BSC - Balanced Scorecard Todos os direitos reservados 1

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1 BSC - Balanced Scorecard 1 1

2 BSC - Balanced Scorecard Apresentador José Luiz Alvarenga, Engenheiro Mecânico, MBA em Gestão Empresarial pela FGV, Professor das disciplinas de Gestão por Processos, Gestão Estratégica, Controle Estatístico da Qualidade e Auditorias de Sistemas de Gestão na FURB, UNERJ, UNIVALI, UNOESC e UNIPLAC, Consultor de Empresas e Diretor de Operações do Centro Brasileiro de Gestão. 2

3 Para começarmos... Afinal, o que é Estratégia? 3

4 O que é estratégia? Estratégia é a definição de como recursos serão alocados para se atingir determinado objetivo. 4

5 O que é estratégia? Se não sei onde quero chegar, qualquer caminho é válido 5

6 O que é estratégia? 6

7 O que é estratégia? 7

8 Posicionamento Estratégico Menor Custo Total Entregar uma combinação de qualidade, preço, e facilidade de compra inigualável Toyota McDonalds Dell Computer Azul Wal-Mart Líder de Produto Desenvolver continuamente produtos que ofereçam performance superior aos clientes Sony Mercedes Merck Johnson & Johnson Intel Melhor relação custo-benefício Soluções Completas aos Clientes Estabelecer vínculos com os clientes; provê-los com uma oferta completa de produtos e serviços necessários IBM ( ) Goldman Sachs Mobil Melhor Produto System Lock-in Disponibilizar a plataforma para reunir o maior número possível de compradores e vendedores Microsoft, Cisco e-bay Visa, MasterCard Páginas Amarelas Melhor Solução Melhor Padrão Melhor Troca 8

9 Posicionamento Estratégico Saciar a Fome 10 8 Sabor 6 4 Velocidade Perfil do Consumidor em Mc Donald s Saúde Variedade Conforto Saciar a Fome 10 8 Mc Donald s Saciar a Fome 10 8 Subway Sabor 6 4 Velocidade Sabor 6 4 Velocidade Saúde Variedade Saúde Variedade Conforto Fonte: Dr. Frédéric BERTRAND Grenoble Graduate Institute of Business Perfil do Consumidor em 2004 Conforto 9

10 Gestão Estratégica 10

11 Gestão Estratégica Gestão Estratégica é um processo contínuo e interativo que visa manter uma organização como um conjunto apropriadamente integrado a seu ambiente. Certo & Peter 11

12 Gestão Estratégica ESTRATÉGIA PRETENDIDA ESTRATÉGIA DELIBERADA AÇÕES ABANDONADAS OU NÃO REALIZADAS ESTRATÉGIA REALIZADA ESTRATÉGIAS EMERGENTES Fonte: Safari de Estratégia Mintzberg; Ahlstrand e Lampel 12

13 Gestão Estratégica Medir é importante. Tudo o que não é medido, não é gerenciado. Kaplan & Norton 13

14 Gestão Estratégica Quem não sabe medir, Aprende a mentir. Gauss 14

15 Gestão Estratégica No limiar do Século XXI, as empresas que não tiverem uma visão clara de como ser diferentes e únicas, serão devoradas pela concorrência MICHAEL PORTER 15

16 Gestão Estratégica Mudanças são oportunidades. Podem ser vistas como ameaças por muitos executivos, mas todas precisam ser exploradas como uma oportunidade para fazer algo de diferente, algo de novo e, acima de tudo, para fazer algo melhor, algo mais produtivo e lucrativo. Peter Drucker 16

17 Gestão Estratégica Análise de Ambientes Principais Aspectos BALANCED SCORECARD - BSC Visão e Missão Traduzidas em Ações e Orçamento Desdobradas em Objetivos Estratégicos Iniciativas Monitorados por Indicadores Alavancadas por Metas Associados a 17

18 18

19 Balanced Scorecard O Balanced Scorecard ou Painel de Desempenho Balanceado é uma ferramenta de gestão que auxilia as organizações a traduzir a estratégia em ações operacionais que direcionam o comportamento e o desempenho. 19

20 Referencial Teórico 1996: O Balanced Scorecard - A Estratégia em Ação 2000: Organização Orientada para a Estratégia 2004: Mapas Estratégicos 2008: A Execução Premium 20

21 Importância do BSC Fonte: Balanced Scorecard- Aplicação e Impactos David Kallas (2003) 21

22 Traduzindo Estratégia em Ação Menos de 10% das estratégias efetivamente formuladas são eficientemente executadas Revista Fortune Na maioria das falhas - em torno de 70% - o problema real não é estratégia ruim... É execução ruim. Revista Fortune 22

23 Traduzindo Estratégia em Ação As estratégias não são entendidas por quem deve implementá-las As metas, incentivos e competências pessoais não estão vinculadas às estratégias O processo orçamentário ocorre separado do planejamento estratégico Os sistemas de gestão são projetados para o controle operacional e gasta-se pouco tempo com estratégias 23

24 Traduzindo Estratégia em Ação Visão Pessoas Recursos Gestão da Estratégia Somente 5% do nível operacional compreende a visão de futuro Mais de 75% das organizações brasileiras não vinculam incentivos e remuneração com a estratégia 78% das empresas brasileiras não vinculam o orçamento com a estratégia Somente 32% das organizações brasileiras possuem mecanismos eficazes de monitoramento e controle de sua evolução Mais de 90% das organizações falham na implementação da estratégia 24

25 Traduzindo Estratégia em Ação Visão Pessoas Recursos Gestão da Estratégia Somente Tradução 5% a do nível partir de operacional compreende objetivos e a visão indicadores de futuro Mais de 75% das organizações Comunicação, brasileiras não desdobramento e vinculam incentivos e remuneração alinhamento com a estratégia Planejamento 78% das empresas de recursos e brasileiras não orçamento vinculam o orçamento vinculado com à a estratégia estratégia Somente 32% das organizações Aprendizado, brasileiras comunicação possuem mecanismos e feedback eficazes contínuo de monitoramento e controle de sua evolução Modelo de Gestão Construído a partir da Estratégia!!!! 25

26 Organização orientada para a estratégia Liderança executiva para mobilizar a mudança Traduzir a estratégia em termos operacionais ESTRATÉGIA Transformar a estratégia em processo continuo Alinhar a organização para criar sinergia Transformar a estratégia em tarefa cotidiana de todos 26

27 Principais Elementos do BSC Missão Visão Valores Pontos Fortes e Pontos Fracos Oportunidades e Ameaças Objetivos Estratégicos Indicadores de Desempenho Iniciativas Estratégicas 27

28 Missão Organizacional É a finalidade da existência de uma organização. É aquilo que dá direção e significado a essa existência. A missão da organização está ligada diretamente aos seus objetivos institucionais, aos motivos pelos quais foi criada, pois a missão representa a sua razão de ser. 28

29 Alinhamento da Missão 1. O que faz? 2. Por que faz? 3. A quem se destinam seus produtos e serviços? 29

30 Visão Organizacional É o sonho acalentado pela organização. Oferece um sentido compartilhado de um futuro desejado. 30

31 Premissas da Visão 1. Aderência aos fatos reais; 2. Equilíbrio para as partes interessadas; 3. Descrição concisa, porém poderosa; 4. Desafiadora, porém realista; 5. Deve ter um horizonte (prazo). 31

32 Missão x Visão MISSÃO Inclui o Negócio. É a partida. É a Carteira de Identidade. Identifica quem somos. Dá o rumo á empresa. É orientadora. VISÃO É o sonho do Negócio. É aonde vamos. É o Passaporte para o futuro. Projeta quem desejamos ser. Energiza a empresa. É inspiradora. Foco do presente para o futuro. Focado no futuro. Vocação para a eternidade. É mutável conforme os desafios. 32

33 Valores Organizacionais Os valores de uma organização representam os princípios éticos que norteiam todas as ações dessa mesma organização. Os valores compõem-se de regras morais que simbolizam os atos de seus fundadores, administradores e colaboradores em geral. 33

34 Valores Organizacionais O que define uma empresa são seus valores. Em cima deles é que se constroem as competências que a empresa precisa ter. Beth Baumgardner Diretora Mundial de Recursos Humanos da Microsoft 34

35 Premissas dos Valores 1. Devem ser praticados e não simplesmente declarados; 2. Devem ser compartilhados com todos os líderes da organização; 3. Servem como o alicerce para a conduta de todos na organização. 35

36 Exercício 1 Elabore uma sugestão de Visão, Missão e Valores Organizacionais para sua empresa. Caso já existam, avalieos criticamente e proponha melhorias. VISÃO MISSÃO VALORES 36

37 Análise de Cenários Se conhecemos o inimigo (ambiente externo) e a nós mesmos (ambiente interno), não precisamos temer uma centena de combates. Se nos conhecemos, mas não ao inimigo, para cada vitória sofreremos uma derrota. Se não nos conhecemos nem ao inimigo, perderemos todas as batalhas. Sun Tzu A Arte da Guerra 37

38 Análise de Cenários OPORTUNIDADE É uma força ambiental externa (incontrolável), que pode favorecer as ações estratégicas, desde que conhecida e aproveitada. 38

39 Análise de Cenários AMEAÇA É uma força ambiental externa (incontrolável), que cria obstáculo às ações estratégicas, mas que pode ou não ser evitada, desde que conhecida em tempo hábil. 39

40 Análise de Cenários PONTO FORTE É a diferenciação conseguida pela organização, que lhe proporciona uma vantagem operacional no ambiente empresarial. 40

41 Análise de Cenários PONTO FRACO É uma situação inadequada da organização, que lhe proporciona uma desvantagem operacional no ambiente empresarial. 41

42 Perspectivas Estratégicas Financeira Cliente Processos Internos Pessoas e Tecnologia 42

43 Perspectivas Estratégicas Alcance da Visão Organizacional Atendimento à Missão Organizacional Perspectiva Financeira (Fundos, financiamentos, orçamentos, resultados) Perspectiva do Cliente (Posicionamento de mercado, imagem) Perspectiva de Processos Internos (Gestão de clientes, gestão operacional, parcerias e demais processos críticos) Perspectiva de Pessoas e Tecnologia (Pessoas, cultura, infra-estrutura, novas tecnologias) 43

44 Perspectivas Estratégicas E atingir a Visão e a Missão Financeira Para agregar valor e sucesso financeiro... Cliente Visando atender as necessidades dos clientes... Interna Pessoas e Tecnologia Para construir competências e obter excelência nos processos internos... Desenvolver as pessoas e adequar a infra-estrutura... 44

45 Perspectivas Estratégicas Financeira Cliente MISSÃO INSTITUCIONAL "Para satisfazer nossos mantenedores, que objetivos financeiros devem ser atingidos?" "Para atingir nossos objetivos financeiros, que necessidades dos clientes devemos atender?" Processos Internos "Para satisfazer nossos clientes e acionistas, em quais processos internos devemos ser excelentes?" Pessoas e Tecnologia DESEJOS Medir os resultados com indicadores AÇÕES Estabelecer as iniciativas e os planos de ação "Para atingir nossas metas, como nossa organização deve aprender e inovar?" 45

46 Análise de SWOT 46

47 Origem do Fator Análise de SWOT Na conquista dos Objetivos 47

48 Pessoas e Tecnologia Temas: Capital Humano Infra-estrutura Tecnologia 48

49 Exercício 2 Faça uma análise de SWOT no tema Capital Humano em sua empresa DESCRIÇÃO Ameaças Oportunidades Pontos Fracos Pontos Fortes 49

50 Processos Internos Temas: Internacionalização Excelência operacional Intimidade com o cliente Produtos e serviços Inovação Aquisições e fusões Alianças Estratégicas 50

51 Exercício 3 Faça uma análise de SWOT no tema Excelência Operacional em sua empresa DESCRIÇÃO Ameaças Oportunidades Pontos Fracos Pontos Fortes 51

52 Cliente Temas: Imagem Marketshare 52

53 Exercício 4 Faça uma análise de SWOT no tema Imagem em sua empresa DESCRIÇÃO Ameaças Oportunidades Pontos Fracos Pontos Fortes 53

54 Financeiro Temas: Resultados Valor agregado Relações com os investidores 54

55 Exercício 5 Faça uma análise de SWOT no tema Resultados em sua empresa DESCRIÇÃO Ameaças Oportunidades Pontos Fracos Pontos Fortes 55

56 Objetivo Estratégico É o alvo ou situação que se pretende atingir, onde se determina para onde a organização deve dirigir seus esforços. 56

57 Objetivo Estratégico Os Objetivos Estratégicos devem ser formulados para: Explorar as oportunidades Evitar as ameaças Eliminar as fraquezas Contribuir para alcançar os fins, objetivos e metas 57

58 PROCESSOS INTERNOS PESSOAS E TECNOLOGIA FINANCEIRA CLIENTE Exercício 6 Proponha um objetivo estratégico para cada tema abaixo, considerando-se a análise de cenários internos e externos e sua organização. TEMA OBJETIVO ESTRATÉGICO Capital Humano Excelência Operacional Imagem Resultados 58

59 Mapa Estratégico VISÃO: Tornar-se líder do mercado Financeira Cliente Interno Pessoas e Tec. Satisfação dos clientes Otimizar eficiência administrativa Sustentabilidade Serviços com preços competitivos Buscar excelência operacional Diagrama das relações de causa e efeito entre os objetivos estratégicos Objetivo Estratégico Relação Causa e efeito Investir na infraestrutura Capacitar e reter colaboradores qualificados 59

60 Visão 2010: Ser referência estadual na promoção da melhoria da qualidade de vida do trabalhador e seus dependentes, consolidando a gestão socialmente responsável da indústria. Missão: Prestar serviços de educação, saúde e lazer, visando a melhoria da qualidade de vida do trabalhador e seus dependentes, estimulando a gestão socialmente responsável da indústria do Pará. Impacto Social Contribuir para a qualidade de vida do trabalhador e seus dependentes Fortalecer a imagem do SESI no mercado Negócio Intensificar e ampliar o atendimento às Indústrias Ampliar a sustentabilidade Institucional do SESI Cliente Processos Internos Prover soluções em educação básica Prover soluções em saúde Foco de Atuação Prover soluções em lazer Financeira Prover soluções em responsabilidade social Articulação e Atuação Sistêmica Intensificar Parcerias Municipais, Estaduais e Nacionais Fortalecer a articulação com o Sistema Indústria Foco no Cliente Conhecer e prospectar necessidades dos clientes e do mercado Excelência Operacional Garantir a excelência dos processos de gestão e operação Pessoas e Tecnologia SESI DR-PA v1 Promover a valorização com foco em resultados Pessoas Atrair e manter talentos Desenvolver competências Infra-Estrutura Adequar a infra estrutura física e tecnológica 60

61 MAPA ESTRATÉGICO DO SISTEMA SENAI MISSÃO: Promover a educação profissional e tecnológica, a inovação e a transferência de tecnologias industriais, contribuindo para elevar a competitividade da Indústria Brasileira. Cumprimento da Missão VISÂO 2010: Consolidar-se como o líder nacional em educação profissional e tecnológica e ser reconhecido como indutor da inovação e da transferência de tecnologias para a Indústria Brasileira, atuando com padrão internacional de excelência. Provedor de soluções em educação profissional e tecnologia industrial Impacto Social Contribuir para a inserção profissional e cidadania de jovens e trabalhadores da indústria Fortalecer a imagem do Sistema SENAI no mercado Negócio Fortalecer o atendimento às indústrias Sustentabilidade Preservar as receitas e ampliar fontes alternativas de financiamento Cliente Financeira Foco de Atuação Fortalecer a Aprendizagem industrial, adequando a oferta ao perfil da indústria Prover soluções em educação profissional e certificação de pessoas Promover a inovação e o desenvolvimento de soluções tecnológicas para a indústria Articulação e Atuação Sistêmica Foco no Cliente Transparência Fortalecer a a atuação articulada com o Sistema Indústria Intensificar parcerias nacionais e internacionais Conhecer e prospectar necessidades atuais e futuras do cliente e do mercado Assegurar clareza na divulgação de objetivos, medição e comunicação de resultados Excelência Operacional Maximizar resultados por meio do uso eficaz dos recursos Processos Internos Pessoas e Tecnologia Promover o desenvolvimento das competências Alto Desempenho Promover a valorização Garantir a adequação das pessoas com foco tecnológica da infra-estrutura em resultados e no física, dos equipamentos e alcance de metas dos sistemas de informação e comunicação 61

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63 Análise Estratégica ANÁLISE DE SWOT Análise Oportunidades Visão Externa Ameaças Valores Missão Análise Pontos Fortes Objetivos Estratégicos Indicadores de Desempenho Interna Pontos Fracos Metas Reunião de Análise Estratégica Iniciativas 63

64 Uso do PDCA no BSC Desenvolver a estratégia 1 Planejar a estratégia 2 Missão, valores, visão. Análise estratégica. 6 Testar e adaptar Mapa estratégico Formulação da estratégia Análise da lucratividade Indicadores/metas Correlações estratégicas. Portifólio de iniciativas. P A Estratégias emergentes. Alinhar a organização Unidades de negócio. Unidades de apoio. Empregados 3 D C Monitorar operações Melhoria dos processos chave /críticos. 4 5 Monitorar e aprender Avaliação operacional. Avaliação estratégica. Orçamentação. Alocação de recursos 64

65 Indicadores Indicadores são formas de representação quantificáveis das características da qualidade ou desempenho Os indicadores devem estar orientados para os resultados do negócio de forma a direcionar as ações da organização 65

66 Indicadores O s indicadores devem ser utilizados como instrumento de gerenciamento da empresa, fornecendo subsídios para o planejamento do negócio, para a tomada de decisões, para a priorização da adoção de ações de melhorias. 66

67 Indicadores INDICADORES DE ESFORÇO Também denominados de itens de controle, são indicadores quantitativos geralmente de caráter operacional. Ex: -Total de clientes atendidos - Receita total - Total de reclamações - Total de devoluções - Total de hs de treinamento CBG CENTRO BRASILEIRO 2010 Todos DE GESTÃO os direitos 2011 reservados Todos os direitos reservados 67

68 Indicadores INDICADORES DE RESULTADO Também denominados de indicadores de desempenho, são indicadores qualitativos, que podem avaliar o desempenho de processos e o desempenho organizacional (estratégico). Ex: - Rentabilidade - Inadimplência - Satisfação dos clientes - Eficácia dos treinamentos - Clima organizacional CBG CENTRO BRASILEIRO 2010 Todos DE GESTÃO os direitos 2011 reservados Todos os direitos reservados 68

69 Indicadores CBG CENTRO BRASILEIRO 2010 Todos DE GESTÃO os direitos 2011 reservados Todos os direitos reservados 69

70 Critérios para os Indicadores SELETIVIDADE OU IMPORTÂNCIA Ser objetivo e captar uma característica importante da estratégia, processo ou produto CBG CENTRO BRASILEIRO 2010 Todos DE GESTÃO os direitos 2011 reservados Todos os direitos reservados 70

71 Critérios para os Indicadores SIMPLICIDADE E CLAREZA Fácil compreensão e aplicação em diversos níveis da organização numa linguagem simples e acessível CBG CENTRO BRASILEIRO 2010 Todos DE GESTÃO os direitos 2011 reservados Todos os direitos reservados 71

72 Critérios para os Indicadores ABRANGÊNCIA Suficientemente representativo em termos estatísticos, retratando o verdadeiro desempenho da estratégia, processo ou produto. CBG CENTRO BRASILEIRO 2010 Todos DE GESTÃO os direitos 2011 reservados Todos os direitos reservados 72

73 Critérios para os Indicadores RASTREABILIDADE Permite o registro e a adequada manutenção e disponibilidade dos dados, incluindo os responsáveis envolvidos. CBG CENTRO BRASILEIRO 2010 Todos DE GESTÃO os direitos 2011 reservados Todos os direitos reservados 73

74 Critérios para os Indicadores COMPARABILIDADE Fácil de comparar com referenciais apropriados (benchmarks) tais como melhor concorrente, ramo de atividade, outros setores ou divisões da empresa. CBG CENTRO BRASILEIRO 2010 Todos DE GESTÃO os direitos 2011 reservados Todos os direitos reservados 74

75 Critérios para os Indicadores ESTABILIDADE Gerado de forma disciplinada com base em procedimentos padronizados incorporados às atividades da organização. CBG CENTRO BRASILEIRO 2010 Todos DE GESTÃO os direitos 2011 reservados Todos os direitos reservados 75

76 PROCESSOS INTERNOS PESSOAS E TECNOLOGIA FINANCEIRA CLIENTE Exercício 7 Proponha 1 ou 2 indicadores estratégicos para cada objetivo estratégico determinado no Exercício 6. OBJETIVO INDICADORES 76

77 Propósito das Metas M eta é o valor pretendido para o indicador de um produto ou processo, a ser atingido em determinadas condições, estabelecidas no planejamento. 77

78 Propósito das Metas Não é exercer poder Não é dar ordens GERENCIAR É atingir METAS ou resolver problemas Não existe gerenciamento sem METAS O gerente deve estar comprometido com resultados 78

79 Definição das Metas 100 % E 0 P %

80 Definição das Metas 100 % E 0 P %

81 Definição das Metas 100 % E 0 P %

82 Definição das Metas 100 % E 0 P %

83 Projeto Estratégico % Exemplo Objetivo Indicador Meta Iniciativa Estratégica Ampliar participação no mercado educacional % Participação no mercado industrial de educação profissional 70% Desenvolver programas de ensino a distância Meta Desafio Estratégia traçada a partir do cenário analisado Como o medir o alcance do objetivo O nível de desempenho ou de taxa de melhoria planejada Real Iniciativa Estratégica 83

84 Painel de Desempenho Mapa Estratégico SOUTHWEST AIRLINES Financeira Menos aviões Rentabilidade Mais clientes O que é crítico para alcance da estratégia? Como será medido? O nível de desempenho ou a taxa de melhoria necessários Iniciativa Estratégica Cliente Preços mais baixos Vôo pontual Interno Rápida preparação em solo Pessoas & Tecnol. Alinhamento do pessoal de terra Objetivo Indicadores Meta Rápida preparação em solo Tempo em solo Partida pontual 30 min 90% Projeto Programa de otimização da duração do ciclo 84

85 Painel de Desempenho 85

86 Painel de Desempenho O que a estratégia deve alcançar e o que é crítico para seu sucesso? Como será medido e acompanhado o sucesso do alcance da estratégia? O nível de desempenho ou a taxa de melhoria necessários Objetivo Indicadores Metas Programas de ação chave necessários para se alcançarem os objetivos Buscar excelência operacional Iniciativa Estratégica Programa de Desenvolvimento de Fornecedores Qualidade do Prestador de Serviço % de Satisfação dos Recursos Credenciados Responsável Gerência da Qualidade 50 % 70% Prazo Dez/10 65 % 90 % 78% 85% Orçamento R$

87 O que é um Projeto? Um empreendimento único e não-repetitivo, de duração determinada, formalmente organizado e que congrega e aplica recursos visando o cumprimento de objetivos preestabelecidos. Darci Prado É o processo de reunir e liderar uma equipe de pessoas e outros recursos, para estimar, planejar, acompanhar e controlar um número de tarefas relacionadas entre si, que resulta num produto final específico, que deve ser criado num prazo, dentro de um orçamento e de acordo com as especificações. American Management Association 87

88 Projeto x Processo Projeto É um esforço temporário e único; A equipe planeja, executa e controla o projeto; É temporário: início, meio e fim; Utiliza uma equipe multidisciplinar; Termina com um resultado único e específico; Exemplo: A minha mudança de residência. Processo É um esforço contínuo, estável, repetitivo e consistente; As pessoas desempenham as mesmas tarefas a cada ciclo; É contínuo; Pode ser desempenhado por uma só pessoa; O resultado é variado e repetitivo; Exemplo: O trabalho da empresa de mudanças. 88

89 Projeto x Processo Processo A2 Processo A1 Idéia 89

90 Matriz de Objetivos e Iniciativas Financeira Mercado Processos Internos Pessoas e Tecnologia 90

91 Iniciativas Estratégicas Visão Missão Objetivo Estratégico 1 Objetivo Estratégico 2 Objetivo Estratégico 3 Indicador 1 Indicador 2 Indicador 3 Indicador 4 Indicador 5 Indicador 6 Iniciativa 1.1 Iniciativa 2.1 Iniciativa 3.1 Iniciativa 4.1 Iniciativa 5.1 Iniciativa 6.1 Iniciativa 1.2 Iniciativa 2.2 Iniciativa 3.2 Iniciativa

92 Análise Estratégica 92 92

93 Maior que 100% Entre 90% e 100% Entre % e Todos 89% os Menor direitos que reservados 75% Meta não determinada Não disponível 93

94 Indicador Resultado 2008 Meta 2008 Análise/Decisão do Comitê Gestor % de investimentos em infraestrutura física e tecnológica 1% 3% Devem ser propostos projetos de investimentos em infraestrutura a serem avaliados pelo Comitê de Investimentos. Maior que 100% Entre 90% e 100% Entre % e Todos 89% os Menor direitos que reservados 75% Meta não determinada Não disponível 94

95 Indicador Resultado 2008 Meta 2009 Análise/Decisão do Comitê Gestor Volume de Atuações Sistêmicas - 5 O indicador é bienal e será apurado somente em Novembro/09. Maior que 100% Entre 90% e 100% Entre % e Todos 89% os Menor direitos que reservados 75% Meta não determinada Não disponível 95

96 Indicador Resultado 2008 Meta 2008 Análise/Decisão do Comitê Gestor Índice de desligamentos voluntários 1% 1% 3 desligamentos em 2008 para 249 funcionários, em dezembro de A meta 2009 e 2010 permanece 1%. Maior que 100% Entre 90% e 100% Entre % e Todos 89% os Menor direitos que reservados 75% Meta não determinada Não disponível 96

97 Indicador Índice de colaboradores capacitados Resultado 2008 Meta 2008 Análise/Decisão do Comitê Gestor 84% 85% A meta para 2009 e 2010 permanece 85% Tempo de capacitação 149 horas 50 horas A meta para 2009 e 2010 é de 120 horas por colaborador Maior que 100% Entre 90% e 100% Entre % e Todos 89% os Menor direitos que reservados 75% Meta não determinada Não disponível 97

98 Indicador Resultado 2008 Meta 2008 Análise/Decisão do Comitê Gestor Recursos financeiros de contrapartida de parcerias Ações realizadas em parceria Devem ser propostos novos projetos para que este objetivo seja alcançado ainda em Maior que 100% Entre 90% e 100% Entre % e Todos 89% os Menor direitos que reservados 75% Meta não determinada Não disponível 98

99 Indicador Atendimentos em Certificação Profissional Resultado 2008 Meta 2008 Análise/Decisão do Comitê Gestor Devem ser estabelecidos projetos de novas ofertas de certificação profissional em Maior que 100% Entre 90% e 100% Entre % e Todos 89% os Menor direitos que reservados 75% Meta não determinada Não disponível 99

100 Mensagem Final Aprender é a única coisa de que a mente nunca se cansa, nunca tem medo e nunca se arrepende. Leonardo da Vinci QUESTÕES Instrutor alvarenga@cbgconsultoria.com.br