GESTÃO DE EQUIPES GEOGRAFICAMENTE DISTRIBUÍDAS JONSUE TRAPP MARTINS REGINALDO ROGÉRIO DOS SANTOS

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1 Centro de Convenções Ulysses Guimarães Brasília/DF 25, 26 e 27 de março de 2014 GESTÃO DE EQUIPES GEOGRAFICAMENTE DISTRIBUÍDAS JONSUE TRAPP MARTINS REGINALDO ROGÉRIO DOS SANTOS

2 2 Painel 34/101 Aprendendo com os erros na implantação de sistemas de informação GESTÃO DE EQUIPES GEOGRAFICAMENTE DISTRIBUÍDAS Jonsue Trapp Martins Reginaldo Rogério dos Santos RESUMO O presente artigo tem como foco analisar a importância da gestão de pessoas, equipes e principalmente a função da liderança na gestão de equipes geograficamente distribuídas. Para contextualização, apresenta-se fundamentação teórica baseada em pesquisas bibliográficas, livros e documentos publicados na internet, sobre a gestão de pessoas e equipes. Para análise, são citadas ferramentas de apoio utilizadas pelos autores para minimizar os problemas encontrados na gestão de suas equipes. A proposta foi apresentada ao Curso de MBA em Gestão Estratégica de Pessoas, apresenta o estudo de caso da CELEPAR, que possui uma equipe com mais de cento e quarenta pessoas distribuídas em várias Secretarias e Órgãos no Estado do Paraná. Demonstra as dificuldades e necessidades de adaptação dos gestores para liderar de forma centralizada as equipes que trabalham geograficamente distribuídas. Mostrará dificuldades para fazer a gestão de pessoas na era da informação e a influência da tecnologia da informação e comunicação para eliminação das barreiras. O estudo de caso apresenta algumas ferramentas como Web conferência, Webcast, Fórum Eletrônico, Base de Conhecimentos entre outras ferramentas de fácil implementação e que podem ajudar a reduzir os altos custos com viagens e deslocamentos.

3 3 1 INTRODUÇÃO Este estudo demonstra as dificuldades e necessidades de adaptação dos gestores que necessitam liderar de forma centralizada, equipes que trabalham geograficamente distribuídas. Mostrará dificuldades para fazer a gestão de pessoas na era da informação e a influência da tecnologia de informação e comunicação para eliminação das barreiras. O trabalho apresenta o estudo de caso de uma empresa que gerencia mais de cento e quarenta e cinco pessoas distribuídas em vários clientes e localidades no Estado do Paraná. 2 CONCEITO DE EQUIPES GEOGRAFICAMENTE DISTRIBUÍDAS 2.1 Definição Equipes geograficamente distribuídas, como toda equipe, são grupos de pessoas guiadas por um objetivo comum, que interagem através de tarefas interdependentes. Porém, diferentemente das equipes tradicionais, onde os membros estão próximos fisicamente, nas equipes geograficamente distribuídas existem fronteiras de espaço, tempo e organização (LIPNACK; STAMPS, 1997). Um forte aliado para se romper estas barreiras é a tecnologia de informação e comunicação. Devido a esta característica, pode-se dizer que as equipes geograficamente distribuídas são grupos de pessoas que interagem entre si principalmente por meio eletrônico e que tem baixa frequência de encontros face a face (GOULD, 1997). Com o advento das novas tecnologias de comunicação e interação digital reduziu-se o impacto causado pelo limite físico na comunicação e interação entre as pessoas. Porém, sempre que possível, deve-se promover encontros presenciais, que promovem uma melhor integração, afinidade e maior compreensão entre os membros da equipe, o que reduz o impacto causado pela barreira da distância.

4 4 2.2 Estudo de caso A organização apresentada nesse artigo é responsável pela prestação de serviço de suporte aos ambientes de informática nas Autarquias, Órgãos e Secretarias do Governo do Estado do Paraná. As equipes são divididas em duas coordenações, sendo uma responsável pelas equipes distribuídas na capital e outra responsável pelas equipes do interior e litoral do Estado. As principais dificuldades enfrentadas: Realização de encontros presenciais com toda a equipe; Comunicação eficaz entre os técnicos e gestores; Padronização do trabalho; Cultura regional; Exigência diferente entre os clientes; Diversidade de conhecimento técnico; Autonomia de trabalho; Integração entre as equipes Estrutura encontrada A coordenação da capital dividia-se em três supervisões que atuavam na gestão de 92 técnicos distribuídos em 48 clientes, realizando visitas para acompanhamento das atividades. A figura a seguir demonstra o organograma da coordenação da capital:

5 5 DIADI - Coordenação Divisão de Gestão de Ambientes Distribuídos 3 Supervisores 48 clientes - 92 técnicos 36 estagiários Supervisão A 17 clientes 26 técnicos 14 estagiários Supervisão B 16 clientes 25 técnicos 8 estagiários Supervisão C 15 clientes 26 técnicos 12 estagiários FIGURA 1 Estrutura da DIADI Fonte: CELEPAR Companhia de Tecnologia da Informação e Comunicação do Paraná A coordenação do interior possuía um supervisor alocado em cada um dos escritórios regionais, sendo estes responsáveis pela distribuição e controle das atividades diárias dos 28 técnicos. O mapa abaixo demonstra a distribuição da Coordenação das Regionais: FIGURA 2 Mapa de Distribuição das Regionais Fonte: CELEPAR Companhia de Tecnologia da Informação e Comunicação do Paraná

6 Estrutura após ações de gestão Nos dois últimos anos houve um crescimento de demanda e faturamento e após realização de estudo e apresentação de proposta para a Diretoria Executiva da Organização foram reestruturadas as coordenções. A coordenação da capital teve um aumento de supervisores, passando de três para sete supervisões, diminuindo a quantidade de funcionários por supervisor, conforme pode-se observar nos Organogramas das Figuras 1 e 3, aumentando-se a proximidade dos gestores com a equipe e reduzindo-se as reclamações. A figura abaixo demonstra o organograma atual da coordenação da capital: FIGURA 3 Estrutura da DIADI Fonte: CELEPAR Companhia de Tecnologia da Informação e Comunicação do Paraná A coordenação foi dividida em onze escritórios regionais, passando a contar com dez supervisores, também houve o aumento das equipes que passou de 28 para 72 técnicos. O mapa a seguir demonstra a distribuição da Coordenação das Regionais:

7 7 FIGURA 4 Mapa de Distribuição das Regionais Fonte: CELEPAR Companhia de Tecnologia da Informação e Comunicação do Paraná Na reestruturação das equipes, foram passados alguns objetivos pelas coordenações, gerência e diretoria: Realização de encontros periódicos com as equipes, buscando a proximidade; Realização de encontros técnicos, buscando padronização do trabalho; Redução da diversidade de conhecimento técnico através da realização de treinamentos presenciais e à distância; Realização de atividades para melhorar a integração entre as equipes. 3 GESTÃO DE PESSOAS Apesar do foco em serviços públicos, os problemas enfrentados em relação às gerações e sua convivência são os mesmos vividos pelas empresas privadas. Ou seja, trabalhar e conviver sob o mesmo ambiente, a partir de diferentes experiências de vida e profissionais, diferentes interesses, e fundamentalmente, diferentes personalidades. Neste contexto, a seguir serão apresentadas visões relacionadas a este enfoque.

8 8 É imprescindível o estudo da gestão do fator humano antes de se abordar a estrutura de equipe. Todas as equipes são formadas essencialmente por pessoas e estas possuem diferentes perfis, desta forma a escolha da melhor função ou a melhor forma de motivar estas pessoas é diferente. Quando estão seguras e sentem-se capazes para executar suas tarefas, as pessoas tendem a se sentirem em uma zona de conforto e ter um melhor desempenho. Quando trabalhamos com equipes geograficamente distribuídas, são desejáveis algumas regras básicas como: disciplina, foco no objetivo, facilidade para dividir e trocar informações, comprometimento, flexibilidade, aberto a feedback e mudanças assim como para diferenças de pessoas e culturas. Para liderar uma equipe geograficamente distribuída, alguns fatores devem ser observados: objetividade e visão, motivação, comunicação e liderança. 3.1 objetivos e visão Numa equipe formada por pessoas geograficamente distribuídas, todos os integrantes devem ter um entendimento claro do objetivo e devem compartilhar da mesma visão que os organizadores. O objetivo compartilhado e visão comum são fundamentais para administrar expectativas e o comprometimento das pessoas com a equipe. Os objetivos devem ser claros e bem compreendidos pelos indivíduos, pois são importantes para a automotivação e ajudam a criar um senso de contribuição individual. 3.2 Motivação Para uma equipe geograficamente distribuída, a motivação é um elemento crítico e varia de pessoa para pessoa, podendo variar para o mesmo indivíduo, em diferentes ocasiões.

9 9 A motivação deve analisar assuntos como a bagagem pessoal de cada membro, forças econômicas, sociais e diferenças culturais. As pessoas devem sentir-se comprometidas com a equipe como um todo e realizar as tarefas pelas quais são responsáveis. Alguns integrantes podem sentir-se isolados nas suas tarefas, e podem ter uma reação apática ocasionada por este isolamento. É importante observar se um membro da equipe está desmotivado antes que isto possa impactar no seu desempenho e no comprometimento com a equipe ou com o seu trabalho. 3.3 Comunicação Comunicação é um dos fatores primordiais em uma equipe, pois não basta saber somente falar para se comunicar, é necessário entender como as pessoas vão interpretar a informação. A informação não deve ser vista como a forma que ela foi escrita, mas como a forma que ela será lida e interpretada por diferentes pessoas. Nem sempre as pessoas conseguem fazer-se compreender pelas outras. Alguns motivos que podem atrapalhar essa comunicação são: falta de confiança, diferentes culturas, barreiras pessoais, ausência de uma linguagem comum, barreiras institucionais entre outros. Na liderança de uma equipe geograficamente distribuída nota-se a real importância da utilização de uma linguagem comum para facilitar a comunicação. Às vezes é necessário fornecer o contexto adequado para garantir que a equipe compreenda o que deseja ser transmitido a eles. A diversidade dos indivíduos caracteriza o grupo em que eles participam. A diversidade geográfica, experiência profissional e pessoal, diferença cultural e diferença de objetivos individuais são características que devem ser observadas. A ligação social entre as pessoas que participam de um grupo é de grande importância para o grupo. Nas equipes geograficamente distribuídas, a comunicação muitas vezes é assíncrona, ou seja, as pessoas estão lendo e interpretando documentos sem o auxilio ou acompanhamento próximo da pessoa que está transmitindo a informação

10 10 através deste documento em tempo real. Esta característica traz uma grande pressão sobre as pessoas que geram informações para que sejam exatas, sucintas, claras e diretas em todos os itens que devem ser transmitidos para as outras pessoas (LEVIN; RAD, 2002). Gould (1997) diz que não receber uma resposta na velocidade em que se gostaria, é o suficiente para ocasionar um problema de comunicação. Em alguns casos a resposta nunca vem, Eles não querem responder ou o quê? A pessoa que esta aguardando uma resposta às vezes não sabe como interpretar isto. Às vezes é difícil se interpretar uma mensagem de texto especialmente se a pessoa esta sendo sarcástica ou tentando insinuar outra coisa nas entrelinhas da mensagem. 3.4 Liderança Liderar pessoas é uma tarefa que requer conhecimento prático e sensibilidade. Esta tarefa se dificulta à medida que a distância física entre os locais exige que o líder administre a equipe sem ter um contato presencial frequentemente. Segundo Hunter (2006): A liderança é a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir objetivos comuns, inspirando confiança por meio da força do caráter. Já Kouzes e Posner (2003), afirmam: A liderança não constitui reserva particular de uns poucos homens e mulheres dotados de carisma, mas sim um processo que as pessoas comuns utilizam quando recorrem àquilo que há de melhor em si mesmas e nas outras. Algumas características pessoais dos líderes foram ressaltadas em um estudo realizado por Kouzes e Posner (2003), as mais importantes do ponto de vista de seus seguidores são: É honesto Tem visão de futuro É competente É inspirador Essas quatro características podem ser classificadas como fontes de credibilidade, portanto a credibilidade do líder é o alicerce essencial da liderança.

11 11 Com base nas definições e nos estudos, pode-se afirmar que antes das pessoas seguirem um líder, elas devem inicialmente acreditar no ponto de vista dele mesmo que não seja exatamente o seu próprio, devendo compartilhar uma mesma visão de futuro inspirada pela confiança transmitida pelo líder. O líder, compartilhando esta visão do futuro com o grupo e transmitindo confiança, inspira uma visão compartilhada e o comprometimento das pessoas. Deve ser inerente também aos líderes, ter uma visão de longo prazo sobre as oportunidades e ameaças que podem atingir o grupo, devendo transmitir isto para as pessoas, que só os seguirão caso aceitem estas visões como realistas. Um líder deve gerar um ambiente propício para o desenvolvimento da criatividade, reconhecer e apoiar boas idéias, assim como incentivar que sua equipe desafie obstáculos e assuma riscos controlados, criando novas soluções e processos mais eficientes para problemas já conhecidos. O líder deve adotar passos intermediários, pois esses passos incentivam a autoconfiança da equipe e minimizam riscos e fracassos de idéias inovadoras. Os líderes são responsáveis por gerar um ambiente favorável para o desenvolvimento de sua equipe, dando liberdade para que os integrantes sintam capazes e com autoconfiança para assumirem riscos. Um bom líder consegue delegar sem perder o controle, pois assim terá mais tempo para empregar em planejamento e controle da qualidade do trabalho. As pessoas desenvolvem um trabalho melhor quando se sentem com maior responsabilidade e autonomia. Uma forma de manter o entusiasmo das pessoas é reconhecer pequenas contribuições, atrelando o desempenho a prêmios, tanto pela demonstração quanto pelo comportamento. Muitas vezes o reconhecimento de pequenas contribuições é um forte motivador para as pessoas continuarem a se dedicar e manter o entusiasmo no trabalho. Atrelar o desempenho a prêmios, tanto pela demonstração quanto pelo comportamento, enfatiza o bom desempenho e mantém os membros do grupo motivados. Este ambiente é potencializado quando associado ao reconhecimento público e formal por parte do líder e obtém melhores resultados quando atrelado à premiação.

12 12 4 GESTÃO DE EQUIPES Pela definição Uma equipe é um grupo que tem objetivos bem definidos, e todos os seus integrantes buscam essas mesmas metas por meio de habilidades complementares e de um contínuo processo de experimentação e troca de experiências (KNAPIK, 2008). O trabalho em equipe possibilita a troca de conhecimento, agilidade no cumprimento de metas e objetivos da organização, trazendo vantagem competitiva, estimulando o comprometimento e a produção de resultados por meio da sinergia de esforços das pessoas. Quando falamos em equipes geograficamente distribuídas, onde os indivíduos ficam alocados em locais diferentes, deve-se ter uma atenção especial para os objetivos comuns. Os fundamentos típicos da liderança de pessoas alocadas em um único local aplicam-se também para equipes distribuídas, porém as dificuldades serão aumentadas. 4.1 O papel do líder na equipe Liderar equipes sempre foi um grande desafio, e na era da informação e globalização tornou-se ainda mais complicado, pois não falamos mais em liderança somente de equipes locais, e sim de liderança de equipes que podem estar do outro lado do mundo, que são as equipes geograficamente distribuídas. Para essa nova forma de liderança existe algumas características que uma pessoa deve ter para uma situação de gestão à distância (THOMPSEN, LEVIN; RAD, 2002): Comunicação efetiva e utilização de tecnologia específica para cada situação; Capacidade de construir equipes baseadas na confiança mútua, respeito, comprometimento e espírito de equipe nos membros; Estabelecer claramente os objetivos comuns, expectativa, propósito e visão; Liderança pelo exemplo com foco em resultados claros e mensuráveis; Coordenar através das barreiras organizacionais; Habilidade em resolução de conflitos.

13 Estabelecendo os objetivos O líder deve manter sua equipe sempre alinhada com os objetivos estabelecidos pela organização, reforçando sempre a visão, missão, valores, objetivos estratégicos e as metas da equipe e de cada indivíduo. Ao discutir o indivíduo, o gestor está compartilhando metas e objetivos, mas sempre atrelado ao desenvolvimento pessoal. Algumas ações que ajudam à criação deste senso de objetivo comum são (THOMPSEN, 2006): Compartilhar informação de missão, visão, objetivo e estratégia da organização e da equipe; Esclarecer as intenções das estratégias e objetivos; Prover clara expectativa de contribuição e resultados mensuráveis; Assegurar que os membros estão envolvidos nas decisões que afetam o seu trabalho; Buscar idéias e opiniões de todos os membros; Assegurar considerações de necessidade dos clientes no planejamento; Utilizar os valores organizacionais para guiar o planejamento, decisão e ação dos membros; Promover a criatividade e a inovação na responsabilização de novas oportunidades ou objetivos; Ajudar os membros a desenvolver tratamento positivo às necessidades da organização; Desafiar conceitos que podem inibir progressos; Demonstrar flexibilidade adaptando mudanças de objetivos e expectativas. 4.3 Construir uma equipe Essencialmente o ambiente de equipe é criado após ser estabelecido um sentimento de confiança mútua entre as pessoas. A confiança é também um fator essencial para criar um ambiente favorável à troca de informações e experiências dentro da equipe.

14 14 Pessoas têm diferentes modos de pensar e isto deve ser frequentemente explorado para aumentar a produtividade, desenvolver os membros da equipe e estimular uma tensão positiva que incentivará a criatividade e senso de inovação na equipe. A percepção de clareza e justiça é outro elemento importante para o ambiente de uma equipe distribuída. Uma ação ou situação de injustiça pode afetar diretamente ou influenciar o desejo de um indivíduo em esforçar-se e contribuir com a equipe. Algumas atitudes que ajudam a criar uma comunidade na equipe são (THOMPSEN, 2006): Modelar os comportamentos esperados de todos os membros da equipe; Manutenção da autoconfiança e autoestima dos membros; Demonstrar respeito por todos os membros e suas opiniões; Encorajar todos os membros a se integrarem e participarem da equipe; Focar na situação, assunto ou comportamento, não no indivíduo; Confrontar assuntos diretamente entre os envolvidos; Tomar iniciativas para melhorar o ambiente; Manter relacionamentos construtivos; Manter o comprometimento de todos; Admitir falhas. 4.4 Comunicação em equipes A comunicação organizacional deve ser usada de forma efetiva, transmitindo de forma clara, positiva e construtiva, evitando duplas interpretações (THOMPSEN, 2006). A comunicação efetiva em equipes distribuídas necessita de diagnóstico, cuidados sobre qualquer situação para discernir não somente a tarefa ou objetivo do trabalho em questão, mas também a emoção embutida na situação. Uma técnica efetiva para evitar situações de conflito é o estabelecimento de regras claras que seguem de encontro às necessidades dos membros e líderes do time. O líder deve determinar qual método de comunicação é apropriado para a situação e deve incorporar isto à função de cada indivíduo.

15 Problemas nas equipes Os grupos geograficamente distribuídos, assim como os presenciais estão sujeitos a vários problemas. Frequentemente são relatadas algumas dificuldades para a coordenação e o efetivo rendimento das atividades que decorrem de problemas com o estado dos indivíduos. Alguns dos sinais que podem indicar dificuldades potenciais na equipe são (PARKER, 1996): Reuniões formais ou tensas (ambiente formal ou desagradável); Há muita participação, mas pouca realização; Divergências manifestadas em conversas particulares após a reunião; Decisões tomadas pelo líder formal com pouco envolvimento significativo dos outros membros da equipe; Confusões e divergências sobre atribuições de papéis ou tarefas (os conflitos normalmente emergem como questões interpessoais ou emocionais). 4.6 Resolução de conflitos Os conflitos são naturais, e até desejáveis, se não existissem em sua empresa, provavelmente significaria que os funcionários estão acomodados e sem real interesse em suas funções. Conflitos em equipes geograficamente distribuídas pode ser um pequeno problema se tratado imediatamente e de forma adequada ou um problema grande problemas se não solucionado a tempo. O plano para lidar com os conflitos não impedirá que eles ocorram, mas diminuirá a intensidade das emoções envolvidas e proverá um método claro e objetivo para que o conflito seja solucionado sem que afete o desempenho ou o relacionamento entre os integrantes da equipe.

16 16 5 FERRAMENTAS DE APOIO A GESTÃO DESCENTRALIZADA Para o estudo de caso apresentado serão descritas algumas ferramentas que podem ser utilizadas para minimizar os problemas de gestão de equipes geograficamente distribuídas, porém não representam a totalidade das ferramentas disponíveis nem tem a intenção de sugerir alguma em específico. 5.1 Políticas de gestão de pessoas Gestão de Desempenho O novo modelo foi adotado em 2012 e visa o estabelecimento de indicadores e monitoramento constante das competências esperadas do quadro de pessoal, a fim de propiciar maiores resultados organizacionais e retenção dos recursos humanos. A Gestão de Desempenho para Resultados substitui o concento de Avaliação, buscando facilitar a percepção da ferramenta como instrumento de acompanhamento gerencial de pessoas e desempenho de processos. O modelo implementado está estruturado em pilares denominados Dimensões, que refletem um conjunto de competências imprescindíveis para o atingimento de resultados individuais, grupais e organizacionais. O programa é realizado em ciclos anuais, no prazo mínimo de 6 e máximo de 12 meses. Os passos fundamentais da Gestão de Desempenho são: 1. Início do ciclo de monitoramento contratação: gestor e empregado deverão discutir, definir e realizar a contratação dos fatores de desempenho individuais para o período; 2. Encontro de pontos de controle Feedback Esses encontros tem o objetivo de identificar resultados positivos e redirecionar ações que não estejam acontecendo de forma adequada ao atingimento dos resultados contratados. Caso necessário, deverão ser gerados Planos de Ação para atingimento dos resultados; 3. Encerramento do ciclo de monitoramento Feedback O gestor atribui os conceitos finais aos indicadores e agenda reunião de feedbak com o empregado, para fechamento e abertura do próximo ciclo.

17 17 Movimentações São realizadas movimentações dentro do plano de cargos, carreira e remuneração (PCCR). A movimentação de cada indivíduo depende do atingimento dos resultados da Gestão de Desempenho e as realizações entregues durante o ciclo. 5.2 Desenvolvimento pessoal Para aprimorar e nivelar a equipe, foram realizadas vária ações, dentre as quais se destacam as seguintes: Capacitação Cursos externos Treinamentos oferecidos por empresas especializadas que podem ser ministrado na estrutura da contratada ou in company; Cursos internos Treinamentos preparados e ministrados pela equipe técnica da empresa que tem como objetivo o repasse dos conhecimentos adquiridos em cursos externos ou autoestudo. Cursos EAD Modalidade de ensino à distância que esta sendo utilizado internamente pela organização com o objetivo de levar o conhecimento de forma rápida e com menor custo para todos os funcionários Ciclo de desenvolvimento O ciclo de desenvolvimento é realizado em três dias em período integral, duas vezes por ano e tem como principal objetivo reunir os técnicos para participarem de grupos de discussões, minicursos, palestras técnicas e motivacionais. Grupos de discussões Os principais assuntos discutidos são padronização de ferramentas, dificuldades e soluções encontradas no dia-a-dia e alinhamento da forma de atuação junto aos clientes; Palestras - São ministradas palestras de interesse da organização que podem contribuir com a melhoria do desenvolvimento profissional e pessoal das equipes;

18 18 Minicursos São cursos de no máximo três horas de duração, que tem por objetivo sanar dúvidas e promover o alinhamento do conhecimento técnico Intercâmbio Intercâmbio de técnicos - Consiste num programa de repasse de conhecimento entre os técnicos, através de visitas em ambientes diferentes do qual o técnico atua diariamente. O programa tem como objetivo que as equipes conheçam por meio de vivência diferentes formas de atuação e realidades, pois estão localizados em cidades ou clientes diferentes. O técnico permanece no local por cinco dias; Intercâmbio de gestores O objetivo do programa é oferecer aos gestores em nível de supervisão a possibilidade de buscar novos conhecimentos, experiências e habilidades técnicas com seus pares, além de intensificar as relações entre eles. Todos os supervisores tem como meta a realização de um intercâmbio por ano, que é realizado em um período de dois dias; Rodízio de técnicos e estagiários Foi adotada uma diretriz pelos Gestores, de rodízio de local de trabalho (são 56 clientes), onde o funcionário/estagiário mudará de cliente após um período entre 2 e 3 anos. Essa diretriz visa ter uma maior padronização do trabalho e evitar acomodação do corpo técnico, fomentando o crescimento de todos. 5.3 Comunicação O problema de comunicação em equipes geograficamente distribuídas pode ser reduzido com a utilização de ferramentas tecnológicas que apóiam a interação entre os participantes da equipe. Para melhorar a comunicação com as equipes, foram implantados alguns programas: DO News Jornal eletrônico com informações das realizações da diretoria, suas gerências e coordenações;

19 19 Celebrando Revista institucional impressa mensalmente com informações de grande relevância, distribuída para todos os funcionários; Visitas frequentes dos Supervisores nos Clientes Os supervisores da capital realizam visitas frequentes às suas equipes alocadas nos clientes, levando informações da gerência e coordenação, trazendo dificuldades enfrentadas e alinhando a atuação conforme objetivos estratégicos. Essas visitas têm uma maior intensidade nos clientes/equipes maiores, porém sem esquecimento dos menores. Com o aumento da quantidade de supervisores, está sendo possível a programação de uma agenda semanal e um acompanhamento mais próximo; Reuniões semanais com os Supervisores Devido ao aumento de visitas dos supervisores à equipe técnica alocada nos clientes, é necessária uma reunião semanal para alinhamento de ações entre a coordenação e supervisores. A reunião também serve para troca de informações entre os próprios supervisores; Visitas periódicas às Regionais Além das reuniões semanais para tratativas de assuntos rápidos, também são realizadas visitas periódicas com a presença do coordenador e gerente da área. São planejadas três visitas por ano para cada escritório regional, tendo como principais objetivos, levar informações, levantar problemas pontuais e realizar o alinhamento da atuação conforme planejamento estratégico da organização; Mensagens instantâneas Ferramenta disponibilizada através da intranet para comunicação entre todos os funcionários do Estado. Melhorando principalmente a comunicação entre os técnicos e entre os técnicos e chefias, pois todos possuem o cliente instalado em suas máquinas e até mesmo celulares quando possível;

20 20 Portal Intranet O conceito de intranet engloba um site para os colaboradores, contendo algumas aplicações da empresa, noticias e conteúdo institucional. O conteúdo da intranet é gerado pelos membros da equipe, melhorando a divulgação do que esta sendo realizado por eles. A ferramente para fazer a gestão de conteúdo é intuitiva, o que permite que qualquer membro com pouco treinamento posso gerar e publicar novos conteúdos; FIGURA 5 Portal Intranet Fonte: CELEPAR Companhia de Tecnologia da Informação e Comunicação do Paraná Fórum eletrônico - Para melhorar a interação e facilitar a resolução de problemas técnicos foi disponibilizada a solução de fórum de discussão eletrônico privado. Trata-se de uma ferramenta para páginas de Internet destinada a promover debates através de mensagens publicadas abordando uma mesma questão;

21 21 FIGURA 6 Fórum Eletrônico Fonte: CELEPAR Companhia de Tecnologia da Informação e Comunicação do Paraná Base de conhecimento Por se tratar de uma organização de prestação de serviço de tecnologia, na qual o conhecimento é o maior capital da empresa e está totalmente vinculado aos colaboradores, foi necessário disponibilizar uma ferramenta de apoio para transformar o conhecimento intangível em tangível, transformando o conhecimento tácito em explícito, visando a sua disseminação a fim de agregar valor à organização e atingir os seus objetivos estratégicos. Dessa forma foi adotada a solução knowledge tree, que consiste num tipo especial de banco de dados para a gestão do conhecimento. A base de conhecimento é um repositório de dados que fornece um meio para armazenamento, organização e compartilhamento de informações;

22 22 FIGURA 7 Base de Conhecimento Fonte: CELEPAR Companhia de Tecnologia da Informação e Comunicação do Paraná Wiki (Documentação de ambientes) Em 2013 foi desenvolvido um módulo da Wiki para documentação dos ambientes de todos os clientes administrados pelas coordenações. O local serve para armazenar desde dados básicos, como informações do cliente e área de atuação, até algo mais complexo como usuários e senhas para acesso aos servidores. Devido a essas informações o acesso é restrito somente aos técnicos da área. Como forma de entrega para o cliente é possível imprimir as informações contidas nesse formulário (excetuando-se a parte de usuários e senhas);

23 23 FIGURA 8 Wiki Fonte: CELEPAR Companhia de Tecnologia da Informação e Comunicação do Paraná Webconferência - Ferramenta web de apoio para a realização de reuniões rápidas de no máximo uma hora, buscando repasse e alinhamento de estratégia da coordenação com as supervisões ou da supervisão com sua equipe. Para esta solução é necessária à utilização de um microcomputador com uma webcam e um headset. A solução permite o compartilhamento de arquivos e apresentações de slides;

24 24 FIGURA 9 Webconferência Fonte: CELEPAR Companhia de Tecnologia da Informação e Comunicação do Paraná Webcast Para eventos disponibilizados pela organização, que necessitam atingir o maior número de colaboradores de forma rápida e prática, é utilizada a solução de Webcast. A solução consiste em transmitir ao vivo e em tempo real, para um grande número de pessoas situadas em um local remoto (seja em um grande auditório ou mesmo em diversos lugares diferentes), palestras, conferências, comunicados e qualquer tipo de comunicação que precise ser feita à distância, tendo a internet como veículo prático e econômico para a transmissão do conteúdo.

25 25 FIGURA 10 Webcast Fonte: CELEPAR Companhia de Tecnologia da Informação e Comunicação do Paraná 5.4 Integração Café com os Gestores O programa consiste de um café informal, onde o técnico é convidado para vir até a empresa, para conversar com o supervisor e coordenador sobre diversos temas, tanto particulares, de interesse comum ou mesmo relacionado ao trabalho e ao cliente onde está alocado; Café Geral Como as equipes trabalham separadas em diversos ambientes, temos uma grande necessidade de integração dos técnicos. Como não é possível realizar reuniões com todos os técnicos, já que muitos trabalham em clientes com serviços críticos, foi criado um café, que é realizado algumas vezes por ano, em que todos os técnicos são convidados para vir até a empresa, com a intenção de fazer a refeição e interagir com os diferentes técnicos de diferentes ambientes; Almoços e jantares Uma forma encontrada para integrar o pessoal através de um almoço ou jantar de equipe, integrando técnicos de diferentes ambientes e até mesmo famílias;

26 26 Confraternizações GGA FEST e REG FEST Eventos familiares, que também servem para integração das equipes e familiares, normalmente são organizados fora do horário e do ambiente da empresa. 6 CONCLUSÕES Este trabalho teve como base um estudo de caso prático na Companhia de Tecnologia da Informação e Comunicação do Paraná, apresentando as principais dificuldades para gestão de equipes geograficamente distribuídas em vários Órgãos e Secretarias do Estado do Paraná. As maiores barreiras encontradas para se administrar de forma centralizada uma equipe geograficamente distribuída são as dificuldades causadas pela distância, diferenças culturais e a comunicação entre os membros da equipe. As equipes geograficamente distribuídas têm como característica mais importante o fato das pessoas não estarem fisicamente no mesmo local, mas possuírem o mesmo objetivo comum. Pode-se concluir que além da utilização de ferramentas de apoio e da tecnologia da informação e comunicação é de fundamental importância o comprometimento, colaboração e disponibilidade dos membros da equipe para que seja possível realizar uma boa gestão. Todos estes assuntos foram abordados por este trabalho, onde entendese sustentar as melhores práticas de gestão de pessoas geograficamente distribuídas. Tais assuntos foram dispostos de forma a facilitar a compreensão dos fatores relevantes sobre as equipes e para ajudar as pessoas que lideram ou trabalham nestas equipes descentralizadas a buscar a melhoria contínua. O tema se demonstrou amplo e de grande aplicabilidade, merecendo um estudo mais aprofundado para complementar as informações contidas neste trabalho.

27 27 REFERÊNCIAS GOULD, David. Leading Virtual Teams Disponível em < Acesso em 03/09/2012 HUNTER, James. Como se Tornar um Líder Servidor. Rio de Janeiro: Sextante, KNAPIK, Jane. Gestão de Pessoas e Talentos. Curitiba: IBPEX, KOUZES, James M.; POSNER, Berry Z. O Desafio da Liderança. 3 ed., Rio de Janeiro: Campus, 2003 LEVIN, Ginger; RAD, Parviz. Key People Skills for Virtual Project Managers. Disponível em: < Acesso em 14/09/2012 LIPNACK, Jessica; STAMPS, Jeffrey. Virtual Teams: Reaching Across Time, Space and Organizations Disponível em: < Acesso em 03/09/2012 PARKER, Glenn M. Team players & teamwork: a equipe e seus Integrantes. São Paulo: Pioneira, THOMPSEN, Joyce. A. Leading Virtual Teams. Disponível em: < Acesso em 14/09/2012.

28 28 AUTORIA Jonsue Trapp Martins CELEPAR Companhia de Tecnologia da Informação e Comunicação do Paraná. Endereço eletrônico: jonsue_martins@yahoo.com.br Reginaldo Rogério dos Santos CELEPAR Companhia de Tecnologia da Informação e Comunicação do Paraná. Endereço eletrônico: reginaldosantos.pr@gmail.com