Cartilha de Treinamento

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1 Cartilha de Treinamento TÉCNICAS DE GESTÃO DA QUALIDADE NA IN- DÚSTRIA DO PLÁSTICO E DA BORRACHA Março de 2010

2 PREFEITURA DE DIADEMA O PDS - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha faz parte do Programa da Melhoria da Competitividade Industria, promovido pela Prefeitura de Diadema e implementado pela Secretaria de Desenvolvimento Econômico e Trabalho. O objetivo principal deste programa é o de fomentar o desenvolvimento das indústrias de Diadema e região, visando a melhoria da competitividade, rentabilidade e sustentabilidade de forma inovadora. Os principais objetivos desse programa são: - Suprir as deficiências de gestão das empresas através de capacitação de seus gestores e colaboradores; Disseminar o conceito de inovação e apresentar ao empresário a importância i da inovação e da sua utilização como estratégia té de desenvolvimento da empresa; Apresentar às empresas os instrumentos de inovação disponíveis; Realizar cursos/treinamentos de gestão e inovação; Promover Encontros Tecnológicas setoriais visando debater os problemas, soluções e tendências do setor sob o aspecto da inovação; Apresentar as linhas de crédito e financiamento à P, D & I disponíveis nas instituições de fomento e apoio à inovação; E i l i i li ã d p b d Estimular a internacionalização da empresa e a busca a novos mercados nacionais e internacionais;

3 SINDIBOR SINDICATO DA INDÚSTRIA DE ARTEFATOS DE BORRACHA NO ESTADO DE SÃO PAULO O Sindicato da Indústria de Artefatos de Borracha no Estado de São Paulo -SINDIBOR, representa há mais de 77 anos os interesses da indústria paulista de artefatos de borracha. O segmento gera aproximadamente empregos diretos, além de ocupar indiretamente outros profissionais. Estima-se que, do total nacional, 68% das indústrias de artefatos de borracha estejam localizadas no Estado de São Paulo, onde a demanda por acabados bd corresponde a 70% da produção nacional, estimada em toneladas. Cerca de 180 empresas formam o cadastro de empresas associadas ao SINDIBOR, cuja produção é direcionada aos mais variados segmentos, com destaque para automotivo, construção civil, saúde, mineração, calçadista e petrolífero, entre outros. Finalmente, sabedora de seu papel participativo na sociedade, o SINDIBOR envolve-se permanentemente em atividades de Responsabilidade Social, através de participações na Fundação ABRINQ - Nossas Crianças e Instituto Empresarial de Apoio à Formação da Criança e do Adolescente - PRÓ-CRIANÇA.

4 SINDIPLAST SINDICATO DA INDÚSTRIA DE MATERIAL PLÁSTICO DO ESTADO DE SÃO PAULO O Sindiplast Sindicato da Indústria de Material Plástico do Estado de São Paulo mantém uma atuação pró-ativa em relação às questões políticas e conjunturais que afetam o setor de transformação de material plástico. Fundado em 1941, o Sindiplast representa atualmente 4136 empresas em todo o estado de São Paulo. Sua missão básica é favorecer o desenvolvimento do setor de transformação de material plástico. O Sindiplast participa de diversos Fóruns de Competitividade do Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio, com atuação mais intensa naqueles relacionados à cadeia produtiva do setor, que tem como principais objetivos: promover a reorganização da indústria de transformação do plástico a fim de aumentar sua competitividade; reverter o déficit da balança comercial do setor e criar condições favoráveis para a redução da informalidade de forma a propiciar um crescimento sustentável. Além dessas ações, ainda oferece serviços aos seus associados, como: consulta para a verificação da existência de produtos similares no mercado; orientação e assessoria em questões de ordem tributária, civil, trabalhista e comercial, por meio de convênios com grandes escritórios de advocacia; consultoria e suporte para participação em feiras no Brasil e no exterior e todo o acompanhamento fiscal e aduaneiro com vistas à exportação. Atua ainda, como representante nas negociações trabalhistas com as entidades d representativas dos empregados do setor no Estado.

5 ABDI AGÊNCIA BRASILEIRA DE DESENVOLVIMENTO INDUSTRIAL A Agência Brasileira de Desenvolvimento Industrial, entidade ligada ao Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior, foi instituída em dezembro de 2004 com a missão de promover a execução da Política Industrial do Brasil (PDP), em consonância com as políticas de Comércio Exterior e de Ciência e Tecnologia (Lei ). Ainda no âmbito da PDP, a ABDI é responsável por coordenar as ações e programas dos chamados Destaques Estratégicos, iniciativas que tratam de questões fundamentais para desenvolver a indústria brasileira, perpassando diversos complexos produtivos. Neste nível, foram estabelecidas iniciativas de grande relevância para seis dimensões de destaque: ampliação das exportações; fortalecimento das micro e pequenas empresas; regionalização; integração produtiva da América Latina e Caribe, com foco inicial no Mercosul; integração com a África; e produção sustentável. O principal enfoque da ABDI está nos programas e projetos estabelecidos pela Política de Desenvolvimento Produtivo - PDP, da qual é Secretaria Executiva, ao lado do Ministério da Fazenda e do Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social BNDES. Nesta função, cabe à ABDI o monitoramento programático da Política, por meio do Sistema de Gerenciamento de Projetos já utilizado pela Agência. O Sistema permite o monitoramento contínuo das ações que integram a PDP, possibilitando a emissão de relatórios periódicos, a análise de indicadores associados à evolução das metas compromissadas, e, principalmente, seu acompanhamento pelo setor privado.

6 INDICE I. SOBRE ESTA APOSTILA... 4 I. 1. OBJETIVO... 4 I. 2. CRITÉRIOS DE ELABORAÇÃO... 4 I. 3. MATERIAIS COMPLEMENTARES... 4 II. SOBRE O CURSO GESTÃO DA QUALIDADE... 4 II. 1. OBJETIVO... 4 II. 2. METODOLOGIA... 5 II. 3. RESULTADOS ESPERADOS... 6 III. GESTÃO DA QUALIDADE EVOLUÇÃO E CONCEITOS... 7 III. 1. A EVOLUÇÃO DO PROCESSO DA QUALIDADE... 7 III INSPEÇÃO... 8 III CONTROLE ESTATÍSTICO DA QUALIDADE... 8 III GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE III. 2. CONCEITOS BÁSICOS DA GESTÃO DE QUALIDADE III FUNDAMENTOS DA QUALIDADE III O DIFICIL EQUILIBRIO QUALIDADE X CUSTOS X PRAZOS III MEDIDA DE QUALIDADE III MEDIDAS DE DESEMPENHO III INDICADORES DE DESEMPENHO III SATISFAÇÃO DO CLIENTE III FATORES BÁSICOS QUE DEFINEM A SATISFAÇÃO DO CLIENTE IV. OS PRINCIPAIS TEÓRICOS DO CONTROLE E GESTÃO DA QUALIDADE IV.1. HISTÓRICO E PRINCIPIOS DA QUALIDADE IV A TEORIA CIENTÍFICA DE FREDERICK TAYLOR IV A TEORIA WALTER SHEWHART IV DEMING E A EVOLUÇÃO DO CONTROLE DE QUALIDADE IV ARMAND VALLIN FEIGENBAUN E O TQC IV JOSEPH JURAN E A QUALIDADE COMO ESTRATÉGIA EMPRESARIAL IV PHILIP B. CROSBY E O CONCEITO DE DEFEITO ZERO IV OUTROS ESTUDIOSOS DA GESTÃO DA QUALIDADE V. METODOLOGIAS PARA A GESTÃO DA QUALIDADE V.1. CONCEITUANDO O CICLO PDCA V.1.1. APLICANDO O CICLO PDCA V.2. MASP / METODOLOGIA DE ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS V.2.1. O QUE É A METODOLOGIA MASP

7 V.2.2. APLICANDO A METODOLOGIA MASP V.3. OS CICLOS DE CONTROLE DA QUALIDADE (CCQS) V.3.1. A DEFINIÇÃO DE CCQ V.3.2. O OBJETIVO DO CCQ V.3.3. CARACTERISTICAS DO CCQ V.3.4. FUNDAMENTOS DO CCQ V.3.5. FILOSOFIA E PRINCÍPIOS V.4. 5S (OS CINCO SENSOS) V.4.1. OS 5 S COMO FILOSOFIA COMPORTAMENTAL V.4.2. CONCEITOS V.4.3. OBJETIVOS V.4.4. METODOLOGIA DE IMPLANTAÇÃO V.5. DESDOBRAMENTO DA FUNÇÃO DA QUALIDADE (QFD) V.5.1. CONCEITOS DA METODOLOGIA QFD V.5.2. APLICANDOS A METODOLOGIA QFD VI. FERRAMENTAS PARA A GESTÃO DA QUALIDADE VI. 1. BRAINSTORMING (E SUAS VARIAÇÕES) VI. 2. DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO VI. 3. MATRIZ GUT (GRAVIDADE/ URGÊNCIA/ TENDÊNCIA) VI. 4. 5W2H VI. 5. FLUXOGRAMA VI CARACTERÍSTICAS DO FLUXOGRAMA VI VANTAGENS DO USO VI DESVANTAGENS/ RISCOS VI.6. FOLHA DE VERIFICAÇÃO VI. 7. GRÁFICO (DIAGRAMA) DE PARETO VI.8. HISTOGRAMA VI. 9. OUTRAS FERRAMENTAS VI MATRIZ DE PRIORIZAÇÃO VI ANÁLISE DO CAMPO DE FORÇAS VI ANÁLISE PDPC (PROGRAM DECISION PROCESS CHART) VI DIAGRAMA DE AFINIDADE VI DIAGRAMA DE ARVORE VI DIAGRAMA DE FLEXAS (OU DIAGRAMA DE REDE DE ATIVIDADES) VI DIAGRAMA DE INTERRELACIONAMENTO (MACRO FLUXO) VI.9.8. DIAGRAMA DE MATRIZ VI TÉCNICA DO GRUPO NOMINAL

8 VII. NORMAS ISO FAMÍLIA VII. 1. HISTÓRICO E CARACTERÍSTICAS VII. 2. CERTIFICAÇÕES VII. 3. SOBRE AS NORMAS ISO 9000 VERSÃO VII A NORMA ISO 9001: VII ESTRUTURA E CARACTERÍSTICAS DA ISO 9001: VIII. CONCLUSÃO IX. GLOSSÁRIO DA QUALIDADE X. BIBLIOGRAFIA (BÁSICA)

9 I. SOBRE ESTA APOSTILA I. 1. OBJETIVO Apresentar o histórico, os principais conceitos, metodologias e ferramentas relacionadas à Gestão da Qualidade, dentro de um foco sistêmico e empresarial, apoiando a participação no Curso sobre este tema. Dentro de seu objetivo e das limitações trazidas pela grande amplitude do assunto, o presente material é, antes de tudo, um guia referencial e de apoio para o entendimento dos conceitos básicos do assunto, cabendo a cada participante, dentro de seus objetivos pessoais e profissionais, aprimorarem o conhecimento relacionado, através de literatura especializada, participação em outros eventos de capacitação, assim como através da aplicação prática e consciente dos conceitos ora apresentados. I. 2. CRITÉRIOS DE ELABORAÇÃO Foi elaborado a partir da consulta seletiva a várias publicações e matérias disponíveis no mercado editorial, a partir de livros e revistas especializadas em Gestão da Qualidade. Com base nessa pesquisa, procurou-se elaborar um material de consulta que dê, além de um embasamento inicial sobre o assunto, base conceitual à sua aplicação prática no ambiente de trabalho. Como apoio ao profissional que queira buscar um conhecimento mais profundo e/ou abrangente, é apresentado, no final, uma sugestão bibliográfica que poderá ser amplamente aumentada, através de pesquisas em Sites de Livrarias e Editoras especializadas. Também como apoio à pesquisa, a Internet apresenta-se como uma base de consulta bastante a- brangente e de materiais de boa qualidade (sem redundância ao assunto), já que a Gestão da Qualidade é uma das matérias mais discutidas e aplicadas, atualmente. I. 3. MATERIAIS COMPLEMENTARES Também é proposta deste treinamento que, conforme sejam apurados os interesses do Grupo participante, possam ser encaminhados materiais complementares, através de e- mail. II. SOBRE O CURSO GESTÃO DA QUALIDADE II. 1. OBJETIVO Fornecer aos participantes um contato abrangente e básico sobre os aspectos relacionados ao assunto Gestão da Qualidade, com uma visão primordialmente administrativa ( o que é possível fazer ). Este objetivo pede que sejam discutidas as seguintes premissas: A) Abrangente e Básico: Objetiva fornecer o máximo de informações sobre os conceitos e técnicas 4

10 (ser abrangente), sem, no entanto, aprofundar cada um deles (por não ser o objetivo do curso e nem haver tempo para tanto); B) Visão Administrativa: Objetiva fornecer as ferramentas disponíveis para a aplicação de um Plano de Gestão da Qualidade, sem, no entanto, entrar nos aspectos técnicos do Controle de Qualidade, para produtos específicos (até porque, conforme prega a própria metodologia, estas ações devem ser trabalhadas num contexto mais amplo e metodologicamente, através da composição de Equipes multidisciplinares). Pretende-se, como principal resultado, que os participantes criem ou solidifiquem, caso já a tenham, uma visão de Gestão pela Qualidade, entendendo este processo como um ato administrativo que cabe a toda a organização e em todas as suas atividades, sejam Diretivas, Gerenciais, Administrativas ou Produtivas. Formular e divulgar uma Filosofia de Qualidade, onde o pensar Qualidade, dê condições para o praticar a Qualidade. OBJETIVO DO TREINAMENTO: Pensar a Gestão da Qualidade como sendo uma Função Organizacional que envolve toda a Empresa, os Clientes, os Fornecedores, os Órgãos Governamentais etc. Fonte: FNQ Fundação Nacional da Qualidade Critérios de Excelência. II. 2. METODOLOGIA O evento será apoiado em três fundamentos básicos e complementares: A) Apresentações expositivas, sobre os principais conceitos e tecnologias disponíveis, para a Gestão da Qualidade; B) Exercícios práticos, através dos quais serão discutidos/ experimentos os principais conceitos apresentados; C) Interação entre os participantes, com a troca de experiências e conhecimentos práticos/ teóricos. Estes fundamentos buscam atribuir um sentido prático, dinâmico e interativo, maximizando o uso do tempo disponível. 5

11 II. 3. RESULTADOS ESPERADOS Que os participantes adquiram ou solidifiquem conhecimentos administrativos sobre a Gestão da Qualidade, assunto este que adquire, a cada dia, importância vital às Organizações, passando a ser o diferencial entre seu sucesso ou desaparecimento. Num mundo de extrema competitividade empresarial, concorrência globalizada e baixas margens de lucro, a qualidade nos produtos e a aplicação de critérios eficazes e eficientes na produção são o grande diferencial competitivo. Os processos e modelos que fazem parte do universo da Gestão da Qualidade possibilitam o incessante aprimoramento das empresas, que a todo instante são impelidas a alterar suas sistemáticas e procedimentos, na tentativa de obter maiores níveis de competitividade (traduzido em Lucratividade e permanência no Mercado). O que se busca, atualmente, não é mais a Qualidade do Produto. É a qualidade da Organização, visualizando, inclusive, suas interações com fornecedores, empregados, profissionais autônomos e todas as demais entidades com as quais mantém integração. Atualmente a Gestão da Qualidade abrange uma visão macro da existência humana, influenciando modos de pensar e de agir. Qualidade não significa apenas o controle da produção, a qualidade intrínseca de bens e serviços, o uso de ferramentas e métodos de gestão, ou a assistência técnica adequada. Num sentido mais amplo, o conceito de Qualidade Total ou de Gestão da Qualidade passou a significar modelo de gerenciamento que busca a eficiência e eficácia organizacionais. Por extensão, os mesmos princípios de Gestão da Qualidade, que serão discutidos em nível empresarial, devem ser pensados em nível pessoal, já que dão direcionamentos para a busca do aprimoramento de cada um que queira estar inserido na busca sistêmica da melhoria contínua, se colocando como parte das soluções organizacionais. Excelência é uma habilidade que se conquista com treinamento e prática. Nós somos aquilo que fazemos repetidamente. Excelência, então, não é um ato, mas um hábito. Aristóteles 384 a 322 a.c. "Qualidade não se controla... Qualidade se produz!" Placa no setor de qualidade de uma fábrica da Fujitsu. 6

12 III. GESTÃO DA QUALIDADE EVOLUÇÃO E CONCEITOS III. 1. A EVOLUÇÃO DO PROCESSO DA QUALIDADE O assunto Gestão da Qualidade é dinâmico e sua evolução é fruto da interação de inúmeros fatores e áreas do conhecimento que compõem a estrutura organizacional e sua administração como ciência (unindo aspectos técnicos e comportamentais). Fatores estruturais e tendências administrativas indicam a existência de Ciclos de Vida e perfis quantitativos com influência direta e decisiva nos paradigmas vigentes, já que criam desafios e mudanças nas várias disciplinas da Gestão Organizacional. Desta forma, afetam a estruturação, a abrangência, as competências, os instrumentais técnicos e metodologias. Aumentam os limites atuais, a cada dia, e interligam diversas áreas do saber e de especializações na definição de novos conceitos de Qualidade, diversificado e holístico. O conceito de Qualidade é espontâneo e intrínseco a qualquer situação de uso de algo tangível, a relacionamentos envolvidos no fornecimento de serviços ou na própria percepção associada a produtos de natureza intelectual, artística, emocional e vivencial. Estamos, a todo o momento, avaliando e sendo avaliados na ação de gerarmos ou recebermos os elementos que compõem a interação e os atos de consumo, presentes a cada instante de nossas vidas. Como conceito intrínseco, conhece-se a Qualidade há milênios. No entanto, só recentemente ela passou a ser tratada como uma função técnico-gerencial. No início, tal função era relativa e centrada na inspeção pós-produção. Atualmente, as atividades relacionadas à Gestão da Qualidade se ampliaram e atuam em todas as ações administrativas e de produção, através de um grande número de ferramentas, técnicas e teorias. O próprio Planejamento Estratégico usa conceitos da Gestão da Qualidade, já que as integrações sistêmicas da empresa, tanto as internas entre áreas quanto as externas (mercado, governo, concorrência etc.) exigem a aplicação generalizada da Gestão da Qualidade. Esta nova dimensão leva a uma percepção dinâmica e ampliada da Qualidade, indicando a integração com várias outras áreas do conhecimento humano, em função do tipo de produto ou serviços gerados, assim como das expectativas, exigências e maturidade dos clientes e consumidores, em sintonia com os interesses mercadológicos estabelecidos. Há várias classificações para os diversos períodos ou eras da Qualidade. Garvin (2002) a estruturou em um formato bem aceito pelos especialistas da área. Cada uma das classificações tem suas peculiaridades e, em geral, são adotadas como referencial para a descrição da história e evolução do pensamento da qualidade, a saber: INSPEÇÃO; CONTROLE ESTATÍSTICO DA QUALIDADE; 7

13 GARANTIA DA QUALIDADE; GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE. III INSPEÇÃO Nos primórdios da era industrial (meio do Século XVIII) e até meados do século XIX, quase tudo era fabricado por artesãos, que ainda usavam procedimentos tradicionais e históricos. As quantidades produzidas eram limitadas e o trabalhador atuava em praticamente todas as fases do processo. A inspeção era efetuada segundo critérios próprios, definidos pelos próprios artesãos e sua pequena equipe. Não existia, nesta fase, a produção em grande escala. A inspeção formal somente passou a ser necessária com o surgimento da produção em massa e a necessidade de peças intercambiáveis (Garvin:2002). No início do Século XX, Frederick Taylor, conhecido como o criador da Administração Científica, atribuiu uma maior legitimidade à atividade de inspeção, separando-a do processo de fabricação e atribuindo-a a profissionais especializados (Garvin:2000). A inspeção tornou-se, rapidamente, um processo especifico já associado ao Controle da Qualidade. Em 1922, com a publicação do livro The Control of Quality in manufacturing (Radford, 1922), a Qualidade passou a ser considerada como atividade gerencial e as responsabilidades envolviam até mesmo o projetista. No entanto, o foco continuava sendo a inspeção. O controle da Qualidade limitava-se à inspeção e às atividades restritas, como a contagem, a classificação pela qualidade e os reparos. A solução dos problemas era considerada como sendo externo e não de responsabilidade da área de inspeção. A mudança neste foco e um novo paradigma surgiram com as pesquisas realizadas nos laboratórios Bell Telephone. O resultado foi o que hoje é denominado CEP - Controle Estatístico de Processo para a melhoria da Qualidade. Desse grupo fizeram parte grandes nomes da Qualidade, que criaram a disciplina conhecida como Controle Estatístico da Qualidade: Walter Shewhart, Harold Dodge, Harry Romig, W. Edwards Deming e Joseph Juran. III CONTROLE ESTATÍSTICO DA QUALIDADE Um marco dessa nova era foi a publicação, em 1931, da obra Economic Control of Quality of Manufactured Product (Shewhart, 1931), que lhe deu um aspecto científico e focou a prática da busca constante da Qualidade. Encontram-se, nesta obra, os fundamentos, os procedimentos e as técnicas para tornar a qualidade mais efetiva na 8

14 produção, em todos os seus estágios. É nesse contexto que se verifica o controle da qualidade no processo produtivo, via procedimentos estatísticos. Controle do Processo Foi a base para o desenvolvimento das técnicas de controle estatístico da Qualidade. Ao estruturar ordenadamente as várias etapas que compõem a realização de um trabalho ou tarefa, detalhando seu fluxo, recursos, atividades, indicadores e produtos gerados, podemos obter diversas informações de forma sistematizada e apurar pontos críticos, oportunidades de melhoria e, fundamentalmente, as flutuações devidas a causas normais (intrínsecas à natureza do processo) e aquelas devidas a causas anormais ou específicas. O gráfico de Controle de Processo (ou Carta de Controle) é o instrumento mais simples para documentar e analisar a ocorrência desses eventos e, a partir daí, buscar a definição e implantação de mudanças que assegurem os padrões de Qualidade necessários, monitorando os resultados e a estabilidade do processo. ENTRADAS (INSUMOS) PROCESSO (TRANSFORMAÇÃO) SAÍDAS (PRODUTOS) INDICADORES DE DE- SEMPENHO A introdução do Conceito de Processo no controle de qualidade traz uma grande mudança à forma de administrar a Qualidade, elevando-a a condição de vertente administrativa. Amostragem Por motivos técnicos, econômicos, de prazos ou mesmo quantitativos, a realização de inspeções completas em todos os produtos fabricados torna-se impraticável. Assim, a amostragem passou a ser utilizada, tornando-se um método confiável quando da aplicação de conceitos estatísticos e outros procedimentos associados. O uso de técnicas de amostragem propiciou um grande avanço nos processos de qualidade, promovendo rápida disseminação de cursos e a evolução dos procedimentos, visando a aplicações cada vez mais confiáveis. 9

15 A quantidade de profissionais da qualidade treinados nesta técnica fomentou a formação de sociedades de engenheiros da qualidade. Em 1946, foi fundada, nos EUA, a American Society for Quality Control (ASQC, atualmente ASQ) e, no Japão a Japanese Union of Scientists and Engineers (JUSE), com o objetivo de desenvolver e disseminar práticas e métodos na área da Qualidade. Uma das primeiras iniciativas da JUSE foi a de formar o Grupo de Pesquisa de Controle da Qualidade, cujos principais membros foram Shigeru Mizuno, Kaoru Ishikawa e Tetsuichi Asaka, que lideraram o controle da qualidade japonês, organizando os primeiros Círculos de Controle da Qualidade (CCQ s). Garantia da Qualidade No ano de 1950, W. Edwards Deming, estatístico especialista em Qualidade, foi ao Japão, a convite da JUSE, proferir palestras para lideres industriais, considerando o foco em reconstruir aquele país, conquistar novos mercados e melhorar a reputação dos produtos japoneses. A contribuição de Deming, para os esforços de agregar Qualidade ao sistema fabril japonês foi tão significativa que em 1951 foi criado o prêmio Deming, em sua homenagem. Em 1954, Joseph M. Juran visitou o Japão, introduzindo uma nova fase no Controle da Qualidade. Juran liderou a transposição de uma fase, na qual as atividades relativas à Qualidade eram baseadas nos aspectos tecnológicos das Fábricas para uma nova, em que a preocupação com a Qualidade passou a ser global e holística, abrangendo todos os aspectos do gerenciamento e toda a organização. Na segunda metade da década de 1950, o Total Quality Control (TQC) firmou-se como metodologia de Qualidade, tornando-se mais abrangente, atuando também nos aspectos do projeto. Basicamente o TQC consistia em: Abordar a Qualidade desde a fase do Projeto de desenvolvimento do produto, incluindo os aspectos funcionais e atributos de desempenho. Envolver todos os funcionários, de todos os níveis hierárquicos, assim como fornecedores e clientes, nos processos de melhoria da Qualidade, assim como os fornecedores e clientes, buscando o comprometimento e confiança recíproca. Manter e aperfeiçoar as técnicas clássicas da qualidade existentes. O TQC requer que todos os funcionários (aí incluído até mesmo o presidente), os fornecedores, os clientes e a própria comunidade participem das atividades de melhoria da qualidade. Para os japoneses há também o Total Quality Management (TQM), uma aborda- 10

16 gem gerencial baseada na participação de todos, dirigida para a satisfação do consumidor e dos membros da organização e da sociedade. A partir de 1970, a qualidade dos produtos japoneses, principalmente os automóveis, televisores e aparelhos de som, começou a superar a dos produtos norteamericanos. Os consumidores tornaram-se mais exigentes na hora da compra e mais preocupados com o preço e a qualidade. As tecnologias voltadas à Qualidade expandiram-se muito além da pura estatística. Quatro elementos distintos passaram a fazer parte desta nova era: Quantificação dos custos da Qualidade; Controle Total da Qualidade; Engenharia da Confiabilidade; e Zero defeito. A) Custos da Qualidade Por volta do início da década de 1950 houve muito debate sobre o real significado da Qualidade e qual era o seu nível suficiente. O que tornava este debata ainda mais impreciso era o fato de não haver quantificações estruturadas, ou até mesmo estimativas, em muitos casos, dos custos reais envolvidos nos processos que constituíam a qualidade de um produto ou serviço. Em 1951, Joseph Juran abordou esse tema no livro que se tornou um dos grandes referenciais de Qualidade: Quality Control Handbook. Os elementos que compunham os investimentos necessários para se ter qualidade, classificados por categorias e processos envolvidos, desde o projeto até as fases finais do ciclo de vida de um produto, incluindo assistência técnica e descarte, evoluíram em diversas abordagens. Por extensão, outros fatores relacionados ao processo produtivo, como retrabalho, refugo, devoluções, manutenção, vendas imagem, passaram a ser consideradas dentro do tema Qualidade. Custo da Qualidade: PROJETO MATÉRIAS PRIMAS MÃO DE OBRA EQUIPAMENTOS CUSTO DA QUA- LIDADE DO PRODUTO RETRABALHO REFUGO PERDAS DE MATÉRIA PRIMAS ASSISTÊNCIA TÉCNICA DEVOLUÇÕES IMAGEM B) Controle Total da Qualidade Foi Armand Feigenbaum quem mais defendeu que os Departamentos de Produção e os de Controle da Qualidade deveriam operar de forma integrada, no 11

17 contexto organizacional, caso em que se deseje obter a Qualidade como diferencial competitivo. Segundo Feigenbaum: O principio em que se assenta esta visão da qualidade total (...) é que, para se conseguir uma verdadeira eficácia o controle precisa começar pelo Projeto do produto e só terminar quando o produto tiver chegado às mãos de um Cliente que fique satisfeito (...) o primeiro principio a ser reconhecido é o de que Qualidade é um trabalho de todos. A Qualidade total, por meio de suas diversas terminologias, foi uma percepção importante e ampliou o escopo de atuação da qualidade no ambiente organizacional. Todos os Departamentos passaram a ser responsáveis pelo sucesso do empreendimento, enquanto a alta administração assumia a liderança e a responsabilidade final, orquestrando a integração entre as diversas á- reas e, mais ainda, sinergizando as competências funcionais, visando à ampliação do conceito de Qualidade, tal como se viu ocorrer nas décadas seguintes: uma abordagem mais holística, integrando produção de bens, serviços, marketing, recursos humanos, meio ambiente, qualidade de vida e, mais recentemente, ética e responsabilidade social. A Qualidade com Visão Integrada FORNECEDOR EMPRESA DISTRIBUIDOR CONSUMIDOR SOCIEDADE VISÃO SISTEMICA E HOLÍSTICA A Qualidade com Visão de Agregadora de Valor 12

18 C) Engenharia da Confiabilidade Apesar dos grandes avanços trazidos ao Controle da Qualidade, pelo uso de recursos estatísticos, continuava havendo um problema: Como lidar com a Qualidade e as expectativas de funcionamento dos componentes e equipamentos no ciclo de operação. Em outras palavras, o controle estatístico de processo funcionava muito bem dentro dos limites da fábrica, mas pouco se sabia quanto às fases pós-fabricação e ao uso, exceto pelos problemas relacionados às reclamações recebidas, numa ação puramente reativa. Em 1950, o Departamento de Defesa Norte-Americano criou um grupo Ad Hoc de Confiabilidade de Equipamentos Eletrônicos e, em 1957, foi publicado um grande relatório sobre o assunto, levando a inúmeras especificações militares que estabeleciam os requisitos de um programa de confiabilidade. Esses esforços foram estimulados pela queda da confiabilidade dos componentes e sistemas militares. Em 1950, apenas a terça parte dos dispositivos eletrônicos da Marinha funcionava adequadamente. Um estudo feito na época pela Rand Corporation estimou que cada tubo de vácuo que os militares tinham funcionando era acompanhado de outros nove no depósito ou já encomendados. Havia problemas da mesma gravidade com mísseis e outros equipamentos aeroespaciais. A partir dessas verificações e na busca de correções, ocorreram esforços sistemáticos e foram definidos procedimentos baseados, em sua maioria, em análises estatísticas, que tornaram mais confiáveis as estimativas de tempo de operação de componentes e equipamentos, permitindo maior segurança operacional e alocação de recursos. Foi a expansão dos domínios da Qualidade, da visão puramente fabril, para o Cliente. D) Zero Defeito Zero defeito foi o último movimento importante da era da Garantia da Qualidade. Junto à Engenharia da Confiabilidade, o Controle da Qualidade e os Custos da Qualidade, tendo ajudado a expandir as fronteiras desta área do conhecimento. As atividades de Projeto, Engenharia, Planejamento e Serviços passaram a ser tão importantes quanto a estatística e o controle da produção. Passaram a ser necessárias novas habilidades gerenciais, especialmente na área de Recursos Humanos. A integração e coordenação das funções entre departamentos e entre as atividades que compunham os processos assumiram importância fundamental e os profissionais da área da Qualidade ampliaram sua atenção para o delineamento de programas, a determinação de padrões e o acompanhamento das atividades de outros departamentos ou mesmo dos fornecedores. 13

19 A Martin Corporation, por volta de 1961/62, construía mísseis Pershing para o exército dos EUA, e a qualidade era considerada satisfatória somente com a aplicação de uma maciça inspeção. Em 12 de dezembro de 1961, a partir de um plano elaborado para baixar drasticamente os índices de defeito e os prazos de fabricação, finalmente houve a entrega de um míssil Pershing sem nenhuma divergência ao programado. Este evento determinou os primeiros passos para a tecnologia que ficou conhecida como Zero Defeito. Philip Crosby, que efetivamente desenvolveu sua estruturação e primeiras implementações, trabalhava a época na Martin Corporation. O principio que rege o Zero Defeito é fazer certo na primeira vez e seus fundamentos são: A) Filosofia de trabalho e seus processos; B) Motivação; e C) Conscientização. III GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE Especialmente nas duas últimas décadas do século XX a Qualidade passou efetivamente a ser percebida como uma disciplina de cunho estratégico, além do seu viés técnico. Os princípios da Gestão pela Qualidade Total (GQT), disseminados a partir de 1950, foram assimilados pela maioria das Organizações e a Qualidade passou a ser discutida na agenda estratégica do negócio. Como conseqüência o mercado passou a valorizar quem a possui e a punir (pela exclusão) as organizações hesitantes ou focadas apenas nos processos clássicos de Controle da Qualidade. As legislações de defesa do consumidor, além das normas internacionais amplas e aplicáveis na cadeia de interação cliente-fornecedor, como a família ISO 9000, transformaram definitivamente o escopo da Qualidade, firmando-a em toda a cadeia de valor do negócio. A essência da abordagem estratégica da qualidade foi resumida de modo muito simples, em um relatório da Sociedade Americana de Controle da Qualidade: Não são os fornecedores do produto, mas aqueles para quem eles servem os clientes, usuários e aqueles que os influenciam ou representam que têm a última palavra quando um produto efetivamente atende às suas necessidades e satisfaz suas expectativas. A satisfação relaciona-se com o que a concorrência oferece. A satisfação, relacionada com o que a concorrência oferece, é conseguida durante a vida útil do produto, e não somente e apenas na ocasião da compra. É preciso um conjunto de atributos para proporcionar o máximo de satisfação àqueles a quem o produto atende. 14

20 A Qualidade nos Dias Atuais Atualmente a Qualidade passou a fazer parte do jargão das Organizações, independente do ramo de atividade e abrangência na atuação, pública ou privada. A diferença fundamental entre as abordagens atual e a do início do século XX é que a Qualidade, hoje, está relacionada às necessidades e aos anseios dos clientes. Seja qual for o porte da empresa, observam-se programas de Qualidade e de melhoria de processos na maioria dos setores econômicos. Não importa fazer o melhor produto com os melhores processos, se o que for fabricado não vai ao encontro do consumidor, razão de ser de todos os processos organizacionais. A similaridade funcional e até mesmo de desempenho, dos produtos e bens de consumo é cada vez maior, entre concorrentes. Por isso, é preciso estar bastante sintonizado com os próprios empregados, pois a Qualidade está muito mais associada à percepção de excelência nos resultados obtidos, como um todo. E quando se fala em serviços e produtos se está falando basicamente de pessoas. O e- lemento humano e sua capacitação como vetor de promoção da Qualidade representam o grande diferencial contemporâneo, nas empresas. Assim, prover treinamento adequado, por exemplo, pode significar o êxito do empreendimento. III. 2. CONCEITOS BÁSICOS DA GESTÃO DE QUALIDADE III FUNDAMENTOS DA QUALIDADE Quase sempre são os conceitos aparentemente mais fáceis de serem definidos que reservam armadilhas aos desavisados. Provavelmente é o caso do conceito da palavra Qualidade. Há uma variedade de conceitos e definições da Qualidade na literatura especializada. Segundo o Dicionário Houaiss, temos (entre várias outras definições): A) Grau negativo ou positivo de excelência Ex.: a má qualidade de um tecido B) Característica superior ou atributo distintivo positivo que faz alguém ou algo sobressair em relação a outros; virtude. Ex.: <um produto de qualidade.> <um homem de muitas qualidades.> Estes dois conceitos de Qualidade, entre outros 15 apresentados nesse dicionário, já nos permite observar que a definição de Qualidade está diretamente relacionada com as características de uma pessoa, produto ou serviço, cujos atributos percebíveis a- 15

21 tendem (ou excedem) às expectativas de alguém (sendo que este alguém quase sempre é um Cliente e/ou Usuário). Já segundo Garvin, existem cinco abordagens principais para a definição de qualidade: A) Transcendental; B) Baseada no Produto; C) Baseada no Usuário; D) Baseada na Produção; E) Baseada no valor. DIMENSÕES DA QUALIDADE: TRANS- CENDEN- TAL BASE NO PRODUTO BASE NO USUÁRIO BASE NA- PRODU- ÇÃO BASE NO VALOR TRANSCENDENTAL: (...) uma condição de excelência que implica em ótima qualidade, distinta de má qualidade... Qualidade é atingir ou buscar o padrão mais alto em vez de se contentar com o malfeito ou fraudulento (Tuchman, 1980:38). Qualidade não é uma idéia ou coisa concreta, mas uma terceira entidade independente das duas, embora não se possa definir qualidade, sabe-se o que ela é (Pirsig, 1974:185). BASE NO PRODUTO: Diferenças de qualidade correspondem a diferenças de quantidade de algum ingrediente ou atributo desejado (Abbott, 1955: ). Qualidade refere-se às quantidades de atributos sem preço presentes em cada unidade do atributo com preço (Leffler, ). BASEADA NO USUÁRIO: Qualidade consiste na capacidade de satisfazer desejos (Edwards, 1968:37). Na análise final do mercado, a qualidade de um produto depende de até que ponto ele se ajusta aos padrões das preferências do consumidor (Kuehn & Day, 1962:101). Qualidade é adequação ao uso (Juran, 1974:2). BASEADA NA PRODUÇÃO: Qualidade quer dizer conformidade com as exigências (Crosby, 1979:15). 16

22 Qualidade é o grau em que o produto específico está de acordo com o projeto ou especificação (Gilmore, 1974:16). BASEADA NO VALOR: Qualidade é o grau de excelência a um preço aceitável e o controle da variabilidade a um custo aceitável (Broh, 1982:3). Qualidade quer dizer o melhor para certas condições do cliente. Essas condições são: A) o verdadeiro uso; e B) o preço de venda do produto (Feigenbaum, 1961:1). Palavras-Chave: Excelência; Padrão; Atributos; Conformidade; Requisitos ou Especificações; Controle. Várias outras definições podem ser apresentadas em complemento a estas, a partir de seus aspectos preponderantes. No entanto, é necessário considerar que o conceito (ou os vários conceitos) da Qualidade não é absoluto e nem puramente exato. É relativo e sujeito à visão e comportamentos humanos, daqueles a quem cabe a avaliação e percepção da Qualidade. Mesmo numa organização, áreas diferentes podem ter visões também diferentes da qualidade (marketing, vendas, produção). Sendo assim, o caminho mais seguro é que a qualidade seja uma filosofia corporativa, ajustada ao Planejamento Estratégico e Visão de Negócio, respeitando, sob determinadas condições e controle, particularidades das áreas organizacionais. O conceito de Qualidade de um produto (ou serviço) passa pela compreensão dos seguintes elementos (conforme Garvin, 2002:59-60): Desempenho: refere-se às características operacionais básicas do produto. Características: São as funções secundárias do produto, que suplementam seu funcionamento básico. Confiabilidade: reflete a probabilidade de mau funcionamento de um produto. Conformidade: refere-se ao grau em que o projeto e as características operacionais de um produto estão de acordo com os padrões estabelecidos. Durabilidade: Refere-se à vida útil de um produto, considerando as suas dimensões econômicas e técnicas. Atendimento: Refere-se à rapidez, cortesia, facilidade de reparo ou substituição. Estética: Refere-se ao julgamento pessoal e ao reflexo das preferências individuais. Qualidade Percebida: Refere-se à opinião subjetiva do usuário acerca do produto. 17

23 Além disso, também é necessário considerar uma dificuldade ainda maior na medição da Qualidade em serviços, dada a subjetividade ainda maior quanto a medição de algo que pode apresentar variações, inclusive em sua execução, ou em sua avaliação. Palavras-Chave: Desempenho, Padrão; Probabilidade; Dimensão Econômica e Técnica; Subjetividade. A Amplitude da Qualidade e suas Interações Q U A L I D A D E QUALITATIVA QUANTITATIVA AMPLA ADEQUAÇÃO AO CUSTO = Plano de Atendimento às Necessidades e Expectativas dos Clientes OK! FOCO nos Acionistas, Governo, Sociedade. CONFORMIDADE Com as Especificações SATISFAÇÃO DE TODOS? FOCO no Cliente Interno. Estabilização do Processo de Implantação da Qualidade FOCO NO CLIENTE EXTERNO III O DIFICIL EQUILIBRIO QUALIDADE x CUSTOS x PRAZOS A Gestão da Qualidade deve ser feita a partir do melhor equilíbrio das Necessidades detectadas nos Clientes e Usuários, com a capacidade produtiva existente na Organização e os custos disponíveis (conforme definição estratégica e disponibilidade do negócio). Além disso, e mais uma vez, dois outros conceitos precisam ser detalhados, para possibilitar o melhor entendimento da Qualidade, ou até mesmo da dificuldade para a sua implementação: A) Cliente: É quem adquire e paga pelo produto ou serviço. Pode ser, ou não, o Usuário. Normalmente é quem define a compra, e seus critérios de escolha podem não ser os mesmos que seriam aplicados pelos seus usuários, caso estes tivessem autonomia para a escolha/ aquisição. B) Usuário: É quem efetivamente usará o produto ou serviço. Pode, ou não, ser o Cliente. Em geral é o usuário quem efetivamente avaliará o nível de Qualidade disponibilizado pelo Serviço ou Produto. 18

24 O Equilíbrio dos Componentes do Fator Qualidade Expectativas dos Clientes BUSCAR O EQUILIBRIO Custo Qualidade Escopo Prazo III MEDIDA DE QUALIDADE A Qualidade de um produto ou serviço pode ser determinada pelo nível de satisfação do cliente, em relação a ele, ou seja, como o cliente percebe o serviço entregue. Entretanto, a percepção do cliente também é influenciada pelas suas expectativas em relação ao serviço ou produto. Para determinar o nível de satisfação do cliente, é necessário saber que existem cinco fatores que influenciam a avaliação de um produto ou serviço, os quais são apresentados em conjunto com suas relações, a seguir: Produto Esperado: É o que o cliente espera receber em troca do valor pago. Produto Adequado: É o que atende às necessidades expressas pelo Cliente. Produto Desejado: É o que o Cliente deseja receber a mais do que ele expressou necessitar. Serviço Previsto: É o que o cliente recebe e termos de serviço, ou seja, o acordado com o fornecedor. Serviço Percebido: É como o Cliente percebe o produto recebido, considerando as suas expectativas em relação ao que entender ser o produto adequado e desejado. O ideal para a satisfação do cliente é que o serviço previsto seja igual àquele percebido e este, por sua vez, igual ao esperado. Entretanto, tal situação é quase impossível de ocorrer na prática, pois existem limitações de custo e necessidades de adequação à estratégia de negócio, que podem variar de uma organização para outra. 19

25 Modelo conceitual da Avaliação de Serviços Serviço Esperado Percepção de Superioridade do Serviço. Serviço Desejado Faixa de Tolerância Percepção de Adequação do Serviço. Serviço Adequado Serviço Previsto Serviço Esperado Satisfação III MEDIDAS DE DESEMPENHO INTRODUÇÃO Medida de desempenho é o processo de quantificar ação, onde medida significa o processo de quantificação e o desempenho da produção é presumido como derivado de ações tomadas por sua administração. O desempenho aqui é definido como o grau em que a produção preenche os cinco objetivos de desempenho em qualquer momento, de modo a satisfazer seus clientes. Os cinco objetivos de desempenho podem ser vistos como as dimensões do desempenho global que satisfazem os clientes. As necessidades do mercado e as expectativas quanto a cada objetivo de desempenho vão variar. A extensão em que a produção atende às necessidades do mercado também vai variar, possivelmente atendendo-lhes em algumas dimensões. Além disso, os requisitos do mercado e o desempenho da produção também podem mudar ao longo do tempo. OS OBJETIVOS DO DESEMPENHO Os cinco objetivos de desempenho: A) Qualidade; B) Rapidez; C) Confiabilidade; D) Flexibilidade; e E) Custo, são realmente compostos por muitas medidas menores. Por exemplo, o Custo de uma operação é derivado de muitos fatores, que podem incluir a eficiência de compras da operação, a eficiência com a qual ela converte os materiais, a produtividade de seu pessoal, a razão entre o pessoal direto e indireto etc. Todos esses fatores individualmente dão uma visão parcial do desempenho de custos da produção, e muitos deles se sobrepõem em função das informações que incluem. Todavia, cada um deles dá uma perspectiva do desempenho de custos da produção, o que poderia ser útil para identificar áreas para melhorias. Se a produção vê seu de- 20

26 sempenho em "Custo como insatisfatório, desdobrando-o em "eficiência de compras", "eficiência de transformação", "produtividade do pessoal" etc., pode explicar as causas raízes do mau desempenho. Se as causas significativas do mau desempenho podem ser identificadas, elas poderiam ser rastreadas ao longo do tempo para avaliar o grau de melhorias. Fazer CERTO as coisas Fazer as coisas com RAPIDEZ Fazer as coisas EM TEMPO MUDAR o que você faz Vantagem em QUALIDADE Vantagem em RAPIDEZ Vantagem em CONFIABILIDADE Vantagem em FLEXIBILIDADE Fazer as coisas mais BARATAS Vantagem em CUSTO Dentro da operação, a Qualidade reduz custo e aumenta a confiabilidade. Na operação interna a rapidez reduz estoques e reduz o risco. A confiabilidade na operação interna economiza tempo e dinheiro e dá estabilidade. A flexibilidade, dentro da operação, agiliza a resposta e mantém a confiabilidade, considerando: Produto/serviço produtos e serviços diferentes. Composto (MIX) ampla variedade ou composto de produtos e serviços. Volume diferentes quantidades de produtos/serviços. Entrega diferentes tempos de entrega. Todos os objetivos de desempenho anteriores afetam o custo. Os objetivos de desempenho têm efeitos internos e externos. Os efeitos internos de alta qualidade, rapidez, confiabilidade e flexibilidade têm, geralmente, como objetivo reduzir os custos de produção. Resumindo: a empresa deve trabalhar com a qualidade dos bens e serviços, a rapidez com que estes são entregues e a confiabilidade desta entrega deve flexibilizar sua produção e, além de tudo, diminuir seus custos de produção. Tudo isto com um suporte bem estruturado de Planejamento e Controle de Produção. III INDICADORES DE DESEMPENHO Na prática, tais objetivos se traduzem em classes de indicadores de desempenho, que podem ser usadas para avaliar o desempenho do chão de fábrica na busca pela 21

27 competitividade. São elas: Eficácia; Eficiência; Produtividade; Lucratividade; Qualidade; Efetividade. 1. EFICIÊNCIA E EFICÁCIA O que é Eficiência? O que é eficácia? Qual a relação dessas duas medidas com a Produtividade? EFICÁCIA OBJETIVO OU META A Eficácia mede o grau que as Metas Programadas foram atingidas. Ela é externa ao processo (por exemplo, estabelecida pelo usuário do recurso). Tende a variar no tempo. Resumindo, este indicador significa basicamente fazer a coisa certa. EFICÁCIA Mede o Grau que as Metas programadas foram atingidas Resultados Alcançados Metas Atingidas Metas Programadas X 100 = % de Eficácia SIGNIFICA: FAZER A COISA CERTA 22

28 EFICIÊNCIA PADRÃO OU REFERÊNCIA A Eficiência mede o grau de acerto (racionalização ou economicidade) na Utilização dos recursos empregados. Ela é interna ao processo (por exemplo, estabelecida pelo fabricante do recurso). Tende a não variar no tempo. Em sistemas com variadas entradas, a Eficiência também pode ser medida na saída. Resumindo, este indicador significa basicamente Fazer Certo as Coisas. EFICIÊNCIA Mede o Grau de Acerto (Racionalização ou Economicidade) na Utilização dos Recursos Empregados. Entrada Padrão Entrada Consumida X 100 = % de Eficiência SIGNIFICA: FAZER CERTO A COISA EFICIÊNCIA Em Sistemas com Variadas Entradas a EFI- CIÊNCIA também pode ser medida na saída. SAIDA GERADA EICIÊNCIA = SAÍDA PADRÃO OU DE REFERÊNCIA X 100 = % de Eficiência RENDIMENTO (no caso de uma máquina) 23

29 EFICÁCIA META = EFICIÊNCIA PADRÃO EXTERNA AO PRO- CESSSO Por exemplo: estabelecida pelo usuário do Recurso. INERENTE AO PRO- CESSSO Por exemplo: estabelecida pelo fabricante do Recurso. Tende a Variar no Tempo Tende a Não Variar no Tempo 2. PRODUTIVIDADE O que é Produtividade? Produtividade seria (ou resultaria de: Maior rapidez; Aumento da taxa de produção; Menor custo; Menor tempo de produção; Maior rotatividade de estoque; Garantir fluxo de caixa; Menos desperdícios; Menos homens/hora; Menos acidentes de trabalho; Maior lucro líquido; Menor consumo de energia; Maior retorno sobre investimento. Produtividade mede as saídas geradas (Eficácia) em relação às entradas consumidas (Eficiência). 24

30 PRODUTIVIDADE Qual idéia-chave está associada a este conceito? MEDE AS SAÍDAS GE- RADAS EM RELAÇÃO ÀS ENTRADAS CON- SUMIDAS. SAÍDAS GERADAS ENTRADAS CONSUMIDAS + EFICÁCIA: + SAÍDA GERADA + EFICIÊNCIA: - ENTRADA CONSUMIDA SIGNIFICA: FAZER CERTO A COISA CERTA 3. LUCRATIVIDADE O que é Lucratividade? Lucratividade é Igual à Produtividade? LUCRATIVIDADE PREÇO x PRODUTIVIDADE LUCRATIVIDADE MEDE A RELAÇÃO ENTRE O VALOR (S) OBTIDO PELAS SAÍDAS GERADAS E O VALOR (S) GASTO COM AS ENTRADAS CONSUMIDAS. FATURAMENTO DESPESAS TOTAIS QUANTIDADE PRODUZIDA X PREÇO DESPESAS TOTAIS PREÇO X QUANTIDADE PRODUZIDA X PREÇO DESPESAS TOTAIS LUCRATIVIDADE = PREÇO X PRODUTIVIDADE A Lucratividade mede a relação entre o valor ($) obtido pelas Saídas Geradas e o valor ($) gasto com as Entradas Consumidas. A Lucratividade pode ser aumentada de duas formas: 25

31 1) Aumento dos Preços: É, aparentemente, mais fácil. É o que muitas empresas fazem. No entanto, principalmente em função da dinâmica do mercado atual, onde a Competitividade é um Fator constante, embute um alto Risco, levando a empresa a perder competitividade. O preço menor, praticado pelo concorrente, pode (ou deve) representar a inviabilidade do negócio. 2) Melhorando a Produtividade: É, aparentemente, mais difícil. Exige o esforço para aumentar as saídas e, paralelamente, reduzir as entradas. É mais estável a médio e longo prazos e é uma das maneiras de ganhar competitividade. 4. EFETIVIDADE Poderíamos criar um conceito que contribuísse para traduzir a consolidação da competitividade na empresa, ao passar do tempo? Sim, o conceito de Efetividade. Mas o que é Efetividade? EFETIVIDADE MISSÃO OU RAZÃO DE SER Efetividade mede o grau de utilidade das metas atingidas (ou dos resultados alcançados.). Procura medir se está realmente "valendo a pena" ser Eficaz no dia a dia, com Eficiência, Produtividade e Qualidade. Resumindo, este indicador significa basicamente fazer Certo a Coisa Útil (ou seja. alcançar a Missão com produtividade no longo prazo). EFETIVIDADE MEDE O GRAU DE UTILIDADE DAS METAS ATINGI- DAS (OU DOS RESULTADOS ALCANÇADOS) DO PONTO DE VISTA DO MERCADO: Parcela dos resultados realmente úteis para o Cliente RESULTADOS ALCANÇADOS X 100% DO PONTO DE VISTA DA ORGANIZAÇÃO: Parcela dos resultados realmente úteis para o Cliente METAS PROGRAMADAS X 100% Objetivos do Negócio 26

32 5. COMPLEMENTAÇÕES Os objetivos e metas dirigem as nossas ações e, não raramente, variam com o tempo (por exemplo: "A meta agora é atender o cliente - QUALI- DADE"). Nesse sentido, o conceito de EFICÁCIA é temporal, E pode coincidir com os demais conceitos, de acordo com a meta traçada. Além disso, 100% EFICAZ no atendimento de uma meta, não garante o SUCESSO. Se o objetivo é mal traçado 100% eficaz pode ser ruim!!! Em organizações não necessariamente com fins lucrativos, a EFETIVI- DADE estaria ligada ao conceito de atingir a razão de ser da organização. Por exemplo: o o A Universidade não bastaria apenas diplomar os alunos, mas fazê-los crescer como seres humanos; Um hospital não deve só curar os doentes, mas fazer com que eles não tornem a apresentar a mesma doença. Em um negócio que deva gerar dinheiro, num mercado competitivo com clientes e concorrentes, a EFETIVIDADE estaria relacionada ao conceito de, solidamente, fazer crescer (ou pelo menos manter!) LUCRO e RE- TORNO SOBRE INVESTIMENTO ao longo do tempo: Por exemplo: o O fato de ter atingido meu plano de vendas indica que fui EFICAZ quanto a este objetivo, mas só terei tido EFETIVIDADE se conseguir (com. Eficiência, Qualidade, Produtividade a Lucratividade) manter os clientes a fazer dinheiro também no médio e longo prazo. Dentre as atividades gerenciais, uma em particular se reveste de especial importância quando se busca a EFETIVIDADE para o negócio: ACOMPANHAMENTO PÓS-VENDA EFETIVIDADE É O SUCESSO DO EMPREENDIMENTO NO LONGO PRAZO III SATISFAÇÃO DO CLIENTE O nível de satisfação do Cliente com determinado serviço ou produto é diretamen- 27