APLICAÇÃO DO VMI À UM MODELO DE GESTÃO INTEGRADA DE ESTOQUES EM UM ÒRGÃO PÚBLICO

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1 APLICAÇÃO DO VMI À UM MODELO DE GESTÃO INTEGRADA DE ESTOQUES EM UM ÒRGÃO PÚBLICO Wattson José Saenz Perales (UFRN) Gustavo Martins de Lima (UFRN) Gabriel Brito Mitzcun (UFRN) Partindo da experiencia de um trabalho de extensão que os autores realizaram em uma Universidade Pública, este trabalho descreve um modelo de gestão integrada de estoques no setor público com a aplicação dos princípios do VMI (Vendor Manageed Inventory). Apresenta a fundamentação teórica, o funcionamento do modelo e as vantagens de sua adoção. Dentre as quais podemos citar: aumentar o nível de controle dos estoques, diminuir o lead-time de atendimento, aumentar o nível de serviço ao cliente ou usuário interno e permitir uma análise integral da demanda que leve a implantação de uma política de compras adequada. Palavras-chaves: Gestão de Materiais, VMI, Gestão Integrada de Estoques

2 1. Introdução Com certa freqüência são veiculados em noticiários problemas referentes a má gestão no setor públicos. Os Órgãos Públicos vêm sendo alvos de críticas pela falta de eficiência em suas gestões, gastos excessivos, nível de serviço insatisfatório e falta de transparência. A pressão exercida pela opinião pública em busca de uma melhor gestão pública vem crescendo. Neste contexto, a busca incansável pela exelência dos resultados, antes restrita apenas às empresas privadas, está sendo adotada também pelos Órgãos Públicos. O Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização GesPública instituído pelo Decreto nº 5.378, de 23 de fevereiro, que visa dentro de vários aspectos, a melhoria da qualidade dos serviços públicos prestados aos cidadãos e o aumento da competitividade do País, formulando e implementando medidas integradas em agenda de transformações da gestão é um exemplo claro da visão voltada para o futuro e pela busca da exelência na Gestão dos Orgãos Públicos. Com a quebra de velhos paradigmas e esta nova realidade e visão sobre a gestão pública, nota-se a busca pelo melhor atendimento aos cidadãos, estes, vistos como clientes do setor público; e melhoria de qualidade nos serviços públicos. Para isso, vários itens de gestão estão sendo avaliados e melhorados, como capacitação dos funcionários públicos, desenvolvimento de indicadores de desempenho e melhoria de processos por exemplo. Dentro dessa nova visão a UFRN Universidade Federal do Rio Grande do Norte buscou o conhecimento e experiência do seu DEP Departamento de Engenharia de Produção para realizar um trabalho de melhoria de processos. Dificuldades relacionadas à Gestão de Materiais nesta instituição vêm sendo um dos principais motivos para o não atendimento adequado aos clientes (solicitações de manutenção predial e de infraestrutura). Foram identificados gargalos nos processos de execução dos serviços como consequência de dificuldades de comunicação, erros de informação, falhas no controle de materiais, níveis de estoque inadequados, além de problemas relacionados ao planejamento de compras e previsões de demanda. Problemas esses coincidentes como os relatados por Ortolani (2003) nos serviços logísticos do Setor Público: baixo nível de serviço, visão segregada entre etapas de compra e estocagem, problemas operacionais de armazenagem e ausência de cultura gerencial para resultados. A partir da situação vivenciada nessa Universidade Pública, este trabalho tem o objetivo de propor um modelo de gestão integrada de estoque, baseado nos conceitos do VMI (Vendor Managed Inventory), para a gestão de materiais dos almoxarifados e depósitos desta instituição. Abrindo a possibilidade de ser adotada por diversas Organizações Públicas onde a princípio têm-se a finalidade de melhorar o nível de serviço aos cliente internos e externos, diminuir gastos, melhorar o controle de compra e estoques, e por fim ser uma ferramenta impulsionadora dos objetivos de desempenho buscados pelos Órgãos Públicos através dos novos modelos de gestão. 2. Logística Integrada A Logística Integrada está baseada no controle e otimização dos fluxos de informações e físico entre os elos da cadeia de suprimentos, dentro de objetivos estratégicos definidos, gerando vantagens competitivas e diminuindo desperdícios ao longo de toda a cadeia (BOWERSOX, 2006). 2

3 A logística integrada é um esforço para conciliar as necessidades dos ambientes internos e externos: no interno, tem-se o relacionamento entre os diversos sistemas com o gerenciamento integrado, eliminando retrabalhos; e no externo, ocorre por intermédio de parcerias e de relações cooperativas com os outros membros da cadeira de suprimentos. Tendo como pilares dessas relações a capacitação técnica, a confiança e troca de informações, para reduzir custos, eliminar duplicidades e acelerar o aprendizado. Na ótica da colaboração em redes de relacionamento, o desafio é fazer com que todos os membros da cadeia, incluindo fornecedores, produtores, distribuidores e consumidores, hajam como se fizessem parte da mesma companhia (Copacino, in Motwani et al., 1998). Por conseguinte, a comunicação contínua entre os diferentes parceiros em cada passo da cadeia é fundamental para permitir um fluxo suave e contínuo (Fergunson, 2000) Walker (1998) sugere a existência de quatro etapas para se alcançar uma logística centrada na organização individual para uma gestão da cadeia de suprimentos em rede de relacionamentos: a primeira, é a elaboração da estrutura de comunicação, sistemas e processos entre as organizações parceiras; a segunda, e o cadenciamento contínuo entre as necessidades observadas nos pontos de venda com as decisões de oferta ao longo de toda a cadeia de suprimentos; a terceira, é o gerenciamento global da logística na rede, a fim de, garantir a movimentação de produtos em toda cadeia de suprimentos em ambos os sentidos, do fornecedor ao consumidor e deste para fornecedor (logística reversa); e a última etapa é a implementação de ações para melhorar o desempenho da cadeia de suprimentos com o objetivo de garantir a satisfação dos clientes finais da cadeia Efeito Chicote Forrester em um trabalho clássico citado por Ballou (1995) e Bowersox (2006) descreve o efeito das previsões de demanda ao longo da cadeia de suprimento, que passou a ser conhecido também como o Efeito Chicote. Ele ocorre quando há um distorção das informações sobre a demanda real e uma diferença de tempo em sua propagação desde o varejista até a indústria fornecedora, em função das informações que cada elo da cadeia dispõe. O fenômeno que ocasiona o Efeito Chicote está baseado no fato que ao longo dos vários elos de uma cadeia de suprimento, a demanda do elo ou ponto da cadeia anterior é determinada pelo consumo do seu respectivo cliente, desta forma, a demanda para cada elo é a quantidade consumida pelo elo posterior. Assim em uma cadeia de suprimento formada por varejistas, distribuidores, atacadistas e a indústria respectiva, a demanda percebida pela indústria consiste nos pedidos feitos pelos atacadistas e distribuidores, já a demanda para os distribuidores e atacadistas são os pedidos colocados pelos varejistas. As distorções na informação da demanda se propagam por toda a cadeia de suprimento, e aumenta a medida que passam por cada um dos elos da cadeia. Essa prática é explicada pelo comportamento dos tomadores de decisão que buscam se proteger da incerteza e evitar a falta de estoque, isso ocasiona o chamando bater chicote, em que cada elo faz um pedido de compra maior do que o aumento real de demanda, a informação de demanda assim tranferida cria distorções para cima na cadeia de suprimento, o que leva a erros na tomada de decisões de estoque e de produção dos elos superiores. A solução eficaz para evitar este efeito, é o compartilhamento de informações entre os elos da cadeia e confiabilidade dos dados referentes a demanda. 3

4 2.2. Gerenciamento da Demanda A importância do gerenciamento da demanda percebe-se quando se observam os benefícios que ele promove aos membros da cadeia de suprimentos. Dentre eles tem-se minimização dos erros de previsão, redução das incertezas na gestão da capacidade produtiva, diminuição dos estoques. O fator mais importante desse gerenciamento é o fluxo de informações para previsão da demanda. E esse é o fator mais crítico do gerenciamento por causa do grau de importância das informações, do receio, por parte dos membros finais da cadeia; em prover informações com grau de importância elevado, tais como dados históricos, e também pelo nível de confiança que deve ser estabelecido para a ocorrência deste fluxo. Essa integração serve de suporte para a aplicação de modelos de previsão da demanda, através de dados históricos e pesquisas estatísticas nos pontos de venda. O uso desses modelos e técnicas tem o objetivo de representar o mais próximo quanto possível a demanda real dos clientes finais. Com isso, quando um pedido de compra, de um produto qualquer, é realizado pelo cliente final, não só o fornecedor imediato mas o restante da cadeia se valem dessa informação para estimar a demanda futura VMI (Vendor Managed Inventory) Existem uma série de Programas de Reposição Automática (PRA), é importante definir o que são esses programas, antes de dimensionar e conceituar o VMI (Vendor Managed Inventory Estoque Gerenciado pelo Fornecedor). Os Programas de Reposição Automática (PRA) são abordagens de gestão de estoque que visam o melhor serviço ao cliente, redução de custos e aumento do giro de estoque. Sua idéia central é a substituição dos estoques de proteção por informações relativas a vendas reais e níveis de estoque nos depósitos e/ou nos pontos de vendas. Os PRA tem o objetivo de manter um relacionamento estreito entre o fornecedor e o cliente, no qual os clientes fornecem informações sobre níveis de estoque e utilização de produtos e desta forma dá subsídios ao fonecedor para programar a reposição do estoque do cliente. O CRP (Continuous Replenishment Programs ou Programas de Reposição Contínua), Quick Response (Resposta Rápida) e Estoque Gerenciado Conjuntamente (Jointly-Managed Inventory) são exemplos de Programa de Reposição Automática, assim como o VMI, técnica essa abordada por este artigo. Vendor Managed Inventory (VMI) significa Inventário Gerenciado pelo Fornecedor. Na prática, o VMI delegou ao forencedor a resposabilidade do gerenciamento dos níveis de estoque de seus clientes. Para isso se faz necessário a apxoximação entre o fornecedor e seus clientes, a fim de melhorar a troca de informação e a confiença entre os elos. Pires (2004), afirma que o VMI é uma das primeiras iniciativas na realização de negócios baseados na confiança mútua entre fornecedores e clientes. Sem uma relação de parceria e confiança e compartilhamento de informações, a sua implementação perde o verdadeiro sentido. Desta forma, o fornecedor passa a ter acesso aos dados de inventário do cliente, geralmente através de EDI (Electronic Document Interchange Intercambio Eletrônico de Documentos) e detém o poder de gerar ordens de reposição para o estoque de seu cliente, referentes aos 4

5 produtos por ele fornecidos. Vale salientar que esta reposição vale como ordens de compra por parte dos clientes, logo, os materiais são de propriedade do cliente. É importante para o VMI, o bom planejamento, execução e liderança nas atividades concernentes ao programa. Alguns dos requisitos básicos para o sucesso do VMI são: a) o compromisso dos líderes, que devem conhecer o esforço que será necessário e os recursos que serão investidos; b) aceitação e contribuição dos funcionários; c) sincronização de arquivos e/ou dados, o fornecedor e o cliente devem ter seus arquivos compartilhados e atualizados em tempo real; d) apoio e aceitação do cliente quanto ao plano de resposição e estocagem do fornecedor; e) troca de informações sobre consumo por parte do cliente ao fornecedor; e f) um registro rígido dos dados, pelo cliente, como a atualização de itens consumidos. 3. Problemática O problema abordado neste artigo foi observado em uma Universidade Pública, mas não se tarta de um caso específico, outras unidades administrativas ou òrgãos públicos podem ou poderiam estar passando por problema similar a este da unidade citada. O problema, refere-se sobre a relação existente entre o Amoxarifado Central da universidade e os diversos depósitos setoriais de materiais dos Centros Acadêmicos existentes na universidade, no que tange a aquisição e repasse desses materias. Este caso refere-se específicamente aos materiais utilizados na construção civil para realização de manutenção pedrial e reformas de pequeno porte. Qualquer que seja o material ele só poderá sair do almoxarifado através de uma requisição de materias na qual são especificadas a quantidade, o tipo, o valor, dentre outras coisas. Quando a saída do material é dado baixa nos controles de estoque e o material é retirado do Almoxarifado Central, cessa a responsabilidade deste sobre o material. Em teoria, todo o material será usado na execução da respectiva Ordem de Serviço, porém não há nenhum registro nesse sentido, ou seja, não se sabe quanto do material foi realmente consumido. Desta forma a demanda é estimada no Almoxarifado a partir das saídas registradas o que não necessariamente representa o consumo real. Na maior partes das vezes durante a realização de uma obra ou de uma reforma há um execedente de material, evidentemente que em pequenas quantidades, que não retorna ao Almoxarifado. Assim, surgiu o problema de onde alocar esse excedente para se evitar a inutilização ou deseperdício (descarte) e poder utilizá-lo para uma emergência ou então para se evitar o tempo de espera, que é característica, do processo de licitação para aquisição de materiais. Como solução temporária a armazenagem desse excedente foi feito em depósitos informais, com o intuito de aproveita-los no momento da realização de uma reforma ou um serviço emergêncial, já que o acesso ao material torna-se mais fácil e rápido. Foram identificados assim aos seguintes problemas: a) Falta de Controle de Entrada e Saída dos materiais armazenados nos depósitos: Nos depósitos, o controle de entrada e saída de materias é menos rigoroso do que no Almoxarifado Central. A falta deste tipo de controle, gera erros nas informações referentes ao consumo de materais. Em primeiro lugar, há um consumo desregulado, em que não se sabe a destinação ou necessidade real para o consumo dos material, isto distorce as informações sobre a demanda. Este fato acarretará problemas para determinar as quantidades de reposição dos depósitos, além de impedir calcular o custo real com manutenção de cada setor ou 5

6 unidade. Por fim, acontecem dificuldades a nível de almoxarifado, quanto a previsão de demanda e de compras formadas a partir destes dados inexatos gerados pela falta de controle dos depósitos. b) Problemas de comunicação: O Almoxarifado não recebe informações sobre o nível de estoque dos depósitos. O setor de manutenção solicita os materiais sem ter certeza se eles estão disponíveis no almoxarifado ou nos depósitos, essas informações tornam-se os únicos subsídos para a programação de compras do almoxarifado causando a partir daí os problemas referentes a gestão de seus materiais. Em outras palavras os depósitos se comportam como clientes independentes, não existe integração das informações o que favorece o Efeito Chicote. c) Dificuldades para Previsão de Demanda: A falta de informação precisa e confiável referentes ao consumo real dos materiais, por parte dos depósitos, gera dificuldades para o planejamento e realização das aquisições. O almoxarifado é obrigado a trabalhar somente com base nas requisições de materiais para determinar a demanda e solicitar a compra ao Departamento de Materiais e Patrimônio. Os efeitos sobre a etapa de compra são: a) as quantidades compradas podem estar superestimadas, b) não há uma política de compras definida, c) a falta de alguns itens levam a compras em caráter de urgências, exigindo um maior esforço do setor de compras. d) Lead-time elevado do almoxarifado: Os níveis de estoques mantidos em quantidades não condizente com a verdadeira demanda, é o principal motivo para o elevado indice de atraso nas entregas dos materiais requeridos pelos depósitos. A falta de material, leva a um lead-time maior, causado pela necessidade de aquisição não programada. Essa ineficiência do sistema de compra e distribuição de materiais pode levar a multiplicação desses depósitos pelos setores da universidade. O fato é que depois de um certo tempo de existência esses depósitos passam a ser vistos como estoques de segurança, que suprem as necessidades imediatas, evitando desse modo o lead time da aquisição de materias. 4. Modelo Proposto Este é um modelo de integração do gerenciamento e controle dos estoques entre dois ou mais pontos de distribuição e armazenamento de material de diferentes níveis estratégicos, em orgãos públicos, utilizando-se dos conceitos de VMI. Verificado e contruido numa situação real de uma Universidade Pública, este modelo de integração foi desenvolvido para obter melhores resultados no relacionamento entre o almoxarifado central e os depósitos setoriais. A primeira proposta estabelecida foi a mudança da política relacionada à gestão dos estoques nos depósitos setoriais. Muitos desses depósitos não podiam operar de forma organizada o armazenamento de material, em função da falta de pessoal, ou que não realizavam controles rígidos no consumo desses materiais, tornando-se assim, passivos de desvios e perdas de materiais. Desta forma foi proposto a criação de Setores de Distribuição de Materiais SDM, os quais deixam de ser apenas depósitos de materiais e passam a ter uma importância estratégica significativa para o serviço prestado aos clientes. Neles serão mmantidos estoques menores dos itens de maior rotatividade e aqueles necessários para o funcionamento adeuado 6

7 dos serviços de emergência (em especial elétrico e hidraúlico). Suas funcões serão: estabelecer um controle rígido de entrada e saída dos materiais, fornecer dados confiáveis para o almoxarifado central (que passa a ser chamado de Setor de Gerenciamento de Materiais, citado no parágrafo seguinte) baseados neste controle de material, realizar as operações de ditribuição no final da cadeia de suprimentos, e fazer o controle de refugos (retorno de material excedente após a realização dos serviços). A segunda modificação, para a contrução do modelo, e para possibilitar atribuções mais amplas a nível do almoxarifado central, será transformá-lo no Setor de Gerenciamento de Materiais SGM. Fazendo uma analogia ao corpo humano, o SGM será o cérebro do modelo de gestão integrado de estoques, onde serão centralizadas as informações necessárias para a previsão de demanda, política de compras por família de itens, quantidade e periodicidade da reposição dos estoeus nos SDMs. Logo, o SGM, além de possuir materiais em proporções volumétricas e de variedades maiores do que os SDMs, terá também as responsabilidades de realizar a reposição automática dos materiais armazenáveis no SDMs, fará o controle dos níveis de estoques dos SDM s, será a interface na integração entre os SDM s, elaborará suas previsões de demanda baseados no sistema de entrada e saida dos SDM s, e será fornecedor dos produtos diferenciados (não armazenáveis nos SDM s) em sistema contra pedido. A figura 1 mostra graficamente a divisão de funções no modelo proposto Sistema de controle de Entrada e Saída Figura 1 Modelo de Proposto Basicamente, o sistema de entrada e saida refere-se ao controle do fluxo de entrada, seja por aquisição ou por remessa de material, e fluxo de saída de material causada por determinada demanda do mesmo. Esse controle é feito contabilizando cada um dos materias que sofrem algum fluxo nos dois sentidos possíveis: no SGM ou nos SDMs. Este sistema será de fundamental importância para o modelo, deverão ser feitos controle rígidos, tanto fisicamente quanto em relação a precisão dos dados inseridos no sistema de controle, nesta fase, não poderão haver erros na codificação, descrição e quantidade de materiais que entram e saem dos SDMs, pois essas são as informações básicas para o funcionamento da gestão integrada. 7

8 A proposta é que tenham dois tipos de controles: um controle de prateleira, em que serão atualizadas as quantidades de cada retirada ou entrada de material, conhecendo assim o saldo de cada item de material em um certo momento; e o controle virtual de entrada e saída, de caráter mais amplo, constando informações como descrição e codificação do material, quantidade, destinação e quantidade de retornos ou refugos, para serem inseridos ao final da realização dos serviços. Desta forma os SDM s estarão fornecendo os dados extaos do consumo ao SGM, possibilitando assim um bom gerenciamento integrado da demanda, por fim servindo de subsídios para seu planejamento de compras e para ao sistema de VMI aplicado a esta cadeia. 4.2 Controle de Retornos e Remessas O controle de retornos ou refugos é necessário para a otimização na utilização de itens considerados como sobras, melhorando assim o rendimento, ou melhor a produtividade do sistema de estoque integrado. Este controle permitirá aproveitar os materiais que retornaram ao SDM de uma determinada unidade orçamentária, podendo redirecioná-los para a execução de outro serviço em uma outra unidade. O maior benefício deste sistema é a redução dos gastos e a diminuição do desperdício por obsolescência (vencimento da validade). Todo retorno ou refugo será registrado como entrada no SDM respectivo onde ficará armazenado, mas o estoque será visualizado pelo SGM, podendo assim determinar a remessa de materiais entre SDMs antes de fazer uma reposição a partir do almoxarifado central. Com isso o SGM irá otimizar o uso dos materiais a nível geral da Universidade, evitando excessos de estoques em alguns setores e falta de materiais em outros, diminuindo o lead-time do atendimento e aumentando assim o níevle de serviço. A figura 2 mostra o fluxo de materiais entre SDMs Figura 2 Fluxo de materiais entre SGM e SDMs 4.3. VMI no Modelo de Gestão Integrada de Estoques Os princípios do VMI foram aplicados na concepção deste modelo. O modelo se baseia na integração do controle dos estoques, ou seja, o SGM será o dententor da resposabilidade pela Gestão dos estoques de todos os elos. A proposta do VMI, neste modelo está evidenciado no controle do fornecedor SGM dos estoques dos clientes SDM. 8

9 O compartilhamento de informações referentes a demanda dos clientes finais, a previsão de demanda integrada, programação de compras pelo SGM, planejamento dos níveis de estoques dos elos e a programação da reposição automática dos materiais estocáveis nos SDM são as pricipais atividades que definem este modelo como baseado no VMI. a) Compartilhamento de Informações Baseados no Controle de Entrada e Saída Segundo Dawe (1996), para os gestores de logística, tão importante quanto a movimentação do produto físico, é a movimentação e visibilidade das informações. Para o VMI, o compartilhamento de dados confiáveis é de fundamental importância. Foi proposto a utilização do Sistema de Controle de Entrada e Saída como base para a formação das informações gerenciais, que serão compartilhadas no modelo. O controle de entrada e saída (proposto no item 4.1.), produz uma base de dados confiáveis quanto ao consumo dos materiais, tanto por parte dos SDM, quanto por parte dos Clientes Finais. Neste modelo os SDM s serão incubidos de alimentar o fluxo de informação periodicamente utilizando-se das informações geradas nos controle de Entrada e Saída de Materiais, estas por suas vez servirão de subsídios para as atividades do fornecedor SGM como a previsão de demanda, programação de compras e reposição e níveis de estoques. b) Previsão de Demanda A previsão de demanda será estabelecida de acordo com os dados do consumo no final da cadeia, ou seja, pelo consumo dos clientes finais durante determindo período. Ela se baseará nos dados fornecimdos pelos SDM s, comentados acima. A previsão de demanda servirá como insumo chave para as outras atividades atribuidas, apresentadas nos tópicos abaixo. c) Programação de Compras Com a previsão de demanda em mãos, o SGM, poderá programar suas compras de forma mais coerente. Apenas o SGM terá contato com os processos de compra, ele determinará quais, quanto, e quando os materiais serão adquiridos. d) Planejamento de Níveis de Estoque nos Elos Também será de responsabilidade do SGM, além do planejamento do seu estoque, o planejamento dos níveis de estoque dos SDM s. e) Reposição Automática A reposição automática, é um dos pontos mais importantes do modelo. Este tipo de relacionamento entre o SGM e os SDM s, permite respostas muito rápidas à demanda dos clientes finais. Baseada na previsão de demanda, e no planejamento de níveis de estoques, o SGM, definirá um programa de reposição automática dos estoques dos SDM s e se responsabilizará pela distribuição destes materiais aos SDM s. A figura 3 descreve os fundamentos do VMI presentes no Modelo Proposto 9

10 Figura 3 VMI no Modelo Proposto 4.4. Fornecimento Contra Pedido O fornecimento contra pedidos parte de dois princípios: os SDM s não serão detentores permantes de materiais, ou seja, ficarão nos SDM apenas os materiais de maior rotatividade, sendo estes controlados e repostos, como dito anteriormente, de forma automática e programada pelo SGM; e o os SDM s poderão apenas, e de preferencia, armazenar materiais de fácil controle unitário, e/ou produtos de dimensões menores, já que os SDM s foram pensados como pequenas áreas para armazenamento. Desta forma, faz-se necessário um fluxo de informação diferente da reposição automática. No caso dos itens que só ficam armazenados no SGM a lógica de fornecimento deixa de utilizar os dados sobre consumo de materiais no final da cadeia para programar a reposição, e passa a esperar a solicitação desses materiais específicos pelos SDMs, ao haver uma demanda destes produtos. Assim se caracteriza o fornecimento Contra Pedido. A figura 4 descreve este tipo de relacionamento. Figura 4 Fornecimento Contra Pedido 10

11 5. Conclusão O modelo proposto atende às necessidade de Gestão de Materiais de uma universidade ou òrgão público com várias unidades orçamentárias e uma grande quantidade de itens a serem gerenciados. A aplicação dos princípios do VMI permitem que o modelo resolva problemas típicos do efeito chicote, também presentes no relacionamento tradicional entre os setores das diversas unidades orçamentárias e o almoxarifado central. O objetivo é aumentar o nível de controle dos estoques, diminuir o lead-time de atendimento, aumentar o nível de serviço ao cliente ou usuário interno e permitir uma análise integral da demanda que leve a implantação de uma política de compras adequada. Referências BALLOU, R. H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos/logística empresarial. 5 ed. Porto Alegre: Bookman, BOWERSOX, Donald J. ; CLOSS, David J. COOPER, M. Bixby. Gestão Logística de Cadeias de Suprimentos. São Paulo: Bookman, BOWERSOX, Donald J.; CLOSS, David J. HELFERICH, Omar K. Logistical Management: A Systems Integration of Physical Distribution, Manufacturing, Support and Materials Procurement. 3º Ed. New York: Macmillan, COPACINO, William C. The IT-Enabled Supply Chain: Key to Future Success. Logistics Management & Distribuition Report, v.37, n.4, p.36, DAWE, Richard L. Tackle 21 Century Technology Today. Transportation & Distribuition, v.37, n.10, p.112, FERGUSON, Brad R. Implementing Supply Chain Management. Production & Inventory Management Journal, v.41, n.2, p.64, ORTOLANI, Luiz Fernando Ballin. Logística: Gestão de estoques e sistemas de informação, instrumentos imprescindíveis para a eficiência nas organizações públicas e privadas. Florianópolis, Disponível em < Acesso em 12 de maio de MINISTÉRIO DO PLANEJAMENTO, ORÇAMENTO E GESTÃO. Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização GesPública. Disponível em Acesso em 7 abril de

12 PIRES, S. R. Gestão da cadeia de suprimentos (Supply Chain Management): Conceitos, estratégias, práticas e casos. São Paulo: Atlas, WALKER, William T. The Supply Chain-Centric Enterprise. Supply Chain Management Review, summer