Mapeamento e Gestão por Competências na Prática: Metodologias e Soluções Tecnológicas. Autores: Daniel Orlean, Francisco Ferreira, PUC-Rio/Milestone

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1 Mapeamento e Gestão por Competências na Prática: Metodologias e Soluções Tecnológicas Autores: Daniel Orlean, Francisco Ferreira, PUC-Rio/Milestone Trabalho apresentado na Sala de Inovação do Conarh 2005 Resumo A frase é um clichê, mas não dá para escapar: a cada dia, mais gestores percebem que os ativos mais importantes de suas organizações são as pessoas. Observamos uma verdadeira revolução nas áreas relacionadas à gestão de recursos humanos. O movimento vem sendo tão intenso que diversas empresas chegaram ao ponto de extinguir seus Departamentos de RH - responsáveis muitas vezes por questões operacionais - substituindo-os por outros que procuram demonstrar uma maior consciência do valor estratégico de seus colaboradores. Diretoria de Pessoas, Área de Gente o nome pouco importa. O fato é que as pessoas ganharam mais importância nas empresas. Como gestores, no entanto, algumas questões ficam no ar. Como devemos proceder para gerenciar de forma estratégica nossos colaboradores? Antes disso, o que realmente esperamos desses colaboradores (sem esquecer, é claro, do que eles esperam da organização), e como podemos criar um ambiente propício para que esses objetivos sejam atendidos? Temas como Gestão de Competências voltaram à pauta dos executivos. Voltaram, sim, porque esta não é uma idéia nova. Grandes talentos e profissionais de alto potencial sempre tiraram benefícios desse conceito. A grande questão é que, hoje, gerenciar as competências de forma incidental não é mais suficiente. As organizações valem hoje pelo conhecimento que geram e utilizam, pelos processos que implementam, pelas suas marcas e pelas pessoas que conseguem conquistar. Em um mercado cada vez mais competitivo, cada indivíduo pode fazer a diferença. Iniciativas como Gestão de Competências têm como objetivo garantir que essas diferenças gerem resultados favoráveis tanto individualmente como para toda a organização.

2 Mas, como implementar um processo desse tipo? Não é complexo, custoso e com grande chance de fracasso? Na realidade, não. Tudo está intimamente relacionado à forma como cada organização coordena essa implantação. A proposta desse trabalho realizado em parceria entre pesquisadores da PUC-Rio e da empresa Milestone defende uma abordagem incremental, partindo de um escopo reduzido e focado em processos críticos e intensivos em conhecimento. Além de proporcionar uma adoção mais sólida, é uma abordagem crucial para conquistar o apoio das equipes e lideranças, antes que o escopo seja aumentado. A metodologia apresentada também reforça que a Gestão de Competências deve estar alinhada à estratégia da organização, envolvendo processos, cultura e tecnologia da informação. Deve ser encarada como algo contínuo, e não como um projeto com início, meio e fim. Entre suas diversas ações, pode compreender o mapeamento de competências necessárias, a avaliação de colaboradores, a identificação de necessidades de desenvolvimento e sua gestão, a avaliação de resultados, entre ouras. O mais importante, no entanto, é que esteja de acordo com as peculiaridades de cada organização. Boas práticas existem e devem ser seguidas. Melhores práticas, no entanto, dependem de cada organização. Metodologia A metodologia proposta está dividida em três dimensões: a primeira, voltada para a sensibilização do corpo gerencial e funcional, compreende diferentes ações alternativas para garantir o envolvimento dos diversos níveis da organização. A segunda dimensão foca na implantação de um processo de gestão por competências, desde a seleção de escopo até a avaliação de resultados. A terceira dimensão envolve o aspecto tecnológico, com a utilização de ferramentas que permitam a implantação da Gestão por Competências de forma continua e escalável. Abaixo essas dimensões são descritas de uma forma mais detalhada: Sensibilização A implantação de um processo de Gestão por Competências só será bem sucedido se a equipe responsável conseguir sensibilizar a alta direção e as gerências envolvidas da importância desse processo. O apoio desses níveis da organização, por sua vez, deverá

3 auxiliar na sensibilização de todo o corpo funcional, demonstrando os benefícios e maiores oportunidades que essas ações irão trazer para os colaboradores de toda a organização. Essa sensibilização pode ser promovida utilizando-se diferentes estratégias, de acordo com as características da organização e dos objetivos que se deseja alcançar. Usualmente, incluem ações como: Realização de workshops e dinâmicas; Elaboração e aplicação de jogos corporativos; Ações de endomarketing; Realização de seminários; Planejamento participativo. A definição final da estratégia de sensibilização deverá ser discutida no início do projeto, com a participação de dirigentes que conheçam as características da organização e que possam auxiliar na escolha de diferentes alternativas frente aos objetivos desejados. Implantação A consolidação da Gestão por Competências propriamente dita envolve diversas fases em um ciclo contínuo de planejamento, execução e avaliação. A figura abaixo apresenta um exemplo de ciclo típico para esse tipo de implantação:

4 O objetivo do ciclo de Gestão por Competências é garantir um processo contínuo de atualização dos perfis, avaliação, treinamento e desenvolvimento dos colaboradores, garantindo que a força de trabalho esteja sempre adequada aos objetivos estratégicos da organização. Um resumo de cada fase é apresentado a seguir: Definir metas e selecionar escopo O ciclo de Gestão por Competências começa pela seleção de processos críticos e intensivos em conhecimento que precisam ser trabalhados. Essa primeira etapa deve ocorrer em conjunto com o planejamento estratégico da empresa ou ser baseada nos resultados deste planejamento, permitindo o alinhamento da gestão por competências com os objetivos estratégicos que precisam ser alcançados. Uma vez definidos os processos que serão trabalhados, definem-se metas, métricas e indicadores de acompanhamento, de forma a garantir para a gerência um mecanismo de monitoramento dos resultados alcançados. Mapear Processos e Estrutura Após essa definição inicial, é importante mapear que papéis e estruturas organizacionais estão envolvidos nesses processos. Também é necessário definir que cargos, funções, projetos e colaboradores são relevantes para o escopo selecionado. Esse trabalho permite dimensionar e entender como a organização está estruturada e como os colaboradores se relacionam, permitindo mobilizar as pessoas necessárias para a execução da estratégia. Mapear Competências Mapeados os processos, a estrutura e as pessoas envolvidas, ocorre, então, o mapeamento de competências organizacionais e individuais (técnicas e comportamentais) que são necessárias para a execução dos mesmos. Também são definidos níveis de proficiências em cada competência. Avaliar Colaboradores por Competências

5 A partir do mapa de competências e da estrutura organizacional da empresa, é realizada a avaliação de todos os colaboradores envolvidos no escopo selecionado. O processo envolve a realização de testes e de questionários os mecanismos são os mais diversos possíveis - que permitem coletar evidências e estabelecer um diagnóstico sobre o nível de proficiência de cada colaborador no conjunto de competências relacionadas à sua missão na organização. Como resultado, é possível obter que conhecimentos, habilidades e atitudes os colaboradores possuem para a realização dos processos organizacionais. Identificar Gaps Uma vez definidos os níveis de proficiência de cada colaborador, é possível então compará-los aos perfis definidos como necessários para que ele ou ela realize sua missão na organização. São levadas em conta as competências necessárias para cada cargo, papel, função, perfil e processo no qual ele participa. O resultado dessa análise compreende as lacunas de conhecimentos, habilidades e atitudes para cada colaborador envolvido no processo. Identificar Ações de Desenvolvimento A partir do resultado da etapa anterior é criada uma estratégia para suprir as lacunas encontradas em cada colaborador (caso tenham sido descartadas outras opções como contratação, remanejamento ou desligamento de pessoas). Tendo em vista os recursos de desenvolvimento disponíveis (livros, cursos, cursos on-line, entre outros), são elaborados planos de desenvolvimento pessoais. De posse desses planos, a organização pode então verificar quais recursos estão disponíveis e quais precisam ser desenvolvidos ou adquiridos. Desenvolver competências A partir dos planos de desenvolvimento definidos na fase anterior, é possível executar as ações previstas e verificar se o desempenho e os indicadores definidos apresentaram melhorias. Avaliar Resultados

6 Essa é a última fase de um ciclo de gestão por competências, antes que este se reinicie. Com base nos resultados dos planos de desenvolvimento e dos indicadores, é possível avaliar se os resultados alcançados atenderam às expectativas e se foram alcançados os objetivos estratégicos definidos pela organização. A partir da avaliação, é possível iniciar um novo ciclo de gestão onde serão definidos um novo escopo, novos objetivos alinhados à estratégia da organização e novos indicadores para acompanhamento. Tecnologia A implantação de um processo de Gestão por Competências com base apenas nas duas dimensões apresentadas anteriormente é possível, mas perde bastante em capacidade de atualização e escalabilidade. Como foi visto a Gestão por Competências é mais do que um projeto que usualmente tem começo, meio e fim mas um processo, que, uma vez iniciado, deve ser continuamente trabalhado e evoluído. Viu-se também que esse tipo de iniciativa precisa envolver diferentes níveis da organização, o que demanda mecanismos distribuídos de acesso e atualização de informações. A implantação de soluções de TI que atendam a esses requisitos atualização constante de informações e distribuição é então fundamental para o cumprimento de seus objetivos. Nos projetos realizados usando a metodologia proposta as equipes da PUC-Rio e da Milestone utilizam uma ferramenta de apoio durante os processos de implantação e de gestão. O Skillo é um ambiente para Gestão por Competências que atende a um considerável conjunto de ações comuns em iniciativas desse tipo, com quatro módulos principais: Módulo de Administração de Competências; Módulo de Avaliação de Competências; Módulo de Relatórios Analíticos, Estatísticos e Gerenciais; Módulo de Administração de Recursos de Desenvolvimento. Cada um dos módulos do Skillo apresenta um conjunto específico de funcionalidades, listadas a seguir: Módulo de Administração de Competências

7 O Módulo de Administração de Competências é o ambiente central do Skillo, permitindo o cadastro e a gestão de entidades como unidades organizacionais, projetos, processos, indicadores e métricas, papéis, cargos e funções, bem como dos próprios colaboradores e competências, entre outras. A partir de sua interface, oferece acesso a todas as entidades de informação necessárias para uma gestão estratégica dos recursos organizacionais, oferecendo também mecanismos de controle de acesso que permitam a manipulação dos dados apenas àqueles que têm esse direito. Módulo de Avaliação de Competências Voltado para a gerência das avaliações de colaboradores em suas competências, permite a identificação e o cadastro de níveis de proficiência avaliados e de gaps de competências com relação a papéis, cargos, unidades organizacionais e projetos. A versão atual permite o cadastro direto dos níveis de proficiência dos elementos de competência associadas às competências de cada colaborador, em diferentes escalas. É possível também a autoria e a gerência de diversos tipos de avaliação (autoavaliação, dinâmicas de grupo, avaliação 180/360º, avaliação hierárquica, avaliação por desempenho) que possibilitam a mensuração do grau de maturidade de cada elemento de competência de uma forma indireta. Módulo de Relatórios e Consultas O Módulo de Relatórios e Consultas oferece funcionalidades para geração de diversos tipos de relatórios analíticos. Estes relatórios apresentam informações sobre gaps de competências, competências que precisam ser desenvolvidos, competências de um colaborador, unidade organizacional ou projeto, entre outros. Oferece também mecanismos para consulta a bases de colaboradores, permitindo seleções e buscas baseadas em níveis de proficiência em competências ou grupos de competências. Para apresentar informações de uma forma mais sucinta, é possível também a geração de relatórios gráficos, como o Gráfico de Radar com os gaps de competências dos colaboradores com relação a alguma estrutura organizacional

8 (papel, projeto, unidade, etc), distribuição de colaboradores competências por freqüência ou em números absolutos, entre outros. Módulo de Administração de Recursos de Desenvolvimento Identificadas as necessidades da organização, dos colaboradores e dos projetos, por exemplo, esse módulo permite a gestão de recursos de desenvolvimento que podem supri-las. Isto é, torna-se possível cadastrar no sistema recursos de desenvolvimento diversos, como cursos online, cursos presenciais, artigos, livros, eventos, entre outros, bem como as competências que cada um desses recursos desenvolve. Os gerentes ou usuários podem, então, definir Planos de Desenvolvimento baseados nas competências que devem ser desenvolvidas e nos recursos disponíveis, ou mesmo identificar recursos que precisam ser adquiridos ou elaborados. Resultados A formalização de uma metodologia para Gestão por Competências e seu alinhamento a uma solução tecnológica que atende diversos dos processos necessários para sua implantação têm se mostrado como importantes ferramentas para as organizações que precisam atualizar continuamente os conhecimentos, habilidades e atitudes de suas equipes. Não obstante o objetivo dessas organizações seja o de aumentar suas vantagens competitivas ou de prestar um melhor serviço para a sociedade, o mapeamento, a avaliação e a gestão das informações referentes às competências de seus colaboradores e funcionários são ações fundamentais para a tomada de decisões dos mais diversos tipos. Como, em cada organização, os processos e os indicadores de acompanhamento são definidos na primeira fase do ciclo de Gestão por Competências, os resultados auferidos têm sido dos mais diversos: diminuição de ciclo de vendas e aumento de tíquete de vendas, quando aplicado em equipes comerciais, por exemplo, alocação mais adequada de colaboradores em projetos, para consultorias, diminuição de custos e de tempo de treinamentos, menores despesas com retrabalho, diminuição da rotatividade de colaboradores, para a indústria em geral, entre outros. Aplicabilidade

9 A metodologia e a solução tecnológica são aplicáveis em qualquer tipo de organização que tenha reconhecido o valor que as pessoas e suas competências têm para seu resultado final. Experiências anteriores já demonstraram que a metodologia é válida para equipes de todos os tamanhos, tendo sido aplicada em pequenos grupos, de 30 a até centenas ou milhares de colaboradores. Referências Bibliográficas Becker, B. E., Huselid, Ulrich, D. Gestão Estratégica de Pessoas com Scorecard : Interligando pessoas, estratégia e performance, Ed. Campus, 2ª Edição, 2001 Dutra, J. S. (organizador), Gestão por Competências: Um modelo avançado para o gerenciamento de pessoas, Ed. Gente, 3ª Edição, 2001 Fleury, A., Fleury, M. T. L. Estratégias Empresariais e Formação de Competências: Um Quebra-cabeça Caleidoscópico da Indústria Brasileira, Ed. Atlas, 2ª Edição, 2001 Fleury, M. T. L., Oliveira Jr., M. M. (organizadores). Gestão Estratégica do Conhecimento: Integrando Aprendizagem, Conhecimento e Competências, Ed. Atlas, 2001 Gomes, E., Cavalcanti, M. A nova riqueza das organizações: Os capitais do conhecimento. Revista Brasileira de Tecnologia e Negócios de Petróleo, Petroquímica, Química Fina, Gás e Indústria do Plástico, v. 3, n. 16, Nonaka, I; Takeuchi, H. The Knowledge-Creating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation, Oxford University Press, Orlean, D., Ferreira, F., Rocha, C., Leme Lopes Neto, J., Prestes, R., Endler, M., Lucena, C., Pfeiffer, C., Skill-O Report, Relatório Técnico, PUC-Rio, Perrenoud, P. Construir as Competências desde a escola, Editora Artmed, 1999.

10 Ramos, M. N. A. Pedagogia das Competências, S. Paulo: Editora Cortez, 2ª Edição, Rampersad,, H. K., Scorecard para a Performance Total: Alinhando Capital Humano com Estratégia e Ética Empresarial, Editora Campus, Zarifian, P. El Modelo de Competencia y los Sistemas Produtivos, Cintefor, 1999.