CONSULTORIA INTERNA EM GESTÃO DE PESSOAS: UMA ESTRATÉGIA VIÁVEL PARA O ADMINISTRADOR HOSPITALAR

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1 CONSULTORIA INTERNA EM GESTÃO DE PESSOAS: UMA ESTRATÉGIA VIÁVEL PARA O ADMINISTRADOR HOSPITALAR Autoria: Adriana Baptista de Almeida Carapajó, Rodrigo Anido Lira Resumo O administrador pode contribuir para a melhoria qualitativa da Gestão de Pessoas em um ambiente hospitalar ao oferecer suporte e colocar seu conhecimento técnico a serviço das diversas áreas que compõe a estrutura. Os hospitais são instituições bastante complexas e o componente humano se configura como um dos fatores críticos de sucesso para o alcance dos objetivos organizacionais. Os gerentes ganham, cada vez mais, novas responsabilidades junto a suas equipes e são pressionados para incrementar produtividade e resultados. Como não são especialistas na gestão de seu capital intelectual, precisam da ajuda da área de RH. Assim, uma nova tendência é o desenvolvimento de uma competência atualmente bem requisitada: a de consultoria. Este estudo trata de buscar uma aproximação de duas abordagens importantes no campo da Administração: os estudos organizacionais na perspectiva da Administração Hospitalar e a atuação do administrador no âmbito da Gestão de Pessoas, assumindo o papel de consultor. O administrador hospitalar que atua na área de Gestão de Pessoas pode desempenhar melhor seu papel estratégico na organização, se estiver menos ocupado com questões operacionais cotidianas. Objetiva-se com este trabalho identificar as vantagens de investimento na capacitação das médias gerências para que estas, assessoradas por um especialista em RH, assumam a gestão das pessoas que compõe sua equipe. O artigo faz uma breve revisão teórica dos conceitos de administração hospitalar, consultoria e Recursos Humanos e se apóia em modelos de autores de referência como: Chiavenato (1999), Ulrich (2000), Orlikas (1998) e Block (2001). O método utilizado para uma melhor fundamentação teórico prática foi uma pesquisa de campo, cujos dados foram coletados por meio de questionários e entrevistas. As informações obtidas serviram de base para a elaboração de um relatório diagnóstico com vistas a recomendar melhorias na gestão de pessoas de um setor do hospital eleito para uma experiência de atuação em consultoria interna. A metodologia possibilitou a reflexão de que os departamentos de Recursos Humanos ficam muito envolvidos com situações que podem ser resolvidas pelas chefias imediatas. Este estudo possivelmente reforçará a idéia de que a atuação do administrador hospitalar como consultor interno não só é uma tendência como um diferencial qualitativo. Pode-se concluir, assim, que os departamentos de Gestão de Pessoas que adotam este modelo tendem a ocupar uma posição mais estratégica na empresa mas podem perder efetividade, no trabalho de consultoria interna em RH, se não houver valorização e investimento em capacitação das médias gerências, ou ainda, promovendo ações isoladas sem levar em consideração a cultura organizacional. 1

2 1. Introdução O ambiente hospitalar é complexo, diversificado, bastante peculiar e necessita de profissionais alocados na área de RH habilitados a atuarem no ambiente macro da organização, com uma visão ampla da realidade e das unidades de trabalho, com condição de assessoramento e direcionamento das melhores práticas para o desenvolvimento da instituição. O conceito de que todos os que lideram grupos são gestores de recursos humanos amplia a missão dos profissionais especializados nesta área. Neste sentido, assumir o papel de consultor interno significa se dedicar a orientar, treinar e apoiar os líderes, para que estes cumpram seu pleno papel de gestor, não só de recursos materiais e de processos, mas também de pessoas. Este trabalho deverá ser dividido em etapas. Inicialmente será feita uma breve abordagem sobre a trajetória da administração hospitalar pontuando as funções do administrador hospitalar, dentre elas, a de gerenciar Recursos Humanos. A seguir será abordada a área de Gestão de Pessoas, sua evolução, alguns modelos e demandas contemporâneas. Na seqüência serão trazidos conceitos de Consultoria e a apresentação deste instrumento como meio de assessoramento aos gestores para administrar seus recursos humanos. Será focada a Consultoria Interna por ser esta uma nova tendência para a área de Gestão de Pessoas. Por fim será apresentado um estudo de caso trazido a partir da experiência da própria autora que iniciou um processo de Consultoria Interna a partir uma pesquisa de campo que contribuiu para uma avaliação diagnóstica coerente com a realidade. 2. O Hospital e sua Administração 2.1 Evolução e características dos Hospitais brasileiros Os hospitais existem desde a Idade Média e foram durante muitos séculos, locais de abrigo, consolo e suporte para uma morte menos sofrida e dolorosa. Não existiam recursos tecnológicos, seja para o diagnóstico, seja para o tratamento. Os hospitais cumpriam uma missão dupla: retirar do convívio aqueles pacientes que podiam alastrar epidemias e simultaneamente assistir estes pacientes naquilo que o conhecimento da época dispunha (Castelar, 1995). Surgidos através das ordens religiosas, muitos hospitais brasileiros permanecem ligados até os nossos dias à atividade caritativa. O primeiro hospital brasileiro foi a Santa Casa de Misericórdia de Santos, fundado em A partir daí inicia-se um processo de medicalização do hospital, onde o objetivo torna-se trabalhar para reinserir os indivíduos doentes na sociedade. Na segunda metade do século passado, uma série de inovações (nas áreas da eletrônica, da pesquisa farmacológica, da genética e da informática, etc.) permitiu à medicina e aos hospitais prevenir, diagnosticar e tratar doenças. As descobertas científicas foram modificando lentamente o caráter do hospital, que evoluiu de uma instituição religiosa e beneficente para uma instituição assistencial. Os hospitais passaram a contar com um verdadeiro arsenal de medicamentos e equipamentos que prolongam e oferecem melhor qualidade de vida aos pacientes. Os hospitais então cresceram em número, no volume e na complexidade de suas atividades. Com o advento do SUS (Sistema Único de Saúde), o acesso tornou-se universal às ações e serviços de saúde. 2

3 Seria possível definir uma organização hospitalar sob diferentes ângulos, dada a diversidade de atividades que realiza. Várias funções foram agregadas àquele conceito do hospital como uma unidade meramente assistencial, ale do fato de que o hospital moderno deve estar constantemente conectado às políticas de saúde gerais, regionais e locais. Há ainda outras tantas variáveis que são significativas para que se entenda o quão difícil e diverso é o universo hospitalar: a mensuração dos resultados é difícil; a maior parte do trabalho é de natureza emergencial; o trabalho dá pouca margem às ambigüidades ou erros; as funções requerem alto nível de especialização e educação continuada; há dificuldade do seguimento de regras por parte dos profissionais médicos; existência de mais de uma linha de autoridade (ás vezes um funcionário está ligado hierarquicamente a mais de um serviço). Outro aspecto relevante é a extrema diversidade dos processos de trabalho em um hospital: serviços gerais - lavanderia, hotelaria, limpeza, segurança, portaria, etc.; serviços de apoio técnico-administrativo almoxarifado, farmácia, transporte, nutrição, etc.; serviços administrativos contabilidade, planejamento, compras, departamento de pessoal, gerência de Recursos humanos, etc.; serviços de diagnose e terapia - exames laboratoriais, radiodiagnóstico, cirurgias, consultas ambulatoriais, etc.; serviços multidisciplinares serviço social, psicologia, nutrição, enfermagem, especialidades médicas, etc. Tudo isso funciona de uma maneira muito particular à realidade de um hospital. Não se pode, por exemplo, gerenciar um setor de limpeza como em outra empresa qualquer. Há especificidades técnicas, cumprimento de legislações específicas e estrito cumprimento das normas prescritas pela Vigilância Sanitária. Assim, um administrador hospitalar deve ser bastante capacitado para exercer seu ofício em uma instituição tão complexa, diferente, exigente e com tanta multiplicidade de itens a serem observados. A vida dos pacientes não está só nas mãos dos médicos. Toda a estrutura precisa funcionar de forma integrada de modo a não haver falhas que comprometam a saúde dos pacientes. O administrador é o grande condutor dessa engrenagem e deve assumir tal função utilizando-se de todas as estratégias possíveis para o alcance dos melhores resultados. 2.2 Campo de atuação do Administrador Hospitalar A administração hospitalar caracteriza-se por elevada diferenciação se comparada a empresas de outros segmentos. Uma instituição de assistência à saúde contém setores diversificados, com profissionais de formações diferenciadas, serviços que compões tanto a área administrativa quanto a técnica e a existência de um considerável aporte tecnológico. Historicamente a administração dos hospitais ficou ao encargo de religiosos que dirigiam instituições filantrópicas. Pode-se deduzir que esta era uma atuação gerencial insipiente, baseada no senso comum e com muito pouco ou quase nenhum aporte de conhecimento dos princípios de gestão. A seguir, o que se observou foi a constituição de feudos de profissionais médicos que passaram a assumir funções de comando, sem que tivessem para tal, domínio da área administrativa. Havia ainda diretores hospitalares que assumiam o cargo por apadrinhamento de amigos da diretoria ou por indicação política. foram conduzidos a este cargo indivíduos incompetentes, certamente ignorantes dos conceitos elementares da administração Londono (2000). A função do administrador implica em Planejar, Organizar, dirigir, coordenar e controlar. Estas funções administrativas constituem-se em tarefas desafiadoras num ambiente complexo, composto de várias nuances que incidem no papel gerencial das instituições de saúde. São justamente as especificidades da organização hospitalar aliadas à marcante elevação dos custos da hospitalização do paciente e à necessidade de domínio de tecnologia, 3

4 que têm requerido a presença de profissional especializado e capacitado para as funções administrativas gerenciais na organização hospitalar. Assim, não se pode restringir a atuação do administrador hospitalar ao aspecto técnico, pois há as implicações sociais e políticas do ambiente de trabalho. Ele lida com tecnologias, gerenciamento de setores, desenvolvimento de programas de Qualidade, cultura organizacional e principalmente, com as pessoas. Dele se espera conduzir a organização para os resultados previstos, tomar decisões acertadas e conduzir as pessoas pra o exercício eficiente e eficaz de sua função. Aí está o administrador, profissional de diversas facetas, que tem por função primeira a de ser aquele que oferece resolutividade aos sistemas organizacionais; isto é, que faz as coisas funcionarem. Esta é uma atuação multifacetada diante da miscelânea de tarefas que permeiam a prática de um administrador hospitalar. Fontinele (2002) diz que segundo a Teoria da Contingência (afirma que métodos altamente eficientes em uma situação podem não funcionar em outras, pois as situações são diferentes), o trabalho dos administradores seria identificar a técnica que, em determinada situação, circunstância e momento, daria a melhor contribuição para a concretização dos objetivos da organização. É de se imaginar que o dia a dia de um administrador hospitalar seja pautado na racionalidade, na sistematização, na aplicação das teorias administrativas, em práticas com exigência de eficiência constante. Porém, Hampton (1992 como citado em Santos, 1998) observa que os gerentes hospitalares lidam com muitos problemas urgentes, interrupções constantes, questões simultâneas e prioridades que requerem decisões paralelas. Assim, os gerentes têm preferência por ações dinâmicas, não rotineiras, e apóiam-se em informações não estruturadas e informais. Percebe-se que a administração hospitalar não é feita para mentes estreitas ou pessoas simplesmente técnicas. Ela supõe conhecimentos profundos e perícia na aplicação prática do processo administrativo no âmbito hospitalar. Para tal, além da capacitação formal, este profissional precisa desenvolver diversas habilidades e possuir certas características pessoais, a saber: capacidade de negociação e de tomada de decisão, criatividade, flexibilidade, facilidade nos relacionamentos interpessoais, boa comunicação, liderança, pró-atividade, pragmatismo, raciocínio lógico ao mesmo tempo em que se utiliza da sensibilidade e da intuição, resolutividade, dinamismo. A delicadeza que permeia a profissão do administrador hospitalar baseia-se no fato de que para cuidar de pessoas (pacientes) utilizam-se primordialmente pessoas. Isso faz com que sua essência se assemelhe a de um maestro que dirige uma sinfonia. Trata-se de uma arte a de orquestrar gente, na certeza de que tudo se realiza por elas e com elas, tudo se torna possível quando o potencial humano é canalizado para o desenvolvimento. Gerenciar pessoas é um desafio, mas não se pode excluir este aspecto do ato de administrar, posto ser um recurso indispensável por isso são chamados de colaboradores. 3. Gestão de Pessoas 3.1 Evolução e contextualização da área de Recursos Humanos A gestão de pessoas em todas as organizações é uma das áreas que mais tem sofrido mudanças e transformações nestes últimos anos. Com a ocorrência da globalização, com o acelerado desenvolvimento tecnológico, com a grande importância da qualidade e produtividade, surge uma constatação: o grande diferencial nas organizações são as pessoas que nelas trabalham. São elas que imprimem um maior potencial de competitividade, o que garante o sucesso e permanência no mercado. A obviedade repousa no fato de que não existe 4

5 organização sem pessoas, são elas que gerenciam, produzem, vendem, atendem, tomam decisões. Sem elas não há empresa, não há negócio. Porém, nem sempre este foi o pensamento que conduziu os gestores e empresários ao longo dos anos. No início da estruturação do trabalho como atividade econômica, ao nos reportarmos ao pensamento de Frederick Taylor (1911) que formatou o conceito da Administração Científica, valorizava-se a estrutura e as tarefas em detrimento do ser humano nos ambientes de trabalho. Surge então a necessidade de se humanizar e democratizar a organização. Um olhar diferenciado para as ciências sociais e do homem como ser grupal passa a nortear os pensadores que elaboraram a Teoria das Relações Humanas ( ). Essa foi uma longa trajetória, e o RH como hoje é concebido é fruto de muito empenho em conciliar a lógica do capital com a valorização do fator humano nas organizações. A Gestão de Pessoas tem hoje uma visão completamente diferente da sua tradicional configuração. A nova visão é de que as pessoas não são apenas um recurso organizacional, uma peça de uma engrenagem ou meros sujeitos passivos do processo, mas sim sujeitos participativos, provocadores das decisões, empreendedores das ações e criadores das inovações. Todos os profissionais que ocupam cargo de liderança são vistos como gerentes de RH. O perfil do profissional especialista em RH também se altera. Ele passa a ser um consultor especializado dentro da empresa cabendo-lhe atender às demandas dos demais gerentes no que se refere ao pessoal. De forma sintética, há a seguinte seqüência na evolução histórica da Administração de Recursos Humanos (ARH): Relações Industriais ou Administração de Pessoal, Administração de Recursos Humanos, Gestão de Pessoas, Gestão de Gente, Administração com as pessoas. Todas essas transformações e novos paradigmas acabam por imprimir nas organizações mudanças bastante significativas de comportamentos, principalmente para sobreviver no mundo globalizado, onde a competitividade torna-se um fator preponderante. Para que isso ocorra no cenário das organizações, torna-se fundamental uma nova forma de gerenciar pessoas, pois nelas está todo o potencial de desenvolvimento que se espera para o alcance do sucesso. Milkovich e Boudreaux (2000) dizem que os recursos humanos trazem o brilho da criatividade para a empresa. São as pessoas que planejam e produzem produtos e serviços, controlam a qualidade, utilizam e transformam os recursos. Sem pessoas eficazes, é simplesmente impossível para qualquer empresa atingir seus objetivos. Com o passar do tempo a área que trata da gestão de pessoas deixou de ser um núcleo isolado na organização e passou a ser parte integrante de um todo, que para ter êxito em seu funcionamento, precisava estar muito bem articulada. Com isso passou a ser mais valorizada. Afinal, as pessoas são essenciais para os resultados desejados por esta e, portanto, merecem atenção. A atividade de gestão de pessoas é mais conhecida como Administração de Recursos Humanos. Esta nomenclatura deriva do fato de a organização ser constituída por três ordens de recursos: financeiros, materiais e humanos. Essa concepção, no entanto, erra ao equiparar as pessoas a recursos de outra natureza. As pessoas consideradas como recursos não têm valorizadas as suas capacidades. Os funcionários são, na verdade, pessoas e cidadãos, que não devem ser tratados desta forma restrita. A organização que pretende alcançar a excelência deve estabelecer uma política adequada de gestão de seu pessoal, dando ao mesmo o tratamento diferenciado que merece. A gestão de pessoas tem como objetivo fundamental tornar a relação entre o capital e o trabalho, no âmbito das organizações, o mais produtivo e menos conflituoso possível. Tendo por referência Chiavenato (1999, p.9), este afirma que os maiores objetivos de se gerenciar adequadamente as pessoas nas empresas, é que estes são os atores principais que podem ampliar ou restringir as forças que movem a eficácia organizacional. Ou seja, é vantajoso para as empresas. Assim, a Gestão de Pessoas bem direcionada tem por objetivos: 5

6 1- Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão 2- Proporcionar competitividade à organização 3- Proporcionar à organização pessoas bem treinadas e bem motivadas 4- Aumentar a auto-realização e a satisfação dos profissionais no trabalho 5- Desenvolver e manter a qualidade de vida no trabalho 6- Administrar as mudanças 7- Manter políticas éticas Para que tais objetivos sejam alcançados utiliza-se um sistema de atividades, que em conjunto formam os principais processos nos quais atuam os profissionais de RH nas empresas. Processos esses que organizam, sistematizam e executam as principais políticas de gestão das pessoas. Segundo Chiavenato (1999) esse sistema é composto por um conjunto de subsistemas que podem ser agrupados em seis etapas, que continuamente acontecem, cada um deles impacta nos demais e se intercomunicam na organização. São eles: Agregar, Aplicar, Recompensar, Desenvolver, Manter e monitorar pessoas. Esses processos englobam as políticas e práticas de Gestão de Pessoas, que são: análise e descrição de cargos, desenho de cargos, recrutamento e seleção de pessoal, admissão de candidatos, orientação e integração de novos funcionários, incentivos salariais, treinamento e desenvolvimento, avaliação de desempenho, benefícios sociais, dentre outros. Mesmo que hoje convivamos com esta concepção humanizada do papel das pessoas nas organizações, torna-se importante pontuar que o trabalho cartorial e burocrático dos Departamentos de Pessoal continua sendo necessário. Mais ainda: para viabilizar a consecução de tantas tarefas, a Administração de Recursos Humanos se divide em dois universos, com características e formas de atuação diferenciadas. A primeira é o que se chama de RH operacional, que se preocupa em administrar serviços concretos e técnicos já abordados nos processos acima recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, avaliação de desempenho, higiene e medicina do trabalho, negociações sindicais, benefícios, segurança, saúde e qualidade de vida, dentre outros. A segunda é o RH estratégico, que responde por programas que desenvolvem a capacidade humana e organizacional, a implementação de mudanças, a motivação no trabalho, monitoramento de clima organizacional, processos de qualidade total, etc. Essas duas gestões não são excludentes, mas ao contrário se complementam e no dinamismo cotidiano das empresas essas duas vertentes são vivenciadas de forma paralela e permeiam toda a estrutura dos modernos departamentos de RH. 3.2 A Administração de Recursos Humanos (ARH) contemporânea A Administração de Recursos Humanos (ARH) é uma área extremamente contingencial e situacional. Ela depende das características do contexto, do negócio da empresa e sua cultura, da mentalidade dos profissionais de RH e tantas outras variáveis. Sob a égide da competitividade dos mercados globalizados as palavras de ordem passaram a ser a produtividade e qualidade. Assim, só se justifica manter uma pessoa na empresa pela sua efetiva contribuição para os resultados finais e criação de valor dentro da organização. A ARH então está fortemente condicionada a oferecer suporte para que o corpo funcional das empresas seja qualificado, comprometido e engajado na estratégia do negócio. É assim uma área de ponta capaz de colaborar com a condução da empresa para o seu futuro, gerar riqueza e adicionar valor na era da informação e do conhecimento. Mesmo que a ARH permaneça com o mesmo conjunto de atividades que forma o seu perfil há muitas décadas, é uma área que tem sofrido muitas mudanças de configuração e de 6

7 postura. Os profissionais precisam continuamente se atualizar, pois esta é uma área multidisciplinar que envolve conhecimentos de sociologia, psicologia, administração, direito, além de requerer conhecimentos específicos no negócio principal da empresa ou do setor em que atua. Os profissionais precisam desenvolver diversas habilidades conceituais e técnicas. Novos papéis são requeridos. Ulrich (2000) teorizou de uma forma muito coerente com a realidade das organizações deste milênio os múltiplos papéis em que o profissional de RH precisa atuar. Didaticamente ele os dividiu em quatro quadrantes: FUTURO/ESTRATÉGICO FOCO 1 Administração de Estratégia de Recursos Humanos 4 Administração da Transformação e Mudança PROCESSOS 2 Administração da Infra-estrutura da Empresa 3 Administração da Contribuição dos Funcionários PESSOAS COTIDIANO/OPERACIONAL FOCO Figura 1: Papéis de RH na construção de uma organização competitiva Fonte: ULRICH, Dave. Trad. Cid Knipel. Os Campeões de Recursos Humanos, inovando para obter os melhores resultados. (p.40) São Paulo: Futura, O quadrante 1 refere-se ao papel de parceiro estratégico em que se busca ajustar o pensamento de recursos humanos ao diagnóstico e a estratégia organizacional. Envolve necessariamente pensar em pessoas e suas competências para atuarem alinhadas à realidade, à missão, aos valores e propósitos definidos. O quadrante 2 refere-se ao papel de especialista administrativo, com a função de cuidar da infra-estrutura de recursos humanos. É a função que mais se assemelha às áreas tradicionais da ARH porque é responsável pela entrada, manutenção e controles de pessoal, sistema de carreira, formação e desenvolvimento de equipes e treinamento operacional para melhor ocupação dos cargos, entre outras. O quadrante 3 refere-se ao papel do defensor dos colaboradores, que significa a função de gerenciar a contribuição de cada colaborador, em seu desempenho no dia a dia, ouvindo e respondendo, para prover recursos necessários. É a prática diária dos gerentes e líderes frente às equipes, em cada área de trabalho. O quadrante 4 refere-se ao papel de agente de mudança, com a função de conceber e gerir a transformação e assegurar a capacidade de lidar com as mudanças de forma produtiva. Requer das pessoas elevada competência de adaptação e de flexibilidade. Este é um modelo que ajuda aos profissionais de RH a identificar claramente o que é esperado dele em cada situação. No cotidiano do trabalho, sempre as ações se enquadrarão em 7

8 um desses quatro papéis e na prática, pode ajudá-los a se lembrar da real razão de ser de seu fazer profissional. Outra concepção moderna de RH é a importância da ARH como responsabilidade de linha e função de staff. Não mais é possível que apenas uma única área da empresa consiga centralizar e enfeixar em suas mãos a administração das competências e talentos de todas as pessoas dentro da organização (Chiavenato, 1999). Ou seja, quem deve gerir as pessoas é o próprio gerente ou supervisor. Isso quer dizer que essa gestão não deve estar mais enclausurada em uma área isolada, e sim disseminada para todos os serviços, que deverão além de participar, realizar e acompanhar todos os processos da administração de seus funcionários. A tendência é de que esta área deixe de ser prestadora de serviços especializados de recursos humanos, abandonando gradativamente suas operações burocráticas e se transforme em uma área de consultoria interna para preparar e orientar os gerentes das diversas áreas que compõem a organização, que passariam então a ser os gestores de pessoal. 4. Consultoria em Gestão de Pessoas 4.1 Generalidades sobre consultoria A consultoria deve ser uma das mais antigas ocupações do mundo. As pessoas têm doado auxílio durante séculos. Mas foi somente em anos recentes que um número significativo de pessoas começou a obter recompensas financeiras e pessoais ao se utilizarem dessa prática no âmbito profissional. Não importa como sejam chamados, seja de analistas, auditores, pesquisadores ou conselheiros, são todos consultores internos. Outros saem para um mercado maior, procuram clientes e vivem de honorários que recebem pelo trabalho executado são os consultores externos. Deste modo, consultores são pessoas que, quando solicitadas, concordam em usar suas experiências para ajudar clientes a reduzirem diferenças entre o que são (e onde estão) e o que desejam ou necessitam ser (ou chegar). O trabalho de um consultor se inicia quando uma determinada situação é julgada insatisfatória e com possibilidades de ser melhorada; e se encerra teoricamente, quando de fato ocorre uma mudança nessa situação, uma melhoria. Block (2001) nos caracteriza o processo de consultoria como sendo o conjunto de atividades desenvolvidas por um profissional multidisciplinar da organização com o objetivo de desenvolver, influenciar e assessorar de forma articulada os clientes internos. Block (2001) ainda acrescenta: O consultor é uma pessoa que está em posição de exercer alguma influência sobre um indivíduo, grupo ou organização, mas não tem poder direto para produzir mudanças ou programas de implementação. Ele é um profissional especialista em uma determinada área, que possui grande vivência empresarial e tem experiência para transmitir. É ético e busca sempre a melhor e mais eficaz solução, de forma neutra e imparcial. Desta forma, o consultor deve atuar como parceiro dos gestores e profissionais da empresa. Esse auxílio deve estar direcionado a oferecer metodologias, técnicas e processos que dêem suporte aos seus clientes para que estes tomem as decisões adequadas. O consultor não tem o controle direto da situação, pois ele não é o gerente. Ele mostra todos os lados da questão e deixa o seu cliente decidir. Ele também não oferece soluções milagrosas para problemas organizacionais arraigados. É preciso ter humildade diante da complexidade humana e organizacional e um olhar isento de preconceitos. Ele orienta, aconselha, sugere, aponta, recomenda. As decisões e a operacionalização das mudanças ficam ao cargo do gestor. 8

9 Ainda tendo como referência Block (2001), os consultores para atuarem de forma eficaz necessitam possuir algumas habilidades básicas: Habilidades técnicas- os consultores precisam ser especialistas no assunto a que se propõe atuar; Habilidades interpessoais lidar com pessoas, transformar idéias em palavras, ouvir, dar apoio, estabelecer relacionamentos; Habilidades de consultoria conhecer toda a metodologia, seguir as fases e as técnicas, saber fazer um diagnóstico, entrevistar, fazer reuniões, planejar, liderar, dar feedback. Cada passo no processo de consultoria põe o consultor e o cliente frente a frente com uma série de decisões de interação e de possíveis alternativas estratégicas para o alcance dos objetivos. O consultor não se baseia apenas no senso comum e na sua experiência. Há método e etapas a serem seguidas e ele precisa ser competente na execução de cada um desses passos, completar com sucesso o trabalho em cada fase, que são: Entrada e contrato, Feedback e decisão de agir, Engajamento e implementação, Avaliação. A profissão de consultor implica que o indivíduo que a ela se dedique possua alguns atributos pessoais, como postura, cortesia, tolerância, interesse, empatia, presteza, boa comunicação, etc. Além disso, esta profissão é conhecida também por ter um lado sombrio que se evidencia a partir de atitudes não éticas de alguns consultores, que por vezes se prendem às suas responsabilidades técnicas, menosprezando sua responsabilidade social. Aqui não cabe de forma alguma a idéias de tirar vantagem. A relação cliente X consultor tem que ser a do tipo ganha-ganha; isto é, vantajosa para ambos. O consultor tem sua remuneração, mas precisa oferecer a contrapartida do trabalho contratado. Há diversos tipos de Consultoria. Por se lidar mais freqüentemente com duas modalidades, estas serão caracterizadas conforme Oliveira (1996, p.39): Consultor Externo Vantagens: maior experiência, pois realiza o mesmo serviço em várias empresas; maior aceitação nos escalões superiores; disposição em correr riscos e maior imparcialidade Desvantagens: menor conhecimento dos aspectos informais da empresa-cliente; não tem poder formal; tem menor acesso informal a pessoas e grupos; não tem presença diária na empresa. Consultor Interno Vantagens: maior conhecimento dos aspectos informais da empresa; presença diária; maior facilidade de acesso às pessoas; participação nos processos de trabalho. Desvantagens: menor aceitação nos escalões superiores; geralmente tem menos experiência; menor liberdade de dizer e fazer as coisas. Este trabalho tem por foco a modalidade da Consultoria Interna. Ela costuma ser vista como mais apropriada para aqueles problemas que exijam um profundo conhecimento da extrema complexidade das relações internas, procedimentos e fatores políticos, uma aguçada percepção das diversas funções ou das restrições que afetem o funcionamento da organização. O consultor interno é um funcionário da empresa que, em geral, ocupa um cargo de nível técnico ou gerencial. Em linhas gerais é um profissional com perfil generalista de sua área de atuação (recursos humanos, marketing, finanças, informática) que atua como link entre o cliente interno e a gerência. É um facilitador. Elabora diagnóstico, busca soluções para os problemas, sugere, opina e critica. (Orlikas, 1998, p.25) Assim, por estar inserido na cultura e nos valores da organização, o consultor interno é considerado um intérprete ou um facilitador da cultura, pois desenvolve, influencia e assessora com maior propriedade e de forma mais articulada os clientes internos. Este é um papel que se identifica bastante com a área de Recursos Humanos, que é abrangente em toda a 9

10 organização e que têm nos gerentes de setores, potenciais clientes aqueles que possuem know how técnico, mas comumente precisam ser assessorados na gestão de pessoas. 4.2 Consultoria Interna em Recursos Humanos Sobre a conhecida preocupação em valorizar as pessoas na organização, Dutra (2002, p.17) caracteriza a gestão de pessoas como Um conjunto de políticas e práticas que permitem a conciliação de expectativas entre a organização e as pessoas, para que ambas possam realizá-las ao longo do tempo. Assim, a maneira como a empresa trata seus empregados reflete diretamente no nível de satisfação e no clima organizacional. Ocorre que nem todos os gerentes são hábeis em lidar com pessoas, a gerenciar conflitos, a promover integração e desenvolver equipes. Surge então a conveniência de se adotar o modelo da Consultoria Interna em RH, situação em que os gestores contarão com uma assistência direta do RH para gerir seu pessoal. As organizações têm cada vez mais se dedicado à gestão de seu maior patrimônio: seus colaboradores. Com o objetivo de atender tal necessidade e de cumprir a legislação trabalhista, a área de Recursos Humanos dividiu-se em especialidades (como recrutamento, seleção, treinamento e desenvolvimento, avaliação de desempenho, etc.) e desenvolveu frentes de trabalho voltadas a temas diversos. É neste cenário que surge o profissional generalista de RH ou Consultor Interno. É ele quem identifica necessidades e envolve as áreas especializadas de RH em ações integradas. Sua proximidade com o cotidiano de seus clientes permite-lhe também antecipar tendências e gerar vantagem competitiva para a organização. A atuação como consultor oferece vantagens para o profissional de RH por estar este diariamente em contato com os procedimentos internos (já que é funcionário da instituição), possuir maior acesso a pessoas e grupos de interesse, além de participar da avaliação e do controle do processo inerente ao trabalho. Por último, o consultor interno possui um certo poder informal que pode facilitar seu trabalho (Orlikas, 1998). A autora ainda diz que a nova descrição da função deve mostrar que seu papel é de assessoramento estratégico aos clientes internos, cabendo a ele colaborar, orientar na solução de questões, participar de projetos específicos, acompanhar tendências de RH, colaborar na identificação das necessidades de treinamento e na identificação de novos talentos, oferecer suporte em programas de cargos e salários, benefícios, etc. Para que isso seja possível a proposta é que o funcionário da empresa que até então ocupava alguma função na área de Recursos Humanos e desenvolvia atividades específicas, terá sua ação extremamente ampliada e fortalecida, adquirindo um maior número de habilidades tornando-se multidisciplinar ou multifuncional. A carreira de Consultor Interno de Recursos Humanos requer automotivação constante, estudo educação, prática, flexibilidade para lidar com as pessoas, idoneidade e confiança (Ribeiro, 2005, p. 9). A capacitação dos profissionais de RH, para assumirem a função de Consultor Interno permite que estes adquiram uma visão generalista de sua área. Aliás, o nome em inglês par a função de Consultoria Interna de Recursos Humanos é Human Resources Generalist, o que literalmente já traduz a concepção do processo voltado à atuação em todos os âmbitos da Gestão de Pessoas. Este profissional deve ser capaz não só de se fazer um parceiro dos gestores de linha, mas de sensibilizar a organização para este novo modelo. Não se pode pensar que o RH como um todo pode funcionar tal qual uma consultoria interna. Há atividades essencialmente operacionais da área, como controle de folha de pagamento, recrutamento e seleção, registro de funcionários. Por isso é aconselhável manter uma área de desenvolvimento de pessoas. Este modelo ainda está em fase de acomodação, já que os próprios gerentes de linha têm dificuldades de assumir seu também novo papel de 10

11 gestor de pessoas, freqüentemente usando o consultor interno como um operador de rotinas descentralizadas conforme Leite et al (2005, p.62). A consultoria interna no âmbito da administração hospitalar desponta como uma possibilidade viável de aproximação com os diversos departamentos e áreas técnicas que convivem em um hospital. Há muita diversidade e muitos negócios dentro de um negócio maior. O consultor, sendo um especialista em RH, mas um generalista no conhecimento do funcionamento do hospital, pode contribuir em diversas áreas. Existem por exemplo médicos, engenheiros e advogados que trabalham num hospital. Comumente conhecem sua área técnica, mas não têm domínio no gerenciamento de pessoas. Este contato mais estreito com as necessidades e atividades de cada setor e com suas lideranças, dá ao profissional de RH mais condição de estar disponível não só para as situações que requerem definições no curto prazo, mas também de agir proativamente planejando o futuro de forma a alcançar melhores resultados. 5. Uma experiência de Consultoria Interna de Recursos Humanos em uma instituição hospitalar No intuito de adentrar um novo campo de trabalho que se apresenta como uma demanda viável para o administrador hospitalar que atua em Gestão de Pessoas será narrada uma iniciativa de aplicabilidade de um modelo de Consultoria Interna em Recursos Humanos junto a um setor estratégico, ligado à atividade-fim de uma instituição hospitalar. O objetivo deste foi o estabelecimento de um contrato informal com o setor, que doravante chamaremos de área-cliente para que, num primeiro momento fosse realizada a elaboração de um diagnóstico, que consta como etapa inicial do processo de consultoria. Para um melhor conhecimento da área foi realizada uma pesquisa de campo junto aos funcionários que compõe esta equipe, além de reuniões periódicas com a coordenação do setor, que tinha consciência de que aspectos negativos de sua gestão poderiam ser evidenciados. 5.1 A Instituição e a área-cliente A organização em que esta experiência foi realizada é uma Fundação Municipal que gerencia uma rede de emergência hospitalar cuja assistência é prestada exclusivamente a pacientes do SUS, que recebem atendimento nas diversas especialidades médicas, sendo preponderante a atuação na Emergência. Localizada no município de Campos dos Goytacazes, é tida como referência no Norte Fluminense, composta por 7 hospitais e possui cerca de funcionários. Sua estrutura organizacional hoje é composta por seis diretorias e outras diversas coordenações que viabilizam o funcionamento dessa grande organização. Este trabalho relata a intervenção junto a uma dessas diretorias, mais especificamente a uma área importante, relacionada diretamente com a assistência e cuidados aos pacientes internados. O departamento de Recursos Humanos nesta instituição está em atividade há 10 anos e ao longo desse tempo vem conquistando reconhecimento e participação no nível gerencial estratégico. Como retrato desse crescimento, hoje há uma indicação para que o setor seja alçado ao posto de diretoria. A concepção ideológica da Gestão de Pessoas adotada por seus profissionais coaduna com o modelo teórico proposto por Ulrich (1998), citado anteriormente, que prevê que o profissional de Recursos Humanos atue em quatro papéis simultaneamente: Parceiro Estratégico, Agente de Mudança, Especialista Administrativo e Defensor dos Colaboradores. Esta equipe pretendeu avançar se alinhando às novas tendências da área de RH, inovando em um trabalho de Consultoria Interna, visto que os gerentes de linha não 11

12 vinham demonstrando resolutividade nas questões relacionadas à gestão de seus colaboradores. Há muito tempo que muito dos problemas da área-cliente no que se refere ao gerenciamento de pessoas eram encaminhados ao RH. São casos de absenteísmo, excesso de atestados médicos em funções de vários adoecimentos, questões pessoais que interferem no trabalho, indisciplina, sobrecarga de trabalho, falta de humanização no atendimento, dentre outros. Os gerentes são, sobretudo, técnicos da área e nem sempre são hábeis para lidar com tais dificuldades. Esta área de assistência é constituída pelo o conjunto de profissionais de 3 categorias (nível superior, nível técnico e nível fundamental) que trabalham nas 7 unidades (hospitais) que compõe a citada fundação. Convive-se com vínculos de contrato diferenciados (PMCG, FJBM, Estado e Ministério da Saúde) e também possui sistemas de trabalho distintos: diaristas e plantonistas do turno do dia e da noite. Há ainda uma diferenciação salarial em função da gratificação para quem trabalha diretamente no setor de emergência. O número total de funcionários que atuam na área gira em torno de 900 pessoas. As etapas do Processo da Consultoria oferecida foram: Entrada e Contrato; Coleta de dados e diagnóstico; Feedback e decisão de agir. Como este foi um marco zero nesta nova frente de trabalho e considerando-se o expressivo número de funcionários, não se pôde propor a chegar até às últimas etapas no curto prazo. Pretendeu-se assim, chegar à fase de análise diagnóstica que serviriam para delinear sugestões de ações a serem dinamizadas. 5.2 A Pesquisa de campo Para a etapa inicial do levantamento diagnóstico que apontasse as dificuldades que envolvem a rotina do trabalho, optou-se por realizar uma pesquisa de campo cujo objetivo foi o de identificar e analisar a realidade e as necessidades da área-cliente com vistas a: elaborar propostas de melhorias, elencar prioridades de atuação e propor a organização e/ou reorganização de fatores que limitam o desenvolvimento Foram aplicados 292 questionários aos funcionários de nível técnico ao mesmo tempo em que se realizaram entrevistas direcionadas por um formulário com 20 profissionais de nível superior da área-cliente. Essas abordagens aconteceram nos meses de Agosto e Setembro de Os entrevistados eram profissionais responsáveis pelas unidades (Hospitais da Fundação), gerentes de clínicas e profissionais já antigos no hospital, que certamente poderiam colaborar com sua vasta experiência. Os questionários foram aplicados aos funcionários, com a aquiescência das chefias que concordaram com a realização dessa pesquisa, mesmo havendo exposição de pontos fracos dos serviços. É importante ressaltar que se contou com uma boa receptividade dessas pessoas, que por vezes, se sentem sem espaço para colocarem suas necessidades Note-se que não havia a intenção de se atingir o universo total de funcionários. São mais de 900 profissionais da área. Obtivemos uma amostragem de cerca de 30% desse quantitativo, o que consideramos uma representatividade razoável para nos ajudar a dimensionar as necessidades da área. A metodologia utilizada foi do modo descritivo, onde os fatos são observados, catalogados, classificados e analisados sem a interferência do pesquisador. O método adotado foi aquele que combinava a pesquisa quantitativa com a qualitativa (já que foram utilizadas entrevistas também). Procurou-se traduzir em números as opiniões e informações para serem classificadas e analisadas. Foram utilizadas técnicas estatísticas, pois os dados quantitativos fornecem um grau de generalidade útil ao pesquisador. Os instrumentos utilizados para a coleta de dados foram questionários e entrevistas. As entrevistas eram estruturadas, ou seja; havia um roteiro de perguntas a serem feitas. No 12

13 questionário não se restringiu ao uso apenas de perguntas fechadas. Os funcionários tiveram a oportunidade de se manifestar livremente em algumas questões abertas, já que o instrumento de coleta de dados contemplava ambas as formas de manifestações: objetivas e subjetivas. Os dados foram primários, ou seja, as variáveis foram observadas pelo próprio pesquisador, que teve contato direto com os entrevistados e obteve os questionários respondidos diretamente dos funcionários envolvidos no estudo. O tratamento dos dados, que inclui a contagem, a análise e a interpretação, foi realizado no primeiro trimestre de 2009 e constou das seguintes etapas: Classificação a partir de critérios elaborados por categoria estudada, trabalhando primeiro nas questões fechadas e a posteriori com as questões abertas; a Codificação, que é o uso de símbolos como uma medida de economia de tempo para que não se repita cada frase por extenso cada vez que um questionário é manipulado; e a Tabulação que é a efetiva contagem das respostas e a apresentação estatística através da construção de tabelas. Após estes três momentos é que se procedeu a análise e interpretação dos dados, onde se procurou dar significado aos dados coletados para o estudo em questão. No intuito de preservar a instituição que favoreceu a coleta dos dados, não será apresentado aqui o resultado pormenorizado da pesquisa, pois será evitado o relato das deficiências e pontos fracos da estrutura. 5.3 O Relatório Diagnóstico O diagnóstico é a etapa inicial do processo de consultoria e tem a função de apontar questões relevantes para a elaboração de um plano de ação a ser desenvolvido pela gerência da área-cliente com o suporte da consultoria de RH. Aspectos Humanos e Gerenciais As relações humanas nas organizações sempre passam pela questão dos conflitos. Na área-cliente não é diferente. As pessoas diferem na maneira de pensar, sentir e agir. Essa complexidade se constitui um desafio constante para a gerência. Podemos citar alguns aspectos: Situação Hierárquica. Muitos funcionários possuem nível superior e não se restringem a desenvolver as funções definidas pelo seu cargo. O arcabouço de posturas e atitudes inerentes ao funcionalismo público que reflete no descompromisso e acomodação. Observa-se uma excessiva informalidade nas relações de trabalho (inclusive com comentários na presença de pacientes) que denotam pouco profissionalismo. As pessoas se sentem donas de seu posto de trabalho por estarem lá lotadas há anos, dificultando à gerência a alterar escalar e/ou promover rodízio de funções. Há uma disputa acirrada para as posições de trabalho que recebem gratificação salarial extra. Há pessoas que não possuem preparo para a Emergência, por exemplo, mas tirálas de lá denota punição. A falta de critérios para estas colocações gera vários problemas. Problemas de ordem pessoal são trazidos como justificativa para o não cumprimento das tarefas. É difícil viabilizar ao funcionário conciliar o estudo com as escalas de trabalho 13

14 Análise contextual Forças/Potencialidades: Recompensa Salarial Justa; Carga horária favorável (da maioria); Várias especialidades médicas; Bom nível de capacitação; Materiais e equipamentos. Fraquezas/Vulnerabilidades: Pouco investimento em treinamento; Escalas engessadas; Muitos problemas individuais interferindo no trabalho; Dificuldades no aspecto Administrativo; Espaço físico inadequado em alguns setores; Falta de protocolos, rotinas e regras escritas. Oportunidades: Várias faculdades no município ofertando cursos na área; Nova presidência da instituição com visão estratégica das áreas; Boa estruturação da área a nível municipal. Ameaças/ Restrições: O stress inerente à atuação em Emergência; A sobrecarga de trabalho com as duplas (e às vezes triplas) jornadas de trabalho, devido aos múltiplos empregos. Recomendações Através dos resultados da pesquisa, entrevistas e conversas informais, observou-se que há vários aspectos a serem separadamente analisados para que se busque as possibilidades de efetivação de melhorias. A gerência deve iniciar mudanças gradativas, principalmente no sentido de se alinhar a cultura vigente no serviço público com a de empresas particulares. Inicialmente precisa resgatar a adoção de algumas normas já institucionalizadas e que não vinham sendo cobradas, como por exemplo, o excessivo número de trocas de plantões, o pagamento de plantões, os atrasos freqüentes, a necessidade de rodízios de funcionários entre os setores, etc. Dentro dessa perspectiva é necessário que se definam também critérios para as substituições em situações de férias e atestados médicos. Também se podem criar critérios para a lotação de funcionários em local que ofereça ganho salarial extra através da Gratificação. Esta gratificação é bastante cobiçada e pode ser um instrumento de incentivo a um melhor desempenho, para que o privilégio seja concedido a quem faça por merecer. Além do que, se a gratificação existe para compensar a sobrecarga de trabalho, nestes locais não devem estar pessoas adoecidas, cansadas ou com alguma limitação pessoal ou funcional. A gerência precisa se posicionar no sentido de que essas funções gratificadas podem ser concedidas e suspensas a qualquer tempo. É necessário também rever a prática da comunicação interna, já que algumas falhas nesse sentido foram apontadas. Ajudaria muito para tal, a prática de reuniões freqüentes e que houvesse uma definição hierárquica de apresentação dos problemas, com interlocutores intermediários, antes de se comunicarem diretamente à gerência geral. Constata-se ainda uma enorme demanda pela efetiva estruturação do Serviço de Educação Continuada. Os funcionários se queixam sobremaneira da pouca atenção dada às iniciativas de capacitações, atualizações, palestras, cursos. Com relação à questão hierárquica advinda da situação de que muitos funcionários têm formação de nível superior e atuam em nível de 1º. ou 2º. Grau, poderia se criar uma cartilha que defina as atribuições dos profissionais. Ainda nesta linha de estabelecimento de material escrito, seria oportuna a elaboração de protocolos e rotinas para que se evitem práticas desalinhadas e se minimize alguma insegurança dos funcionários ao efetuarem os procedimentos. Recomenda-se também a busca de alternativa para um espaço de trabalho mais adequado para o trabalho da gerência. Na sala apertada, com ambiente único, não se 14

15 pode organizar de forma eficaz o trabalho face às inúmeras interrupções. Pode-se ainda elaborar um fluxo de atendimento na sala para melhor direcionar as diversas demandas que chegam. Devido ao grande stress a que estão submetidos esses profissionais seria recomendável a oferta de um trabalho apoiado por um psicólogo em parceria com o RH. Há muitas questões de relacionamento interpessoal que interferem no bom desempenho. Trabalhar estes aspectos também facilitaria o dia-a-dia. Recomendou-se por fim um estudo desse relatório e do material com os resultados da pesquisa para que, neles subsidiados, e a partir da vivência cotidiana se pudesse elencar prioridades de atuação e se elaborar um Plano de Ação com algumas mudanças passíveis de serem realizadas. Desdobramentos Ao finalizar este relatório foi realizada uma reunião com a coordenadora da áreacliente e sua assessora para apresentação do trabalho e discussão de tópicos essenciais para a melhoria da gestão. Estas ficaram satisfeitas com os resultados apontados e se propuseram a implementar algumas novas rotinas viáveis. Num segundo momento foi realizado um encontro, onde o resultado da pesquisa foi apresentado aos profissionais envolvidos Todos os participantes que viabilizaram a pesquisa receberam cópias impressas dos resultados da pesquisa específica de sua unidade de trabalho no intuito de proporcionar informações sobre aspectos que podem ser melhorados no setor. 5.4 Considerações finais A pesquisa e o relatório diagnóstico foram muito valorizados pela área-cliente. O que foi evidenciado como pontos fortes e fracos não apresentava nenhuma grande novidade, mas colaborou para respaldar algumas decisões. Foi solicitado ao RH (representado pelo consultor interno) que todas as deficiências da área comportamental fossem trabalhadas com as equipes, através de treinamentos, numa linha de educação continuada. Isto demonstra que ainda não há uma consciência de que problemas com pessoas são também da responsabilidade do gestor e não apenas dos profissionais de RH. Entretanto, o consultor não se negou em atender tal demanda, pois não se intencionava promover uma ruptura com o RH operacional, mas sim de oferecer novas ferramentas que ampliem a visão das possibilidades que o RH estratégico pode viabilizar. Observou-se ainda que o nível de capacitação do gerente influencia muito na real necessidade do trabalho de um consultor. A coordenação atual não enfrenta as mesmas dificuldades da gestão passada (que demandou este trabalho), visto que alcançou sucesso na forma como conduziu algumas mudanças necessárias e obteve respostas positivas de suas práticas. Isso se refletiu em menor necessidade de reuniões, aconselhamentos e orientações rotineiras relacionadas à forma de se lidar com situações conflituosas de ordem pessoal e funcional de seus colaboradores. 6. Conclusão Quem trabalha em Recursos Humanos tem uma nova competência: a de consultoria. Não importa o estágio de desenvolvimento da empresa. É preciso pensar com os clientes internos em seus processos operacionais e demandas gerenciais no que se refere às pessoas. A partir do momento em que os gerentes assumem a função de gerenciar efetivamente sua equipe, há mais tempo para que o administrador hospitalar se dedique a assuntos estratégicos e mais abrangentes que permeiam o ambiente hospitalar. A questão das pessoas em um 15

16 hospital é muito ampla e requer atuações em diversos níveis. Se o dia a dia deste profissional fica sobrecarregado com problemas rotineiros, de absenteísmo, conflitos, inadaptação às funções, controle de férias, dentre outras demandas de fácil resolutividade dentro das próprias equipes, o administrador não poderá se dedicar a questões maiores que implicam diretamente nas ações de desenvolvimento do hospital. O tempo em que problema com pessoas é problema do RH está se extinguindo. As organizações já entendem que sem pessoas qualificadas e comprometidas seus resultados dificilmente serão alcançados. A razão de ser da consultoria está exatamente em facilitar a integração entre gestores e liderados, em dar suporte para que esta relação envolva trocas justas no sentido de que os funcionários sejam recompensados pelo seu desempenho e assim o nível de satisfação pelo significado do trabalho de cada um seja alto. Ganham os funcionários por serem valorizados; ganham os gestores, que aprimoram suas habilidades; ganha o RH, que se libera para ações mais ampliadas; ganha a organização, que tende a cumprir melhor sua missão. Deve-se ainda ter a clareza de que a cultura da empresa deve sempre ser um aspecto a ser considerado. Não adianta a área de Gestão de Pessoas agir isoladamente. Se a organização e seus gestores estratégicos não valorizarem e investirem em capacitação das médias gerências, o trabalho do consultor interno em RH pode não ser efetivo. É necessário que haja políticas e ações concretas de desenvolvimento de líderes objetivando despertar o comprometimento destes em serem gestores integrais de suas equipes; ou seja, que cuidem não só de papéis, recursos materiais e da produtividade de seus setores, mas também que se interessem em ampliar suas habilidades interpessoais e se dediquem a administrar as pessoas de suas equipes. O consultor dará uma assistência personalizada a cada área, mas não se ocupará de questões operacionais, que podem ser dinamizadas pelo próprio gerente. Não se pode dizer que o caminho da Consultoria Interna é o mais fácil. É inegável que este modelo facilita o andamento das atividades de um departamento de Recursos Humanos, visto que descentraliza os problemas cotidianos para que os gerentes os assumam. Entretanto, o papel de consultor interno não é fácil. Exercê-lo demanda dedicação e determinação do profissional visto haver grande necessidade de capacitação, estudo e experiência na área em que se atua. Conquistar a credibilidade da sua Área-cliente também é um desafio, pois o consultor interno é antes de tudo um colega de trabalho, que atua na mesma empresa onde ambos estão inseridos na mesma cultura organizacional. O administrador hospitalar é bombardeado diariamente com demandas das mais diversificadas. Dentre todas, possivelmente a de maior complexidade é a que envolve os funcionários do hospital. O investimento pesado na capacitação dos gerentes assistidos por um consultor trará retornos evidentes relacionados à minimização de desgastes inerentes à rotina. Vale à pena trabalhar a partir deste modelo. Não se trata por fim de ser fácil ou difícil. Este trabalho mostrou que a consultoria em Gestão de Pessoas é atual, oportuna e pertinente. Mais que isso, é viável. Referências Bibliográficas Block, P. Consultoria O Desafio da Liberdade. (2001) São Paulo: MAKRON Books. Castelar, M. & Grabois, V. (1995). Gestão Hospitalar: um desafio para o hospital brasileiro. São Paulo: ENSP Editora. 16

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