MPU Administração Pública Parte 03 Janilson Santos

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1 MPU Administração Pública Parte 03 Janilson Santos 2013 Copyright. Curso Agora eu Passo - Todos os direitos reservados ao autor.

2 1. Noções de administração. 1.1 Abordagens clássica, burocrática e sistêmica da administração. A) Escola da Administração Científica A administração científica é um modelo de administração criado pelo americano Frederick Winslow Taylor no fim do século XIX e início do século XX e que se baseia na aplicação do método científico na administração com o intuito de garantir o melhor custo/benefício aos sistemas produtivos. Taylor ( ) e seus seguidores transformaram a administração da eficiência em um corpo de conhecimentos com vida própria utilizando um modelo de observação de baixo para cima e das partes para o todo. Taylor procurava uma forma de elevar o nível de produtividade conseguindo que o trabalhador produzisse mais em menos tempo sem elevar os custos de produção. Assim, ele observou que os sistemas administrativos da época eram falhos. A falta de padronização dos métodos de trabalho, o desconhecimento por parte dos administradores do trabalho dos operários e a forma de remuneração utilizada foram as principais falhas estudadas por Taylor. Assim, em 1903, ele publica o livro Administração de Oficinas onde expõe pela primeira vez suas teorias. Taylor propõe a racionalização do trabalho por meio do estudo dos tempos e movimentos. O trabalho deveria ser decomposto, analisado e testado cientificamente e deveria ser definida uma metodologia a ser seguida por todos os operários com a padronização do método e das ferramentas. Os operários deveriam ser escolhidos com base em suas aptidões para a realização de determinadas tarefas (divisão do trabalho) e então treinados para que executem da melhor forma possível em menos tempo. Taylor, também, defende que a remuneração do trabalhador deveria ser feita com base na produção alcançada, pois desta forma, ele teria um incentivo para produzir mais. Princípios da Administração Científica Em seu segundo livro Principles of Scientific Management (Princípios de Administração Científica), publicado em 1911, Taylor apresenta seus estudos, porém com maior ênfase em sua filosofia, e introduz os quatro princípios fundamentais da administração científica: Princípio de planejamento substituição de métodos empíricos por procedimentos científicos sai de cena o improviso e o julgamento individual, o trabalho deve ser planejado e testado, seus movimentos decompostos a fim de reduzir e racionalizar sua execução. Prof. Janilson Santos 2

3 Princípio de preparo dos trabalhadores selecionar os operários de acordo com as suas aptidões e então prepará-los e treiná-los para produzirem mais e melhor, de acordo com o método planejado para que atinjam a meta estabelecida. Princípio de controle controlar o desenvolvimento do trabalho para se certificar de que está sendo realizado de acordo com a metodologia estabelecida e dentro da meta. Princípio da execução distribuir as atribuições e responsabilidades para que o trabalho seja o mais disciplinado possível. A teoria proposta por Taylor e que causou uma verdadeira revolução no sistema produtivo seguiu sendo aperfeiçoada ao longo dos anos apesar das críticas e é sem dúvida alguma a precursora da Teoria Administrativa. Contribuíram para o desenvolvimento da administração científica: Frank e Lilian Gilbreth que se aprofundaram nos estudos dos tempos e movimentos e no estudo da fadiga propondo princípios relativos à economia de movimentos; Henry Grant que trabalhou o sistema de pagamento por incentivo; Harrington Emerson que definiu os doze princípios da eficiência; Morris Cooke que estendeu a aplicação da administração científica à educação e às administrações públicas; e Henry Ford que criou a linha de montagem aplicando e aperfeiçoando o princípio da racionalização proposto por Taylor. As principais críticas a administração científica (AC) de Taylor são: Para os críticos a AC transformou o homem em uma máquina. O operário é tratado como apenas uma engrenagem do sistema produtivo, passivo e desencorajado de tomar iniciativas. A padronização do trabalho seria mais uma intensificação deste do que uma forma de racionalizar o trabalho; A superespecialização do operário facilita o treinamento e a supervisão do trabalho, porém, isso reduz sua satisfação e ele adquire apenas uma visão limitada do processo; A AC não leva em conta o lado social e humano do trabalhador. A análise de seu desempenho leva em conta apenas as tarefas executadas na linha de produção; A AC propõe uma abordagem científica para a administração, no entanto, ela mesma carece de comprovação científica e teve sua formulação baseada no conhecimento empírico; A AC se restringe apenas aos aspectos formais da organização não abrangendo por exemplo o conflito que pode haver entre objetivos individuais e organizacionais; Prof. Janilson Santos 3

4 A AC trata da organização como um sistema fechado sem considerar as influências externas. B) Escola Clássica da Administração Ao lado da Administração Científica de F. Taylor, desenvolvida nos Estados Unidos, surgiu na França o outro pilar da Escola Clássica, comandado por Henry Fayol, também engenheiro, nascido na Grécia e educado na França, onde trabalhou e desenvolveu seus estudos. Enquanto na Administração Científica a ênfase está colocada na tarefa que realiza cada operário, na Teoria Clássica de Fayol e seus seguidores a ênfase é posta na estrutura da organização. No fundo, o objetivo das duas correntes é o mesmo: maior produtividade do trabalho, maior eficiência do trabalhador e da empresa. Comparando as duas escolas, temos: Esta escola amplia e supera a Escola Taylorista que dava ênfase à busca da eficiência atuando sobre as causas dos processos. Os tayloristas seguiram uma escala ascendente (do operário para o administrador) enquanto Fayol estudou inicialmente o administrador e, depois, o operário. Taylor estudou cientificamente o trabalho operário e as máquinas; Fayol enfocou o trabalho da gerência. Fayol buscou elevar a eficiência ocupando-se da melhoria do processo por meio da melhoria do corpo social. Não interessava apenas a matéria-prima e as máquinas, mas, principalmente a função administrativa restringida ao pessoal. Esta escola foi marcante no período de 1900 até 1950, tinha como principal abordagem, diferente da escola científica, o foco para o aumento da eficiência dos procedimentos gerenciais, ou seja, enquanto Taylor e seus seguidores focavam o processo produtivo, o pensamento desta escola estava na organização como um todo (Visão Holística). A Teoria Clássica da Administração partiu de uma abordagem sintética, global e universal da empresa, com uma visão anatômica e estrutural, enquanto na Administração Científica a abordagem era fundamentalmente operacional (homem/máquina). A experiência administrativa de Fayol começa como gerente de minas, aos 25 anos e prossegue na Compagnie Comantry Fourchambault et Decazeville, aos 47 anos, uma empresa em difícil situação, que ele administra com grande eficiência e, em 1918, entrega ao seu sucessor em situação de notável estabilidade. Fayol sempre afirmou que seu êxito se devia não só às suas qualidades pessoais, mas aos métodos que empregara. Exatamente como Taylor, Fayol procurou demonstrar que, com previsão científica e métodos adequados de gerência, os resultados desejados podem ser alcançados. Prof. Janilson Santos 4

5 Sua teoria da Administração está exposta em seu famoso livro Administração Industrial e Geral, publicado em 1916 e, basicamente, está contida na proposição de que toda empresa pode ser dividida em seis grupos de funções, a saber: 1) Funções técnicas, relacionadas com a produção de bens e serviços da empresa. 2) Funções comerciais, relacionadas com a compra e venda. 3) Funções financeiras, relacionadas com a procura e gerência de capitais. 4) Funções de segurança, relacionadas com a proteção e preservação dos bens e das pessoas. 5) Funções contábeis, relacionadas com os inventários, registros, balanços e estatísticas. 6) Funções administrativas, relacionadas com a integração de cúpula das outras cinco funções. As funções administrativas coordenam e sincronizam as demais funções da empresa, pairando sempre acima delas. Nenhuma das cinco funções essenciais tem o encargo de formular o programa geral da empresa. Essa atribuição compete à 6ª função, a função administrativa que constitui, propriamente, a Administração. Para deixar claro essa função coordenadora, Fayol assim define o ato de administrar: 1) Prever: visualizar o futuro e traçar o programa de ação. 2) Organizar: constituir o duplo organismo da empresa, material e social. 3) Comandar: dirigir e orientar o pessoal. 4) Coordenar: ligar, unir, harmonizar todos os atos e todos os esforços coletivos. 5) Controlar: verificar que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas e as ordens dadas. Segundo Fayol, a Administração não se refere apenas ao topo da organização: existe uma proporcionalidade da função administrativa, que não é privativa da alta cúpula, mas, ao contrário, se distribui por todos os níveis hierárquicos. Segundo ele, tudo em Administração é questão de medida, de ponderação e de bom senso. Os princípios que regulam a empresa devem ser flexíveis e maleáveis, e não rígidos. São princípios fundamentais de Fayol: 1) divisão de trabalho: consiste na especialização das tarefas e das pessoas para aumentar a eficiência. 2) autoridade e responsabilidade: autoridade é o direito de dar ordens e exigir obediência; responsabilidade é prestar contas do que faz. Deve haver um equilíbrio entre ambas. 3) disciplina: obediência, empenho, energia, comportamento e atitudes de respeito devem ser adaptados aos regulamentos e hábitos da organização. 4) unidade de comando: um empregado só deve receber ordens de um único superior. Prof. Janilson Santos 5

6 5) unidade de direção: uma cabeça e um plano para cada conjunto de atividades que tenham o mesmo objetivo. 6) subordinação dos interesses individuais ao interesse geral: os interesses gerais da empresa devem sobrepor-se aos interesses particulares das pessoas. 7) remuneração justa ao pessoal: deve haver justa e garantida satisfação para os empregados e para a organização em termos de retribuição. 8) centralização: refere-se à concentração da autoridade no topo da hierarquia da organização. 9) Cadeia escalar: é a linha de autoridade que vai do escalão mais alto ao mais baixo em função do princípio do comando. 10) ordem: um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. É a ordem material e humana. 11) equidade: justiça para alcançar a lealdade do pessoal. 12) estabilidade do pessoal: quanto mais tempo uma pessoa permanecer no cargo, tanto melhor para a empresa. 13) iniciativa: a capacidade de visualizar um plano e assegurar pessoalmente o seu sucesso. 14) espírito de equipe: a harmonia e a união entre as pessoas são grandes forças para a organização. A Teoria Clássica de Fayol concebe a organização em termos de estrutura, forma e disposição das partes que a constituem. Assim, a estrutura e a forma de organização marcam a essência da Teoria Clássica, como concebida por Fayol. - Críticas: A maior crítica relativa à influência negativa que os conceitos Taylor e Fayol tiveram na gestão de empresas - mais especificamente nas indústrias pode ser claramente observado no filme de Carlitos: "Tempos Modernos". Dessa forma, tanto as teorias desenvolvidas por Taylor, como as de Fayol, sofreram críticas por serem eminentemente mecanicistas e, até mesmo, motivadas no sentido da exploração do trabalhador, como se fora uma máquina. Principalmente a partir da contribuição de psicólogos e sociólogos, iniciada com Elton Mayo e Mary Parker Follet, surgem outras escolas de Administração, a começar pela Escola de Relações Humanas. A partir daí, as teorias de Taylor são vistas como distorcidas, do ponto de vista do trabalhador, considerado uma simples peça no processo de produção e submetido a uma supervisão policialesca. Por outro lado, não corresponde à verdade o conceito genérico de que o trabalhador não tem outros interesses e motivações senão os representados pela recompensa financeira. Da mesma forma se estendem as críticas às teorias de Fayol, às quais se nega a comprovação da validade dos princípios estabelecidos, pela ausência de trabalhos experimentais. C) Burocracaia Prof. Janilson Santos 6

7 Max Weber Sociólogo alemão se interessou por estudos relacionados à eficiência de diferentes tipos de estruturas gerenciais. Weber estudou as grandes estruturas que se mostraram eficientes na história como: o Império Egípcio, o Exército Prussiano, a Igreja Católica Romana e outras grandes organizações, a partir destas análises desenvolveu a Teoria Burocrática, aonde fazia a descrição de uma organização eficiente ideal. O modelo burocrático de Weber contempla tanto a diferenciação (pela divisão do trabalho e pela especialização) como a integração (pela hierarquia de autoridade, regras e regulamentos escritos) necessária para realizar um trabalho específico. A burocracia de Weber coloca ênfase na racionalidade, na possibilidade de previsão, na impessoalidade, sendo este fator importante dentro da burocracia de Estado, aonde todos devem ser tratados de maneira igual. As organizações burocráticas, segundo Weber devem apresentar as seguintes características: hierarquia de autoridade, regras e regulamentos formais; divisão de trabalho; seleção formal, impessoalidade e orientação de carreira. Hierarquia de autoridade - A hierarquia demonstra a forma pela qual os superiores têm autoridade para dirigirem seus subordinados, o ato de dirigir deve promover a obtenção dos resultados desejados; Regras e regulamentos formais - A elaboração de regras (procedimentos) formais asseguram uniformidade as ações desenvolvidas, bem como, maior controle no seu cumprimento; Divisão de trabalho - O trabalho deve ser dividido em tarefas simples, proporcionando a execução eficiente e mais produtiva; Seleção formal - A especialização é o critério primordial, todos os membros da organização devem ser selecionados com base em qualificações técnicas; Impessoalidade - As regras e controles devem ser aplicados de maneira uniforme para todos dentro da hierarquia, evitando-se os privilégios e preferências pessoais; e Orientação de carreira - Os administradores são profissionais assalariados e devem seguir um plano de progressão da carreira dentro da organização. Outra contribuição dos estudos de Weber foi à classificação dos tipos de autoridade: - Autoridade Tradicional: Baseia-se nos usos e costumes; Passa de geração para geração. - Autoridade Carismática: Baseia-se nas qualificações pessoais do líder; Depende dos seguidores admirarem tais qualificações. - Autoridade Legal-Racional: Prof. Janilson Santos 7

8 Baseia-se em normas impessoais e racionais; Cria figuras de autoridade. - Disfunções As disfunções como irregularidades ou anormalidades que se confundem nos processos administrativos das organizações, ocasionando confrontos até mesmo no comportamento do indivíduo no ambiente de trabalho, faz com que os objetivos pretendidos pela organização deixem de ser atendidos e a qualidade de vida dos indivíduos da organização se torne insatisfatória (Oliveira, 2006, p ). São disfunções da Burocracia: 1) Internalização e elevado apego às normas Esse aspecto disfuncional decorre, fundamentalmente, do excesso e da exacerbada importância que as pessoas conferem às normas organizacionais, posição que repele mesmo os esforços orientados para a necessária adaptação da norma a novas realidades. Esse fenômeno expressa, em essência, um mecanismo de exercício e manutenção de poder na organização. Mediante a adoção sistemática desse expediente de obstaculização (especialmente dos processos de mudança), o especialista - detentor do conhecimento pormenorizado da estrutura normativa da organização - define o ritmo das transformações e, por conseguinte, do desenvolvimento organizacional. 2) Excesso de formalização, rotinas e registros Esse desvio de funcionamento é conseqüência do excesso de formalização e mesmo padronização dos procedimentos e do excesso de rotinas, despachos, encaminhamentos e controles aos quais passam a ser submetidos os atos administrativos, mesmo nos procedimentos de natureza mais operacional. É certo que deve haver controles, rotinas, procedimentos, etc., mas na estrita medida da necessidade, observando as condições de adição de valor ao produto no transcorrer do processo. 3) Resistência às mudanças Pode-se afirmar que a resistência à mudança encerra, em sua essência, o temor pela perda potencial de espaço ou poder. Assim, as pessoas ou grupos, em geral, resistem a qualquer movimento capaz de causar perturbação na ordem vigente, em razão do risco potencial de que tal mudança possa comprometer suas conquistas já consolidadas, ou em processo. Padrão de comportamento diverso, no entanto, pode ser observado nas situações em que as pessoas aspiram à mudança e se transformam em agentes ou entusiastas desse processo, quando percebem a possibilidade de reflexos envolvendo melhorias no plano pessoal ou para um grupo afim. Prof. Janilson Santos 8

9 De qualquer forma, dado que o espaço organizacional caracteriza-se por ser um ambiente em constante conflito de poder envolvendo indivíduos ou grupos, haverá geralmente pessoas em posição de destaque em termos de privilégios valorizados na cultura e realidade da organização. Sendo assim, existirão sempre indivíduos ou grupos demandando mudanças, ao passo que outros buscarão a manutenção das condições vigentes, com vistas a garantir, tanto quanto possível, sua condição destacada. 4) Despersonalização dos relacionamentos Esse reflexo disfuncional decorre da acentuada ênfase na impessoalidade das relações preconizada pelo modelo burocrático. Esse fenômeno se manifesta de forma explícita nos casos de organizações que atingem grandes dimensões, quando servidores são submetidos a procedimentos de comunicação formais com a chefia superior; quando passam a ser conhecidos como números de matrícula, ou como o pessoal da área tal. Enfim, são manifestações que, embora pouco se possa fazer para amenizar seus efeitos em grandes corporações, caracterizam-se como conseqüências bastante comuns da despersonalização dos relacionamentos em ambientes organizacionais complexos. 5) Ausência de inovação e conformidade às rotinas Esse é um fenômeno bastante comum em determinados segmentos da administração pública, especialmente naqueles onde as rotinas de trabalho são mais padronizadas e formalizadas. Nessas áreas, como decorrência especialmente de uma tendência natural dos indivíduos em geral, de buscar a manutenção de um estado de segurança e de constante redução de esforços despendidos no trabalho, as inovações nos processos organizacionais tendem a ser reduzidas. As pessoas, nesses casos e situações, acabam por conformar-se com as atividades e os métodos de trabalho vigentes, desconsiderando, inclusive, as possibilidades e as necessidades de mudança. 6) Exibição de sinais de autoridade A exibição excessiva de sinais de autoridade pode ser, também, associada a um fenômeno disfuncional típico das organizações burocráticas - os símbolos de status profissional. Sua origem pode ser atribuída à tendência que as pessoas têm de constituir feudos, com o propósito de sinalizar e preservar determinado território de poder na organização. Nesse particular, as organizações públicas mostram-se como ambientes propícios para a proliferação desse indicador disfuncional. Podem ser citados como exemplos de sinais de autoridade, que quando exibidos em excesso evidenciam disfunção, os seguintes: a segregação por salas; equipamentos diferenciados (mesas maiores, equipamentos melhores, veículos especiais, etc.); apresentação pessoal (trajes, roupas, acessórios, coletes, equipamentos Prof. Janilson Santos 9

10 especiais, etc.); documentação funcional ou profissional (carteiras e cédulas de identidade funcional, crachás, diplomas, certificados, etc.). 7) Dificuldades no atendimento a clientes e conflitos com o público A dificuldade de relacionamento com o público constitui disfunção específica que atinge a administração pública. Manifesta-se pela imposição de obstáculos para a interação entre a administração e o usuário dos bens e serviços públicos. Essa interface necessária, condição de troca de informação entre Estado e sociedade, fica prejudicada, em especial, pela excessiva padronização e afirmação de valores internos (interesses, cultura, etc.) que distanciam os agentes públicos da compreensão acerca do que sejam os efetivos objetivos institucionais do órgão ou da entidade. Como reflexo principal dessa postura imprópria, tem-se uma organização pública voltada essencialmente para seu interior, negligenciando a necessária observância das demandas do ambiente. 8) Categorização como base do processo de tomada de decisão Uma das tendências disfuncionais mais intensamente associadas ao processo decisorial no âmbito das organizações públicas é a denominada categorização. O caráter padronizado e normalizado dos processos administrativos em uma burocracia impõe determinada conformação à estrutura organizacional, especialmente no que tange à tomada de decisões. Como decorrência da intensa busca pela definição de esferas de competência de cargos e órgãos (unidades administrativas de uma organização), as pessoas tendem a preservar espaços de poder, que podem ser traduzidos em vantagens ou ônus da função. D) Abordagem Sistêmica A Teoria dos Sistemas foi introduzida na Administração, a partir da década de 1960, tornando-se parte integrante da ciência administrativa. Surgiu com os trabalhos do biólogo alemão Ludwig Von Bertalanffy, após análise em que fez verificação de que existia uma tendência para a integração das ciências naturais e sociais (CHIAVENATO, 2003, p. 474). A Teoria dos Sistemas baseia-se nas premissas de que os sistemas são compostos de subsistemas (moléculas célula órgão), que os sistemas são abertos (meio ambiente constituído de sistemas) e que as funções de um sistema dependem de sua estrutura. A necessidade de síntese e integração das teorias anteriores, que possuíam poucas variáveis da situação como um todo, as fragilidades das outras teorias que tinham uma abordagem mínima, causando pouca importância para a Administração, e os resultados bem sucedidos da aplicação da Teoria de Sistemas nas outras ciências, foram alguns dos fatores que colaboraram para a introdução dessa teoria na Ciência Administrativa (CHIAVENATO, 2003). Prof. Janilson Santos 10

11 Na abordagem administrativa da Teoria sistêmica, as organizações atuam como um sistema, em que o estudo do geral se sobrepuja ao particular, privilegiando uma visão mais abrangente e permitindo uma análise, ao mesmo tempo profunda e mais ampla das organizações. Nessa teoria, as organizações são abordadas como sistemas abertos, com interação e independência entre as partes e com o ambiente que o envolve, tendo várias entradas e saídas para garantir o intercâmbio com o meio (CHIAVENATO, 2003, p. 496). Por conceituação, os sistemas são conjuntos de partes ou elementos, interdependentes, que formam um todo complexo, unitário e organizado, no sentido de alcançar um objetivo, anteriormente proposto. A partir da Teoria dos Sistemas, passa-se a compreender melhor o universo de outras ciências. Surgiram então novas denominações como sistema solar em Astronomia, sistema social em sociologia, sistema monetário em Economia, sistema nervoso, digestório e respiratório em Fisiologia e, assim por diante. O conceito de sistemas passou a dominar as ciências, e principalmente, a Administração (CHIAVENATO, 2003, p. 474). Da definição de sistema como conjunto de unidades intimamente relacionadas, decorrem duas características básicas: - propósito ou objetivo: definem um arranjo que visa uma finalidade a alcançar; e - globalismo ou totalidade: reação global a qualquer estímulo produzido em parte ou na unidade. Segundo Chiavenato (2003), as características das organizações como sistemas abertos são: - Comportamento probabilístico e não determinístico significa que as organizações são afetadas por variáveis externas, desconhecidas e imprevisíveis no seu comportamento. - As organizações como partes de uma sociedade maior, constituídas de partes menores são vistas como sistemas dentro de sistemas. - Interdependência das partes sistema social cujas partes são interdependentes, mas inter-relacionadas. - Homeostase a organização alcança um estado firme ou equilíbrio quando satisfaz dois requisitos: a unidirecionalidade e o progresso. - Fronteiras ou limites os sistemas sociais (organizações) têm fronteiras que não existem fisicamente. Um mesmo indivíduo pode pertencer a duas organizações. - Morfogênese o sistema organizacional tem a capacidade de modificar a si próprio e à sua estrutura básica. - Resiliência é a capacidade de superar o distúrbio imposto por um fenômeno externo. Os parâmetros dos sistemas são de acordo com Chiavenato (2003) e Moraes (2004): - Entrada ou insumos (input) é a força de partida do sistema que fornece material ou informação para a sua operação. São constituídas por recursos humanos, financeiros e materiais. - Processamento ou operação (throughput) é a conversão das entradas em saídas e representa a etapa de transformação dos recursos em produtos. Prof. Janilson Santos 11

12 - Saídas ou resultados (output) é a conseqüência da reunião dos elementos e relações do sistema. Compreendem as mercadorias, os serviços e as realizações para alcançar os propósitos do sistema. Nas organizações, as partes interessadas nas ações e principalmente nos resultados são chamados stakeholders. - Retroação ou alimentação de retorno (feedback) é o mecanismo responsável pelo equilíbrio e estabilidade do sistema e que compara a saída com critérios estabelecidos. O elemento básico da retroação é a informação e o objetivo principal é o controle para evitar desvios positivos ou negativos. - Ambiente ou subsistemas são partes do sistema em que se desenvolvem as atividades interdependentes, inter-relacionadas e interatuantes, que são especializadas (conseqüência da divisão do trabalho) e interligadas por uma rede de comunicações dinâmica e alimentada continuamente conforme as mudanças por que passa o ambiente. OBS.: Parâmetros são elementos variáveis que por possuírem determinadas propriedades caracterizam o valor e a dimensão de um sistema, para demonstrar a totalidade que o mesmo possui. Figura 1: Elementos do Sistema: ENTRADA (INPUT) OPERAÇÃO OU PROCESSAMENTO SAÍDA (OUTPUT) RETROAÇÃO (FEEDBACK) TESTES 1) (PF-2012) Julgue os itens seguintes, referentes a administração e processo administrativo. 1 Na estruturação do Departamento de Polícia Federal, composto de órgãos como as Diretorias Técnico-Científica, de Inteligência Policial, de Gestão de Pessoal e a de Administração e Logística Policial, entre outros, foi adotada a denominada departamentalização funcional. 2 O agente da Polícia Federal ciente de fato contrário ao interesse público deve comunicá-lo a seus superiores e exigir que sejam tomadas as providências cabíveis ao caso concreto. 3 Se adotar a abordagem burocrática, o gestor, com o objetivo de definir as futuras promoções na organização, avaliará seus subordinados considerando aspectos relacionados ao mérito. 4 A criação do Departamento Administrativo do Serviço Público (DASP), que propiciou a efetiva implantação do modelo denominado administração pública gerencial, ocorreu no governo do presidente Juscelino Kubitschek. Prof. Janilson Santos 12

13 5 A matriz SWOT consiste em ferramenta típica de planejamento operacional. 2) (ESAF) Assinale a opção que indica corretamente a contribuição da Teoria de Sistemas para o estudo das organizações. a) As organizações passam a ser vistas como sistemas fechados que interagem unilateralmente com o ambiente. Por outro lado, são visualizadas como compostas por partes interdependentes. b) As organizações passam a ser vistas como sistemas abertos que interagem com o ambiente intercambiando matéria-energia-informação. Por outro lado, são visualizadas como compostas por partes especializadas e estanques. c) As organizações passam a ser vistas como cérebros que interagem entre si intercambiando matéria-energia-informação. Por outro lado, são visualizadas como um sistema técnico. d) As organizações passam a ser vistas como sistemas fechados que interagem unilateralmente com o ambiente. Por outro lado, são visualizadas como um sistema técnico. e) As organizações passam a ser vistas como sistemas abertos que interagem com o ambiente intercambiando matéria-energia-informação. Por outro lado, são visualizadas como compostas por partes interdependentes. 3) (TRF) O Princípio de Administração Cada subordinado recebe ordens e presta contas somente a um superior refere-se ao princípio: a) cadeia escalar. b) unidade de direção. c) unidade de comando. d) estabilidade do pessoal. e) manter a disciplina. 4) (ESAF) A Teoria Clássica das Organizações caracterizava-se por possuir uma visão mecanicista das organizações, tendo como principais representantes Taylor e Fayol. Assinale a seguir se as afirmativas são (V) verdadeiras ou (F) falsas. ( ) A principal preocupação de Taylor era produzir com menos recursos, buscando reduzir os desperdícios. ( ) Fayol estudou a organização de cima para baixo, dando ênfase à estrutura organizacional. ( ) Taylor definiu as funções da organização identificando a administração como função comum às demais. ( ) Fayol empreendeu o estudo de tempos e movimentos de modo a evitar desperdício e fadiga dos operários. a) V V F F b) V F V F c) F V F V d) F F V V Prof. Janilson Santos 13

14 5) (AGENTE FISCAL DE RENDAS) Max Weber criou um tipo ideal de burocracia, argumentando ser a forma mais eficiente de organização, dadas suas características de superioridade em precisão, estabilidade, rigor de sua disciplina e confiabilidade. Assinale a alternativa que contém os três elementos mais encontrados em qualquer burocracia e na que foi proposta por Max Weber em particular. a) Tradição, carisma e razão. b) Confiabilidade, variabilidade e hierarquia. c) Disciplina, nepotismo e autoridade. d) Formalidade, impessoalidade e profissionalismo. e) Eficiência, eficácia e efetividade. 6) (ESPECIALISTA EM POLÍTICAS PÚBLICAS E GESTÃO GOVERNAMENTAL) A Teoria da Burocracia pretendeu dar as bases de um modelo ideal e racional de organização que pudesse ser aplicado às empresas, qualquer que fosse o seu ramo de atividade. Weber descreveu as características mais importantes da organização burocrática ou racional. Porém, seguidores como Merton, Selznick, Gouldner e outros comprovaram uma série de distorções, disfunções e tensões dentro da burocracia, o que tornava crítica a sua aplicação às empresas. Apesar de representar um passo à frente da organização formal proposta pela Teoria Clássica, a organização burocrática mostrou-se carente da flexibilidade e inovação necessárias e imprescindíveis a uma sociedade moderna em processo de contínua e acelerada mudança. (Trecho extraído do livro Teoria Geral da Administração: abordagens descritivas e explicativas de Idalberto Chiavenato, vol ed. São Paulo. McGraw-Hill, 1987, p. 58) Indique, entre as opções abaixo, uma dessas disfunções. a) caráter formal das comunicações b) hierarquia da autoridade c) caráter racional e divisão do trabalho d) impessoalidade nas relações e) superconformidade às rotinas e procedimentos Prof. Janilson Santos 14