Apostila Gerenciamento de Pessoas. Professor Anderson Lopes GERENCIAMENTO DE PESSOAS

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1 Apostila Gerenciamento de Pessoas Professor Anderson Lopes GERENCIAMENTO DE PESSOAS

2 Ementas A motivação, suas teorias (Abraham Maslow, Frederick Hezberg, Curt Lewin e outros). Processo motivacional e as relações entre motivação, identificação e comprometimento com o trabalho e a produtividade. Valores e cultura organizacional e diagnóstico de clima organizacional. Relação entre o clima organizacional e desempenho. Conteúdo Programático 1. O homem integrado ao trabalho Motivação e necessidades humanas e teorias motivacionais: (Maslow, Herzberg, Mc Gregor etc). Ciclo motivacional Barreiras para motivação Fatores nocivos da frustração 2. Competência, comprometimento e identificação das atividades no trabalho. o Desempenho individual e metas organizacionais 3. Motivação e Produtividade Como aumentar a produtividade pela motivação O salário motiva O papel do líder na motivação das pessoas O trabalho em equipe Tomada de decisão, delegação e negociação 4. Fatores e dimensões do clima organizacional. Metodologia Análise dos resultados quantitativos Análise dos resultados qualitativos Conclusão e plano de ação (melhoria dos fatores) Eficácia do processo Implementação e manutenção nos planos de melhoria. Relação entre o clima organizacional e o desempenho individual e organizacional. 5. Sistemas da administração de recursos humanos. Subsistema de provisão de recursos humanos Subsistema de aplicação de recursos humanos Subsistema de treinamento e desenvolvimento de pessoal Subsistema de manutenção de recursos humanos 2

3 P L A N O S D E M A N U T E N Ç Ã O Subsistemas de monitoração de recursos humanos 6. Dificuldades básicas na administração de recursos Humanos Função de Staff da ARH Centralização e descentralização da ARH Bibliografia Básica TACHIZAWA, Takeshy, Gestão com Pessoas. São Paulo, 2001 VERGARA, Sylvia Constant. Gestão de pessoas. São Paulo: Atlas, CHIAVENATO, Idalberto, Administração de Recursos Humanos, Atlas, 2006 MARRAS, Jean Pierre, Administração de Recursos Humanos, TORRES, Ofélia de Lanna Sette, O Individuo na Organização, CHANLAT, Jean François, O Individuo na Organização, DECENZO, David A., ROBBINS, Stephen P. Administração de Recursos Humanos, Bibliografia Complementar CHIAVENATO, Idalberto, Recursos Humanos, 1994 MILKOVICH, George T; BOUDREAU, John W. Administração de Recursos Humanos, CHIAVENATO, Idalberto, Desempenho Humano nas Empresas, Atlas,

4 INTRODUÇÃO P L A N O S D E M A N U T E N Ç Ã O Falar sobre Gerenciamento de Pessoas é algo fantástico, de uma importância gigantesca. Pensa comigo, a maioria das pessoas passa a maior parte de suas vidas dentro de empresas. Walt Disney dizia a seguinte frase: Você pode sonhar, criar, desenhar e construir o lugar mais maravilhoso do mundo. Mas é necessário ter pessoas para transformar seu sonho em realidade.. Essa frase por si só já é perfeita, mas ainda podemos acrescentar que, enquanto existirem pessoas nas empresas, existirá a necessidade de Gestores de pessoas! As empresas fazem seus planejamentos estratégicos, determinam suas missões, suas visões, mas são as pessoas responsáveis por esse planejamento. Elas são responsáveis por executar e controlar. Ou seja, as pessoas são as responsáveis por transformar os sonhos empresarias em realidade. Uma das disciplinas de grande importância no mundo empresarial, Gerenciamento de Pessoas, possibilita, na formação do profissional, a compreensão dos aspectos conceituais e práticos da gestão de pessoas, mostrando a importância desse gerenciamento para a efetividade organizacional/empresarial. O Gerenciamento de Pessoas é uma área diretamente relacionada à política da empresa, portanto, podemos dizer que ela sofre influência da cultura que existe na empresa, da estrutura organizacional, do negócio da empresa, dos processos internos, entre outros, ou seja, é uma área sensível ao que acontece externa e, principalmente, internamente na empresa. Então, é essencial adentrar na psique humana para desvendar os propósitos da interação homem x empresa, entender o mundo interno do ser humano para entender o mundo externo dos negócios. Esse é o objetivo dessa apostila, proporcionar a você ao longo deste semestre um material de referência para que você possa fazer uma reflexão sobre o tema Gerenciamento de Pessoas. Dessa forma você pode aprender a se conhecer e se desenvolver para que possa ajudar seus gerenciados a fazer o mesmo. Desenvolvi esse material utilizando como referência toda a bibliografia utilizada para montar a ementa da disciplina de Gerenciamento de pessoas, desde as principais teorias até a mais recentes práticas. Praticamente não coloco pontos de vista pessoais meus aqui, mas em nossos encontros pessoais estarei ampliando cada assunto, bem como demonstrando tudo através de exemplos e atividades práticas. Espero que esta apostila possa te auxiliar e trazer benefícios em seus estudos e vida profissional. Tenha um ótimo semestre! Professor Anderson Lopes 4

5 Sumário P L A N O S D E M A N U T E N Ç Ã O 1. O HOMEM INTEGRADO AO TRABALHO MOTIVAÇÃO E NECESSIDADES HUMANAS E TEORIAS MOTIVACIONAIS: (MASLOW, HERZBERG, MC GREGOR ETC) TEORIAS MOTIVACIONAIS DE CONTEÚDO Teorias motivacionais de conteúdo: Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow Teorias motivacionais de conteúdo: Teoria dos dois fatores de Herzberg Teorias motivacionais de conteúdo: Teoria X e Y de Mc Gregor Teorias motivacionais de conteúdo: Teoria ERC Teorias motivacionais de conteúdo: Teoria das necessidades aprendidas de McClelland Comparativo entre algumas teorias de conteúdo da motivação TEORIAS MOTIVACIONAIS DE PROCESSO Teorias motivacionais de processo: Teoria da expectância de Vroom Teoria do estabelecimento de objetivos de Edwin Locke Teorias motivacionais de processo: Teoria do Reforço Teorias motivacionais de processo: Teoria da Equidade (Stacy Adams) Teorias motivacionais de processo: Teoria de Campo de Lewin BARREIRAS PARA MOTIVAÇÃO FATORES NOCIVOS DA FRUSTRAÇÃO Mecanismos de defesa psicológicos Mecanismos de defesa sociológicos Mecanismos de defesa Químicos Mecanismos de defesa Tecnológicos Conclusão sobre os mecanismos de defesa COMPETÊNCIA, COMPROMETIMENTO E IDENTIFICAÇÃO DAS ATIVIDADES NO TRABALHO DESEMPENHO INDIVIDUAL E METAS ORGANIZACIONAIS MOTIVAÇÃO E PRODUTIVIDADE COMO AUMENTAR A PRODUTIVIDADE PELA MOTIVAÇÃO O SALÁRIO MOTIVA? O PAPEL DO LÍDER NA MOTIVAÇÃO DAS PESSOAS O TRABALHO EM EQUIPE TOMADA DE DECISÃO, DELEGAÇÃO E NEGOCIAÇÃO Delegação Negociação Tomada de Decisão FATORES E DIMENSÕES DO CLIMA ORGANIZACIONAL METODOLOGIA Objetivos de uma pesquisa de clima organizacional ANÁLISE DOS RESULTADOS QUANTITATIVOS ANÁLISE DOS RESULTADOS QUALITATIVOS CONCLUSÃO E PLANO DE AÇÃO (MELHORIA DOS FATORES) EFICÁCIA DO PROCESSO IMPLEMENTAÇÃO E MANUTENÇÃO NOS PLANOS DE MELHORIA

6 4.7. RELAÇÃO ENTRE O CLIMA ORGANIZACIONAL E O DESEMPENHO INDIVIDUAL E ORGANIZACIONAL SISTEMAS DA ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS SUBSISTEMA DE PROVISÃO, APLICAÇÃO, TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO, MANUTENÇÃO E MONITORAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS Dificuldades básicas na administração de recursos humanos FUNÇÃO DE STAFF DA ARH CENTRALIZAÇÃO E DESCENTRALIZAÇÃO DA ARH REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

7 1. O HOMEM INTEGRADO AO TRABALHO Nos anos recentes as empresas vivem mudando suas estratégias, redefinindo seus mercados e repensando suas estruturas. O mundo está mudando, mas... no fim das contas, todas as coisas estão em constante fluxo, em constante mudança. Uma das principais características do mundo contemporâneo é a velocidade com que as mudanças acontecem. Essas mudanças interferem diretamente na forma do ser humano de trabalhar. O dom natural da vida é trabalhar. O homem traz consigo uma força que o impulsiona ao progresso e à evolução, pois essa é a razão de sua existência. Sem essa força, ele sucumbirá, deixará de existir. Tudo isso nos levou a uma inversão de valores numa parcela da sociedade detentora do poder. Homens não são máquinas. Homens choram, amam, odeiam, enfim, tem sentimentos diferenciados para cada situação de suas vidas. Sendo assim, as necessidades humanas, as chamadas forças impulsionadoras, determinam a motivação. A influência dessas necessidades varia de pessoa para pessoa e geram comportamentos diferenciados. Uma mesma pessoa pode apresentar variações de suas necessidades e valores no decorrer do tempo. Como dito anteriormente, vivemos um momento da história marcado por profundas mudanças. Mudanças oriundas de várias fontes: Evolução tecnológica; Abertura de mercado; Novas exigências do consumidor; Novas normas sobre responsabilidade social; Surgimento de novos valores pessoais e a emergência de um novo paradigma; Entre outras. Todas estas mudanças se refletem nos sistemas organizacionais, obrigando as empresas a agir no sentido de tornarem-se ou manterem-se competitivas. Ser competitiva, neste momento, pode significar: estar apta a existir, apenas isso. Evidentemente que todas essas mudanças também se refletem nos profissionais. O homem começa a ser considerado como aquele que favorece a empresa a ter um diferencial competitivo. Devemos, portanto, pensar em como estar preparado para este momento das relações de emprego e de trabalho, onde predomina a incerteza e a instabilidade e na empresa que está sendo pressionada a cada fração de segundo para ser competitiva. Como o homem, integrado a esse novo contexto, pode dar respostas mais eficazes. Como deve construir a excelência? Respostas estas que o gestor de recursos humano precisa ter clara e objetiva em sua ciência profissional. O homem começa a colocar a tecnologia a seu favor, minimizando o aspecto árduo do trabalho e passa a exigir maior envolvimento com o trabalho, uma maior interação homem-trabalho. A maior ênfase passa a ser em relação às atitudes, ao comportamento. 7

8 A tecnologia impacta profundamente o ambiente de negócios; expressa-se nas formas de organização do trabalho, nos fluxos de tarefas e na exigência de novas habilidades por parte dos empregados. Ao mesmo tempo em que requer habilidades diferenciadas, a tecnologia muitas vezes se faz presente na forma de equipamentos e de processos que dispensam a presença do trabalhador para a execução da tarefa, conforme pode ser observado em inúmeros casos de automação e de informatização. Se considerada separadamente, a tecnologia da informação, que conta como aliados os avanços da microeletrônica e das telecomunicações, promove enorme impacto no fluxo e tratamento das informações. Apesar de não garantir melhor desempenho quanto a comunicação, que continua a ser o maior problema de todas as empresas, bem como quanto a tomada de decisão, que envolve aspectos técnicos, políticos, organizacionais e psicológicos, a tecnologia da informação torna possível melhorias substanciais e rapidez no fluxo das informações. Neste momento não existem palavras mais articuladas do que quebra e mudança de paradigma, flexibilidade, produtividade, qualificação profissional, todas que levam a mudanças na maneira de pensar e agir do homem, nas relações do homem com o trabalho. O paradigma reinante argumenta que os fenômenos só podem ser compreendidos se forem reduzidos a seus componentes básicos. O que tem a ver, por exemplo, a crescente exigência dos consumidores quanto a qualidade de produtos e serviços oferecidos e a crescente consciência política dos empregados quanto a seus deveres e direitos? O que tem a ver a crescente participação feminina no mercado de trabalho com a vida em família e as formas de gestão? O que tem a ver o envelhecimento observado nas populações de todo o mundo com hábitos de compra, requisitos do consumidor, decisão de serviços? O que tem a ver as mudanças em estilo de vida com as decisões empresariais? As empresas buscam por profissionais adaptáveis porque tudo no mundo moderno muda. As tecnologias, as relações de emprego, o mercado, os valores e o modo encontrar soluções para os problemas mudaram, enfim tudo mudou significativamente nos últimos anos e continuarão mudando. Passa-se a exigir do profissional um comportamento diferenciado, pautado no conhecimento e na aplicação das chamadas competências comportamentais. Exige-se uma maior qualificação em termos de habilidades, criatividade, raciocínio lógico, liderança, capacidade de solucionar problemas e grande facilidade de adaptação às circunstâncias sempre novas. Portanto temos de acompanhar o ritmo das coisas. Muitos profissionais pensam que podem fazer as mesmas coisas e do mesmo modo durante toda a vida e depois reclamam porque não são bem-sucedidos. Nas atuais relações de trabalho o paternalismo da lugar ao compartilhamento de responsabilidades; espera-se que as empresas ofereçam oportunidades para o desenvolvimento de seus empregados e parceiros e que estes cuidem de suas próprias carreiras e comprometam-se com resultados. A esse novo pacto podem ser somadas as expectativas provenientes de valores emergentes da sociedade, como, por exemplo, o desejo de maior participação e a busca de auto realização. 8

9 Outro aspecto das mudanças de natureza humana diz respeito a ética, que passa a ser exigida no ambiente de negócios e no interior de cada empresa. Veja que, nas relações que se veem estabelecendo entre fornecedores e concorrentes, confiança e ética são pilares fundamentais. Não e diferente dentro da empresa. As crescentes demandas por parte da sociedade por decisões e ações empresariais responsáveis relacionam-se a posicionamentos éticos no nível individual. A busca de adaptação por parte das empresas manifesta inúmeras relações com o que se passa no ambiente em que atuam, o que atesta a pertinência de abordá-las sistemicamente, e não como entidades imunes ao que se passa no contexto mais amplo. O quadro abaixo demonstra esse relacionamento das características no ambiente de negócios com as mudanças nas empresas. Segundo Chiavenato (2002), para que se estabeleça um processo de interação entre pessoas e organização, devemos ver: As pessoas como seres humanos dotadas de personalidade própria, com uma história particular e diferenciada, possuidoras de conhecimentos, habilidades e capacidades para a adequada gestão dos recursos organizacionais. As pessoas como ativadoras inteligentes de recursos organizacionais as pessoas como fonte de impulso próprio que dinamiza a organização e não como meros recursos da organização. As pessoas como parceiras da organização capazes de conduzi-la à excelência e ao sucesso. 9

10 1.1. MOTIVAÇÃO E NECESSIDADES HUMANAS E TEORIAS MOTIVACIONAIS: (MAS- LOW, HERZBERG, MC GREGOR ETC). A motivação caracteriza-se por não ser transferível de uma pessoa para outra, ou seja, uma pessoa altamente motivada não consegue contagiar os que estão ao seu redor, de forma automática. Isso ocorre porque o que leva uma pessoa a agir de uma determinada forma não necessariamente tenha o mesmo valor, a mesma importância para outra pessoa, daí o que motiva um indivíduo não ter o mesmo efeito em outro indivíduo, ou se surte algum efeito muito provavelmente não será na mesma intensidade. Um dos maiores desafios enfrentados por gestores das mais diversas áreas é o fator motivacional. Como os gestores podem motivar os seus funcionários? Muitos gestores ainda procuram respostas a essa pergunta. Sendo assim, podemos apurar a definição de motivação. Motivação nada mais é do que o desejo ou vontade individual de fazer algo. Este algo pode ser, simplesmente, a vontade de se alimentar, ou até mesmo de concretizar aspirações mais abstratas. Para Bergamini (1994) a motivação nasce das necessidades humanas e não das coisas que satisfazem essas necessidades. As teorias motivacionais dividem-se em dois grupos: Teorias de Focam as necessidades do indivíduo, sendo conteúdo que a motivação provém da satisfação de suas necessidades. Esta linha de pensamento nos auxilia no entendimento dos atrasos, faltas e maus comportamentos que ocorrem na organização. Teorias de processo Verificam o processo cognitivo que permeia o comportamento organizacional. Assim, podemos entender a razão que determinadas oportunidades, como uma promoção, são atraentes para certos indivíduos e não para outros. Teoria da Hierarquia das Necessidades de Abraham Maslow, Teoria ERC, Teoria dos dois fatores de Herzberg, Teoria da Realização, Teoria X e Y de Mc Gregor Teoria da expectância de Vromm, Teoria do Campo de Lewin, Teoria do estabelecimento de objetivos de Edwin Locke, Teoria do reforço. Segundo Chiavenato (2000), seria praticamente impossível compreender os relacionamentos existentes entre as pessoas sem um mínimo conhecimento da motivação de seu comportamento. A comunicação é como uma irmã da liderança. A motivação pode entrar nesse mesmo grau de parentesco. O que seria motivação? Definir exatamente o conceito de motivação é algo complexo. De modo geral, motivo é tudo aquilo que estimula a pessoa a agir de determinada forma. Esse impulso à ação é provocado tanto por um estímulo externo, advindo do ambiente, como também pode ser gerado internamente nos processos mentais do indivíduo. Nesse caso, a motivação está relacionada com o sistema de cognição de cada pessoa. Ou seja, nossos atos são conduzidos pela cognição pelo que pensamos, acreditamos e prevemos. Porém, quando alguém 10

11 nos pergunta o motivo pelo qual agimos de uma certa maneira, é baseado na motivação que iremos responder. Motivação é um motivo e se refere ao direcionamento momentâneo do pensamento, da atenção, da ação a um objetivo visto pelo indivíduo como positivo. Esse direcionamento ativa o comportamento e englobam conceitos tão diversos como anseio, desejo, vontade, esforço, sonho, esperança entre outros. Você reage da mesma forma que seu colega de trabalho ao ser motivado (a)? É provável que não. As pessoas são diferentes no que tange à motivação. As necessidades variam de pessoa para pessoa e também de situação para situação, acarretando diversos padrões de comportamento e valores sociais variados. Vale lembrar que as capacidades para atingir os objetivos são totalmente diferentes. Para dificultar ainda mais, as necessidades, os valores sociais e as capacidades variam, em cada um de nós, conforme a situação. A motivação tem um caráter contínuo, ou seja, teremos sempre à nossa frente algo a motivarnos. Algo intrínseco, que possa ter um valor infinitamente superior ao que teria para outra pessoa. Apesar de os padrões de comportamento serem variados, o processo do qual eles resultam é, praticamente, o mesmo para todas as pessoas. Neste caso, há três premissas que justificam o comportamento humano. O comportamento é um efeito. O comportamento é causado por estímulos internos ou externos. Tanto o meio no qual o indivíduo está inserido como a própria hereditariedade são fatores que influenciam no comportamento de cada pessoa. O comportamento é motivado. O comportamento não é fortuito nem aleatório, porém sempre direcionado para uma finalidade. O comportamento é orientado para objetivos. Para um comportamento de atitude tomada, existe um impulso, uma necessidade, uma incitação O ciclo motivacional Analisando as suposições acima, concluímos que o comportamento não é espontâneo e nem isento de finalidade. Haverá sempre algum objetivo implícito ou explícito para esclarecê-lo. Podemos observar essa afirmativa no modelo básico de motivação ilustrado por Chiavenato (2000). 11

12 O modelo será o mesmo para todas as pessoas? Sim, mas o resultado poderá variar de forma indefinida, pois depende da percepção do estímulo (que modifica de pessoa para pessoa e na mesma pessoa, conforme o tempo). O ciclo motivacional inicia com o surgimento de uma necessidade, uma força dinâmica, que persiste e provoca comportamento. Toda vez que surge uma necessidade ela rompe o estado de equilíbrio do organismo, causando um estado de tensão, insatisfação, desconforto e desequilíbrio. Esse estado leva o indivíduo a um comportamento, ou ação, capaz de descarregar a tensão ou de livrá-lo do desconforto e do desequilíbrio. Se o comportamento for eficaz, o indivíduo encontrará a satisfação da necessidade e, portanto, a descarga da tensão provocada por ela. Satisfeita a necessidade, o organismo volta ao estado de equilíbrio anterior, que é a sua forma de ajustamento ao ambiente. Estas são as etapas do ciclo motivacional envolvendo a satisfação da necessidade: Equilíbrio Interno Estímulo ou Incentivo Necessidade Tensão Comportamento Satisfação Porém o ciclo motivacional, a necessidade nem sempre pode ser satisfeita. Pode ser frustrada, ou ainda pode ser compensada (ou seja, transferida para outro objeto, pessoa ou situação). No caso de frustração da necessidade, no ciclo motivacional, a tensão provocada pelo surgimento da necessidade elabora uma barreira ou um obstáculo para sua liberação. Quando não é encontrada a saída adequada, a tensão, represada no organismo, procura um meio indireto de saída, seja por via psicológica (agressividade, descontentamento, apatia, tensão emocional, indiferença) seja por via fisiológica (tensão nervosa, insônia, repercussões cardíacas ou digestivas). Outras vezes, a necessidade não é satisfeita nem frustrada, mas transferida ou compensada. Isso se dá quando a satisfação de uma outra necessidade reduz ou aplaca a intensidade de uma necessidade que não pode ser satisfeita. Assim, o ciclo motivacional com frustração ou compensação pode ser apresentado da seguinte forma: Equilíbrio Interno Estímulo ou Incentivo Necessidade Tensão Barreira Frustração Outro comportamento derivativo Compensação 12

13 Quando a necessidade não é satisfeita, e não sobrevindo as situações anteriormente mencionadas, não significa que o indivíduo permanecerá eternamente frustrado. De alguma maneira, a necessidade será transferida ou compensada. Daí percebe-se que a motivação é um estado cíclico e constante na vida pessoal TEORIAS MOTIVACIONAIS DE CONTEÚDO Teorias motivacionais de conteúdo: Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow A motivação se refere a comportamento que é provocado por necessidades que ocorrem dentro do indivíduo. Esses comportamentos são determinados por causas, que muitas vezes escapam ao controle e entendimento do próprio homem. Os comportamentos ocorrem movidos por causas, que são necessidades ou motivos conscientes ou inconscientes e que se dirigem aos objetivos que podem satisfazer essas necessidades. De acordo com a teoria de Abraham Maslow, a motivação se desenvolve em três níveis ou estágios correspondentes às necessidades fisiológicas, psicológicas e de auto realização. Esses estágios vão ocorrendo ao longo da vida das pessoas, na medida em que crescem e amadurece vão saindo dos estágios mais baixos e se encaminham para as necessidades de níveis mais elevados. Abraham Maslow formulou uma teoria com base na hierarquia de necessidades que influenciam o comportamento humano. Maslow concebeu esta hierarquia pelo fato de o homem ser uma criatura que expande suas necessidades no decorrer de sua vida. À medida que o homem satisfaz suas necessidades básicas outras mais elevadas assumem o predomínio do seu comportamento. 13

14 Necessidades Fisiológicas: é o nível mais baixo da pirâmide hierárquica. São as necessidades básicas de todo indivíduo, como de alimentação (fome e sede), de repouso e descanso, de abrigo, satisfação sexual e outras funções corporais. Tais necessidades são denominadas necessidades biológicas. Necessidades de segurança: no momento em que as necessidades humanas estão relativamente satisfeitas, há o desejo de segurança. A busca de proteção contra ameaça e a busca de estabilidade em um mundo previsível são manifestações típicas dessas necessidades. Necessidades sociais: é o convívio que você tem com outras pessoas. São as necessidades que todos desejam possuir: a de aceitação por parte dos colegas, a troca de amizade, de afeto e amor, dentro ou fora do ambiente organizacional. Caso essas 3 necessidades acima não estiverem satisfeitas, pode acarretar a solidão ou a falta de adaptação social para o indivíduo. Essa necessidade é fundamental em uma empresa, pois é considerada por Maslow como ativadora do comportamento humano. Necessidades de estima: são as necessidades relacionadas com a forma pela qual você se analisa e se vê perante a sociedade, ou seja, uma auto avaliação e autoestima. Com essas necessidades satisfeitas, você tem condições de possuir autoconfiança, sentimentos de valor, força, poder, dentre outros. Caso contrário, surgem sentimentos de inferioridade, fraqueza, desamparo, podendo levar-lhe ao desânimo. Necessidades de auto realização: essas são as mais elevadas, situam-se no topo da pirâmide hierárquica. São as necessidades que levam cada pessoa a tentar realizar seu próprio potencial e se desenvolver continuamente como criatura humana ao longo de toda vida... Tornar-se mais do que é e de vir a ser tudo o que pode ser (Chiavenato, 2000, p.85). 14

15 Portanto, mesmo que todas as necessidades sejam alcançadas, a pessoa sempre desejará mais e dificilmente atingirá a satisfação plena e absoluta. Maslow levantava uma questão interessante. Se uma de nossas necessidades mais fortes for ameaçada, somos capazes de descer pelos degraus da hierarquia para defende-la. Alguém se preocupa com sua posição social (estima), se estiver, por exemplo, morrendo de vontade de ir ao banheiro (fisiológica)? Pontos importantes da teoria de Maslow: A auto realização é apenas uma etapa para reiniciar o ciclo, que perdura ao longo da vida de qualquer indivíduo. Uma necessidade satisfeita não é motivadora de comportamento. Apenas as necessidades não satisfeitas influenciam o comportamento, dirigindo-o para objetivos individuais. O indivíduo nasce com certas bagagens de necessidades fisiológicas, que são inatas ou hereditárias. De início, seu comportamento é exclusivamente voltado para a participação cíclica dessas necessidades como fome, sede, ciclo sono-atividade, sexo etc. A partir de uma certa idade, o indivíduo ingressa em uma longa trajetória de aprendizagem de novos padrões de necessidades. Surgem as necessidades de segurança, voltadas para a proteção contra o perigo, contra as ameaças e contra a privação. À medida que o indivíduo passa a controlar suas necessidades fisiológicas e de segurança surgem lenta e gradativamente as necessidades mais elevadas. Porém, quando o indivíduo alcança a satisfação das necessidades sociais surgem as necessidades de auto realização. 15

16 Isso significa que as necessidades de estima são complementares às necessidades sociais, enquanto as de auto realização são complementares as de estima. Os níveis mais elevados de necessidade somente surgem quando os níveis mais baixos estão relativamente controlados e alcançados pelo indivíduo. Nem todos os indivíduos conseguem ao nível das necessidades de auto realização, ou mesmo ao nível de estima. É uma conquista individual. As necessidades mais elevadas não somente surgem à medida que as mais baixas vão sendo satisfeitas, mas predominam as mais baixas de acordo com a hierarquia das necessidades. O comportamento do indivíduo é influenciado simultaneamente por um grande número de necessidades concomitantes, porém as necessidades mais elevadas têm uma ativação predominante em relação às necessidades mais baixas. As necessidades mais baixas requerem um ciclo motivacional relativamente rápido (comer, dormir etc.), enquanto as necessidades mais elevadas requerem um ciclo extremamente longo Teorias motivacionais de conteúdo: Teoria dos dois fatores de Herzberg Frederick Herzberg (1959) difere de Maslow ao fundamentar, em sua teoria, os fatores externos e o trabalho do indivíduo como motivadores do comportamento humano. Ele propôs a teoria da Motivação-Higiene, após uma longa pesquisa para averiguar o que as pessoas esperam do seu trabalho e quais os fatores que afetam as suas atitudes no trabalho. Contrariamente às teorias existentes até então que tinham uma visão de necessidades satisfeitas ou não, todas ligadas ao fator motivação, Herzberg propõe uma teoria baseada em dois fatores: os higiênicos e os motivacionais. São dois os fatores motivacionais de Herzberg: 1. Fatores higiênicos: referem-se às condições físicas e ambientais de trabalho. Constituem os fatores que são, comumente, utilizados pelas organizações. Por exemplo: o salário, benefícios sociais, políticas da empresa, etc. 2. Fatores motivacionais: estão diretamente relacionados ao conteúdo do cargo em si. Os fatores tornam-se atrativos no momento em que atividades estimulantes são agregadas ao cargo. Diante disso, cada indivíduo escolhe o grau com que deseja ser motivado; uns se contentam com pouco, outros estão em uma eterna busca. Porém todos precisam ser motivados. Os fatores higiênicos são os relacionados às características das políticas da organização, práticas administrativas, supervisão, relacionamento interpessoal, condições de trabalho, salários, vida pessoal, status e segurança. Essas necessidades, quando não atendem às expectativas do empregado, podem gerar insatisfação, porém quando são atendidas, não são suficientes para motivar o empregado. Daí o termo higiene. Fazendo uma analogia, quando estamos com sede, essa necessidade é forte o suficiente para nos trazer desconforto e nos levar à busca de sua satisfação, mas quando temos água disponível a qualquer momento, não damos o mesmo valor a ela e nem temos um comportamento que busque evitar que voltemos a ter sede no futuro. Dessa forma, os gestores que buscam eliminar os fatores higiênicos que geram insatisfação, podem obter harmonia no trabalho, mas não necessariamente, motivação. 16

17 Para Herzberg, os fatores motivacionais, ou seja, aqueles que motivam as pessoas, são os relacionados com a satisfação no trabalho, que englobam a realização pessoal, o reconhecimento, o próprio trabalho, a responsabilidade, o progresso e o crescimento. Fatores Motivadores de Herzberg Fatores Motivadores Realização Reconhecimento pela realização Determinantes O término com sucesso de um trabalho ou tarefa; os resultados do próprio trabalho. O recebimento de um reconhecimento público, ou não, por um trabalho bem-feito ou um resultado conseguido. O trabalho em si Tarefas consideradas agradáveis e que provocam satisfação. Responsabilidade Desenvolvimento pessoal Possibilidade crescimento de Proveniente da realização próprio trabalho ou do trabalho de outros Possibilidade de aumento de status, perfil cognitivo ou mesmo de posição social. Uma alavancagem dentro da estrutura organizacional, em termos de cargo ou responsabilidade. Fatores Higiênicos de Herzberg Fatores higiênicos Supervisão Políticas empresariais Condições ambientais Relações interpessoais Status Remuneração Vida pessoal Determinantes A disposição ou boa vontade de ensinar ou delegar responsabilidades aos subordinados Normas e procedimentos que encerram os valores e crenças da companhia. Ambientes físicos e psicológicos que envolvem as pessoas e os grupos de trabalho. Transações pessoais e de trabalho com os pares, ou subordinados e os superiores. Forma pela qual a nossa posição está sendo vista pelos demais. O Valor da contrapartida da prestação de serviço. Aspectos do trabalho que influenciam a vida pessoal. 17

18 Comparativo entre as teorias de Herzberg e Maslow: Teorias motivacionais de conteúdo: Teoria X e Y de Mc Gregor Essa teoria é na verdade um conjunto de dois extremos opostos de suposições. Estes conjuntos foram denominados X e Y. Por esse motivo, também é conhecida pelo nome de Teoria X e Teoria Y. Para Mc Gregor, se aceitarmos a teoria X, e nos comportarmos de acordo com ela, as pessoas se mostrarão preguiçosas e desmotivadas. Na Teoria X, as organizações partem do pressuposto de que as pessoas têm aversão ao trabalho e à responsabilidade, preferindo ser dirigidas e, por isso, devem ser controladas e motivadas pela coação, pela punição, pelo dinheiro ou pelos elogios. Estes pressupostos correspondem à concepção mecanicista dos trabalhadores utilizada pela Escola Clássica e levam as organizações a colocar a ênfase na satisfação dos fatores higiénicos definidos por Frederick Herzberg. Se aceitarmos a teoria Y, as pessoas com quem interagimos se mostrarão motivadas, podendo direcionar seus próprios esforços. Parte-se da hipótese de que as pessoas são criativas e competentes e consideram que o trabalho é tão natural como a diversão ou o descanso. Assim sendo, sob condições corretas desejam trabalhar, daí que é fundamental proporcionar-lhe condições para o seu desenvolvimento pessoal. Estes pressupostos constituem a base da chamada Administração Participativa Teorias motivacionais de conteúdo: Teoria ERC Clayton Paul Alderfer procura modificar e simplificar a teoria de Maslow para submetê-la à pesquisa empírica. Diferente do primeiro, que estabelece uma progressão rígida das necessidades, o segundo a progressão somente quando se dá a satisfação de uma necessidade inferior, 18

19 além de defender a possibilidade de persecução de mais de uma necessidade ao mesmo tempo pelo indivíduo. Acrescenta ainda o princípio da frustração-regressão, segundo o qual uma necessidade inferior pode ser ativada quando uma mais elevada não pode ser satisfeita. Por fim, sua teoria reduz as cinco necessidades de Maslow em três necessidades essências: a) Existência: Incluem as necessidades fisiológicas e de segurança; b) Relacionamento: São necessidades de relações interpessoais e incluem as necessidades sociais e de componentes externos de estima; c) Crescimento: Incluem os componentes intrínsecos da necessidade de autoestima e auto realização Teorias motivacionais de conteúdo: Teoria das necessidades aprendidas de McClelland A teoria de McClelland está ligada aos conceitos de aprendizagem. Segundo ele, as necessidades humanas são adquiridas pelas pessoas ao longo de suas vidas. Focaliza em sua teoria três necessidades básicas: Realização (desejo de ser excelente, melhor ou mais eficiente, com retroação do próprio desempenho); Poder (desejo de controlar os outros, de ser responsável por eles e influenciá-los); e Afiliação (desejo de estabelecer e manter amizades e relações interpessoais com os outros). Como as necessidades são aprendidas, o comportamento recompensado tende a repetir-se. Como resultado, as pessoas desenvolvem padrões únicos de necessidades que afetam seu comportamento e desempenho Comparativo entre algumas teorias de conteúdo da motivação Teoria N E C E S S I D A D E S Maslow Hierarquia das necessidadesidades Alderfer Teoria E.R.C McClelland Teoria das neces- Herzberg Teoria dos dois adquiri- fatores das Auto Realização Crescimento Realização e Poder Motivacionais Estima Crescimento Realização e Poder Motivacionais Sociais Relacionamento Afiliação Higiênicos Segurança Existência Não classificadas Higiênicos Fisiológicas Existência Não classificadas Higiênicos As necessidades devem ser alcançadas em ordem hierárquica Necessidades não-satisfeitas podem estar em qualquer nível ao mesmo tempo. As necessidades de motivação são desenvolvidas por meio da experiência Fatores externos e o trabalho do indivíduo como motivadores do comportamento humano 19

20 1.3. TEORIAS MOTIVACIONAIS DE PROCESSO Teorias motivacionais de processo: Teoria da expectância de Vroom A teoria da expectância (também chamada de teoria da instrumentalidade), apresentada na década de 60 do século passado por Victor Vroom, relaciona desempenho com recompensa. A teoria argumenta que você se sente motivado a esforçar-se em fazer alguma coisa, quando acredita que será bem avaliado pelo seu desempenho e que esta avaliação resultara em recompensas que atendem às suas metas pessoais. Ou seja, é a força da expectativa. Se você considera que se virar a noite na frente de um computador seu chefe o elogiara (e isto e o que você quer), então, você vai virar a noite. Se considera que o chefe não dará a menor bola, então, você não fara isso. Para Vroom, três fatores são determinantes em cada indivíduo. Objetivos pessoais do indivíduo; Relação percebida entre satisfação dos objetivos e alta produtividade; Percepção de sua capacidade de influenciar sua produtividade. FATORES Objetivos pessoais do indivíduo Relação percebida entre satisfação dos objetivos e alta produtividade Percepção de sua capacidade de influenciar sua produtividade Podem ser considerados como as necessidades básicas de cada ser humano (dinheiro, segurança no cargo, reconhecimento, aceitação social e até mesmo ter um trabalho mais interessante.) Depende daquilo que se considera como prioridade na vida pessoal. Se uma pessoa, que recebe o salário baseado em produção, tem como objetivo obter um salário maior, consequentemente, terá uma forte motivação para produzir mais. Um funcionário pode acreditar que seu poder influencia seu próprio nível produtivo. Contudo, se ele acreditar que o esforço despendido em um serviço teve pouco efeito no resultado, automaticamente irá se esforçar menos. 20

21 Teoria do estabelecimento de objetivos de Edwin Locke Edwin Locke concluiu que a intenção de trabalhar em direção a algum objetivo constitui uma grande fonte de motivação. Estabelecer objetivos, por sua vez, é o processo de desenvolver, negociar e formalizar metas ou objetivos que uma pessoa se responsabiliza por alcançar. Segundo as conclusões desses estudos, os objetivos mais difíceis conduzem ao melhor desempenho, se comparados aos menos difíceis. Porém, se muito difíceis ou impossíveis, o desempenho também é comprometido. Outros fatores relacionados aos objetivos também influenciam no desempenho e motivação. Quando são específicos, motivam mais que os vagos. Além disso, quando os liderados participam do processo de fixação desses objetivos, mesmo quando difíceis, há um maior comprometido e em consequência, maior motivação e desempenho. A capacitação e a auto eficácia (crença de um indivíduo a respeito de seu desempenho em uma tarefa) tendem a desempenhar suas atribuições com mais motivação, amparados pela retroação da tarefa, ou seja, o conhecimento dos resultados. A conclusão geral é de que a formulação de objetivos difíceis e específicos constitui uma poderosa força motivadora. Por fim, Locke estabelece quatro métodos principais para motivar as pessoas: Dinheiro: não deve ser o único motivador, mas aplicado juntamente com os outros três métodos; Estabelecimento de objetivos; Participação na tomada de decisões e formulação de objetivos; Redesenho de cargos para proporcionar maior desafio e responsabilidade. 21

22 Teorias motivacionais de processo: Teoria do Reforço Essa teoria salienta que o reforço condiciona o comportamento, que segundo teóricos, não é determinado por processos cognitivos internos do indivíduo, mas sim pelo ambiente. É base na lei do efeito, de Thorndyke, que diz que o comportamento que proporciona um resultado agradável tende a se repetir. Já o resultado desagradável, tende a não se repetir. Essa lei se popularizou base no conceito de condicionamento operante de Skinner, que é o processo de aplicar a lei do efeito ao controle do comportamento para manipular suas consequências. Existem quatro estratégias de modificação do comportamento organizacional: Reforço Consequências agradáveis aumentarão a frequência ou intensidade do positivo comportamento desejável Reforço Enfraquece um determinado comportamento em proveito de outro que faça negativo cessar o desprazer com uma situação. Portanto, o seu registro é a retirada de um estímulo que cause desprazer após a resposta pretendida Punição Aplicação da consequência desagradável e contingente a ocorrência de um comportamento indesejável que se deseja diminuir ou eliminar. Extinção Retirada de uma consequência agradável para diminuir ou eliminar um comportamento indesejável. Não encoraja e nem recompensa As quatro estratégias de reforço estão representadas na figura abaixo. São alternativas que o administrador pode utilizar para influenciar os funcionários em relação à melhoria contínua das práticas de trabalho. O importante aqui é entender que tanto o reforço positivo quanto o reforço negativo servem para fortalecer o comportamento desejável. A punição e a extinção servem para enfraquecer ou eliminar os comportamentos indesejáveis Teorias motivacionais de processo: Teoria da Equidade (Stacy Adams) Essa teoria avalia as contribuições (o que a pessoa dá) em relação às recompensas (o que a pessoa recebe) do seu trabalho à organização. Em sua essência, é a comparação feita pelas pessoas entre seus esforços e recompensas, bem como esforços e recompensas das outras 22

23 pessoas que trabalham em situação semelhante. Em geral, as pessoas aceitam a superrecompensa, mas não toleram a subrecompensa. Quando um empregado percebe uma iniquidade, ele escolhe uma das seguintes alternativas de comportamento: Ação Como 1. Mudar suas contribuições 2. Mudar as recompensas recebidas 3. Modificar os pontos de comparação Reduzindo o seu esforço no trabalho. Mantendo a quantidade produção e reduzindo a qualidade no trabalho ou reclamando da recompensa recebida). Procurando meios de fazer as coisas parecerem melhores. 4. Modificar a situação Transferindo para outra situação ou saindo da organização. A teoria da equidade mostra a importância das comparações dentro do trabalho e a identificação de referências quando se procura reestruturar um programa de recompensas. As pessoas aceitam a super-recompensa, mas não toleram a sub-recompensa. A maioria das pesquisas focaliza o salário. Contudo, é impressionante a listagem de itens que são comparados inconscientemente pelas pessoas em relação às referências que escolhem comparações, como status, títulos de cargos, localização do estacionamento, tipo de banheiro, tamanho de mesa, sorrisos do chefe etc. (CHIAVENATO, 2005, p. 488) Três passos para administrar o processo de equidade: Existem certos cuidados para manter a equidade: 1. Todo funcionário faz comparações, especialmente quando recebe recompensas visíveis e públicas, como aumentos salariais, promoções, gratificações, elogios, etc. 2. Pode-se prever antecipadamente as inequidades negativas, desde que se localize as referências de comparação. 3. Comunique a cada indivíduo a sua avaliação pessoal da recompensa e do desempenho sobre o qual está baseada e os pontos de comparação que você considera apropriados. Mostre a sua equidade a ele Teorias motivacionais de processo: Teoria de Campo de Lewin A teoria de campo de Kurt Lewin defende que o comportamento humano é dependente de dois fatores: O comportamento é derivado da totalidade dos fatos coexistentes; Esses fatos e eventos apresentam um campo dinâmico de forças, nos quais fatos ou eventos têm uma inter-relação com os demais, influenciando e sendo influenciado por eles. 23

24 O campo dinâmico é chamado campo psicológico, que é o espaço de vida que contém a pessoa e seu ambiente psicológico. Este campo psicológico é o que a pessoa interpreta a si e ao mundo externo. É o meio ambiente em que pessoas, objetos, situações podem ter valências diferentes, sendo valência positiva quando atraem e vão ao encontro das necessidades do indivíduo e sua satisfação e negativa quando podem ou sugerem causar algum dano ou prejuízo. A primeira atrai e a segunda causa repulsa, criando nessa situação uma força, um vetor. Um vetor tende a criar a locomoção em certa direção. O modelo de comportamento humano proposto pela teoria de campo pode ser representado pela equação: C= f (P,M) Onde (C) = comportamento é o resultado da função (f) interação entre a pessoa (P) e seu meio externo (M). (P) = a pessoa é representada pelas suas características genéticas, pela sua aprendizagem em contato com o meio. Esta teoria explica por que um mesmo objeto pode ser visto e interpretado de modo diferente por cada pessoa. A partir dessa teoria podemos entender que o indivíduo se comporta de acordo com suas percepções e não de acordo com a realidade, ou seja, reage conforme àquilo que é confortável ou não com suas cognições BARREIRAS PARA MOTIVAÇÃO Várias barreiras têm de ser vencidas. E por tratar-se de pessoas torna-se impossível a criação de uma fórmula que possa ser aplicada em toda situação. Como vimos, várias teorias tentam explicar o comportamento do indivíduo dentro da organização, como a teoria da hierarquia das necessidades de Maslow, que diz existir cinco ordens gradativas de necessidades, a teoria X e a teoria Y de Douglas McGregor, a teoria da motivação-higiene proposta pelo psicólogo Frederick Herzberg, que propõem a existência de um contínuo duplo: o oposto de satisfação é não satisfação e o oposto de insatisfação é não insatisfação, há também as teorias contemporâneas, como a ERC proposta por Clayton Alderfer que apresenta a existência de três grupos de necessidades (existência, relacionamento e crescimento), outra teoria é a das necessidades de McClelland que enfoca as necessidades de realização, poder e afiliação. Há também a teoria de determinação de metas, que se baseia no pressuposto de que metas difíceis, quando aceitas, resultam em um desempenho melhor. Outra teoria é a do reforço, que vê o comportamento como sendo causado ambientalmente, também de importância é a teoria da equidade, que explica as comparações feitas pelos empregados com relação ao seu esforço e aos resultados obtidos com outros funcionários. Vimos também a teoria da expectativa, que dá enfoque nas relações esforço-desempenho, desempenho-recompensa e recompensa-metas pessoais. É importante entender que todas as teorias apresentam limitações, o que torna impossível determinar o comportamento das pessoas, pois varia de acordo com a cultura, entre as organiza- 24

25 ções e entre o indivíduo, o que faz necessário estar atento às mudanças, pois nenhum fator motivacional terá eficácia permanente. A desmotivação surge quando algo começa a incomodar o profissional e, muitas vezes, tornase constante e acaba exercendo influência sobre o seu rendimento, desanimando-o e o tornando improdutivo. As insatisfações variam de acordo com cada indivíduo, têm intensidades diferentes, mas normalmente são oriundas de divergências pessoais ou profissionais. Entre as principais causas da desmotivação estão salário insatisfatório, local inadequado de trabalho, falta de reconhecimento profissional, demanda de trabalho maior que a estipulada, horário para entrar e não para sair da empresa, gestores autoritários, falta de organização e comunicação ineficiente com os funcionários, entre outras. Estes fatores geram cansaço físico e mental do profissional, ocasionando desgaste emocional e desmotivação na realização dos afazeres e na busca dos objetivos. O autor Moura (2007) considera que na batalha contra a desmotivação e busca da motivação (automotivação) as seguintes medidas podem auxiliar: Falar abertamente dos seus problemas de desmotivação com os seus colegas para saber se eles passam de mesmo ou, se já lhes aconteceu, como resolveram. Não deixar que isso afete o seu desempenho e entregar-se ao máximo como bom profissional; Se a desmotivação que o consome é devido ao próprio trabalho que desempenha, tente arranjar novas abordagens, novas perspectivas, novas formas de organização para renovar o trabalho; Se puder trocar de lugar com algum colega ou mudar de secção tente-o fazer. Muitas vezes, desempenhar outra função, mesmo que seja dentro da empresa onde trabalha, renova o ambiente e dar-lhe outra força de vontade. Se o problema for em termos monetários tente mostrar o bom profissional que é para o aumento surgir; Se ainda acha que não vai lá, o melhor mesmo é começar a procurar um novo emprego. Desta vez selecione algo dentro das áreas de interesse que lhe motivam, para que possa ter sempre algo que, para além de lhe dar o "pão nosso de cada dia", seja divertido e lhe dê gozo fazer FATORES NOCIVOS DA FRUSTRAÇÃO As causas da frustração tanto podem ser a ausência de coisas materiais que ambicionamos possuir, como a presença de um obstáculo exterior para que concretizemos nossos desejos. Porém, algumas vezes vivenciamos uma sensação de proibição interior gerada por causas psíquicas que derivam de conflitos vivenciados na infância. Estas causas determinam frustrações mais profundas que, para serem vencidas, exigem um trabalho de interiorização e investigação a ser feito através de uma terapia psicológica, para determinar com precisão sua origem. Muitas vezes a autoanálise e uma grande capacidade de reflexão pode ajudar-nos a melhor compreender as razões de nossas frustrações, entretanto, dependendo do grau em que se desenvolveu, a ajuda profissional é imprescindível 25

26 As pequenas frustrações do dia-a-dia são, de modo geral, fáceis de serem contornadas. Entender que nem todos os nossos desejos podem ser satisfeitos é o primeiro passo para aprendermos a lidar com o sentimento de frustração. Outro fator importante é adquirir a consciência de que tudo na vida tem o momento certo para acontecer e nem sempre acontece com a rapidez que desejamos. Essa consciência nos ajuda a lidar com as frustrações de forma mais sábia e equilibrada, uma vez que alcançar determinados objetivos nem sempre depende unicamente de nós. Muitas vezes, existem outras pessoas envolvidas e precisamos entender e aceitar que seu tempo de agir é diferente do nosso. Estabelecer claramente as causas das frustrações permite-nos determinar quais aquelas que dependem unicamente de nossas atitudes para serem combatidas, e agir de modo a reduzir este sentimento. O stress no trabalho é uma das principais causas de absenteísmo e acidentes. A situação tem se agravado nas últimas décadas devido à crescente precarização das relações de trabalho, ao ritmo acelerado das grandes cidades, à pressão por eficiência, ao ambiente cada vez mais competitivo e ao medo do desemprego. No entanto, alguns dados enganam. Embora diversos indicadores sugiram que a prevalência de doenças ocupacionais venha caindo nos últimos anos, isso não deve ser tomado como sinal de melhora da saúde da população economicamente ativa. O que as estatísticas não mostram é que o número de doenças crônicas e degenerativas nos idosos aumenta dramaticamente, até por causa do envelhecimento populacional. Ao que tudo indica, os jovens conseguem lidar razoavelmente bem com os fatores estressores no ambiente de trabalho. É natural do ser humano gostar de sentir-se importante, de ser reconhecido. Se e assim, ele vai buscar a recompensa por aquele esforço que fez. Quando o reconhecimento não acontece, da -se a frustração, o vazio... e o ser humano não pode experimentar o vazio. Quando isso acontece, ele vai buscar preenche -lo. E como ele tenta preencher esse vazio? Por meio de mecanismos de defesa que, quase sempre, são inconscientes. Embora no fundo todos tenham um componente psicológico, podemos agrupa -los em quatro ordens: psicológicos, sociológicos, químicos e tecnológicos. Mecanismo de defesa foi uma expressão criada por Sigmund Freud, em 1894, para descrever a luta do ego contra ideias ou afetos dolorosos ou insuportáveis Mecanismos de defesa psicológicos Mecanismos de defesa psicológicos são, por exemplo, a negação, a racionalização, a fantasia, a projeção, o deslocamento, a sublimação, o isolamento, a compensação, a regressão, a apatia, a generalização, a somatizac a o. Negação A negação talvez possa ser considerada o mecanismo de defesa mais ine- 26

27 ficaz, pois se baseia em simplesmente negar os fatos acontecidos à base de mentiras que acabam se confundido e na maioria das vezes contrariando uma à outra. Um bom exemplo de negação é um garoto que, ao ser acusado de roubo (e realmente é culpado), diz: "Eu não tenho nada comigo! Eu achei no chão e o dono da loja me deu!". Racionalização É a justificativa que se dá para o que se sente ou se faz. Aplica-se sob medida a esse mecanismo a fabula de La Fontaine (A raposa e as uvas). A raposa queria comer as uvas que estavam na videira, lá no alto, mas não podia alcança -las. Então, racionalizou: Também, eu não queria. Elas estão verdes. Contam também um caso de alguém que comprou um bilhete da loteca, certo de que iria ganhar. Afinal, até sonhou que estava dirigindo uma Ferrari..., mas... não ganhou. Racionalizou então: Ser rico e chato. Fantasia Projeção Deslocamento É um devaneio, e a troca do mundo que temos por aquele com o qual sonhamos. A criação de um universo paralelo. É vermos nas outras pessoas coisas que, em verdade, são nossas. Como diria Peter Senge: O inimigo esta lá fora.. Por exemplo: uma pessoa tinha um talento incrível para chegar atrasado, esquecer tarefas, faze -las mal. Foi transferido. Projetou: Meu chefe me persegue. Ocorre quando uma emoção associada a uma ideia que e para nós inaceitável transfere-se para outra, aceitável. Por exemplo: quero matar meu chefe. Não posso. Afinal, dizem que os presídios não são bons lugares para se morar. O que faço? Grito com meu marido, chuto meu cachorro, atiro um prato na parede. Sublimação Isolamento Compensação Regressão Ocorre quando a energia e descarregada em ações socialmente aceitáveis. Por exemplo: quero ter filhos, não posso porque não sou casada e tenho os valores de uma época em que não se pensava em reprodutor e produção independente, então, crio gatos. Outro exemplo: um poeta, impossibilitado de obter o amor de sua amada, sublimava nos poemas seus desejos. Revela-se no estar só na multidão. E o caso, por exemplo, daquela pessoa que, nas situações menos propícias a isso, pega um livro e, na leitura, isola-se do mundo que a cerca. Ou daquela que permanece de óculos escuros, ainda por cima sem grau, no interior de uma sala de reuniões. As pessoas pensam: Estará com conjuntivite? É um mecanismo que permite cobrir deficiências pelo desenvolvimento de outras capacidades. Por exemplo: Uma moça que era ruim de redação, mas compensava com a letra bonita que possuía, muito requisitada quando a tarefa era subscrever convites de casamento. Significa não se comportar de acordo com a idade que tem. 27

28 Apatia Generalização Somatizac a o P L A N O S D E M A N U T E N Ç Ã O Por exemplo: Um aluno de faculdade, toda vez que e contrariado, bate o pezinho como uma criança malcriada. É não ser contra, nem a favor; muito pelo contrário. Você conhece alguém assim? Por exemplo, um engenheiro, altamente motivado para realização de projetos de engenharia, a quem o chefe mandou que fizesse um projeto de casas populares num grande canteiro de obras. O engenheiro passou dias e noites debruçado sobre pranchetas e concluiu seu trabalho. Entregou-o ao chefe numa manhã. O chefe olhou-o desdenhosamente, disse: Esta uma droga! E rasgou a planta. Naquele momento, o chefe não rasgou um papel. Rasgou a alma do engenheiro. Resultado? Apatia do engenheiro em relação a outros projetos. Ocorre quando atribuímos a um grupo maior de pessoas, ou a humanidade, aquelas verdades desagradáveis a nosso ego. O que e particular torna-se universal. Por exemplo: políticos de todo o mundo são corruptos; todos os italianos falam demais; o ser humano não presta; todos os homens são iguais. Refere-se a algum tipo de doença provocada por conteúdos psicológicos. Por exemplo, uma pessoa que, toda vez que era contrariada em seus objetivos, tinha taquicardia. Outra desenvolveu uma tendinite justo no braço direito, com o qual digitava sua tese de doutorado que não via chegar ao fim Mecanismos de defesa sociológicos Mecanismos de defesa sociológicos dizem respeito a meu estar em sociedade. Sou eu e todo mundo. Se me sinto deprimido, vou ao shopping e compro uma porção de roupas (com cartão de crédito, e claro). Uma mulher que o namorado a deixou, vai ao supermercado e compra tudo o que há lá (também com cartão de crédito, e claro). Consumismo exacerbado insere-se, pois, como mecanismo de defesa sociológico Mecanismos de defesa Químicos Mecanismos de defesa químicos são concernentes ao uso de fumo, álcool, drogas. Japoneses e alemães, por exemplo, bebem muito após o dia de trabalho Mecanismos de defesa Tecnológicos Mecanismos de defesa tecnológicos são os que se valem da tecnologia. Por exemplo: pessoas que não conseguem sair da frente de um computador, dia e noite, ou deixar de ter na mão um celular. Vivem navegando por oceanos infinitos. Às vezes, têm até de usar coletes salva-vidas Conclusão sobre os mecanismos de defesa Faça a conexão com a realidade sua e aquela na qual você esta inserido. Você usa alguns desses mecanismos em certas circunstâncias, não usa? Entenda que na maioria das vezes eles não são deliberados, intencionais; são quase sempre inconscientes. Quando intencionais, fazem parte de outra esfera conceitual. Com certeza você já deve ter visto outras pessoas usarem-nos, não e verdade? 28

29 Mecanismos de defesa funcionam como fugas. Se os aqui apresentados, e outros de que você se lembrou, veem preencher o vazio que se dá na pessoa quando ela não tem seu esforço reconhecido, quando tal reconhecimento acontece, o que se da? Quando o reconhecimento acontece, da -se o contrário do vazio: a plenitude. Ai, ocorre uma coisa extraordinária: nós somos capazes de liberar potencialidades, talentos, características pessoais, que nem nos dávamos conta de que possuíamos. Você já se aplaudiu algum dia? Um conhecido executivo ja. Teve que falar para uma plateia de cientistas, ficou receoso em princípio, mas foi em frente. O olhar de aprovação da plateia deu-lhe forças, massageou sua autoestima, comunicou-lhe o reconhecimento. Ao terminar a palestra, o executivo teve vontade de aplaudir a si mesmo. O que você acha disso? O reconhecimento pode vir do chefe, dos pares, da equipe, do fornecedor, do cliente, do mercado quando aceita novos produtos e serviços ou mantém-se fiel aos ja conhecidos, dos amigos, até da humanidade em geral, como no caso dos cientistas. O reconhecimento manifestase por meio de promoção, viagem-pre mio, novo cargo, uma palavra, um gesto, um olhar. Manifesta-se por meio de tantas coisas... A autora Sylvia Constant Vergara conta duas histórias bem interessante sobre reconhecimento: Certa vez, estando numa confecção de roupas de praia, conversei com as costureiras. Se você já viu uma costureira trabalhando, deve ter notado como e pesado seu trabalho. Você olha e nem sabe onde acaba a pessoa e começa a máquina. Costureiras, em geral, sofrem fortes dores lombares. Pois bem, perguntei a uma delas se se sentia motivada para o trabalho. A resposta: Sim, você não sabe a alegria que sinto quando vou a Ipanema e vejo os biquínis que eu faço, na vitrine das melhores butiques. Para ela, de onde vinha o reconhecimento? Se você respondeu que para ela o reconhecimento vinha da butique, cliente da confecção, que comprava os biquínis, e até do consumidor que os adquiria, estamos de acordo.. Veja também o caso do finlandês Linus Torvalds, que concebeu o Linux, um sistema operacional gratuito que ja pode ser visto, por aproximadamente, 30 milhões de usuários, em 7,5 milhões de computadores. Torvalds afirma que não ficou milionário, mas ficou rico. O reconhecimento por ter criado o Linux manifesta-se na admiração dos internautas.. O comportamento das pessoas e o resultado de diferentes motivações. O que motiva uma pessoa pode não motivar outra. E mais: o que nos motiva em determinado momento pode não motivar em outro. 29

30 2. COMPETÊNCIA, COMPROMETIMENTO E IDENTIFICAÇÃO DAS ATIVIDADES NO TRABALHO DESEMPENHO INDIVIDUAL E METAS ORGANIZACIONAIS Entendemos por Avaliação Individual de Desempenho o processo de comparação entre o resultado efetivo e o resultado esperado do trabalho de uma pessoa em uma organização, segundo critérios e medidas pré-definidos. Devido a praticidade e objetividade, características oriundas a forma como vem sendo empregada hoje em grande parte das organizações, a Avaliação Individual de Desempenho ocupa um papel cada vez mais relevante na mensuração e monitoramento do resultado do trabalho das pessoas, podendo inclusive alimentar outros processos de Recursos Humanos (como capacitação e gestão de desempenho) e servir como base para tomada de inúmeras decisões sobre carreira e remuneração. Entretanto, a grande aceitação e o mencionado papel de crescente importância, que a Avaliação Individual de Desempenho vem conquistando no mundo empresarial, nos convidam a refletir sobre sua verdadeira validade e eficiência. Até que ponto este processo pode realmente ajudar as empresas a atingir seus objetivos? Como seu funcionamento pode impactar no trabalho em equipe? Quais são suas implicações motivacionais? Enfim, até que ponto, e por que motivo, a Avaliação Individual de Desempenho é (ou não é) válida nas empresas? As metas individuais precisam estar de acordo também com as condições individuais para que possam ser efetivadas. Há inúmeras condições que precisam ser analisadas, umas mais claras e fáceis de identificar do que outras. Apenas para exemplificar elas podem ser: ferramentas de trabalho, formação e instrução do indivíduo, nível de poder conferido pela organização, nível de informação que dispõe o indivíduo, etc.. Na verdade, cada organização possui uma pirâmide de resultados a serem alcançados. Os resultados econômico-financeiros encontram-se no topo da pirâmide, consolidando em si todos os outros resultados. No centro da pirâmide encontram-se os resultados intermediários (ou gerenciais) e na base encontram-se os resultados operacionais e de processo, todos eles com algum tipo de vinculação aos resultados finalísticos da organização. É claro que a obtenção de bons resultados no topo depende integralmente da obtenção de bons resultados em toda a cadeia operacional. O grande drama do estabelecimento de metas é que não existem fórmulas eficazes para tal. O que é uma boa meta? Certamente, uma resposta a esta pergunta poderia ser: "uma boa meta é aquela que esteja alinhada com as estratégias da organização e permita à mesma maximizar seus lucros de forma continuada, através da expansão de suas receitas e da redução de suas despesas de forma consistente e sustentada". O mais interessante é que, na história das organizações, raramente surgem necessidades prementes e urgentes que determinem a imposição de metas agressivas e de curto prazo. O que ocorre, geralmente, é que as organizações não possuem um processo de planejamento estratégico corretamente implementado e que permita, de forma organizada e racional, a identi- 30

31 ficação de necessidades que venham a ser atendidas pelo estabelecimento de metas adequadas. 3. MOTIVAÇÃO E PRODUTIVIDADE As empresas que normalmente são orientadas para resultados, as que são orientadas para o trabalho em equipe, as que são orientadas por desafios, enfim, podemos resumir todos estes nomes em um objetivo comum: perpetuar a empresa. Cada qual tem seu critério para motivar seus colaboradores a chegar lá. Algumas ainda usam o famoso fator "se você não fizer a diferença, tem mais uns dez querendo sua vaga". Mas também existem aquelas que buscam métodos mais eficientes dentro de tantas técnicas disponíveis para gestão de pessoas. Trabalhando com incentivo, se aprende um pouco de cada empresa, de cada cliente e muitas vezes acabamos enxergando o óbvio, aquilo que o dia-a-dia encobre: os funcionários querem ser tratados como pessoas, que além de seu papel profissional são seres humanos, com sentimentos, desejos, preocupações, talentos e habilidades muitas vezes não conhecidas ou exploradas em seu trabalho. Gosto muito da abordagem sobre assunto da autora Sylvia Vergara em seu livro Gestão de Pessoas (15ª edição. Atlas, 06/2014): A literatura e rica de receitas de bolo para provocar a motivação nas pessoas. Um gerente, em um curso que ministrei, contou-me que tinha comprado o livro Gerente um minuto, que ensinava várias técnicas. Uma delas dizia: decore (memorize) o nome das pessoas. Um conhecido político diria: não só o nome, mas a data do aniversário, para mandar-lhes flores. Pois bem, esse gerente resolveu aplicar o ensinado. Foi ao chão da fábrica e perguntou ao operário: Então, Esmeraldo, esta tudo bem? Resposta, com a cara sisuda: P ra uns. No dia seguinte, lá voltou o gerente: E ai, Ermeraldo, tudo bem? Resposta: Vai ficar, quando essa porcaria dessa fábrica der aumento. O gerente desistiu. Outro executivo de uma importante empresa de cartão de crédito me contou que tinha participado de inúmeros cursos nos quais eram ensinadas técnicas para provocar a motivação no pessoal. Nem sempre tais técnicas davam certo. Ele não entendia por qual razão. Afinal, tinham sido testadas na matriz, sediada nos Estados Unidos. O que posso dizer e que técnicas ajudam, sim, mas nosso ledo engano e imaginar que são suficientes. Esquecemos que a subjetividade humana não funciona como engrenagem de máquina. Bem, você sabe que motivação e um processo intrínseco, ou seja, esta no interior de cada pessoa. Mas sabe também que você pode provocar essa motivação por meio de estímulos (veja que não estou falando de aplicação de técnicas, pura e simplesmente). Vamos explorar agora alguns aspectos que abordam diretamente essa relação MOTIVAÇÃO X PRODUTIVIDADE. 31

32 3.1. COMO AUMENTAR A PRODUTIVIDADE PELA MOTIVAÇÃO Independente do setor ou ramo de atividade, o grande dilema das organizações é alcançar e manter resultados positivos e consistentes. Além de planejamento e metas claras, a melhoria de desempenho está diretamente relacionada ao comprometimento e o desempenho da equipe. E, neste contexto, a tríade "motivar, reconhecer e recompensar" merece destaque. Sem motivação não há aumento expressivo de produtividade, nem tampouco resultados excepcionais. Um bom exemplo é a formação da equipe de futebol para competir na Copa do Mundo. A paixão pelo esporte e a determinação em buscar os melhores resultados embalam equipes do mundo todo. Assim como nas seleções, é preciso despertar o sentimento de desafio, incentivar a capacidade de superação e enfatizar a conquista e sensação de realização. Quando os empregados estão motivados, há um crescimento do seu rendimento no trabalho. Alguns dos fatores que são levados em consideração: Comprometimento com os valores básicos da organização em que trabalha; Contribuição para atender às necessidades dos clientes; Recompensa com justiça; Valorização dos colaboradores por parte dos líderes; Objetivos pessoais relacionados com o plano de negócios da área; Compreensão clara da missão da organização; Capacidade dos líderes em fazer da empresa um sucesso; Incentivo para assumir novas responsabilidades; Oportunidades de carreira na organização (plano de cargos e salários); Vale ressaltar que o gestor deve identificar os anseios de sua equipe e, por meio de campanhas motivacionais e treinamentos, ajudar a melhorar o desempenho dos colaboradores. O gestor tem que destacar a competência de cada profissional, assim como em um time de futebol, no qual cada posição tem o seu valor e um não funciona sem outro - ainda mais se estiverem sem entrosamento. Para isso: Desafie as pessoas a alcançarem seu padrão de excelência; Explicite os padrões empresariais desejados. Se eles não forem comunicados, que rumo as pessoas poderão tomar? Comunique. Como dizia o velho Chacrinha, quem não se comunica, se trumbica ; Estimule as pessoas a sentirem orgulho do que fazem. A autoestima precisa ser massageada ; Explicite as recompensas individuais e as grupais oferecidas pela empresa, em um processo de reconhecimento pelo esforço despendido; Reconheça, você mesmo, o trabalho realizado e explicite esse reconhecimento. Às vezes, basta um Parabéns! Elogie, incentive, confie, aposte nas pessoas; Aceite as possibilidades e os limites das pessoas. Todos nós, indistintamente, temos forças e fraquezas. Invista nas forças; 32

33 Compartilhe autoridade. Temos a tendência a delegar tarefas sem compartilhar a autoridade necessária para realiza -las, desprezando, assim, a força do comprometimento embutida na autoridade. Comprometimento funciona como cumplicidade na busca e na realização dos objetivos empresariais; Permita que as pessoas errem e incentive-as a aprenderem com o erro. A questão crucial não e errar, mas insistir no erro. Você me dirá que um erro em um investimento financeiro pode levar uma empresa a bancarrota ou um erro de cálculo na estrutura de um prédio pode leva -lo a desabar. E verdade. Temos de evitar esses grandes erros, pela aceitação dos pequenos, desde que deles se possa tirar lição; Seja solidário com as pessoas. Reafirme-lhes o valor como seres humanos que são; Respeite o tempo das pessoas. Tem gente que, quando você vai com a farinha, ela já esta vindo com o bolo. Tem gente que, quando você vai com a farinha, ela ainda está matutando sobre o porquê levar a farinha. Repare que uma não necessariamente e mais inteligente que a outra. Apenas os ritmos são diferentes. Não se irrite com isso. Eduque, sobretudo, pelo exemplo. O exemplo e, indubitavelmente, a forma mais eficaz de se educar e você, gestor, quer queira, quer não, e um educador; Nunca constranja uma pessoa na frente de outra. Isso dói muito, humilha, fere a autoestima; De às pessoas o direito de expressarem seus sentimentos; Faça com que a seu discurso corresponda sua ação. Quando suas palavras correm para um lado e suas ações para outro, o que você ensina e isto: incoerência, desconfiança, insegurança O SALÁRIO MOTIVA? Naturalmente, a dimensão profissional da motivação tem recebido mais destaque. São inúmeras teorias, como vimos no início dessa apostila, mas existem muitos empresários que acreditam que o salário traz motivação ao profissional. O que você acha disso? Quanto você ganha por mês? E por ano? E por dia? E por hora? Mês? Você considera justo aquilo que você recebe em função daquilo que produz? Você considera justo aquilo que recebe em relação a outras ocupações? Caso você fosse desafiado a produzir mais e ter, em compensação, maior salário, você produziria mais? Atualmente, vivemos e trabalhamos em organizações que são estruturadas de pessoas, por pessoas e para pessoas. Já falamos que o ser humano é o elemento primordial no processo de crescimento organizacional. A empresa tem como objetivo essencial gerar riqueza e essa riqueza é repassada para os seus diversos parceiros, tais como: Fornecedores: que oferecem a matéria-prima, a mercadoria, os serviços; Investidores: que viabilizam a entrada de recursos financeiros na organização; Proprietários: que contribuem com a criação de novos empregos; Colaboradores: que contribuem com suas competências e habilidades para o bom andamento dos fluxos e processos na empresa; Clientes: que contribuem com as suas críticas e sugestões para o crescimento dos negócios. 33

34 Na realidade, salário é um instrumento utilizado para contratar ou reter uma pessoa, pois se sabe que, mesmo recebendo um salário muito bom, depois de alguns meses, a pessoa o incorpora ao seu orçamento e o internaliza como algo normal e rotineiro. Vimos que de acordo com a Teoria dos Dois Fatores de Herzberg, os itens motivadores são aqueles que efetivamente causam satisfação: crescimento profissional, conhecimento, responsabilidade e reconhecimento (inclusive a premiação), lembra disso? Embora o tema motivação seja polêmico, há uma verdade: a realização de uma ação depende única e exclusivamente da própria pessoa. Por isso, é importante que todo gerente conheça e reconheça cada pessoa de sua equipe como única e distinta, respeitando-a e procurando entender seus valores, expectativas e ambições. Entenda que não estamos falando em manipulação de pessoas, tampouco em paternalismo protetor. Podemos tirar também do contexto os excessos de sentimentos. Deve ser incluída, porém, a criação de um ambiente de confiança mútua, no qual as pessoas aceitem novas responsabilidades, ensinem e aprendam, e sejam reconhecidas por suas conquistas, para que possam se sentir realizadas por sua atuação profissional. Cada organização desenvolve a política de gerenciamento mais adequada à sua filosofia e às suas necessidades. A rigor, uma política de gerenciamento deve abranger o que a organização pretende acerca dos seguintes aspectos principais. A partir desta política a organização poderá desempenhar as diretrizes nela contida implementando as normas e procedimentos. A empresa deve ver o salário como função agregada de motivação e procurar utilizá-lo como um instrumento a mais na compatibilização dos objetivos organizacionais e pessoais. Todos nós sabemos que, se o colaborador estiver satisfeito, motivado, com certeza sua produtividade aumentará e, consequentemente, aumentará o desempenho da organização O PAPEL DO LÍDER NA MOTIVAÇÃO DAS PESSOAS Durante muito tempo, e ainda na era de Taylor e Fayol, pouco se ouvia falar em liderança. Os termos mais utilizados eram chefia, hierarquia, subordinação, poder. Atualmente, o foco no ser humano tem mudado o conceito de liderança, muito confundido com chefia. A Gestão de Pessoas vem galgando espaço nas organizações, mudando o rumo da Administração, passando a valorizar as pessoas que trabalham nela. Você acredita que alguém precisa mesmo de outra pessoa para se motivar? Outras pessoas são mais frequentemente responsáveis por nossa motivação ou por nos desmotivar? Será que aquele que nos lidera ocupa um destes dois papéis? Você acredita que ele tem alguma obrigação neste sentido? Liderança não é para qualquer um, pois exige, entre outras coisas, uma enorme integridade pessoal. Integridade tem custo. Um custo que, é muitas vezes insuportável para pessoas comuns. 34

35 É por isso que chefes são comuns, líderes são raros. É por isso que existem muitas empresas de sucesso, mas pouca gente feliz lá dentro. O grande desafio é substituir o Recursos Humanos (RH) pela Gestão de Pessoas, separando inclusive o Departamento Pessoal (DP). Muitas empresas têm um DP disfarçado de RH. Assim, o ser humano continua sendo apenas um número e uma despesa na folha de pagamento. HOOVER (2006, p. 30) diz que: Liderança não deveria ser sinônimo de pagamento mais elevado, mais poder ou uma sala suntuosa. ( ) Em vez de retratar a liderança como uma exceção para alguns poucos ungidos, ela deve ser reconhecida como a expectativa de cada um, independentemente de sua posição. Sua cultura organizacional deve dar apoio de forma consistente e inalterável a essa percepção. O líder é uma referência para os seus liderados e sua atitude perante eles, influencia no comportamento da equipe. HUNTER (2004, p. 25), diz que Liderança é a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir aos objetivos identificados como sendo para o bem comum.. Para que o líder consiga fazer um bom trabalho, não adianta apenas ele se esforçar. As pessoas da equipe também precisam se envolver para que os objetivos organizacionais sejam alcançados. DAMETTO (2008), é ainda mais contundente quando afirma que A boa liderança requer também boa equipe. Líder é o condutor, o guia, aquele que comanda. Ser líder é ter uma visão global, uma relação entre o homem e o seu ambiente de trabalho. De fato, os líderes influenciam seguidores. Por este motivo, muitos acreditam que os líderes têm por obrigação considerar a ética em suas decisões. O líder deve ser uma pessoa entusiasta, que gere estímulo e exemplo para os seus colegas do grupo. Os papéis do líder combinam habilidades técnicas, humanas e conceituais, que são aplicadas em diferentes graus e em diferentes níveis organizacionais. Liderar não é uma tarefa simples, pelo contrário, exige paciência, disciplina, humildade, respeito e compromisso, pois a organização é dotada de colaboradores dos mais diferentes tipos. Existem diferentes estilos de líderes, que vão desde o deixar fazer até o autocrático. Tipos de Líderes: Autoritário (autocrático): é extremamente dominador, ditador e soberano. Ele determina as ideias e o que será executado pelo grupo, e isso implica na obediência por parte dos demais. Comanda o grupo e não aceita as ideias de outros membros do grupo, subestimando seus colegas. É pessoal nos elogios e nas críticas ao trabalho de cada membro do grupo. Possui conduta extremamente condenável. O grupo reage de maneira hostil e se distancia por medo. Democrático: é o oposto do autocrático. É o líder do grupo, pelo grupo, e para com o grupo. Estimula e orienta, acata e ouve as opiniões e preocupa-se com a participação de 35

36 todos os membros do grupo, e pondera antes de agir. Aquele que determina, junto com o grupo, as diretrizes, permitindo ao grupo esboçar as ideias e técnicas para alcançar os objetivos desejados. É impessoal e objetivo em suas críticas e elogios. Para ele, o grupo é o centro das decisões. A ação do líder democrático é de suma importância para o progresso e sucesso de uma organização. A reação do grupo é de interação, participação, colaboração e entusiasmo. Liberal: participa o mínimo possível do processo administrativo. Dá total liberdade ao grupo para traçar diretrizes. Apresenta apenas alternativas. A reação do grupo geralmente é ficar perdido, dividido, sem coesão. Outros Tipos de Líderes: Indeciso: não assume responsabilidade, não toma direção efetiva das coisas, vive no jargão deixa como está, para ver como é que fica. O grupo fica desorganizado, sentese inseguro e começam os atritos. Situacional: é aquele que assume seu estilo de liderança dependendo mais da situação do que da personalidade. A postura deste líder brota ante as diferentes situações que ele detecta no dia a dia. Possui um estilo adequado para cada situação. O grupo sentese seguro e motivado somente por um determinado tempo. Emergente: assume o comando por reunir mais qualidades e habilidades para conduzir o grupo aos objetivos diretamente relacionados a uma situação específica. Por exemplo, num caso extraordinário, onde determinadas ações devem ser traçadas de imediato. O grupo rea-ge bem, participa, colabora, sabendo que, se houver emergência, o líder saberá o que fazer. Liderança esta associada a estímulos, incentivos que possam provocar a motivação nas pessoas para a realização da missão, da visão e dos objetivos empresariais, estamos de acordo. O que discutimos sobre motivação cabe, portanto, em tudo o que falamos aqui sobre liderança. Liderança, tal como motivação, e um tema fascinante. Ele nos remete às questões mais subjetivas dos seres humanos, aquelas que dizem respeito a nossos recônditos, a nossas entranhas, ao que nos move, ao que faz sentido para nós, àquilo a que atribuímos significado. Não e por acaso que a literatura sobre o tema seja tão vasta. Teóricos, consultores e práticos de administração têm produzido obras infindáveis O TRABALHO EM EQUIPE Não há dados que comprovem quando surgiu a ideia de reunir indivíduos em grupos em prol de um objetivo comum, mas sabe-se que esta concepção de equipe existe há muito tempo, desde que se começou a pensar no processo do trabalho. Os professores da Faculdade de Medicina da Universidade Federal de Minas Gerais, Carlos Haroldo Piancastelli, Horácio Pereira de Faria e Marília Rezende da Silveira, do Departamento de Enfermagem Aplicada da mesma universidade, fizeram um artigo sobre o trabalho em equipe. Lá, eles colocam que a ideia da equipe advém: 36

37 Da necessidade histórica do homem de somar esforços para alcançar objetivos que, isoladamente, não seriam alcançados ou seriam de forma mais trabalhosa ou inadequada; Da imposição que o desenvolvimento e a complexidade do mundo moderno têm imposto ao processo de produção, gerando relações de dependência ou complementaridade de conhecimentos e habilidades para o alcance dos objetivos. "O trabalho em equipe, portanto, pode ser entendido como uma estratégia, concebida pelo homem, para melhorar a efetividade do trabalho e elevar o grau de satisfação do trabalhador", afirmam os autores do estudo. Mas, antes de discutir as questões que envolvem o trabalho em equipe e a importância do mesmo para o sucesso da organização, é preciso diferenciar o grupo da equipe. Sim, são duas coisas diferentes. De acordo com Carlos Basso, sócio-diretor da Consultoria CR Basso, toda equipe é um grupo, porém, nem todo grupo é uma equipe. "Grupo é um conjunto de pessoas com objetivos comuns, em geral se reúnem por afinidades. O respeito e os benefícios psicológicos que os membros encontram, em geral, produzem resultados de aceitáveis a bons. No entanto este grupo não é uma equipe. Já Equipe é um conjunto de pessoas com objetivos comuns atuando no cumprimento de metas específicas. A formação da equipe deve considerar as competências individuais necessárias para o desenvolvimento das atividades e atingimento das metas. O respeito aos princípios da equipe, a interação entre seus membros e especialmente o reconhecimento da interdependência entre seus membros no atingimento dos resultados da equipe, deve favorecer ainda os resultados das outras equipes e da organização como um todo. É isso que torna o trabalho desse grupo um verdadeiro trabalho em equipe". Grupo e equipe não é a mesma coisa. Grupo é definido como dois ou mais indivíduos, em interação e interdependência, que se juntam para atingir um objetivo. Um grupo de trabalho é aquele que interage basicamente para compartilhar informações e tomar decisões para ajudar cada membro em seu desempenho na sua área de responsabilidade. Os grupos de trabalho não têm necessidade nem oportunidade de se engajar em um trabalho coletivo que requeira esforço conjunto. Assim, seu desempenho é apenas a somatória das contribuições individuais de seus membros. Não existe uma sinergia positiva que possa criar um nível geral de desempenho maior do que a soma das contribuições individuais. Uma equipe de trabalho gera uma sinergia positiva por meio do esforço coordenado. Os esforços individuais resultam em um nível de desempenho maior do que a soma daquelas contribuições individuais. A principal característica de uma equipe: COOPERAÇÃO A palavra Sinergia é derivada do grego Synergia syn cooperação, érgon trabalho. Diz-se que o todo supera a soma das partes Os quadros abaixo ressaltam as diferenças entre grupos de trabalho e equipes de trabalho. 37

38 Diferença entre grupo e equipe Grupo Trabalhar sozinho Ênfase nas habilidades técnicas Atividades e tarefas estritamente definidas Coordenadores determinam o trabalho Informações restritas ao coordenador Recompensa no desempenho individual Assumir riscos é desencorajado e punido Equipe Trabalhar Juntos Ênfase nas habilidades interdisciplinares (interpessoal) Tarefas (habilidade e conhecimento amplo) Coordenadores e equipe determinam e planejam juntos Informações compartilhadas entre todos Recompensas individuais e de equipe Assumir riscos é encorajado Comparação entre Grupos de Trabalho e Equipes de Trabalho: Cada vez mais o trabalho em equipe é valorizado, porque ativa a criatividade e quase sempre produz melhores resultados do que o trabalho individual. Algumas características de Trabalhos em Equipe: As equipes têm mais fontes de informação e são mais criativas; O trabalho em equipe incrementa a aprendizagem e a satisfação das pessoas; Quando participam de um processo de decisão, os membros da equipe aprendem mais sobre si próprios. 38

39 Uma verdadeira equipe de trabalho precisa de tempo para que seus membros possam, por exemplo, ajustar suas diferenças individuais (de percepção, de forma de trabalhar, de relações...). Este é o primeiro passo para o caminho em direção à produtividade da equipe. O relacionamento interpessoal é um dos aspectos mais importantes que contribuem para a eficácia do trabalho em equipe. Esse tipo de trabalho exige que seus membros tenham empatia, postura profissional participativa, capacidade de comunicação e respeito à individualidade do outro. Quando uma equipe amadurece, estas diferenças são colocadas a serviço do coletivo. Além deste aspecto, o verdadeiro trabalho em equipe implica uma organização interna de papéis, recursos e dinâmica de funcionamento, acertos de convivência, grau de autonomia decisória e relações com o líder. Esses detalhes precisam aparecer e ser tratados rapidamente pela equipe, sob pena de adiar seus melhores níveis de produtividade e de sucesso. Sabemos que isto não é fácil de conseguir, nem tampouco rápido de se consolidar, pois em meio ao trabalho cotidiano de muita pressão, principalmente por resultados, as soluções nem sempre são fáceis de se implementar. No entanto, para chegar ao estado de produtividade ideal, é importante que a equipe separe periodicamente um espaço e um tempo para realizar alinhamentos: das expectativas, das relações, dos conflitos, das individualidades em direção aos objetivos e aos resultados. Dessa forma, é mais adequada a construção daquilo que se denomina pactos de convivência entre os membros da equipe. São condições, expectativas e percepções individuais explicitadas e negociadas em relação à situação em que a equipe se encontra, ou deseja chegar. Construir um pacto deste tipo implica, portanto, resolver essas questões com certa periodicidade. De fato, é uma metodologia que propõe uma solução negociada de conviver mais focada, do que um treinamento genérico. Este tipo de intervenção tem se mostrado muito eficaz para equipes que precisam promover ajustes internos, no sentido de construir-se ou de alavancar seus resultados e trazer saúde relacional à sua convivência cotidiana. Um grupo passa a ser uma equipe quando existe: Definição de objetivos e metas; Divisão de papéis e funções; Ajustes interpessoais; Resolução de conflitos; Definição da organização do trabalho e dos níveis de autonomia; e Relações efetivas entre si e com o líder. Falando sobre trabalho em equipe a impressão que se passa é que existem apenas vantagens, mas também existem desvantagens. Entre elas podemos citar: A pressão que o indivíduo recebe; A dominação de um membro na discussão; e A sobrecarga de tarefas. Atualmente vemos que muitas empresas deixam de lado o aspecto comportamental das pessoas em equipe, em função da maior importância conferida a seus conhecimentos e habilidades técnicas. Fatores que interferem no trabalho em equipe: 39

40 Competitividade e individualismo; Sobreposição de ações; Indefinição de atribuições; Líder autocrático; Falta de tolerância e cortesia; Ausência de comunicação e de liderança; Não saber ouvir e falar na hora certa; Arrogância e soberba; Falta de disciplina; Equipes de Alto Desempenho Outro aspecto que podemos tratar sobre Trabalhos de Equipe são aquelas denominas Equipes de alto desempenho, que são aquelas que já alcançam seus objetivos de uma forma mais natural. As principais características são: Pessoas com bastante autoconhecimento para saberem desenvolver todas as suas funções; Membros que possuem diversidade de estilos e de personalidades para analisar os problemas por vários ângulos diferentes; Pessoas que atuam em tarefas adequadas ao seu perfil tipológico; Ausência de liderança centralizada e presença de uma liderança flexível; Existência de limites precisos; Definição clara dos objetivos a serem alcançados; Autonomia para que tomem decisões consensuais; Existência de responsabilidade coletiva; Alto nível de confiança mútua; Realização de feedbacks constantes entre seus membros. Tipos de Equipe As equipes podem realizar uma grande variedade de coisas. Elas podem fazer produtos, prestar serviços, negociar acordos, coordenar projetos, oferecer aconselhamentos ou tomar decisões. Equipes de trabalho auto gerenciadas (autogeridas): São equipes autônomas, que podem não apenas solucionar os problemas, mas também implementar as soluções e assumir total responsabilidade pelos resultados. São grupos de funcionários que realizam trabalhos muito relacionados ou interdependentes e assumem muitas das responsabilidades que antes eram de seus antigos supervisores. Normalmente, isso inclui o planejamento e o cronograma de trabalho, a delegação de tarefas aos membros, o controle coletivo sobre o ritmo de trabalho, a tomada de decisões operacionais e a implementação de ações para solucionar problemas. As equipes de trabalho totalmente auto gerenciadas até escolhem seus membros e avaliam o desempenho uns dos outros. Consequentemente, as posições de supervisão perdem a sua importância e até podem ser eliminadas. Equipes multifuncionais: São equipes formadas por funcionários do mesmo nível hierárquico, mas de diferentes setores da empresa, que se juntam para cumprir uma tarefa. As equipes desempenham várias funções (multifunções), ao mesmo tempo, ou seja, não 40

41 há especificação para cada membro. O sentido de equipe é exatamente esse, os membros compensam entre si as competências e as carências, num aprendizado contínuo. As equipes multifuncionais representam uma forma eficaz de permitir que pessoas de diferentes áreas de uma empresa (ou até de diferentes empresas) possam trocar informações, desenvolver novas ideias e solucionar problemas, bem como coordenar projetos complexos. Evidentemente, não é fácil administrar essas equipes. Seus primeiros estágios de desenvolvimento, enquanto as pessoas aprendem a lidar com a diversidade e a complexidade, costumam ser muito trabalhosos e demorados. Demora algum tempo até que se desenvolva a confiança e o espírito de equipe, especialmente entre pessoas com diferentes históricos, experiências e perspectivas. Equipes de alta gerência: Formadas pelo grupo de executivos das organizações. São consideradas equipes, tendo em vista que as principais decisões são tomadas em colaboração, incluindo todos os membros da alta gerência. Grupos de afinidade: São diferentes tipos de equipes, um grupo de envolvimento de empregados composto de trabalhadores que se reúnem regularmente fora de seus grupos funcionais, com o objetivo de aplicar seus conhecimentos e sua atenção a importantes questões do local de trabalho (círculos de qualidade, grupos de solução de problemas etc.). Equipes Virtuais: Os tipos de equipes analisados até agora realizam seu trabalho face a face. As equipes virtuais usam a tecnologia da informática para reunir seus membros, fisicamente dispersos, e permitir que eles atinjam um objetivo comum. Elas permitem que as pessoas colaborem on-line utilizando meios de comunicação como redes internas e externas, videoconferências ou correio eletrônico quando estão separadas apenas por uma parede ou em outro continente. São criadas para durar alguns dias para a solução de um problema ou mesmo alguns meses para conclusão de um projeto. Não são muito adequadas para tarefas rotineiras e cíclicas TOMADA DE DECISÃO, DELEGAÇÃO E NEGOCIAÇÃO Delegação Maximiano (2000) associa a delegação aos líderes liberais, pois transferem a autoridade para os liderados conferindo-lhes o poder de tomar decisões. Assim, quanto mais o líder delegar decisões para os liderados, mais liberal é seu comportamento. Este estilo consiste em dar pouca atenção tanto à tarefa quanto ao relacionamento, ajustando-se a pessoas que tenham as condições ideais para assumir responsabilidades competência e motivação. O processo de delegação desenvolve-se em quatro etapas: 1. Quem vai delegar, faz primeiro e bem feito, diante daquele que assumirá. 2. Explica para o outro o que fez. 3. Faz juntamente com o outro. 4. Deixa-o fazer, observa e apoia Negociação Nos dias de hoje, de parcerias, capital intelectual, gestão do conhecimento, alianças estratégica, fusões, incorporações, joint ventures, Internet e um novo estilo gerencial, é preciso negociar, e cada vez melhor. Para tanto, é essencial que se entenda as formas de proceder. Negocia- 41

42 ção é o processo de se buscar um acordo e todo acordo é consequência de decisões entre as partes. A negociação é um meio básico de conseguir o que se quer de outrem. Em síntese a negociação é um processo oportunista de interação social no qual duas ou mais pessoas se comunicam, buscando chegar a algum acordo sobre uma determinada situação. A grande questão que se coloca é a qualidade da decisão, ou seja, se ela atende aos interesses das partes envolvidas ou se apenas aos de uma delas, em detrimento dos interesses da outra. Mais ainda. Se estes interesses são ou não, atendidos de forma criativa com o encontro de soluções novas, não previstas inicialmente e de qualidade superior. A negociação é um processo que envolve cinco elementos importantes: Preparar: envolve tudo o que se deve fazer antes de ir para a negociação; Criar: inclui tudo o que se deve fazer quando iniciamos o contato com o interlocutor, sendo atividades associadas à criação de valores; Negociar: inclui tudo o que se deve fazer para obter um acordo que satisfaça seus objetivos; Fechar: é o momento de conclusão e tomada de decisão na negociação; Reconstruir: busca a proteção da imagem e o investimento nas negociações futuras, pois devemos investir no relacionamento e na nossa reputação Tomada de Decisão De forma geral, todas as atividades de planejamento envolvem a tomada de decisão de uma forma mais estruturada ou de uma maneira mais pragmática. As decisões em ambientes organizacionais podem abranger coleta de dados, identificação de alternativas, negociações e avaliação de alternativas de ação, entre outros. Ao longo de cada um desses processos o gestor defronta-se com decisões. O tomador de decisões, que esteja motivado pela necessidade de prever ou controlar, geralmente enfrenta um complexo sistema de componentes correlacionados, como recursos, resultados ou objetivos desejados, pessoas ou grupos de pessoas. Ele está interessado na análise desse sistema. Presumivelmente, quanto melhor ele entender essa complexidade, melhor será sua decisão. A decisão é um processo sistêmico, paradoxal e contextual, não podendo ser analisada separadamente das circunstâncias que a envolvem. O conhecimento das características, dos paradoxos e desafios da sociedade é essencial à compreensão dos processos decisórios. Podemos salientar que a decisão é um julgamento, uma escolha feita entre alternativas, incluindo todos os o que, quando, quem, porquê e como, que aparecem nos processos de decisão. Com o intuito de evitar problemas futuros, os administradores devem se basear em decisões cuidadosamente formuladas. Assim, tomar decisões faz parte do cotidiano da vida e está presente em todos os seus aspectos, indo desde tópicos pessoais até decisões mais abrangentes, como no planejamento de grandes projetos que envolvem as organizações privadas e públicas. 42

43 As decisões têm frequentemente um impacto muito além do resultado imediato. Na realidade, as decisões tomadas hoje se direcionam muito mais ao futuro, que é fruto das idealizações nas quais as decisões são baseadas. O estudo do Processo Decisório tem evoluído desde os anos Isso se deve, principalmente, ao crescente conhecimento dos problemas aplicados, ao desenvolvimento de novas técnicas administrativas, informacionais e à absorção de novos procedimentos quantitativos provenientes da Matemática e da Pesquisa Operacional. Os modelos de apoio à tomada de decisão, em resposta à escassez dos recursos financeiros e ao ônus crescente desses recursos, fazem com que as decisões sejam tomadas com base em critérios racionais que garantam a otimização dos retornos obtidos. A introdução do risco e da incerteza nos modelos trouxe uma nova gama de informações que permitiu o aperfeiçoamento do processo decisório. O desenvolvimento de novas técnicas se fez necessário para que os modelos fossem mais bem interpretados, com maior precisão em relação aos novos problemas e questões do mundo globalizado. Essas novas técnicas de tomada de decisão estão em crescente e rápida evolução nos últimos anos. Alguns teóricos da Administração acreditam que as decisões devem ser tomadas segundo um plano sequencial; Outros defendem uma abordagem menos estruturada, porém igualmente disciplinada, que exige a manutenção de um debate e reavaliação do contexto das decisões. Conforme diversos autores da área, o processo de tomada de decisão, na maioria das decisões nas organizações, envolve os seguintes passos: Formular o problema; Estruturar o problema a fim de relacionar suas partes na forma de um modelo; Proceder a uma montagem técnica do modelo; Testar/simular o modelo e as suas possíveis soluções; Estabelecer controles sobre a situação e a sua delimitação; Implementar a solução na organização. Segundo Simon (1963), a decisão é um processo de análise e escolha, entre várias alternativas disponíveis, do curso de ação que se deverá seguir. Ele aponta seis elementos clássicos na tomada de decisão: Tomador de decisão É a pessoa que faz uma escolha ou opção entre várias alternativas de ação; Objetivos Que o tomador de decisão pretende alcançar com suas ações; Preferências Critérios que o tomador de decisão usa para fazer sua escolha; Estratégia O curso da ação que o tomador de decisão escolhe para atingir os objetivos, dependendo dos recursos de que venha a dispor; Situação Aspectos do ambiente que envolvem o tomador de decisão, muitos dos quais se encontram fora de seu controle, de seu conhecimento 43

44 Resultado ou de sua compreensão e que afetam sua escolha; É a consequência ou resultante de uma dada estratégia de decisão. Os principais mecanismos (instrumentos) que orientam o processo decisório e a tomada de decisão, seguindo um modelo genérico, são compostos de quatro etapas: Etapa 1 decisão de decidir: assumir um comportamento que leve a uma decisão qualquer é uma decisão; Etapa 2 uma vez decidido iniciar o processo decisório, a etapa seguinte é a definição do que se vai decidir. Há ocasiões em que se trabalha na solução de problemas que não se definem, mas, estatisticamente, o seu número é menos significativo; Etapa 3 formulação de alternativas. As diversas soluções possíveis para resolver o problema ou crise ou as alternativas que vão permitir aproveitar as oportunidades; Etapa 4 escolha de alternativas que se julgam mais adequadas. É a tomada de decisão. Uma excelente ferramenta para tomada de decisão chama-se 5W2H, utilizada para estabelecer um plano. O nome 5W2H desta técnica ou ferramenta foi criado a partir da união das primeiras letras em Inglês de cada uma das perguntas que precisam ser feitas durante a sua aplicação: What - O que será feito (ação, etapas, descrição); Why - Por que será feito (justificativa, motivo); Where - Onde será feito (local); When - Quando será feito (tempo, datas, prazos); Who - Por quem será feito (responsabilidade pela ação); How - Como será feito (método, processo); How much - Quanto custará fazer (custo ou gastos envolvidos) 4. FATORES E DIMENSÕES DO CLIMA ORGANIZACIONAL. Os funcionários das empresas pertencem automaticamente e inevitavelmente à vida informal das mesmas. Deste relacionamento do cotidiano, surgem entendimentos extraestruturais, conceitos alheios às normas e também desentendimentos. Delineamento da estrutura é a atividade que tem por objetivo criar uma estrutura para uma empresa ou então aprimorar a existente. Naturalmente, a estrutura organizacional não é estática, o que poderia ser deduzido a partir de um estudo simples de sua representação gráfica: o organograma. A estrutura organizacional é bastante dinâmica, principalmente quando são considerados os seus aspectos informais provenientes da caracterização das pessoas que fazem parte de seu esquema. A estrutura organizacional deve ser delineada, considerando as funções de administração como um instrumento para facilitar o alcance dos objetivos estabelecidos. De acordo com o autor Ackoff, o planejamento organizacional deveria estar voltado para os seguintes objetivos: 44

45 Identificar as tarefas físicas e mentais que precisam ser desempenhadas; Agrupar as tarefas em funções que possam ser bem desempenhadas e atribuir sua responsabilidade a pessoas ou grupos, isto é, organizar funções e responsabilidades; Proporcionar aos empregados de todos os níveis: o Informação e outros recursos necessários para trabalhar de maneira tão eficaz quanto possível, incluindo o retorno sobre o seu desempenho real; o Medidas de desempenho que sejam compatíveis com os objetivos e metas empresariais; o Motivação para desempenhar tão bem quanto possível. Alguns estudiosos da Teoria das Relações Humanas verificam, com a Experiência de Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo, que o comportamento dos indivíduos no trabalho não poderia ser perfeitamente compreendido sem que as organizações informais fossem consideradas. O comportamento e os tipos de relações que os funcionários mantêm dentro de uma empresa, infelizmente, não aparecem no organograma, como amizades ou inimizades, grupos que se identificam ou não, e é justamente essa variedade de comportamento que é denominada de organização informal. Agora surge a pergunta: Qual a função dessa organização em uma empresa? A resposta é simples, todo indivíduo necessita de um mínimo de interação com outros indivíduos nesse sistema informal de relacionamentos. Caso não existissem os grupos informais, certamente algumas pessoas se sentiriam desmotivadas a ir trabalhar. É importante observar que a organização informal possui alguns componentes que se entrelaçam. No quadro abaixo, tais componentes estão listados para que possamos visualizar de maneira clara e precisa: Grupos informais Normas de conduta Cultura organizacional Grupos criados por iniciativa de seus próprios membros, para defender seus interesses ou atender a necessidades de convivência social. Regras implícitas ou explícitas, criadas por grupos, que determinam o comportamento dos indivíduos. Crenças, valores, preconceitos, cerimônias, rituais e símbolos adotados ou valorizados pela organização. Clima organizacional Sentimentos positivos, negativos ou de indiferença, produzidos pela organização sobre seus integrantes. Fonte: Maximiano, 2000, p. 253 Grupos Informais Características da organização informal a) Relação de coesão São as relações criadas entre pessoas de diferentes níveis, podendo ser relações pessoais de simpatia ou de antipatia. A in- ou de antagonismo tensidade e duração desses relacionamentos são extremamente variáveis. b) Status Os indivíduos se sentem mais prestigiados pela sua importância em 45

46 c) Colaboração espontânea d) A possibilidade da oposição à organização formal: e) Padrões de relações e atitudes f) Mudanças de níveis e alterações dos grupos informais g) A organização informal transcende a organização formal: h) Padrões de desempenho nos grupos informais: P L A N O S D E M A N U T E N Ç Ã O uma organização informal do que propriamente pela sua posição na organização formal. Quando um indivíduo é solicitado em uma reunião de trabalho, ele sabe que o desejado no momento é simplesmente seus serviços e conhecimentos. Porém, quando é chamado para comparecer a uma reunião informal em um bar, certamente esse funcionário se sentirá querido pelo grupo. Em uma organização informal o nível de colaboração espontânea é infinitamente superior ao da organização formal. O porquê disso? O prazer e a satisfação existentes na organização informal. Quando a organização informal é manipulada de forma inadequada pode ocorrer uma oposição à organização formal, o que resulta desarmonia com os objetivos da empresa. Existem pessoas que desenvolvem espontaneamente padrões de relações e de atitudes e que são aceitos e assimilados pelos seus componentes, pois exprimem os interesses do grupo. Os grupos informais tendem a se modificar com as alterações realizadas na organização formal. Por exemplo, um funcionário sofreu um remanejamento e foi lotado em outro departamento, consequentemente, ele fará parte de outro grupo informal. A organização formal está presa a horários e normas. Já a organização informal escapa a essas limitações, estando presa apenas às vontades que cada indivíduo tem. Nem sempre esses padrões correspondem aos estabelecidos pela administração. Podem ser maiores ou menores, bem como podem estar em harmonia ou não com a organização. A responsável pelos padrões de desempenho é a motivação individual com relação aos objetivos da empresa. As organizações informais são, simplesmente, os relacionamentos criados dentro de uma organização formal. Esses relacionamentos ao mesmo tempo em que podem ser úteis à empresa, podem trazer malefícios. A organização informal tem sua origem na necessidade que cada pessoa possui em conviver com os demais seres humanos. Certamente, quando você começou a trabalhar na empresa/instituição na qual está, um dos seus desejos era estabelecer relações satisfatórias informais com seus companheiros. Pois, quando uma relação agradável não é estabelecida, pode afetar o ambiente formal da empresa acarretando insatisfação pessoal. Ou seja, a necessidade de existir uma organização informal dentro de uma empresa é imprescindível. Normas de conduta As normas de conduta regularmente conflitam com o regulamento interno da organização, podendo acarretar problemas. Essas normas surgem de opiniões e entendimentos implícitos ou explícitos entre os funcionários da organização. Imaginemos a seguinte situação. O expediente tem início às 8h, só que você começa a trabalhar sempre às 8h30min, pois esses 30 minutos são dedicados àquela boa 46

47 conversa informal com seus colegas de trabalho. Ao se comportar dessa maneira, uma norma de conduta foi estabelecida no departamento ou sala na qual trabalha e, por meios implícitos, os colegas que mantêm essa conversa com você terão a mesma conduta. À medida que as normas de conduta ganham força nos grupos organizacionais, as regras burocráticas perdem sua credibilidade entre esses funcionários. Cultura Organizacional Pode-se dizer que as normas de conduta estão entre os elementos mais significativos da cultura organizacional. Cultura organizacional significa um modo de vida, um sistema de crenças, expectativas e valores, uma forma de interação e relacionamento típicos de determinada organização. Cada organização é um sistema complexo e humano, com características próprias, com a sua própria cultura e com um sistema de valores (Chiavenato, 2000, p.531). Além das normas de conduta, a cultura organizacional abrange outros elementos que veremos em breve. Abaixo constam alguns indicadores que identificam e analisam a cultura das organizações. INDICADOR Identidade Tolerância ao risco e à inovação Individualismo Coletivismo Participação Adaptação SIGNIFICADO Grau de identificação das pessoas com a organização como um todo, mais do que um grupo imediato ou colegas de profissão. Medida da capacidade de organização de adaptar-se a situações novas, em contraposição a seu interesse em permanecer mantendo as tradições e as estruturas vigentes. Crença em que o indivíduo deve cuidar de si próprio e de sua família; crença em que o indivíduo é dono de seu próprio destino. Crença em que os membros do grupo (parentes, organização, sociedade) preocupam-se com o bem-estar comum. Nível de participação das pessoas no processo de administrar a organização. Nível de preocupação da administração com os clientes, acionistas e empregados, em contraposição à preocupação consigo mesma. Fonte: Maximiano, 2000, p Como as normas de conduta já mencionadas, os outros componentes da cultura organizacional serão citados conforme dito. São eles: 47

48 Não precisamos de muitos artifícios para a compreensão desses componentes. Vejamos alguns exemplos de crenças, valores e preconceitos que ocorrem no nosso dia-a-dia. Funcionário ocupado é sinônimo de pessoa produtiva. A empresa é uma grande família, com direito a desavenças e o chefe representa o pai. A distinção dos funcionários de uma organização através dos elevadores. Elevador social para funcionários administrativos e o elevador de serviço para os funcionários da manutenção e limpeza. Crenças, valores e preconceitos estão na base das normas de conduta, influenciando a maneira como os chefes tratam seus funcionários e, de forma geral, como as pessoas se relacionam (Maximiano, 2000, p.258). Por fim, os símbolos. Esse elemento é formado por palavras, objetos, ações ou eventos que significam algo para as pessoas e grupos da organização. Exemplos de símbolos: uniformes, logotipos, decoração das instalações etc. Naturalmente, os símbolos são facilmente modificados em uma cultura organizacional. Clima Organizacional Clima organizacional, o último componente a ser analisado da organização informal, possui um importante papel dentro de uma empresa. A definição mais usada de Clima Organizacional é a de um conjunto de propriedades mensuráveis do ambiente de trabalho percebido, direta ou indiretamente pelos indivíduos que vivem e trabalham neste ambiente e que influencia a motivação. Para (CHIAVENATO, 2002.) O conceito de clima organizacional traduz a influência ambiental sobre a motivação dos participantes. Assim, ele pode ser descrito como a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que é percebida ou experimentada pelos membros da organização que influencia seu comportamento. O clima organizacional é importante para medir como os níveis de satisfação ou insatisfação são apreciados no seu trabalho. Através de questionários, reuniões ou mesmo se não se fala no assunto. É necessário que os sentimentos em relação à realidade objetiva da organização formal sejam mensurados. 48

49 Questionários devem ser aplicados dentro da empresa com perguntas objetivas, onde os funcionários irão assinalar apenas uma alternativa, facilitando a mensuração da qualidade percebida por cada funcionário. Todos os elementos que compõem a organização formal afetam os sentimentos dos funcionários, desde a localização física até os objetivos organizacionais, não esquecendo dos salários, limpeza e integração com os colegas. Cada funcionário terá uma realidade percebida, o que produzirá sentimentos individuais, por isso há a necessidade de aplicar questionários dentro da empresa com todos. Contudo, os funcionários que assim desejarem não precisam se identificar. Porém é importante que participem pois, através dos resultados obtidos, algumas mudanças podem ser trabalhadas de maneira direcionada ao foco. Clima Organizacional é o indicador de satisfação dos membros de uma empresa, em relação a diferentes aspectos da cultura ou realidade aparente da organização, tais como: políticas de RH, modelo de gestão, processo de comunicação, valorização profissional e identificação com a empresa. A apuração do nível de satisfação dos colaboradores se faz necessária para: Indicar e apoiar as decisões dos gestores; Mensurar como está a qualidade de vida no trabalho dos colaboradores. Assim, se a qualidade do trabalho for pobre, conduzirá à alienação do empregado e à insatisfação, à má vontade, ao declínio da produtividade, à comportamentos contraproducentes (como absenteísmo, rotatividade, roubo, sabotagem, militância sindical etc.); Estabelecer referências confiáveis sobre um ambiente específico para implementar ações, onde cresça a motivação, gerando uns espíritos participativos, efetivos, levando a empresa a atingir excelentes níveis de produtividade e comprometimento. O clima organizacional é uma variável que influi diretamente na produtividade, pois o grau de salubridade de uma organização depende de sua atmosfera psicológica. Esta atmosfera é fruto do conjunto de percepções das pessoas que compartilham seu dia-a-dia com a organização. A pesquisa revelará a realidade percebida pelos colaboradores e não somente o que efetivamente acontece. Se a qualidade do trabalho for boa, conduzirá a um clima de confiança e respeito mútuo, no qual o indivíduo tenderá a aumentar suas contribuições e elevar suas oportunidades de êxito psicológico e a administração tenderá a reduzir mecanismos rígidos de controle social. Neste contexto, o clima organizacional busca retratar o estado de satisfação dos colaboradores em relação a diversos itens, dentre os quais podemos mencionar: ao seu trabalho, a empresa; a ele mesmo; aos colegas de trabalho, às condições de trabalho; à sua chefia/gerência, etc, bem como visualizar e identificar o grau de alinhamento entre a cultura definida pela organização e as ações realizadas no dia-a-dia. É oportuno ressaltar que a demanda para a realização da Pesquisa de Clima Organizacional decorre, principalmente, do desenvolvimento do Planejamento Estratégico Empresarial. O objetivo principal da Pesquisa de Clima Organizacional para qualquer empresa é maximizar, cada vez mais, suas relações com os colaboradores oferecendo condições de trabalho adequadas, proporcionando oportunidades de desenvolvimento e estabelecendo um ótimo ambiente de trabalho, o que proporcionará o alcance e a superação dos objetivos definidos pela Diretoria. 49

50 Atualmente torna-se cada vez mais necessário à área de Recursos Humanos mensurar suas ações através de procedimentos que possam respaldar ao máximo sua atuação nas organizações. O objetivo é transformar a área num RH estratégico cuja atuação está alinhada aos planos de negócios. Mas como fazer? Como criar um RH que funcione como agente de mudanças e que vai além do simples gerenciamento do capital humano, apoiando iniciativas e planos de ação que contribuem para a execução das estratégias do negócio. Além de ouvir seus funcionários sobre o que pensam em relação as variáveis, as empresas deveriam também conhecer a realidade familiar, social e econômica em que os mesmos vivem. Somente assim poderão encontrar outros fatores do clima organizacional que justificam o ambiente da empresa. Não existe uma Pesquisa de Clima padrão. Cada empresa adapta o questionário a sua realidade, linguagem e cultura de seus funcionários. Para que a empresa tenha sucesso na mensuração do clima organizacional é necessário: credibilidade no processo, sigilo e confiança. As principais contribuições que podemos obter da Pesquisa de Clima são: O alinhamento da cultura com as ações efetivas da empresa; Promover o crescimento e desenvolvimento dos colaboradores; Integrar os diversos processos e áreas funcionais; Otimizar a comunicação; Minimizar a burocracia; Identificar necessidades de treinamento e desenvolvimento; Enfocar o cliente interno e externo; Otimizar as ações gerenciais, tornando-as mais consistentes; Aumentar a produtividade; Diminuir o índice de rotatividade; Criar um ambiente de trabalho seguro; Aumentar a satisfação dos clientes internos e externos. As etapas da pesquisa de clima, adaptadas de Oliveira (1995) são: 1. Preparação obtenção de informações mais precisas sobre o problema a ser focalizado e instrumentação conceitual sobre o mesmo. 2. Plano e metodologia de pesquisa formulação das questões de pesquisa ou hipóteses a serem examinadas e escolha da sequência de ações a serem seguidas, dos métodos de trabalho, meios de interpretação dos resultados, inclusive procedimentos de amostragem, construção dos instrumentos de avaliação, questionários, etc. 3. Execução da pesquisa coleta dos dados (Quantitativa e/ou Qualitativa). 4. Interpretação dos dados preparação e análise dos dados recolhidos e tentativas de dar respostas às questões da pesquisa. O produto final de todo o trabalho de pesquisa realizado é a apresentação do relatório final. Assim, o relatório final de pesquisa deve ser direto, prático, sucinto, redigido em termos com- 50

51 preensíveis para os leitores. Este relatório deve conter principalmente: qual foi o problema analisado, o que se apurou acerca dele, que gravidade isso tem e o que se deve fazer. A pesquisa de Clima Organizacional é o meio mais eficaz de entender o que os colaboradores querem, o que esperam e por que continuam na empresa. É um instrumento que, se bem aplicado, possibilitam diagnóstico preciso e o mapeamento da satisfação, fidelidade e compromisso das pessoas que trabalham na empresa METODOLOGIA Metodologia é uma palavra derivada de método, do Latim methodus cujo significado é caminho ou a via para a realização de algo. Método é o processo para se atingir um determinado fim ou para se chegar ao conhecimento. Metodologia é o campo em que se estuda os melhores métodos praticados em determinada área para a produção do conhecimento. Pensando em Metodologia de Pesquisa de Clima Organizacional, o desenvolvimento da pesquisa deve contemplar: Coleta de dados (questionários, entrevistas e análise de documentos); Tabulação e análise estatística de dados (quantitativa e qualitativa); Apuração e análise de resultados (por área e segmento); e Elaboração do relatório final. Um modelo de questionário utilizado na Pesquisa de Clima Organizacional contempla 40 (quarenta) itens específicos por segmento e direcionados para cada tipo de empresa e suas características peculiares. Sempre que tiver de apresentar os resultados dos investimentos realizados em RH, apresente, junto com esta "materialização de evidências quantitativas", uma análise qualitativa, com base em depoimentos de líderes, liderados, enfim, de todos os que compõem a equipe e podem atestar os resultados positivos atingidos com as ações de RH a que foram submetidos. Dê voz, nome e rosto às pessoas que atestam a eficácia dos métodos utilizados. Quando se trata de seres humanos, mudanças quantitativas podem ocasionar mudanças qualitativas e vice-versa. Alegar que houve conquistas qualitativas sem a correspondência quantitativa parecerá etéreo demais para os profissionais de outras áreas. Quando a empresa é pequena, o clima pode ser percebido mais facilmente mesmo sem a pesquisa, mas, principalmente quando o número de colaboradores é grande, os gestores precisam dela para orientar as estratégias junto ao seu pessoal. O principal mecanismo para a realização da pesquisa é o questionário que se distribui de forma a garantir o sigilo das informações apresentadas. Nele, os colaboradores devem apontar suas opiniões sem serem forçados a escrever, o que lhes aumenta a sensação de que o sigilo será levado a sério. Maximiano (2000, p. 261) apresenta um exemplo de Indicadores de Clima Organizacional em que o colaborador, ao preencher, deve apontar com X a coluna que se refere à satisfação ou a outra, insatisfação. É facultativo responder ou não as questões ou parte delas: Clareza na definição de objetivos; Clareza na definição das atribuições; 51

52 Igualdade na distribuição da carga de trabalho; Colaboração entre as unidades da organização; Prestação de serviços ao cliente interno; Distribuição do espaço físico e outros recursos; Ritmo de trabalho; Conduta dos chefes quanto à aceitação de opiniões, ideias e sugestões dos colaboradores; Idem, quanto à transmissão de informações para a equipe; Administração de reuniões; Estruturação do processo decisório; Processo de análise e avaliação dos resultados; Disponibilidade de informações para controle; Utilização das informações de controle para aprimoramento do desempenho; Qualidade das relações humanas; Colaboração da equipe em relação ao chefe; Sentido de pertencer à organização; Interesses dos colegas pelo desempenho da empresa; Conhecimento dos produtos e serviços da empresa; Compatibilidade entre meu cargo e meus interesses e aptidões; Oportunidades de aprender; Imagem externa da empresa; Planos de carreira; Treinamento e desenvolvimento; Pontualidade no pagamento de salários; Competitividade dos salários e benefícios; Premiação do desempenho. Além da pesquisa, o clima organizacional pode se sentir por meio de outros instrumentos: entrevistas de desligamento, caixas de sugestões, reuniões sistematizadas e conversas informais. O conhecimento da opinião dos funcionários em relação à empresa é um aspecto fundamental a ser trabalhado, pois permite detectar e diagnosticar as reais necessidades dentro da organização, com vistas às melhorias na sua eficácia. Uma Pesquisa de Clima Organizacional é um diagnóstico que possibilita uma visão consciente e crítica a respeito das principais temáticas vivenciadas no dia a dia de uma organização. Ela deve ser feita de maneira periódica, contínua, metódica, com clareza, fundamentada em base científica e, principalmente, tentando minimizar as expectativas dos trabalhadores, para que inexista insatisfação. Alguns procedimentos são fundamentais, como: Informar todos da realização da pesquisa e seus objetivos; Utilizar amostras aleatórias; Obter o comprometimento dos líderes da empresa; Elaborar um plano de ação factível; Executar e comunicar o que foi feito para todos; Garantir credibilidade ao processo, sigilo e confiança. A Pesquisa de Clima deve vir em sintonia com o planejamento estratégico da organização, podendo contemplar questões de diferentes variáveis organizacionais, como: 52

53 O trabalho em si; Integração Setorial e Interpessoal; Salário; Estilo gerencial; Comunicação; Desenvolvimento profissional; Imagem da empresa; Processo decisório; Benefícios sociais; Condições físicas do trabalho; Trabalho em equipe; Orientação para resultados Objetivos de uma pesquisa de clima organizacional A seguir, apresentamos uma lista de possíveis objetivos a serem alcançados por intermédio de uma pesquisa de clima organizacional: Identificar quais os fatores que afetam (negativa e positivamente) o clima organizacional; Motivação, das pessoas que integram a empresa; Investigar quais são as variáveis organizacionais que interferem no clima organizacional; Avaliar a relação dos trabalhadores com os objetivos da organização; Avaliar o grau de eficácia dos sistemas de recompensas (salários e benefícios); Avaliar a eficácia dos canais de comunicação; Avaliar o grau de aceitação dos estilos de liderança; Avaliar o nível de cooperação entre as relações de trabalho; Investigar a satisfação quanto às condições de trabalho. O objetivo principal da pesquisa de clima organizacional é maximizar suas relações com os trabalhadores oferecendo-lhes condições de trabalho adequadas, proporcionar oportunidades de desenvolvimento e estabelecer um adequado ambiente de trabalho, funcionando, assim, como um elemento motivador. Lembramos que outros objetivos podem ser incorporados, dependendo da cultura organizacional e daquilo que se pretende diagnosticar. As principais contribuições são: Alinhamento da cultura com as ações praticadas na empresa; Aumentar a produtividade; Integrar os processos e as áreas; Aperfeiçoar a comunicação; Aperfeiçoar as estratégias de atuação dos líderes; Diminuir o índice de absenteísmo e rotatividade; Estimular o crescimento e desenvolvimento dos colaboradores; Identificar necessidades de aperfeiçoamento profissional; Enfocar o cliente interno e externo, aumentando sua motivação e satisfação ANÁLISE DOS RESULTADOS QUANTITATIVOS A análise quantitativa é um tipo de análise que assenta no positivismo lógico e refere-se ao conjunto de métodos quantitativos utilizados na análise e descrição de um fenómeno. Trata-se 53

54 de uma análise mais objetiva, mais fiel e mais exata, visto que a observação é mais controlada do que na análise qualitativa. Esta última refere-se a um procedimento mais intuitivo, mais maleável e mais adaptável a índices não previstos. A tabulação é o processo de contagem das respostas que deverá ser feito de maneira precisa a não gerar dúvidas. Os números deverão ser convertidos em percentuais para impedir que o número de respondentes mascarem a interpretação dos resultados. A apresentação em tabela fornecerá clareza e a perspectiva da utilização dos números para novos cálculos, simulações e comparações. Exemplo: A apresentação em gráficos fornece uma visão mais rápida e dá uma ideia de proporcionalidade, coisa que a tabela só permite ver às pessoas mais ligadas ao tema. Exemplo de um gráfico de colunas: Exemplo de um gráfico de setores: 54

55 4.3. ANÁLISE DOS RESULTADOS QUALITATIVOS Ah!, se todas as pessoas e situações pudessem ser reduzidas a números... Haveria aspectos positivos, mas alguns muito negativos... Você já pensou em atribuir um conceito para cada qualidade de um paquera e classificá-los para definir a melhor pessoa para viver com você? Deu para ter uma ideia que nem tudo pode se resumir a números? Há quem considere a possibilidade de se permitir aos colaboradores a anotação de questões relacionadas ao clima na pesquisa. Uma vez que ela permitirá a identificação da letra, desconfia-se daquilo que alguém escreve ali ou mesmo que deixa de escrever. Entretanto, uma dissertação a respeito de assédio moral em relação a um chefe pode explicar, por exemplo, o clima ruim em um setor ou unidade de negócios. As anotações obtidas em um experimento poderão permitir o tipo de análise qualitativa. Isso leva em conta a existência ou aparecimento de certa qualidade, esperada ou não. Por exemplo, vamos considerar um experimento que tenha por objetivo o estudo dos fenômenos químicos. Colocando-se em contato determinadas substâncias, algumas das manifestações esperadas numa reação química poderão ser observadas: Eliminação de um gás; Formação de um precipitado; Mudança de cor e aspecto; Alteração da energia, com absorção ou liberação. Essas manifestações são apenas qualitativas; sabe-se que a reação química aconteceu se uma ou mais de uma dessas manifestações aconteceu. Não há necessidade nem possibilidade de quantificar a mudança de cor da mistura formada. Também não é necessário saber a quantidade de gás liberado no momento da reação. O que precisa ser feito é comparar a qualidade observada com algum padrão preestabelecido. É mais comum obter informações qualitativas por meio de entrevistas de desligamento, caixas de sugestões, reuniões sistematizadas e conversas informais. 55

56 Entrevistas de desligamento: o cuidado com elas é que o momento é de forte emoção para o colaborador que está saindo e ele pode exagerar ou omitir informações relevantes. Sua condição de alguém que não tem mais compromisso formal com a empresa também poderá distorcer o que será dito. Ela costuma ser, no entanto, extremamente valiosa para se descobrir verdades que o funcionário não tinha coragem para dizer, como: estou saindo porque não me corrompo como os outros ; Reuniões sistematizadas: dependem muito da sistematização adotada. Elas podem ou não incluir alguma liderança formal e isso fará toda a diferença. Há que se considerar também qual o histórico de ocorrências que a empresa tem em relação a essas reuniões: mudanças positivas que ocorreram, funcionários promovidos a partir delas, demissões que decorreram destas reuniões etc. Suas contribuições poderão ser mais ou menos valiosas de acordo com a entrega das pessoas à sua missão. Conversas informais: o principal cuidado nestas reuniões são as fofocas e a não representatividade daquilo que uma pessoa manifesta. Seu descontentamento pode ser uma emoção localizada, pessoal e sem representação, mas que o superior pode acreditar que ela é a voz de toda a sua equipe. Ou o contrário, um funcionário é consultado sobre suas emoções em relação à empresa e todas são positivas quando, na verdade, há muitos insatisfeitos na empresa. Este sistema funciona bem quando o número de funcionários é pequeno CONCLUSÃO E PLANO DE AÇÃO (MELHORIA DOS FATORES) É mais importante adotar a estratégia correta do que buscar o lucro imediato. Philip Kotler Executar um plano de ação e simplesmente partir para prática, após o planejamento estratégico, na qual define-se metas de longo e curto prazo, estabelece a execução do planejamento pré-definido. A execução parte dos departamentos selecionados com predefinição das metas a serem alcançadas, no intuito de planejar a execução do planejamento no setor operacional da empresa. Um plano de ação deve ser planejado junto com o plano estratégico, para que tudo ocorra como a empresa almeja, sendo que após o início da execução do projeto da empresa, o mesmo deverá ser monitorado até a sua completa conclusão. Executar um plano de ação nas empresas precisa de capacidade, responsabilidade e comprometimento dos envolvidos nesta empreitada. Definir metas são importantíssimos para um bom andamento do plano de ação com intuito de cobranças posteriores, por que na verdade um plano em execução espera-se dele resultados não prejuízos. Definir em que área da empresa este plano de ação irá atuar de forma clara e objetiva, com os respectivos alvos de ação. Consequentemente definir o principal tema desta ação e os motivos que levaram a esta execução. Com um plano bem elaborado, com certeza sua empresa terá sucesso em seus resultados esperados. A conclusão de uma pesquisa de clima deve levar em conta as pesquisas anteriores para revelar a evolução dos índices, por exemplo: 56

57 57

58 Cada questão deve ser alvo de uma análise específica para ser comparada com as demais, pois tem contribuições diferentes para o clima, positiva ou negativamente. Por exemplo: 58

59 Em seguida, o plano de ações começa a se desenhar a partir da indexação das respostas, o que vai definir quais são as questões que sustentam o clima organizacional e aquelas que o puxam para números muito baixos. Por exemplo: Por meio da organização dos dados nesta tabela, a empresa deve focar naqueles que apareceram nas últimas posições para que figurem entre as primeiras na pesquisa seguinte. Neste caso, tornam-se prioridade: 59