque cibernético ou um colapso na internet (71%), item que ficou em terceiro lugar na lista global. No nível mundial, o que mais preocupa os CEOs são distúrbios sociais nos países onde estão sediados (ver Figura 3). Figura 3: Ataque cibernético ou falha na internet encabeça a lista de cenários que podem ter o pior impacto nas organizações brasileiras P: Até que ponto a sua organização está bem-preparada para lidar com os seguintes cenários, se eles ocorrerem nos próximos 12 meses? (Entrevistados que responderam Teria impacto negativo.) Ataque cibernético ou outra interrupção importante da internet Recessão dos Estados Unidos Agitação social importante no país em que você está sediado Uma ruptura na zona do euro Tensões militares ou comerciais afetarem o acesso a recusos naturais O crescimento do PIB da China ficar abaixo de 7,5% por ano Um desastre natural desativar um centro comercial/de produção importante Crise de saúde (ex.: pandemia viral, crise de segurança alimentar/hídrica) % Brasil Global Base: Todos os respondentes 9ª Pesquisa de Líderes Empresariais Brasileiros 7

10 Números no vermelho e burocracia Claro que as grandes turbulências não são o único motivo de apreensão. Os CEOs também temem ameaças fiscais e políticas. A incerteza ou volatilidade econômica está no topo da lista de preocupações dos CEOs em todo o mundo pelo terceiro ano consecutivo. Esse aspecto foi apontado por 81% dos líderes globais e também é o maior temor entre líderes dos BRICs (76%). No Brasil, esta foi considerada a segunda maior ameaça (67%), superada pela prática de corrupção e suborno: 69% (ver Figura 4a). No mundo, a forma como os governos endividados vão tentar resolver o déficit crescente ficou em segundo lugar na lista de ameaças econômicas e políticas ao crescimento dos negócios: 71%. No Brasil, esse item ficou em sétimo lugar (40%); nos BRICs, em oitavo (51%). O excesso de regulação aparece em terceiro lugar tanto na pesquisa global como no Brasil e entre os BRICs. Os índices ficaram próximos: 69% no mundo, 62% no Brasil e 63% nos BRICs, onde a inflação e as tendências protecionistas também obtiveram o mesmo resultado. Em nível global, desde 2006 o temor da regulação excessiva não ganhava tanto destaque. Figura 4a: Suborno e corrupção estão no topo das ameaças econômicas e políticas no Brasil, mas no mundo há outras preocupações maiores P: Até que ponto você está preocupado com as seguintes ameaças econômicas e políticas a suas perspectivas de crescimento? (quatro principais ameaças mencionadas pelos CEOs brasileiros) 69% 81% 69% 63% Brasil Global Global BRIC 68% 76% 63% 58% BRIC BRIC BRIC Brasil 41% 67% 62% 51% Global Brasil Brasil Global Suborno e corrupção Incerteza ou volatilidade econômica Regulação excessiva Tendências protecionistas de governos nacionais Base: Todos os respondentes 8 Principais conclusões no Brasil - PwC

11 Excesso de imposto e escassez de talentos No plano comercial, os CEOs estão particularmente apreensivos com o aumento de impostos e a falta de profissionais com qualificações-chave para manter suas operações. São temores recorrentes que, no cenário atual, ficaram ainda mais evidentes. No Brasil, essas mesmas questões são as maiores preocupações entre 11 potenciais ameaças ao crescimento dos negócios: ambas obtiveram 71% das indicações (ver Figura 4b). No mundo, o aumento da carga tributária é a principal ameaça, com 62% de citações, seguido da disponibilidade de profissionais com qualificações-chave (58%). Nos BRICs, os índices foram 70% e 69%, respectivamente. Como no ano passado, a falta de infraestrutura básica aparece em terceiro lugar na pesquisa brasileira, com um índice de 62%. Em seguida, empatados na quarta posição, aparecem o custo de energia e matérias-primas e os novos concorrentes no mercado, ambos com 38%. Figura 4b: O aumento da carga tributária é a principal ameaça comercial no Brasil e no mundo P: Até que ponto você está preocupado com as seguintes ameaças comerciais a suas perspectivas de crescimento? (quatro principais ameaças mencionadas pelos CEOs brasileiros) 71% 71% 62% 55% Brasil Brasil Brasil BRIC 70% 69% 54% 52% BRIC BRIC BRIC Global 62% 58% 35% 38% Global Global Global Brasil Aumento da carga tributária Disponibilidade de profissionais com qualificações-chave Falta de infraestrutura básica Custo de energia e de matérias-primas Base: Todos os respondentes 9ª Pesquisa de Líderes Empresariais Brasileiros 9

12 Uma luz na escuridão Mas nem todas as perspectivas são sombrias. Por exemplo, 47% dos entrevistados brasileiros afirmam que um crescimento abaixo de 7,5% ao ano na China não teria impacto sobre seus negócios ou até poderia proporcionar novas oportunidades. No mundo, o percentual foi de 45%; nos BRICs, 40%. A mesma opinião é compartilhada por 44% dos CEOs brasileiros diante de um cenário de desastres naturais que afetem os principais polos comerciais e industriais. O percentual também é de 44% para uma situação de crise na área da saúde (como pandemias, escassez de água ou de comida). Quando o panorama apresentado foi o de tensões militares ou naturais afetando os recursos naturais ou um colapso na zona do euro, 42% dos entrevistados brasileiros indicaram que essas situações não teriam impacto nos seus negócios ou poderiam proporcionar novas oportunidades. A persistente incerteza na zona do euro, aliás, já vem beneficiando os CEOs chineses. Nossa pesquisa de fusões e aquisições na China mostra que, em 2011, houve 61 transações envolvendo empresas chinesas que adquiriram companhias europeias muito mais que as 11 registradas em E nos três primeiros meses de 2012, o número de empresas chinesas que compraram organizações europeias ultrapassou o de europeias que adquiriram companhias chinesas pela primeira vez na história 3. Da gestão de riscos à resiliência Uma coisa é certa: as ameaças enfrentadas pelos CEOs estão vindo de todas as direções. Elas se apresentam de forma cada vez mais complexa, sutil, variada e rápida. Diante desse cenário, os líderes globais reconhecem que as práticas de gestão de riscos tradicionais não são suficientes. E eles sabem que, numa economia global estagnada, não se pode contar com uma maré favorável que chegue para socorrê-los. O único caminho é a construção de organizações que podem sobreviver e prosperar em meio à desordem: organizações ágeis e flexíveis, capazes de lidar com turbulências e emergir mais fortes do que antes. Se você não evoluir e mudar, você irá para trás. É física pura, diz Larry Fink, presidente e CEO da empresa global de gestão de ativos BlackRock Inc. Assim, nossa adaptação foi muito grande. Este ano, mudamos inteiramente a arquitetura de nossa empresa para nos adaptar melhor às demandas dos nossos clientes, ao atual contexto e, sobretudo, concluir a transição de uma empresa calcada na cultura de seus fundadores para uma cultura global, uma empresa empreendedora. E isso foi uma grande evolução. Alguns países europeus têm um nível elevado de produtividade, enquanto outros apresentam um nível mais baixo, mas todos estão submetidos a um espartilho monetário, sujeitos a diversas regulações fiscais. Se a zona do euro falhar, várias oportunidades podem surgir, porque a atual rigidez desaparecerá. Julio Patricio Supervielle, CEO do Grupo Supervielle e presidente do Banco Supervielle, Argentina 3 PwC, China deals: A fresh perspective (outubro/2012) 10 Principais conclusões no Brasil - PwC

13 Para ser honesto, nós não ousaríamos prever o futuro. O fato é que o mundo está mudando muito mais rápido nos últimos anos. E, olhando para trás, vemos que muitas previsões sobre a economia global acabaram se revelando incorretas. Na nossa empresa, apenas tentamos fazer bem o que precisamos fazer hoje. Há tantos aspectos fora do nosso controle, que parece ser desnecessário e pouco prático fazer previsões demais sobre a economia. Em vez disso, vamos nos concentrar na construção de sistemas avançados que possam operar sob diversas condições. Alex C. Lo, presidente da Uni-President Enterprises Corporation, Taiwan 9ª Pesquisa de Líderes Empresariais Brasileiros 11

14 Três abordagens para tempos incertos Uma análise de empresas que resistiram a três crises mostra que a melhor performance não foi das que tomaram as atitudes mais óbvias. Não foi das que fizeram cortes radicais e imediatos ou se lançaram em ambiciosos programas de reestruturação, aquisições e afins. Na verdade, as primeiras viram a satisfação de seus clientes cair à medida que a qualidade de seus produtos se deteriorava, enquanto as últimas foram além de suas capacidades 4. Crescimento não é necessariamente aumento da receita. Neste ambiente de incerteza, há uma ênfase crescente na ampliação dos lucros. Peter Terium, CEO, RWE AG, Alemanha O que os CEOs estão fazendo para tornar suas organizações mais resistentes nesta época de instabilidade estável? Nosso estudo mostra que eles estão optando por três tipos de abordagem: Mirar oportunidades inexploradas Os CEOs estão se concentrando em poucas iniciativas selecionadas com muito cuidado, principalmente nos mercados em que já atuam, buscando o crescimento orgânico. Eles estão mais cautelosos quanto à possibilidade de entrar em novos mercados, fazer fusões e aquisições e pulverizar demais os seus recursos. Ampliar o foco no cliente Os CEOs estão buscando novas maneiras de estimular a demanda e fidelizar clientes, como usar plataformas de marketing digital e incentivar a participação dos consumidores no desenvolvimento de produtos/serviço. Mas também visam tornar o processo de inovação mais eficiente sem aumentar os investimentos em P&D. Melhorar a eficiência operacional Os CEOs estão buscando o equilíbrio entre eficiência e agilidade. Para isso, empenham-se em cortar custos sem perder valor ou deixar a empresa vulnerável a crises externas. Eles estão mais dispostos a delegar mais poder e a estabelecer parcerias com outras organizações para compartilhar recursos e desenvolver novas ofertas. Mirar oportunidades inexploradas Dois terços de todos os CEOs estão se concentrando em poucas iniciativas selecionadas a dedo em vez de investir em várias ideias para depois descartar as mais fracas. Mas é mais fácil falar do que fazer, porque cada unidade de negócio naturalmente acredita que seu projeto deve ter prioridade. Há significativas evidências, porém, de que concentrar o poder de fogo num alvo determinado funciona muito melhor do que sair atirando para todos os lados. As empresas que se saíram melhor e emergiram mais fortes do que nunca tanto em crescimento de vendas como de lucros, foram aquelas que souberam encontrar o delicado equilíbrio entre cortar custos para sobreviver no curto prazo e investir para se expandir no longo prazo. Elas aproveitaram os preços baixos para comprar propriedades, fábricas e equipamentos que iriam ajudá-las a competir de forma mais eficaz no futuro. E investiram criteriosamente em P&D e marketing para impulsionar as vendas e os lucros quando a demanda voltou a aumentar 5. Os CEOs entrevistados estão agindo da mesma forma. Eles estão avaliando todas as opções, fazendo poucos e criteriosos investimentos e consolidando seus recursos para maximizar as chances de sucesso. Fazem isso não porque acham que é a melhor maneira de sobreviver a uma crise, mas porque acreditam que esse movimento tornará suas organizações mais robustas. Steve Holliday, CEO da distribuidora internacional de energia National Grid Group, resume a estratégia: É muito fácil simplesmente sair pelo mundo achando que você pode fazer aquilo que faz bem em muitos países, que, sem dúvida, precisam de algumas de suas competências, alerta. Mas se uma empresa não tiver a clara noção de onde ela pode gerar valor e não tiver disciplina para manter o seu foco, ela correrá o risco de ir longe demais. Nós estamos muito, muito conscientes de que não podemos ultrapassar nossos limites, conclui Holliday. 4 Ranjay Gulati, Nitin Nohria e Franz Wohlgezogen, Roaring Out of Recession, Harvard Business Review nº 88, nº 3 (March 2010): Ranjay Gulati, Nitin Nohria e Franz Wohlgezogen, Roaring Out of Recession, Harvard Business Review nº 88, nº 3 (March 2010): Principais conclusões no Brasil - PwC

15 Lucrando com o crescimento orgânico Quais são exatamente as oportunidades inexploradas que os CEOs querem aproveitar? Quase metade deles está depositando esperanças no crescimento orgânico nos mercados em que atua. No Brasil, 44% dos CEOs apostam no mercado interno como a principal oportunidade para incrementar seus negócios nos próximos 12 meses na pesquisa global, foram 32%; nos BRICs, 37%. A segunda opção apontada pelos CEOs é desenvolver novos produtos ou serviços: 29%, no Brasil; 25%, no mundo; 30%, nos BRICs (ver Figura 5). À primeira vista, então, pode parecer que os líderes estão se entrincheirando à espera de tempos melhores. Mas eles sabem que, para expandir seus negócios, precisam ir aonde o crescimento está. Segundo essa perspectiva, podemos dizer que quatro grupos distintos estão se formando (ver Figura 6). Figura 5: No Brasil, CEOs estão buscando oportunidades de crescimento orgânico no mercado interno P: Entre as seguintes possíveis oportunidades para expansão dos negócios, qual delas você considera a principal para expansão de sua empresa nos próximos 12 meses? 44% Crescimento orgânico no mercado interno em que atua Base: Todos os respondentes 4% Crescimento orgânico no mercado externo em que atua 29% Desenvolvimento de novos produtos ou serviços 9% Nova(s) operação(ões) em mercados externos 13% Fusões e aquisições/ joint-ventures/ alianças estratégicas Figura 6: Estão surgindo dois grupos de crescimento rápido e de crescimento lento O ranking de crescimento global está mudando Crescendo mas suscetível a turbulências Polônia Austrália Canadá Estados Unidos Alemanha 3,4% 3,1% 2,3% 2,4% 1,3% França Japão Reino Unido Países Baixos Irlanda 1,2% 0,9% 2,1% 1,1% 2,2% Crescendo e acelerando Indonésia 6,2% Brasil 4,0% África do Sul 3,6% Lutando para crescer Itália 0,003% Espanha 0,009% Portugal 0,005% Grécia 0,006% Crescendo mas desacelerando China Índia Arábia Saudita 7,3% 6,6% 4,2% Coreia do Sul México Rússia Turquia 5,1% 3,6% 3,7% 3,8% Percentuais agregados Zona do euro 1,0% Global (taxas de mercado) 3,0% Todas as porcentagens são taxas de crescimento médio projetadas para Fonte e metodologia: Análise da PwC, institutos de estatísticas nacionais, Thomson Datastream e FMI. A tabela acima mostra nossa principal projeção de cenário e, portanto, está sujeita a significativas variações 9ª Pesquisa de Líderes Empresariais Brasileiros 13

16 Os países do Sul da Europa que vêm enfrentando problemas financeiros apresentam um quadro de contração. Já Austrália, Japão, Estados Unidos e membros economicamente mais fortes da União Europeia mostram sinais de recuperação, ainda que bastante instáveis. Os países em crescimento se dividem em dois grupos: China e Índia ainda estão se expandindo rapidamente, mas em ritmo menor. Por outro lado, algumas economias do Sudeste da Ásia e da América Latina vêm ganhando velocidade, ainda que o Brasil, incluído neste último grupo, tenha obtido um fraco desempenho em De maneira geral, esse padrão deve continuar pelo resto da década. Com taxas de crescimento divergentes tanto nas economias maduras como naquelas em crescimento e com oportunidades e ameaças próprias de cada mercado, os CEOs estão à procura de oportunidades específicas em todos os grupos. Não é surpreendente que cinco dos dez principais mercados para expansão das empresas apontados pelos CEOs sejam países em crescimento, nem que quatro deles façam parte dos BRICs (ver Figura 7). Os dez eleitos, pela ordem, são: China, Estados Unidos, Brasil, Alemanha, Índia, Rússia, Indonésia Reino Unido, Canadá e Japão. O fato de a Indonésia estar entre os top ten pela primeira vez mostra que os CEOs foram rápidos em detectar mudanças sutis na distribuição do poder econômico. A Indonésia é o mercado que vem se expandindo mais rapidamente, com previsão anual de crescimento real do PIB de 6,2% nos próximos três anos 6. Em 2050, a economia da Indonésia em termos de paridade do poder de compra (PPC) pode ser maior do que a da Alemanha, da França ou do Reino Unido 7. Seu mercado de ações aumentou 12,6% nos últimos 12 meses 8, e o governo lançou um importante programa para melhorar a sobrecarregada infraestrutura do país 9. Figura 7: Metade dos dez principais mercados para expansão estão em crescimento P: Quais são os três países, excluindo aquele em que você está sediado, mais importantes para a sua perspectiva de crescimento geral nos próximos 12 meses? 5% Canadá 23% Estados Unidos 15% Brasil Reino Unido 6% 12% Alemanha 8% 10% Rússia 31% China Índia 7% 5% Japão Indonésia Base: Todos os respondentes (1.330) 6 Projeções da PwC 7 PwC, World in 2050 (janeiro/2013) 8 Daniel Inman, Southeast Asia s Growing Appeal, The Wall Street Journal (3 de dezembro de 2012), 9 Eric Bellman, Indonesia Boosts Infrastructure Investment, The Wall Street Journal (7 de dezembro de 2012), 14 Principais conclusões no Brasil - PwC

17 Outros mercados emergentes também estão sendo priorizados, como México e Tailândia, que seguem as pegadas dos mercados top ten. Particularmente notável é o desempenho do México, que pode se tornar a sétima maior economia do mundo em 2050 em termos de PPC 10. E um número crescente de CEOs está olhando para a África. A Nestlé, por exemplo, vê aquele continente como uma das maiores oportunidades para a indústria de alimentos nos próximos 10 a 20 anos 11. Os Estados Unidos permanecem no segundo lugar da lista global. Todas as cinco economias maduras mencionadas entre as dez primeiras estão crescendo, embora sujeitas a abalos. Esses mercados, que compreendem cinco dos países do G7, são simplesmente grandes demais para serem ignorados: Estados Unidos, Japão e Alemanha deverão manter-se entre as dez maiores economias do mundo, em PPC, pelo menos até 2050, enquanto o Canadá e o Reino Unido devem ficar entre as 20 maiores 12. Além disso, embora os países do E7 (China, Índia, Brasil, México, Rússia, Indonésia e Turquia) devam ultrapassar os países do G7 em tamanho e crescimento do PIB em 2050, a expectativa é de que eles ainda fiquem muito atrás em termos de PIB per capita 13. Os mercados maduros permanecerão atraentes para produtos e serviços de maior valor, dada a riqueza de seus consumidores. Na Europa, a opinião dos CEOs está dividida. As pessoas lá (na Europa Ocidental) decidiram que devem trabalhar menos e se aposentar mais cedo. E isso não é razoável. Para mim, a Europa Ocidental tem um problema estrutural grave, diz Seymour Tari, CEO da Turkven, fundo de private equity turco. Yves Serra, presidente e CEO da Georg Fischer Ltd., fabricante suíça de componentes industriais, é mais otimista: Concentramos nossos esforços onde vislumbramos crescimento. Isso inclui a Ásia e a América, pelo menos para os nossos produtos, e também alguns setores na Europa. Com certeza também há oportunidades de crescimento na Europa. O movimento, entretanto, não está ocorrendo em uma única direção. CEOs nos mercados maduros podem estar olhando para vários países em crescimento, mas os líderes em mercados em crescimento estão igualmente preparados para ganhar o mundo: 33% dos CEOs na região Ásia-Pacífico e 19% no Oriente Médio, por exemplo, direcionam suas atenções para os Estados Unidos, enquanto 27% dos CEOs da América Latina e 18% dos que estão na África miram a China. Entre os CEOs brasileiros, a ordem dos mercados considerados mais importantes para suas perspectivas de crescimento nos próximos 12 meses, excluindo seu próprio país, é um pouco diferente do resultado global: China (31%), Alemanha e Reino Unido (9%, cada um), Rússia (7%), Índia e Canadá (4%), Estados Unidos (4%) e Japão (2%). A Indonésia não aparece na lista....acho que o que devemos fazer (...) é olhar para as oportunidades de crescimento com muito cuidado. O caminho mais fácil é dizer: bem é um mercado emergente, então deve ser bom, é um mercado maduro, então deve ser mais difícil, mas (...) é preciso pesquisar a fundo para ver onde o crescimento realmente está (...) e há crescimento em todos os mercados, mas você tem de se preocupar com os detalhes. Alison Cooper, diretora executiva do Imperial Tobacco Group, Reino Unido 10 PwC, World in 2050 (janeiro/2013) 11 Caroline Scott-Thomas, Nestlé Eyes Big Food Industry Opportunities in Africa, Food Navigator (26 de novembro de 2012), 12 PwC, World in 2050 (janeiro/2013) 13 PwC, World in 2050 (janeiro/2013) 9ª Pesquisa de Líderes Empresariais Brasileiros 15

18 Foco no cliente Independentemente dos mercados em que estão, os CEOs têm um objetivo premente: ampliar sua base de clientes. No resultado da pesquisa global, 51% dizem que esta é uma das três principais prioridades de investimento nos próximos 12 meses. As outras duas são: melhorar a eficiência operacional (49%) e aprimorar o atendimento ao cliente (38%). No Brasil, investir na capacidade de produção surge como a maior prioridade (42%), seguida da ampliação da base de clientes e da melhora no atendimento (ambas com 40%). A busca por novos clientes, na verdade, não surpreende. O que mudou é o fato de os CEOs agora tentarem fazê-lo enquanto se concentram em uma gama menor e mais selecionada de estratégias de crescimento tarefa nada fácil no clima econômico atual. A recessão atingiu em cheio empresas e consumidores, especialmente os dos países mais ricos. Entre 2000 e 2011, os gastos dos consumidores nos mercados maduros aumentou apenas 2,1% ao ano. Nos mercados em crescimento, por outro lado, a alta foi de 5,7% 14. Volumes e padrões de consumo muito diferentes em mercados diversos tornam o desafio mais complexo. Embora as economias em crescimento tenham algumas características em comum, elas diferem em aspectos importantes e é provável que as diferenças se intensifiquem com o desenvolvimento desses mercados. Alguns países em crescimento são principalmente produtores em vez de consumidores, por exemplo (ver Figura 8). Figura 8: Nem todos os mercados em crescimento são economias impulsionadas pelo consumo Potencial de produção projetado para o período (de acordo com o crescimento do número de pessoas em idade de trabalhar) Produtores Nigéria Arábia Saudita México Coreia do Sul Malásia Brasil África do Sul Rússia Consumidores e produtores Índia Indonésia Vietnã China Consumidores % Potencial de consumo projetado para o período (de acordo com o crescimento do PIB per capita) Nota: As linhas pontilhadas representam valores médios Fonte: Análise da PwC, dados de população da ONU O poder de compra e as preferências dos consumidores podem variar muito também, tanto dentro dos países como entre eles. Adaptar-se a tão diferentes gostos exige profundo conhecimento do ambiente local. Tudo começa com o consumidor um conhecimento rico e sólido do que eles querem, da direção em que estão indo e, sobretudo, do que querem no futuro, observa Douglas D. Though, presidente e CEO da International Flavors & Fragrances, Inc. Entrevistamos consumidores em todo o mundo para assegurar a montagem de um banco de dados robusto; não tomamos um país como referência para, a partir dele, obter uma visão global. Mas há riscos óbvios para as multinacionais: Elas têm de se adaptar adequadamente às necessidades locais, acrescenta. A concorrência entre rivais locais e regionais também aumenta o tempo todo. Na verdade, quase metade dos CEOs entrevistados vê mudanças em padrões de compra dos consumidores como uma ameaça séria. Para eles, é crucial ser capaz de responder de forma rápida e eficaz a essas mudanças. Dr. Weihua Ma, presidente e CEO da China Merchants Bank Co. Ltd., explica bem essa questão: Nós, bancos comerciais, somos instituições de serviço, por isso as mudanças nas demandas dos clientes são de extrema importância. Assim como um chef em um restaurante perde o emprego se sua comida não deixa os clientes satisfeitos, uma instituição de serviço não existe sem clientes. 14 PwC, Introducing the PwC Global Consumer Index (outubro/2012), gci/s/bc11166a-cd72-4ea7-93fa-c167d10a5cb5 16 Principais conclusões no Brasil - PwC

19 Como manter a fidelidade do consumidor Não é de admirar que novas estratégias para estimular a demanda e fomentar a fidelidade do cliente tenham um papel importante nos planos de CEOs para os próximos 12 meses. Um total de 82% prevê fazer mudanças a esse respeito, sendo que 31% dos líderes em todo o mundo têm grandes transformações em mente (ver Figura 9). Nos BRICs, o percentual dos que planejam fazer mudanças é de 79%, enquanto no Brasil chega a 91%. No topo das preocupações dos líderes executivos brasileiros, no entanto, estão as estratégias para a gestão de talentos, com 93%. Uma medida óbvia para atrair e reter clientes é aproveitar as novas plataformas de marketing que estão surgindo. A maioria das organizações têm tradicionalmente usado a pesquisa de mercado, o benchmarking da concorrência e ferramentas similares. Mas essas fontes de informação só conseguem mostrar como os clientes se comportam em massa. Não é o caso no ambiente digital. Análises em mídias sociais, blogs, comentários de consumidores e em outras fontes de informação ajudam as empresas a descobrir o que os clientes pensam e querem individualmente. Munidas desses conhecimentos, elas podem desenvolver produtos e serviços para segmentos específicos e enviar mensagens de marketing mais personalizadas, além de poderem usar esses canais para promover sua marca. Isso talvez explique por que três quartos dos CEOs dizem que estão aumentando seus investimentos em tecnologia em 12 meses. No Brasil, o percentual é ainda maior: 84% dos CEOs responderam que têm essa intenção (nos BRICs, foram 75%). Mas o envolvimento com os clientes não é apenas uma questão de comunicação. É também trabalhar em conjunto com eles para criar novas ofertas e ajudá-los a usar os produtos e serviços de forma mais efetiva e agradável. A Boeing utiliza a primeira dessas duas abordagens: ela consulta companhias aéreas e passageiros frequentes quando planeja novos projetos 15. O serviço de música digital Spotify adotou a segunda estratégia ao convidar os assinantes a personalizar suas listas de reprodução, o que melhora a oferta do produto para eles e para os outros usuários. Os clientes são, sem dúvida, nossos mais importantes stakeholders. Se não dermos a eles um bom serviço tarifas acessíveis, alta confiabilidade, bom atendimento estaremos em apuros. Andrew Bradler, CEO da CLP Holdings Ltd., Hong Kong, China Figura 9: Gerenciar talentos e atrair clientes é uma prioridade P: Até que ponto você prevê mudanças na estratégia de sua empresa nos próximos 12 meses? Estratégias para a gestão de talentos Estratégias para crescimento/retenção/fidelidade de clientes Aumento de investimentos em tecnologia Aumento em pesquisa e desenvolvimento e na capacidade de inovação Estrutura organizacional Aumento nos investimentos de capital Abordagem de gestão de riscos Investimento na gestão da reputação corporativa Fusões e aquisições, joint-venture, aliança estratégica Planos de desinvestimento % Brasil Global Mudança ou mudança significativa Nenhuma mudança Base: Todos os respondentes 15 Bryan Urbick, Innovation Through Co-creation: Consumers Can Be Creative, Innovation Management (26 de março de 2012), through-co-creation-consumers-can-be-creative/ 9ª Pesquisa de Líderes Empresariais Brasileiros 17

20 Como tirar o máximo proveito da ruptura A inovação, geralmente um dos fatores mais importantes na atração e na retenção de clientes, está em baixa entre os CEOs, para nossa surpresa. No Brasil, na lista de prioridades de investimento nos próximos 12 meses, o item pesquisa e desenvolvimento e inovação obteve apenas 29% das preferências, atrás de investir na capacidade de produção (42%), ampliar a base de clientes (40%), aprimorar o atendimento ao cliente (40%) e melhorar a eficiência operacional (36%). No nível global, o quesito ficou na quinta posição (32%); entre os BRICs, na terceira (39%). E embora 67% dos CEOs em todo o mundo planejem aumentar a capacidade de P&D de suas empresas, apenas 17% pretendem fazer grandes alterações. O foco na eficiência explica por que alguns CEOs estão relutantes em investir mais em P&D, mas um olhar mais atento sobre os dados mostra variações regionais marcantes. Os líderes de África, Ásia-Pacífico e América Latina estão mais propensos a investir nessa área do que os CEOs do resto do mundo possivelmente porque ainda não chegaram ao patamar dos países mais desenvolvidos. No entanto, os CEOs sabem que a inovação não é possível sem investimento. É por isso que um bom número de empresas líderes está adotando uma abordagem mais imaginativa para o processo de inovação em si, seja por meio de alterações incrementais ou de mudanças mais radicais em seus modelos de negócios. O objetivo é conseguir responder de forma mais ágil às ameaças da concorrência e às transformações na demanda dos clientes. A Nokia, empresa baseada na Finlândia, é um exemplo desse movimento:...nosso foco está muito centrado na ruptura criar rupturas em nós mesmos, parar de seguir as tendências que foram estabelecidas na indústria e avançar com novas estratégias, novos produtos e novas formas de gestão da nossa organização, a fim de manter o ritmo e acelerar mais que os outros, diz Stephen A. Elop, presidente e CEO da empresa. Uma das maneiras mais importantes que vemos de lidar com a ruptura é nos concentrarmos em experiências de consumo únicas e diferenciadas. Essa é uma maneira elegante de dizer como podemos ajudá-lo a fazer algo que não podia fazer antes? (...) Quando você olha para os padrões de ruptura, particularmente na área de tecnologia, percebe que a inovação costuma ser relativamente focada e fácil. Ela permite fazer algo que você não conseguia antes ou passar a fazê-lo de forma mais rápida ou eficiente. É esse tipo de inovação que estamos buscando hoje, explica Elop....a gente não quer apenas satisfazer o consumidor; quer encantá-lo, superando as suas expectativas. Somos considerados uma empresa que tem excelência na prestação de serviço no atendimento nas nossas lojas, mas a nossa principal inovação é a construção das nossas coleções e a rapidez com que conseguimos colocá-las no mercado. José Galló, CEO e diretor das Lojas Renner, Brasil 18 Principais conclusões no Brasil - PwC