DOCUMENTO PROTEGIDO PELA LEI DE DIREITO AUTORAL

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1 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU AVM FACULDADE INTEGRADA ANÁLISE DO MODELO DE GESTÃO POR COMPETÊNCIAS DE UMA EMPRESA PÚBLICA Por: Leonardo Silva Araújo DOCUMENTO PROTEGIDO PELA LEI DE DIREITO AUTORAL Orientador Mario Luiz Trindade Rocha Brasília 2012

2 2 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU AVM FACULDADE INTEGRADA ANÁLISE DO MODELO DE GESTÃO POR COMPETÊNCIAS DE UMA EMPRESA PÚBLICA Por: Leonardo Silva Araújo Monografia apresentada ao Instituto A Vez do Mestre como requisito parcial para obtenção do título de especialista em Gestão de Recursos Humanos Orientador: Prof. Mario Luiz Trindade Rocha Brasília 2012

3 3 AGRADECIMENTOS Aos meus pais, ao meu irmão e demais familiares, pela confiança e pelo apoio nos momentos mais difíceis. A todos os amigos, os de perto e os de longe, pela ajuda oferecida durante este trabalho, pelo interesse demonstrado e por torcerem pelo meu sucesso. Ao professor-orientador Mario Luiz Trindade Rocha, pela contribuição e apoio. À CAIXA por fornecer os dados necessários para esta pesquisa.

4 4 EPÍGRAFE O futuro não é um lugar onde estamos indo, mas um lugar que estamos criando. O caminho para ele não é encontrado, mas construído e o ato de fazê-lo muda tanto o realizador quanto o destino. (Antoine de Saint-Exupéry)

5 5 RESUMO O cenário atual é marcado pelas mudanças rápidas e constantes nos âmbitos sociopolítico, econômico e tecnológico. A Gestão por competências surge neste contexto como uma alternativa aos modelos gerenciais tradicionalmente utilizados alinhando os objetivos individuais e organizacionais, por meio da integração das competências, mapeamento, desempenho e desenvolvimento destas. O presente estudo busca analisar o modelo de Gestão por Competências adotado por uma empresa pública. Após revisão bibliográfica sobre o tema e levantamentos de dados junto à empresa constatou-se, por meio da comparação das definições e conceitos encontrados na literatura acadêmica moderna com o modelo adotado pela empresa, que o modelo adotado pela empresa está de acordo com as principais teorias.

6 6 METODOLOGIA O estudo baseou-se na realização de uma pesquisa exploratória, que visa ter acesso às informações necessárias para desenvolvimento do tema. Segundo Malhotra (2001) a pesquisa exploratória é um tipo de pesquisa que utiliza principalmente a técnica de análise de conteúdo e pesquisa de documentos. Assim foi efetuada pesquisa bibliográfica e documental, por meio da análise de livros, monografias, dissertações de mestrado, teses e artigos sobre gestão por competências. A pesquisa bibliográfica abordou principalmente as teorias de Zarifian (2001), Dutra (2001) e Fleury e Fleury (2001) acerca do tema competências. Na pesquisa documental, foi efetuado um levantamento de dados por meio da análise de documentos produzidos pela CAIXA, tais como Manuais Normativos, questionários, artigos na intranet, boletins, jornais, etc. Esta pesquisa também se enquadra como Estudo de Caso. De acordo com Gil (1996) o estudo de caso é um estudo de um objeto visando conhecê-lo de maneira ampla e detalhada, além de sua aplicação nas diversas áreas do conhecimento. Seguindo esta mesma linha de pensamento Bruyne (1997) afirma que o estudo de caso busca uma análise intensiva em uma organização real.

7 7 SUMÁRIO INTRODUÇÃO... 8 CAPÍTULO I CONCEITOS DE COMPETÊNCIA Conceito de Competência no âmbito organizacional Conceito de Competência na Gestão de Pessoas CAPÍTULO II GESTÃO POR COMPETÊNCIAS Modelos de Gestão por Competências Mapeamento de Competências CAPÍTULO III GESTÃO POR COMPETÊNCIAS NA CAIXA Histórico Conceitos Mapeamento de Competências na CAIXA Dicionário de Competências da CAIXA CONCLUSÃO BIBLIOGRAFIA... 39

8 8 INTRODUÇÃO O cenário atual é marcado pelas mudanças rápidas e constantes nos âmbitos sócio-político, econômico e tecnológico. Tais mudanças são um desafio importante que dever ser enfrentado pelas organizações. Assim, as organizações precisam apresentar respostas mais rápidas para questões mais complexas, sendo necessárias novas formas de trabalho e mudança de postura das pessoas. Atenta a estas mudanças a gestão de recursos humanos incorporou ao dia-a-dia organizacional o conceito de competência, e vem buscando difundir nas organizações a Gestão de Pessoas por Competências. A Gestão por competências surge neste contexto como uma alternativa aos modelos gerenciais tradicionalmente utilizados alinhando os objetivos individuais e organizacionais, por meio da integração das competências, mapeamento, desempenho e desenvolvimento destas. A Gestão por Competências auxilia na identificação e mapeamento de competências, possibilitando a alocação de pessoas com base no conhecimento, habilidades e atitudes, no planejamento e desenvolvimento de competências, conforme objetivos e estratégias organizacionais. Portanto surge a importância de estudar Gestão por Competências, pois o modelo de gestão de pessoas por competências é um instrumento indispensável para gerar benefícios concretos às organizações, já que permite a identificação e a disseminação das mais diversas competências humanas. Após a análise deste cenário encontrou-se o que seguinte problema de pesquisa: Como analisar o modelo de Gestão por Competências adotado pela Caixa Econômica Federal (CAIXA) de forma que seja possível verificar se este está alinhado com as principais teorias de gestão por competências?. Diante deste contexto e buscando responder tal questão, este estudo contribui para as teorias de Recursos Humanos, uma vez que realiza uma

9 9 revisão de literatura sobre o tema competências e Gestão por Competências. Além disso, traz uma visão sobre a prática organizacional, ao descrever o modelo de Gestão por Competências adotado por uma empresa pública. O estudo contribui ainda para a CAIXA, pois analisará o alinhamento entre o atual modelo de Gestão por Competências e as principais teorias sobre o assunto, mostrando assim os aspectos que são convergentes e aqueles que destoam, oferecendo a empresa uma visão do que pode ser melhorado e dos pontos fortes de seu modelo. O presente estudo tem como objetivo analisar o modelo de Gestão por Competências da Caixa Econômica Federal. O estudo visa ainda: Realizar investigação teórica sobre o conceito de Competência. Descrever as principais teorias de Gestão por Competências. Descrever o modelo de Gestão por Competências da CAIXA e analisar a compatibilidade deste com as principais teorias acerca do tema. Acredita-se que ao analisar o modelo de Gestão por Competências adotado pela CAIXA, por meio da pesquisa exploratória e do levantamento de dados, será possível verificar que este não está alinhado com as principais teorias sobre gestão por competências. Este estudo está dividido em três capítulos. No primeiro capítulo do trabalho são apresentados os principais conceitos e definições sobre o tema competência, tendo como foco a área de Gestão de Pessoas. O segundo capítulo apresenta as diversas abordagens da Gestão por Competências, trazendo conceitos de diversos autores, além de modelos de gestão por competências que se encontram difundidos na literatura acadêmica. No terceiro capítulo é apresentado o modelo de gestão por competências adotado pela CAIXA, juntamente com as definições de competência que são utilizadas pela empresa e as principais competências que esta busca nos empregados. Por fim, temos a conclusão do estudo, após a comparação das principais teorias e modelos da literatura com aquele utilizado pela CAIXA.

10 10 CAPÍTULO I CONCEITOS DE COMPETÊNCIA 1.1 Conceito de Competência no âmbito organizacional No âmbito organizacional, o termo competência foi utilizado inicialmente por Frederick Taylor e demais teóricos da escola da administração Científica. O termo era utilizado para identificar as pessoas que eram capazes de desempenhar com eficiência determinadas atribuições. De acordo com esta escola os indivíduos tornavam-se competentes por meio de treinamentos, ou seja, da junção do conhecimento e habilidades. (CARBONE, et al, 2006). Os conceitos de competências podem ser vistos sob duas abordagens, uma pela ótica da organização e outra pela ótica do indivíduo. Na década 1990 Hamel e Prahalad publicaram estudos sobre as competências sob a ótica da organização. Os artigos tratavam sobre as core competences da empresa e despertaram interesses nos meios acadêmicos e empresariais de todo o mundo. Todos os empresários e administradores de empresas buscam obter as sonhadas vantagens competitivas que possam posicionar seus negócios a frente de seus concorrentes e que sejam difíceis ou até mesmo impossíveis de serem copiadas, o processo requer uma nova forma de pensar, um tipo de desaprendizado e uma readaptação por parte dos dirigentes da organização (PRAHALAD, 1997). Segundo Prahalad (1997) as competências organizacionais podem trazer esta vantagem competitiva e tais competências são formadas pelo conjunto de conhecimentos, habilidades, tecnologias e comportamentos que uma organização possui e consegue manifestar de forma integrada durante suas atividades, causando impacto no seu desempenho e contribuindo para os resultados. Prahalad e Hamel (1990) trabalham o conceito de competência na esfera organizacional, referindo-se à competência como um conjunto de conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas físicos, gerenciais e valores

11 11 que proporcionam um diferencial competitivo para a organização. De acordo com os autores, competências essenciais nas empresas são aquelas que atribuem vantagem competitiva, desenvolvem valor percebido pelos clientes e são difíceis de ser imitadas pela concorrência. Para Prahalad e Hamel (1990) existe diferença entre competências organizacionais e competências essenciais. As competências essenciais seriam aquelas que obedecem a três critérios: oferecem reais benefícios aos clientes, são difíceis de imitar e permitem acesso a novos mercados. Ao definir sua estratégia competitiva, a empresa identifica as competências essenciais do negócio e as competências necessárias a cada função as competências organizacionais. Desta forma, é possível afirmar que a organização possui diversas competências organizacionais, localizadas em diversos setores, dessas, somente algumas são as competências essenciais, ou seja, apenas aquelas que a diferenciam e que lhe garantem uma vantagem competitiva sustentável perante as demais organizações, produtos e serviços. (PRAHALAD & HAMEL, 1990) Mills et al (2002) resumem as principais competências organizacionais. Elas são: Competências essenciais - Competências e atividades mais elevadas, no nível corporativo, que são chave para a sobrevivência da empresa e centrais para sua estratégia. Competências distintivas - Competências e atividades que os clientes reconhecem como diferenciadores de seus concorrentes e que provêm vantagens competitivas. Competências organizacionais - Competências coletivas associadas às atividades meio e às atividades fins. Competências individuais - Saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos,

12 12 habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social ao individuo. O resumo de Mills et al (2002), apresenta alguns pontos positivos como a separação dos conceitos de competências distintivas e competências organizacionais. As competências distintivas são percebidas e reconhecidas pelos clientes e dificilmente são identificadas pela organização. Outro ponto importante é o tratamento das competências organizacionais utilizadas tanto para as atividades da organização como para suas áreas e funções (utilização coletiva). De acordo com Zarifian (2001), para que o desenvolvimento de competências organizacionais ocorra são necessários: Competências sobre processos: informações e conhecimentos sobre o processo de trabalho; Competências técnicas: informações e conhecimentos exclusivos sobre o trabalho a ser realizado; Competência sobre a organização: informações e conhecimentos sobre como saber organizar os fluxos de trabalho; Competências sociais: trata-se do saber ser, onde inclui as atitudes que dão base ao comportamento das pessoas. Zarifian (2001) entende que a competência organizacional está ligada aos elementos da estratégia competitiva da organização, são eles: visão, missão e intenção estratégica. Ademais, o autor entende que para que a competência seja realmente considerada organizacional existe o pré-requisito de que seja apropriada por todas as áreas e colaboradores da organização. O autor ainda ressalta que mesmo que tais competências estejam apropriadas e presentes em todas as áreas da empresa, a sua presença pode ocorrer de forma desigual, já que determinados tipos de competência podem ser mais relevantes ou possuírem mais afinidade com áreas específicas da organização e não tem com as demais áreas.

13 13 Fleury e Fleury (2001), seguindo a abordagem de Prahalad e Hamel, sugerem que o conceito de competência organizacional tem suas origens na visão da organização como um portfólio de recursos físicos; financeiros; intangíveis (marca, imagem etc.), organizacionais (sistemas administrativos, cultura organizacional) e recursos humanos, que cria vantagens competitivas. Dessa forma, a definição de estratégias competitivas deve começar com uma análise e conhecimento minucioso das possibilidades estratégicas dadas por essas competências. Após análise dos conceitos dos autores citados até o momento, é possível entender que as competências organizacionais são uma série de atributos (conhecimentos, atitudes, valores, tecnologias e estratégias) pertencentes à organização. O fortalecimento ininterrupto destes atributos gera vantagem competitiva e controle sobre o ambiente interno. 1.2 Conceito de Competência na Gestão de Pessoas De acordo com Resende (2000) o conceito de competência passou a ganhar novos significados e a importância, com os estudos de David C. McClelland no início dos anos 70. Concordando com Resende (2000), Dutra (2001), afirma que o conceito de competências começou a ganhar destaque quando McClelland publicou o artigo: Testando por Competências ao Invés de Inteligência. No artigo McClelland questiona os processos de seleção de pessoas, baseados em avaliações proporcionadas pelos testes psicológicos de inteligência. Segundo Resende (2000), atualmente o conceito de competência está mais forte e ampliado, aplicando-se a requisitos e atributos pessoais, aspectos empresariais e organizacionais tais como: estratégia, operação, tecnologia, gestão e negócios. Existem várias acepções para a palavra competência, porém, frequentemente, o termo tem sido utilizado com os seguintes significados: - Incumbência Este assunto é de sua competência.

14 14 - Idoneidade A pessoa indicada tem competência para responder pelo grupo. - Poder de decisão Somente a diretoria tem a competência para resolver essa questão. - Suficiência Ele é competente bastante para cuidar do assunto. (RESENDE, 2000, p.30) Fleury e Fleury (2001) afirmam que competência é uma palavra de senso comum identificar um indivíduo que é qualificado para realizar algo. Para os autores, nos últimos anos o tema competência entrou para a pauta das discussões acadêmicas e empresariais, possuindo vários níveis: - No nível da pessoa (a competência do indivíduo); - Das organizações (as core competences); - Dos países (sistemas educacionais e formação de competências). Para Zarifian (2001), competência é a inteligência prática de situações, que se apoia em conhecimentos adquiridos e os transforma com tanto mais força quanto maior a complexidade das situações enfrentadas. Freitas (2002) acredita que todos carregam consigo competências próprias, originárias do seu desenvolvimento pessoal, acadêmico e profissional. A competência é o tomar iniciativa e o assumir responsabilidade do indivíduo diante de situações profissionais com as quais se depara. (ZARIFIAN, 2001, p. 68), Para o Freitas (2002) as competências se dividem em funcionais e inter funcionais. As funcionais tratam de um negócio ou setor de apoio dentro da empresa, como a análise de investimentos, já as inter funcionais tem como característica principal se moldarem a qualquer cargo, como por exemplo, a liderança. Um conceito de competência que engloba três dimensões foi criado por Durand (1998). Para o autor as dimensões conhecimentos, habilidades e atitudes. O conhecimento estaria relacionado às informações dos produtos ou serviços, à capacidade de conhecer as possibilidades de atuação e o nível de complexidade das atribuições do colaborador no âmbito do negócio da

15 15 organização. Já a habilidade é o que o colaborador sabe executar nas suas atribuições, o modo como ele cumpre seu papel dentro da organização. Por fim, a atitude está ligada à vontade do trabalhador, é a iniciativa de executar determinada ação. A figura a seguir, adaptada de Durand (1998), sintetiza o conceito de competências com suas três dimensões e suas definições. Figura 1: Competências e suas três dimensões Fonte: Durand (1998, p.9), com adaptações. Conforme Dutra (2001), competências dizem respeito a atitudes, posturas e habilidades, não somente a conhecimento técnico e instrumental. Para o autor, isto demanda que as políticas organizacionais de treinamento e desenvolvimento favoreçam a atuação profissional de gestores e de colaboradores de modo personalizado, fornecendo, por consequência, condições propícias para o desenvolvimento de líderes eficazes. Rabaglio (2001) entende competência como um conjunto de conhecimentos, habilidades, atitudes e comportamentos que permitem às

16 16 pessoas desempenharem com eficácia determinadas tarefas em qualquer situação. A competência está associada a verbos e expressões como: saber agir, mobilizar recursos, integrar saberes múltiplos e complexos, saber apreender, saber se engajar, assumir responsabilidades, ter visão estratégica. Observa-se que essas competências são conhecimentos e habilidades na ação, no contexto organizacional e, nesse sentido, são desenvolvidas dentro de cada organização, ou seja, são diferentes conforme a pessoa atua em uma ou noutra organização. (FLEURY E FLEURY, 2001) Diante desta visão, conhecimento é o que sabemos; habilidade é o que praticamos e atitude são as características pessoais que nos levam a praticar o que sabemos (RABAGLIO, 2001, p.22), Segundo Carbone et al, (2006) a competência vai além de um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessários para exercer determinada atividade, soma-se a isso também o desempenho expresso em comportamentos e realizações decorrentes da aplicação deste conjunto. Hipólito (2002) concorda com esta visão e afirma que a competência deixa de ser vista como um simples acúmulo de conhecimentos, habilidades ou atitudes individuais e passa a observar a entrega, ou seja, a contribuição resultante da mobilização desse conjunto de conhecimento e habilidades. Na mesma linha, Dutra (2001) entende que quando enxergamos os indivíduos por sua capacidade de entrega podemos ter uma melhor perspectiva para avaliá-los, orientar seu desenvolvimento e definir quais são as recompensas adequadas. Dutra (2001) integra a ideia de competência ao conceito de entrega, que é o que o indivíduo pode e quer entregar à organização. O fato de um colaborador possuir um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes não significa que a organização se beneficie dele; por isso a necessidade da entrega. Além disso, o autor distingue entrega e resultado. Resultado é algo pontual, mensurável e com data para ocorrer. Pode ser influenciado por fatores

17 17 externo e por isso é circunstancial. A entrega tem maior perenidade e está associada à capacidade e contribuição. Fleury e Fleury (2001) entendem que entrega, quando se está falando de competência, é um saber agir de maneira responsável e este agir implica em mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo. Destacam ainda que a competência agrega valor ao negócio, mas também ao indivíduo. Fernandes e Fleury (2007) entendem que outra noção que deve ser incluída para uma compreensão abrangente de competência é a de complexidade. Uma pessoa tende a executar seu trabalho dentro de determinado nível de complexidade. Este nível está associado ao grau de abstração exigido para que a decisão tomada seja correta, e pode ser mensurado por meio do intervalo de tempo entre a tomada de decisão e a possibilidade de avaliação dos resultados dela decorrentes. (JAQUES, 1988 apud FERNANDES E FLEURY, 2007) Rowbottom e Billis (1987) e Stamp (1989) sugerem um número maior de elementos associados à complexidade, pois acreditam que o uso exclusivo da dimensão tempo não é suficiente para delimitar níveis de complexidade. Para os autores existem outros níveis: nível de atuação (estratégico, tático e operacional), impacto das decisões (organização, várias unidades de negócio, uma unidade, área ou atividade), estruturação da atividade (baixo versus alto nível de padronização, estruturação e rotina), nível de autonomia (alto versus baixo), nível de decisão (decide/ responde, participa da decisão, analisa e recomenda, sistematiza/ organiza, coleta dados), abrangência (internacional/ externa, nacional, regional, local/ interna). Assim, o desenvolvimento profissional pode ser visto como uma trajetória na qual a pessoa vai se tornando capaz de trabalhar em níveis de complexidade cada vez maiores. A noção de competências se articula à de complexidade, à medida que pessoas com maior nível de desenvolvimento são capazes de maior abstração e, portanto, possuem competências em maior grau de sofisticação. Dois profissionais podem ter a competência orientação de para o cliente, porém,

18 18 para um profissional júnior, bastaria atender às pessoas com prestatividade e diligência ; para outro, mais sênior, seria desejável que a competência abrangesse desenvolver estratégias para aplicação do produto no cliente, ou seja, a competência seria exercida em um nível de complexidade superior. (FERNANDES E FLEURY, 2007, p.106) Para Fernandes e Fleury (2007) O grau de complexidade com que uma pessoa realiza seu trabalho está associado à sua maturidade profissional. Embora também seja uma função das necessidades organizacionais e do espaço que a organização disponibiliza para o colaborador exercer sua competência. Desta maneira, necessidades da organização definem os limites para o exercício da competência individual, e o colaborador, quando percebe oportunidades e as assume, se desenvolve. A competência tem a ver com a busca da competitividade, com as novas relações de emprego e com a inserção no mercado de trabalho (ZARIFIAN, 2001). Resende (2000) entende que a valorização da competência constitui uma importante mudança de paradigma, com relação a conceitos e valores, que terá grande influência nos destinos das organizações, nas carreiras das pessoas e em evoluções na sociedade. Figura 2: Competências como fonte de valor para as organizações Fonte: Fleury e Fleury (2001, p. 188), com adaptações. A figura 2 resume a ideia de Fleury e Fleury (2001) de que as competências agregam valor econômico e social às pessoas e às

19 19 organizações, uma vez que contribuem para alcance dos objetivos organizacionais e expressam o reconhecimento social sobre o desempenho e capacidade de determinado colaborador.

20 20 CAPÍTULO II GESTÃO POR COMPETÊNCIAS A utilização da gestão competências como modelo de gestão de pessoas também está sendo aplicada no Brasil, conforme afirmam Fleury e Fleury (2001). De acordo com estes autores diversos trabalhos acadêmicos e de profissionais da área de recursos humanos confirmam tendência de mudança das práticas de gestão de pessoas tradicionais para um modelo que é mais integrado com a estratégia organizacional, no caso a gestão por competências. O modelo de gestão por competências tem sido adotado por diversas empresas como uma nova opção em relação ao modelo tradicional de gestão para planejar, captar e desenvolver o capital humano e intelectual necessário para o alcance dos objetivos estratégicos e organizacionais, de forma que seja possível também a melhoria de resultados operacionais. (MORASSUTTI E GRISCI, 2002) Rabaglio (2001) afirma que a gestão por competências é a forma mais eficaz para fazer gestão de pessoas, uma vez que esta aproxima os objetivos organizacionais e pessoais, ao alinhar esforços para que as competências humanas possam gerar e sustentar as competências organizacionais necessárias à consecução dos objetivos estratégicos da organização Ribeiro e Guimarães (1999) afirmam que a gestão por competências surge como uma alternativa na qual a gestão dos recursos humanos é realizada de acordo com a contribuição do indivíduo para o sucesso do negócio, considerando fatores como conhecimentos, habilidades, atitudes, desempenho e resultados. Para os autores estes modelo de gestão é um catalisador das energias da organização, já que alinha a gestão de recursos humanos ao contexto e à estratégia da empresa, auxiliando na harmonização de interesses dos colaboradores e da organização. Segundo Dutra (2001) nesse processo nota-se uma transferência de competências na qual a organização transfere seu patrimônio aos indivíduos,

21 21 contribuindo para o crescimento profissional e estes transferem à organização aquilo que aprendem, permitindo sobrepor os desafios enfrentados. Carbone et. al. (2006) afirmam que a gestão por competências é um processo contínuo, iniciando com a formulação da estratégia, missão, visão e objetivos da organização, que deve preferencialmente abranger todas as dimensões da gestão de pessoas, como seleção, planos de carreira, remuneração, desenvolvimento e avaliação. 2.1 Modelos de Gestão por Competências Atualmente na literatura é possível encontrar dois modelos de gestão por competências com premissas diferentes. No modelo americano, embora a competência seja considerada uma característica subjacente a uma pessoa, como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes, a avaliação desta competência está associada restritivamente ao desempenho de determinada tarefa exigido pelo cargo ocupado e, nesta linha, a gestão por competências é somente um rótulo mais moderno para administrar uma realidade organizacional que ainda se baseia nos princípios do taylorismo-fordismo. (SOUZA, 2005) Souza (2005) afirma que no modelo francês, diferentemente do americano, o conceito de competência não se limita ao conjunto de habilidades para desempenho superior nas tarefas prescritas ao cargo ou às competências gerenciais, mas se associa à ideia de agregação de valor e entrega a determinado contexto de forma independente do cargo, partindo da própria pessoa. Segundo McLagan (1980), tais modelos são ferramentas de decisão que descrevem capacitações-chave para desenvolver um trabalho. Rothwell e Lindholm (1999) afirmam que um modelo de competência é geralmente uma descrição narrativa de competências ocupacionais para um grupo identificável, como uma categoria ocupacional, um departamento ou uma ocupação. Para os

22 22 autores o modelo é que diferencia performances exemplares de outras performances. Os modelos têm evoluído de uma teoria sobre o desempenho individual para um enfoque voltado ao aperfeiçoamento da performance organizacional. (ROTHWELL E LINDHOLM, 1999) Analisando os requisitos para aplicação da Gestão por Competências Carbone et. al. (2006) criaram o diagrama da figura 3, a seguir: Figura 3: Modelo de Gestão por Competências Fonte: Carbone et. al.(2006, p.50) Gramigna (2002) destaca os princípios básicos para aplicação do modelo. Estes devem ser difundidos até que façam parte da cultura geral e sejam internalizados nas atitudes e no comportamento de todos. 1. Conscientização de que cada tipo de negócio necessita de pessoas com perfis específicos. 2. Crença de que cada posto de trabalho existente na empresa tem características próprias e deve ser ocupado por

23 23 profissionais que apresentem um determinado perfil de competências. 3. Reconhecimento de que aqueles que ocupam funções gerenciais são responsáveis pela oferta de oportunidades que permitam o desenvolvimento e a aquisição de novas competências. 4. Percepção de que sempre haverá a demanda para o desenvolvimento de novas competências e o que hoje é essencial para a boa execução de um trabalho poderá agregar novas exigências amanhã. (GRAMIGNA, 2002, p. 21) De acordo com esta visão, Gramigna (2002) evidencia que cada perfil é específico, o que justifica o mapeamento das competências individuais anteriormente da designação das pessoas para os cargos. Dutra (2001) ressalta que, no momento do desenvolvimento de um modelo de gestão de pessoas, a organização deve buscar fazê-lo de forma que priorize o alinhamento do conjunto de políticas e práticas de gestão de pessoas, fazendo com que a estratégia da organização e sua estrutura estejam articuladas à forma de gestão de pessoas adotada, a fim de que seja possível identificar claramente a contribuição de cada colaborador para o alcance dos objetivos organizacionais. Fernandes e Fleury (2007) destacam algumas proposições derivadas da discussão sobre a competência individual nas organizações e identificam gerações de modelos de gestão por competências. As proposições são: a) a competência individual é conceito com duas dimensões: estoque de conhecimentos, habilidades e atitudes à montante, e entrega do estoque à jusante; b) o desenvolvimento da competência está associado a crescimento em termos de complexidade: profissionais atuando em posições de maior complexidade necessitam exercitar competências em grau mais pleno; c) o aumento de complexidade e de competências relaciona-se a demandas organizacionais, de modo tal que trabalhos mais sofisticados requerem indivíduos de maior competência; d) o nível de competência exigido do profissional varia segundo o grau de formalização ou explicitação do conhecimento requerido ao exercício da atividade, de forma tal que atividades

24 24 nas quais o conhecimento está mais formalizado necessitam de indivíduos atuando em menor grau de complexidade; e) maior complexidade da entrega e exercício de competências é diretamente proporcional ao valor que o profissional agrega ao negócio.. (FERNANDES E FLEURY, 2007, p.108) Segundo Fernandes e Fleury (2007), as quatro gerações são: a visão comportamental, a competência como input, a incorporação da complexidade e a visão abrangente. Na primeira geração estão os trabalhos de McClelland e da consultoria McBer com a sugestão de identificar tipos ideais de profissionais bem sucedidos, levantar inventários de competências e níveis de proficiência no exercício de competências, e aplicar tais dicionários para avaliação de colaboradores ou de categorias profissionais. O levantamento de dicionários busca viabilizar a replicação da fórmula do sucesso dos profissionais de referência para os demais colaboradores da organização. Estes modelos têm abordagem comportamental, buscando padronizar o corpo funcional da empresa. (FERNANDES E FLEURY, 2007) A segunda geração é trabalhada pela consultoria Coopers & Lybrand. A organização define as competências necessárias a grupos de cargos, algumas genéricas características desejadas de todos os empregados outras específicas vinculadas ao papel que o empregado desempenha. Em seguida, as competências são avaliadas nos profissionais segundo níveis de proficiência, que podem abranger desenvolvimento, aplicação, otimização e excelência. Este modelo não diferencia de forma clara as duas dimensões da competência (proposição a), nem considera os diversos níveis de complexidade dos trabalhos na empresa e suas consequências. (FERNANDES E FLEURY, 2007) Segundo Fernandes e Fleury (2007) a terceira geração incorpora o conceito de complexidade. Os autores trazem como exemplo de trabalho desta natureza o modelo de competência da Unilever, introduzido em 1994 como ferramenta para identificar potenciais durante processos de recrutamento e seleção, e desde 1998, utilizado como referencial integrado para gestão de

25 25 pessoas. Os autores afirmam que no modelo, são escolhidas competências e, após isso, cada umas delas é descrita no seu nível de complexidade. A seguir, o modelo prevê a avaliação do funcionário em relação às descrições de competências de seu nível de complexidade. O modelo representa avanços sobre as propostas anteriores, no entanto não especifica a distinção entre estoque e entrega (proposição a). Por fim, a quarta geração, da visão abrangente, é exemplificada pelo modelo de Dutra (2004). O modelo utiliza conceitos de competência, complexidade, espaço ocupacional e agregação de valor como referenciais para organizar as práticas de Recursos Humanos. A noção de competências é associada a requisitos e entrega. No entanto, competências não são estáticas: ao passo que o indivíduo se desenvolve, assume atribuições mais complexas, aumenta seu espaço ocupacional, torna-se mais valioso à organização, cresce o valor que agrega ao negócio e, consequentemente, torna-se merecedor de maior remuneração. Este movimento vai a encontro com a noção de carreira: crescimento do nível de complexidade em que uma pessoa desenvolve seu trabalho ao longo do tempo. (FERNANDES E FLEURY, 2007) O modelo de gestão por competências proposto por Dutra (2004) agrega como pressupostos conceitos mencionados como: a competência individual como estoque e entrega; a relação proporcional entre complexidade e competências do indivíduo; a relação entre complexidade da entrega e agregação de valor ao negócio. No modelo de Dutra (2004), as carreiras são organizadas em eixos, que agrupam ocupações de natureza similares e representam trajetórias naturais de crescimento profissional em uma organização.

26 Mapeamento de Competências Segundo Leme (2005), em geral a definição das competências organizacionais é efetuada por meio de reuniões com a direção da empresa e as gerências, na qual são analisadas a missão, visão, valores e estratégia. O autor ressalta que é uma forma válida de definição de competências, mas por ser um método subjetivo exige uma grande experiência e responsabilidade dos coordenadores do projeto. Leme (2005) explica que após a definição das competências da organização segue-se a etapa de descrição as funções e análise de quais são as competências, técnicas ou comportamentais, exigidas para cada função e em que nível são necessárias, definindo desta forma o perfil ideal para cada cargo da organização. A seguir, dá-se a etapa de identificação das competências das pessoas, que tradicionalmente é efetuada por meio de questionários respondidos pelos colaboradores, superiores e colegas de trabalho. Por fim, realiza-se o diagnóstico ou mapeamento de competências, que identifica, por meio da comparação, a discrepância entre as competências possuídas pelas pessoas e as exigidas pelos cargos que ocupam. O diagnóstico do mapeamento de competências permite perceber a lacuna existente entre as competências atuais e as competências que precisam ser desenvolvidas para garantir o bom desempenho profissional (CARBONE et al, 2006). É um método, que além de direcionar as ações de capacitação e treinamentos para os objetivos da organização, permite planejar o desenvolvimento contínuo das competências, de acordo, com as estratégias futuras da organização e a frequência, que as mesmas precisam ser revistas, para não tornarem-se obsoletas com o passar dos anos. Leme (2005) afirma que o mapeamento é uma importante estratégia de gestão de competências. Segundo o autor, por meio desta ferramenta é possível identificar, em meio às competências exigidas pela organização, quais delas os colaboradores possuem e os gaps existentes, o que fornece insumos

27 27 para o desenvolvimento de programas de treinamento e esquemas de aprendizagem voltados às competências que precisam ser desenvolvidas e fortalecimento das já existentes. O mapeamento de competências é uma ferramenta que permite à organização conhecer seus colaboradores, seus pontos fortes e fracos, e com base nestas informações estabelecer um plano de ações para melhoria de desempenho. Tais informações são denominadas indicadores e podem ser utilizados como uma ferramenta de gerencial para avaliação e desenvolvimento das competências. Os indicadores propiciam ainda material para elaboração de treinamentos, programas de realocação de colaboradores de forma horizontal e vertical, políticas de contratação, remuneração e demissão de pessoal. (CARDOSO, 2002) Freitas (2002) ressalta que as competências devem ser definidas de maneira clara, simples e objetiva afim de que sejam entendidas facilmente por todos os membros da organização. O mapeamento de um perfil de competências precisa partir de um processo de conscientização e orientação dos colaboradores sobre os métodos utilizados. Após este processo, é preciso definir os indicadores de competências necessários para determinado cargo e extrair de cada indicador as competências imperativas para a efetividade do colaborador. Em seguida, pode-se formar grupos de competências similares e definir cada competência ou cada grupo de competência, compartilhando as definições aos envolvidos no processo (RABAGLIO, 2001). O mapeamento de competências pode ser efetuado quando se responde uma série de questões que podem auxiliar no seu desenvolvimento, tais como: quais competências os colaboradores da organizações necessitam para o alcance dos objetivos estratégicos? O atual desempenho dos colaboradores expressa o domínio dessas competências? Qual o gap entre as competências necessárias e as competências que existem atualmente na organização? A reposta a tais questionamentos, além de auxiliar no mapeamento das competências, colabora para o planejamento de ações de treinamento e

28 28 capacitação voltadas para desenvolvimento das competências que precisam ser criadas ou potencializadas para diminuição do gap identificado na organização. (CARBONE et al, 2006) De acordo com Fleury e Fleury (2001) o mapeamento de competências permite a formulação de um planejamento tanto operacional, quanto da gestão como um todo, de forma que seja possível criar indicadores de desempenho para mensuração das competências, bem como critérios para remuneração tanto individual quanto das equipes por competências.

29 Histórico CAPÍTULO III GESTÃO POR COMPETÊNCIAS NA CAIXA A CAIXA iniciou a implantação do modelo de Gestão de Pessoas por Competências no ano O modelo de gestão vem sendo atualizado, visando aperfeiçoar gradativamente a sistemática, por meio da experiência adquirida com a implementação do processo em todas as unidades da empresa. Inicialmente a avaliação do modelo envolveu apenas o nível estratégico e tático: superintendentes nacionais e de negócios, gerentes nacionais e consultores. Em 2003 e 2004 a CAIXA realizou a avaliação da competência Gestão de Pessoas entre todos os ocupantes de cargos gerenciais. Os gaps de competências identificados na avaliação forneceram insumos para o desenvolvimento da Oficina Gestão de Pessoas, ação educacional com a participação de gestores da organização. No ano de 2005 foi realizada a avaliação de três competências Gestão de Pessoas, Orientação ao Cliente e Orientação a Resultados. A pesquisa foi feita exclusivamente com detentores de cargos gerenciais da empresa. A pesquisa foi expandida no ano de 2006 e foram avaliados todos os gestores, ocupantes de cargos técnicos e de assessoramento nas competências Orientação ao Cliente, Orientação a Resultados, Trabalho em Equipe. Já a competência Gestão de Pessoas foi avaliada apenas para detentores de cargos gerenciais. Já em 2007, ano da implantação do Novo Modelo de Gestão da Caixa, não foi realizada a avaliação de competências, devido à necessidade de adequações na metodologia a ser implementada a fim der alinhá-la ao novo modelo de gestão.

30 30 Em 2008 e 2009 foram realizados ajustes e as competências foram validadas pela área de Desenvolvimento Empresarial, compondo o Dicionário de Competências da CAIXA. No ano de 2010 iniciou-se o mapeamento e a validação das competências específicas por Gerência Nacional. A partir deste ano a avaliação de competências foi estendida a todos os empregados da empresa, tendo em vista o entendimento que o Dicionário de Competências trata de competências essenciais a toda a empresa, necessárias a todos os empregados. A CAIXA, por meio do seu modelo de Gestão de Competências, procura identificar e fortalecer as competências que contribuem para o alcance dos objetivos estratégicos da CAIXA, de modo a estruturar, integrar, orientar e acompanhar ações de provimento, seleção, desempenho, reconhecimento e capacitação. 3.2 Conceitos O modelo de Gestão de Pessoas por Competências da CAIXA é definido e regido pelo Manual Normativo RH071 Gestão de Competências CAIXA. Os manuais normativos da CAIXA são atualizados periodicamente, de acordo com as necessidades da empresa. Neste estudo utilizou-se a versão mais recente do Manual Normativo RH071, versão 033 publicada em 20/11/2012. O referido manual visa: Definir as diretrizes para a Gestão de Competências CAIXA visando: contribuir para a concretização do Plano Estratégico CAIXA; comunicar as competências corporativas e das pessoas; subsidiar a gestão de pessoas por meio da identificação de pontos fortes dos empregados; subsidiar o desenvolvimento e a trajetória profissional do empregado; subsidiar o provimento de funções gratificadas. (CAIXA, 2012, p.4)

31 31 De acordo com o RH 071 o modelo de Gestão por Competências é dinâmico e toma como referência o Plano Estratégico da CAIXA para estruturar, integrar, orientar e acompanhar ações de provimento, seleção, desempenho, reconhecimento e capacitação, mediante identificação, retenção e desenvolvimento de competências necessárias ao melhor desempenho da organização e dos empregados. Para a CAIXA (2012) a Gestão por Competências identifica e fortalece as competências que contribuem para o alcance dos objetivos estratégicos da CAIXA, com base em oportunidades de desenvolvimento e, principalmente, no reconhecimento e valorização dos conhecimentos, habilidades e atitudes de que cada colaborador dispõe para potencializar os resultados da Empresa. A análise destes conceitos definidos no Manual Normativo da CAIXA nos mostra que estes convergem com as principais teorias de Fleury e Fleury (2001), Dutra (2001) e Rabaglio (2001). O referido Manual traz ainda os conceitos de competência pessoal e competência organizacional que são aplicados na empresa. Competências Corporativas Conjunto de qualificações e tecnologias da empresa, necessárias ao alcance dos objetivos estratégicos; são de difícil imitação pelos concorrentes, permitindo o acesso aos mercados específicos atuais e futuros e são percebidas pelos clientes; Competências das Pessoas Conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes expressos em comportamentos de entrega, que agregam valor ao indivíduo e contribuem para o alcance das estratégias da CAIXA; podem ser Fundamentais, Gerenciais ou Específicas. (CAIXA,2012, p. 4) Percebe-se que estes estão correlacionados às de definições de Pralahad e Hamel (1990), Mils et al (2002), Zarifian (2001) e demais autores citados nos capítulos anteriores. A figura 4, a seguir, apresenta os principais conceitos utilizados pela CAIXA e um esquema mostrando como estes se relacionam:

32 32 Figura 4: Gestão por Competências na CAIXA Fonte: CAIXA (2012), com adaptações Além disso, o manual apresenta os conceitos de entrega e complexidade, que estão relacionados às teorias de Dutra (2001), Durand (1998), Jaques(1988), Rowbottom e Billis (1987) e Stamp (1989). Comportamento de Entrega Conjunto das ações e reações observáveis num indivíduo e que revelam sua capacidade de agregar valor à empresa e ser reconhecido por isso; Grau de Complexidade Nível da escala de complexidade dos comportamentos de entrega da competência específica; (CAIXA,2012, p. 4 e 5) A CAIXA (2012) traz ainda o conceito de Mapeamento de Competências, que também é similar aos conceitos citados no capítulo anterior, por diversos autores da bibliografia. Segundo a empresa o mapeamento é o processo de identificação de competências necessárias ao alcance dos objetivos estratégicos da empresa, que envolve várias técnicas de levantamento de

33 33 dados como a análise documental, entrevistas, grupos focais, aplicação de questionários ou outras formas que envolvam a participação dos empregados. Nota-se também que o próprio conceito já traz exemplos de técnicas para mapeamento que foram citados por Leme (2005) em sua obra. 3.3 Mapeamento de Competências na CAIXA Por meio do mapeamento de competências a CAIXA identificou as competências corporativas (organizacionais) e as competências das pessoas (individuais) A identificação de competências corporativas é realizada periodicamente com base no Plano Estratégico da CAIXA, visando extrair o conjunto de qualificações e tecnologias necessárias ao alcance dos Objetivos Empresariais e à concretização de sua Visão. O processo de identificação de competências corporativas na empresa utiliza como insumos o diagnóstico organizacional, documentos estratégicos, pesquisas junto a clientes e mercado concorrente, visitas técnicas a outras entidades, participação de empregados CAIXA, entrevistas com áreas estratégicas da Empresa. As competências das pessoas são identificadas a partir do Plano Estratégico da CAIXA e das competências corporativas, com a participação dos empregados da empresa. No caso de competências específicas, também subsidiam o processo de mapeamento: documentos e normas a respeito dos processos e atividades específicos da área de mapeamento, participação de empregados-referência na área. Após a realização e finalização do mapeamento, a CAIXA divulga as competências identificadas em um dicionário de competências, que fica disponível para qualquer empregado na intranet.

34 Dicionário de Competências da CAIXA O Dicionário de Competências CAIXA é uma ferramenta de gestão que amplia a transparência e a integração na Gestão de Pessoas, ao tornar públicos os comportamentos de entrega esperados dos empregados CAIXA no exercício de suas atividades. As competências do dicionário são insumos para Processos Seletivos Internos, Planejamento da Trajetória Profissional, Desenvolvimento Humano e Profissional, Gestão de Equipes, Reconhecimento e Valorização. No dicionário de competências a CAIXA identifica e define as competências Corporativas e das Pessoas. A figura 5, a seguir, ilustra o dicionário e as competências. Figura 5: Dicionário de Competências CAIXA Fonte: CAIXA (2012), com adaptações As competências corporativas identificadas pela empresa foram: gestão do relacionamento, inteligência em negócios de grande porte, desenvolvimento social, gestão da marca, integração dos negócios, capacidade e inovar e

35 35 renovar, excelência operacional e mobilização. Tais competências têm suas definições e conceitos detalhados no dicionário. As competências das pessoas foram divididas em três grandes grupos: competências fundamentais, competências gerencias e competências específicas. Competências fundamentais são aquelas que independem da área de atuação do empregado ou do exercício de função gratificada e de cargo em comissão. São elas: Orientação ao Cliente Orientação para a Estratégia CAIXA Orientação ao Interesse Público Trabalho em Equipe Orientação para Inovação e Mudança Negociação Competências gerenciais independem da área de atuação e dizem respeito a empregados em exercício de funções gratificadas responsáveis pela gestão ou de cargos em comissão de natureza gerencial. Para a CAIXA as tais competências são: Gestão de Pessoas Gestão Estratégica Gestão de Inovação e Mudança Por fim as competências específicas são as competências das pessoas cujos comportamentos de entrega são distribuídos em graus crescentes de complexidade e que dependem da área de atuação do empregado em exercício de função gratificada de atribuições predominantemente técnicas ou de cargo em comissão de natureza técnica. As competências específicas foram identificadas para cada área da empresa, sendo definidas as competências para: empregados que trabalham

36 36 em agências e postos de atendimento bancários; empregados de todas as Gerências Nacionais; empregados das Gerências de Filial e Centralizadoras; e empregados que são instrutores internos.

37 37 CONCLUSÃO Os estudos acadêmicos e de profissionais da área de recursos humanos sobre o tema gestão por competências têm aumentado nos últimos anos e, conforme afirma Fleury e Fleury (2001), isto mostra a tendência de mudança das práticas de gestão de pessoas tradicionais para este modelo que é mais integrado com a estratégia organizacional. Os autores supracitados afirmam que a utilização da gestão por competências como modelo de gestão de pessoas também está sendo aplicado no Brasil e o presente trabalho nos demonstra esta realidade apontada por eles. Assim, é possível perceber a relevância do estudo agora apresentado, já o modelo de gestão por competências causa impacto direto nos resultados das organizações colabora de forma expressiva para o desenvolvimento das pessoas. O objetivo do estudo ora desenvolvido foi analisar o modelo de Gestão por Competências da Caixa Econômica Federal. Para tanto foram apresentadas diversas teorias sobre o tema, bem como visões de diferentes autores, definindo conceitos de competências e gestão por competências. A comparação das definições e conceitos encontrados na literatura acadêmica moderna com o modelo de gestão por competências adotados pela Caixa Econômica Federal mostrou que o modelo adotado pela empresa está de acordo com as principais teorias acerca do assunto. O resultado apresentado pela pesquisa refuta a hipótese inicial do presente trabalho, que acreditava que o modelo de gestão por competências adotado pela empresa não estaria alinhado com as principais teorias sobre o tema. Verificou-se ainda que a empresa iniciou o processo para implantação do modelo de gestão por competências na mesma época em que o tema