GESTÃO ESTRATÉGICA E O BALANCED SCORECARD: PROPOSTA DE MAPA ESTRATÉGICO PARA EMPRESAS DE CALL CENTER

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1 31 de Julho a 02 de Agosto de 2008 GESTÃO ESTRATÉGICA E O BALANCED SCORECARD: PROPOSTA DE MAPA ESTRATÉGICO PARA EMPRESAS DE CALL CENTER Luiz Gustavo Nascimento (UNESP) Lnascimento@gruponp.com.br Vagner Cavenaghi (UNESP) vcavenaghi@uol.com.br Resumo O processo de Gestão Estratégica de uma organização descreve como a estratégia pretende criar valor para seus acionistas, clientes e comunidade através das decisões tomadas pela alta administração, que bem implementadas, alcançam o sucesso esperado. O Balanced Scorecard envolve quatro perspectivas equilibradas de indicadores que são interdependentes formando um sistema cíclico. Todas as perspectivas devem ser observadas para que o BSC tenha um perfeito desempenho e proporcione um entendimento das estratégias, decodificando onde cada funcionário se encaixa no mapa estratégico e como pode contribuir para que as metas sejam atendidas. A primeira perspectiva é a financeira, seguida das perspectivas do cliente, processo interno e aprendizado e crescimento. Para facilitar a compreensão das perspectivas no processo estratégico, apresenta-se

2 um mapa estratégico que demonstra a ligação entre a formulação e a execução das estratégias, sendo um instrumento para dar forma, narrar, visualizar, comunicar e alinhar os participantes da organização em torno da estratégia competitiva. Embora o mapa estratégico seja composto por quatro perspectivas, apresenta-se neste trabalho com maior detalhamento a perspectiva do aprendizado e crescimento. O objetivo deste artigo é apresentar a importância da Gestão Estratégica e o Balanced Scorecard dentro de uma organização com ênfase na Perspectiva do Aprendizado e Crescimento e contribuir com uma proposta de mapa estratégico nesta perspectiva. Abstract The process of Strategical Management of an organization describes as the strategy intends to create value for its shareholders, customers and community through the decisions taken for the high administration, that implemented well, reach tthe waited success. The Balanced Scorecard involves four balanced perspectives of pointers that are interdependent forming a cyclical system. The objective of this article is to present the importance of the Strategical Management and the Balanced Scorecard inside of an organization with emphasis in the Perspective of the Learning and Growth and to contribute with a proposal of strategical map in this perspective. Palavras-chaves: Gestão Estratégica, Balanced Scorecard; Aprendizagem e Crescimento; Mapa Estratégico IV CNEG 2

3 1. Introdução Atualmente, com a grande competitividade existente entre as organizações, tornou-se comum à elaboração e a implantação de estratégias para obtenção da vantagem competitiva e valor agregado aos produtos e serviços, visando alcançar as metas e objetivos da organização. Para isto, é importante que todos na organização gerem esforços para conseguir delinear uma estratégia e codificá-la, de modo que esta se difunda por toda a organização, não ficando restrito apenas ao nível estratégico, que as criou, e sim aos demais níveis organizacionais. Esta não tem sido uma tarefa fácil, pois após a criação da estratégia, há a necessidade de um alinhamento da gestão estratégica à gestão operacional, que depende essencialmente do capital humano o qual é fonte de geração de riqueza para toda e qualquer organização. Diante disso, é fundamental que o nível operacional tenha a informação e o conhecimento de todas as estratégias, missão e visão da organização definida pelo nível estratégico de uma maneira clara e objetiva. Para facilitar este processo, podem ser aplicados os cincos princípios fundamentais para que a Gestão Estratégica obtenha o resultado esperado. São eles: Traduzir a estratégia em termos operacionais; Alinhar a empresa com a estratégia; Transformar a estratégia no trabalho diário de cada funcionário; Transformar a estratégia num processo contínuo e Mobilizar a mudança através da liderança executiva (KAPLAN e NORTON, 1997). Estes princípios precisam ser inseridos em todos os setores da organização para que ela obtenha êxito na implementação da estratégia. A estratégia é considerada primordial para a excelência dos negócios, porém existem grandes dificuldades na concepção, desenvolvimento e implementação da estratégia por parte de todos os níveis hierárquicos das organizações, tanto gerencial, quanto operacional. A chance de sucesso na execução das estratégias cresce com a capacidade da organização em eliminar as barreiras existentes. Visando um excelente desenvolvimento das organizações e uma completa implementação das estratégias elaboradas, Kaplan e Norton (2000) propuseram um instrumento de gestão que consiste num conjunto de indicadores, que IV CNEG 3

4 possibilitam o desenvolvimento satisfatório da estratégia elaborada. Este instrumento é denominado de Balanced Scorecard (BSC), que busca o alinhamento das ações do dia a dia com as estratégias definidas. Visa também traduzir a missão, visão e estratégias da empresa num conjunto abrangente de medidores de desempenho que servem de base para a gestão estratégica. Em resumo o que o BSC propõe é uma maneira eficaz e eficiente de se mensurar o quanto às estratégias estão sendo atingidas e quais os pontos que precisam ser percebidos para que mantenham a estratégia no rumo correto. Segundo Kaplan e Norton (2000), o BSC origina-se da medição de quatro perspectivas básicas: Clientes, Finanças, Processos Internos, Aprendizado e crescimento, e entende-se que estas dimensões possibilitem uma analise completa das estratégias que precisam ser envolvidas. Após o conhecimento destas perspectivas, é possível que seja criado e estruturado um mapa estratégico, o qual fornece uma maneira uniforme e consistente de descrever a estratégia, que facilita a definição e gerenciamento dos objetivos e indicadores, contribuindo para a implementação das estratégias e o alinhamento dos objetivos estratégicos com os operacionais. O presente artigo foi desenvolvido a partir de um estudo de caso e visa apresentar a importância da Gestão Estratégica e o Balanced Scorecard dentro de uma organização com ênfase na Perspectiva do Aprendizado e Crescimento e possibilitando a criação de modelo de mapa estratégico com foco nesta perspectiva. 2. Gestão Estratégica Com a globalização e a concorrência assídua entre as organizações para a sobrevivência no mercado, tornou-se fundamental a utilização de estratégias gerencias para a busca de melhores resultados e sobrevivência. Segundo Serra (2003) a estratégia pode ser definida como a determinação das metas e dos objetivos básicos em longo prazo de uma empresa, bem como a adoção de cursos de ação e alocação de recursos necessários à consecução dessas metas. Segundo Herrero Filho (2005), a Gestão Estratégica é uma área do conhecimento nova, tendo sua raiz na introdução da disciplina política dos negócios, nas universidades americanas, na década de Com o acelerado desenvolvimento dos conceitos de estratégia IV CNEG 4

5 e sua crescente aplicação nas atividades empresariais, a gestão estratégica foi forçada a seguir essa evolução, tornando-se uma nova disciplina do estudo dos negócios. A aplicação da gestão estratégica é de responsabilidade da alta administração, pois são obrigados a visualizar o futuro em função das estratégias do presente. Ademais, concatenar os diversos interesses dos funcionários, acionistas e anseios da comunidade. Nesse sentido, a essência da gestão estratégica é elaborar, por meio de uma abordagem inovadora e criativa, uma estratégia competitiva que assegure o êxito da organização nos negócios atuais, ao mesmo tempo em que constrói as competências essenciais necessárias para o sucesso nos negócios de amanhã. (HERRERO FILHO, 2005). Segundo Porter (1998, p. 246) a estratégia corporativa, para ser bem sucedida, que agregue valor real, deve ser fundamentada em premissas que proporcionem às unidades de negócios, gerar benefícios tangíveis, que compensem o consumo de recursos. As premissas são: A competição ocorre ao nível das unidades de negócios. Somente as unidades de negócios, das empresas diversificadas é que competem. Porter (1998) afirma que uma estratégia corporativa de sucesso tem que nascer de uma estratégia competitiva e reforçá-la. No entendimento do autor, uma corporação deve formular para a unidade de negócios o desenvolvimento de uma vantagem competitiva. Por sua vez, a unidade de negócios deve oferecer vantagens significativas para a corporação. No entanto, pode ocorrer o caso de uma corporação possuir várias unidades de negócios, como o enfoque de serem um meio de suporte operacional entre si, umas ajudando as outras, em caso de necessidade e se completando em competências. A diversificação, inevitavelmente, acrescenta custos e restrições às unidades de negócios. Os acionistas podem também diversificar, selecionando os negócios que melhor correspondem às suas preferências e perfis de risco, os acionistas podem diversificar seus investimentos. Devido as constantes mudanças no ambiente de negócios as estratégias realizadas nem sempre são as estratégias planejadas, pois no decorrer do período sofreremos influências e incertezas do mercado o que nos obriga a monitorar sistematicamente para correções e IV CNEG 5

6 adaptações. Na opinião de Herrero Filho (2005, p. 3) a estratégia é emergente, precisando ser flexível e criativa para superar as incertezas, os riscos e aproveitar as novas oportunidades nos mercados. São diversos os benefícios de uma empresa ao se implementar uma boa gestão estratégica, são eles: Aumento da visão compartilhada entre os executivos e demais funcionários da organização. As ações e recursos da empresa são focados em propósitos iguais entre os funcionários. As oscilações do mercado com reflexo mais intenso na organização são percebidas com maior velocidade pelos integrantes. Conforme Hamel (1997) o processo e elaboração de uma estratégia competitiva algumas condições precisam ser atendidas: Primeiramente, toda organização precisa participar da criação da estratégia, que não deve ser considerada como uma área exclusiva da alta administração, mas sim de todos os envolvidos e segundo, as discussões referentes à estratégia devem abranger os diferentes setores da organização, inclusive os parceiros de negócios, para possibilitar uma combinação inovadora de conhecimentos. 2.1 Os princípios básicos da Estratégia O Balanced Scorecard permite que os Executivos avaliem como suas unidades de negócios criam valores para os clientes e acionistas, sem desviar o interesse do desempenho financeiro. Transcendeu sua concepção original como Sistema de Controle de Gestão, para se transforma em novo processo de gestão estratégica. Este sistema de gestão que serve de mecanismo para mobilizar e guiar o processo de transformação. A partir de cinco princípios básicos as empresas poderão colocar as estratégias no centro de seus processos de gestão. Kaplan e Norton (2000) destacam que as empresas bem-sucedidas com o Balanced Scorecard revelam um padrão consistente na consecução do foco e do alinhamento estratégico. IV CNEG 6

7 2.1.1 Princípio 1 - Traduzir a estratégia em termos operacionais O BSC, por meio do desenvolvimento de mapas estratégicos, indicadores balanceados, metas e iniciativas, fornecem um referencial para descrever e comunicar a estratégia de forma coerente e imaginosa. Ao revelar a estratégia inserida no mapa estratégico, as organizações criam um ponto de referência comum e compreensível para todas as unidades e empregados. E essa referência é essencial, visto que, a estratégia não pode ser executada se sua compreensão não for possível, e não pode ser compreendida se não for possível descrevê-la. Responder a pergunta: Qual é a minha estratégia? É meio para criar o mapa estratégico contendo uma estrutura lógica e completa para que todos possam descrevê-la detalhadamente e, assim, servir de referencia para a implementação da estratégia. O mapa estratégico e o correspondente programa de mensuração do balanced scorecard fornecem a ferramenta para descrever o processo de criação de valor para os clientes a partir dos ativos intangíveis. Os mapas de estratégia e os balanced scorecard constituem a tecnologia de mensuração utilizada pela gerência na economia baseada no conhecimento. (KAPLAN e NORTON, 2000, p. 21) Princípio 2 Alinhar a empresa com a estratégia Basicamente, este princípio se resume em alinhar a corporação, as unidades de negócio, às unidades de apoio, os parceiros externos e o conselho de administração com a estratégia. Dentro de um projeto organizacional a meta mais árdua de ser alcançada é a sinergia. Isto porque, geralmente as organizações são compostas de vários setores, unidades de negócios e departamentos e cada um deles possuem sua estratégia particular. O ideal seria que todas as unidades da organização e todas as estratégias individuais fossem integradas e conexas, para assim, unidos conseguirem alcançar um desempenho superior. As organizações que conseguem focalizar na estratégia, facilmente extinguem esta dificuldade de integração, pois utiliza o BSC para romper essa barreira. Com a transmissão de IV CNEG 7

8 mensagens consistentes na estratégia e a adoção de um conjunto de prioridades coerentes em todas as unidades organizacionais, é possível que o todo exceda a soma das partes. Assim, as estruturas formais de informação são substituídas por assuntos e prioridades estratégicas Princípio 3 Transformar a estratégia no trabalho diário de cada funcionário Este princípio pode ser resumido em proporcionar capacitação, comunicação, definição clara de objetivos, remuneração variável e treinamento. As organizações que utilizam o BSC, necessariamente precisam de uma contribuição ativa de todos os funcionários da organização para a implementação de qualquer estratégia. É indispensável uma difusão da estratégia para todos os seguimentos da organização, desde a equipe executiva até as bases operacionais, ou seja, uma comunicação de cima para baixo. Ao adotar o BSC como ferramenta no processo de comunicação, qualquer organização precisa que todos os funcionários se envolvam com a estratégia e administrem suas tarefas diárias de modo a contribuir para o êxito da estratégia. Uma boa maneira de aumentar o interesse dos funcionários da organização pelos componentes da estratégia, é desenvolver um sistema de recompensa pelo desempenho voltado para as equipes e não para os indivíduos. Com esta motivação, e enfatizando a importância do trabalho em equipe na execução da estratégia, os funcionários transformarão as tarefas diárias em caminho para alcançarem os objetivos da estratégia e, conseqüentemente a compreenderão melhor. Neste sentido, o BSC está centrado na comunicação e na formação dos funcionários. Além disso, focaliza no desenvolvimento de objetivos pessoais e de equipe, e em sistemas de incentivos e recompensas que relacionem o desempenho dos indivíduos com a empresa. IV CNEG 8

9 2.1.4 Princípio 4 Transformar a estratégia num processo continuo Ao adotar o BSC é importante integrar a estratégia ao planejamento, ao orçamento, aos sistemas de relatórios e às reuniões gerenciais, ou seja, é indispensável à implementação de um processo de gerenciamento da estratégia. Para administrar a estratégia, o BSC usa o processo cíclico, que une a gestão tática (orçamentos financeiros e revisões mensais) e a gestão estratégica em um processo uniforme e sucessivo. Conecta o orçamento com a estratégia, fecha o circuito por meio de sistemas de feedback efetivos e reuniões de gestão; e, finalizando, comprova a teoria estratégica com a informação alcançada no sistema de feedback, analisa os resultados e adapta a estratégia. O BSC fornece os critérios para a avaliação dos investimentos e iniciativas potenciais para que as organizações possam conectar a estratégia ao processo orçamentário, e esse, por sua vez, deve assim como o scorecard, resguardar as iniciativas de longo prazo da pressão para um bom desempenho financeiro no curto prazo. A implementação de reuniões gerenciais mensais ou trimestrais para discutir o BSC e a avaliar a estratégia é outra medida muito importante para o bom desenvolvimento da implementação de uma estratégia e sua conversão em processo contínuo Princípio 5 Mobilizar a mudança através da liderança executiva Os processos e ferramentas que se concentram os outros quatro princípios estudados não são suficientes para que a organização se focalize na estratégia, é essencial que exista também um envolvimento ativo da liderança executiva. Isto por que, qualquer processo de implementação de estratégia exige mudanças significativas dentro da organização, e para isso, é necessário trabalho em equipe e este trabalho deve ser iniciado pelos lideres. Em resumo, este último princípio concentra o foco na maneira como os líderes integram suas atividades cotidianas para mobilizar as organizações e resguardar o ímpeto da mudança estratégica. Após a deflagração da mudança, é indispensável constituir um processo de governança para nortear a transição. Este processo é necessário para definir e fortalecer os novos valores culturais da organização e exigir o rompimento da estrutura tradicional. IV CNEG 9

10 Segundo Kaplan e Norton, (2000, p.28) A estratégia é um processo contínuo. A arte da liderança é o equilíbrio delicado das tensões entre estabilidade e mudança. O processo gerencial do BSC se inicia com a criação pelo líder do senso de urgência da mudança. Essa percepção da urgência pode emanar da necessidade de reverter alguma situação recente de mau desempenho, de reagir a transformações no ambiente competitivo ou de distender a organização para ser melhor que a atualidade. Os líderes que almejam aplicar mudanças organizacionais consideram o balanced scorecard uma ferramenta gerencial extremamente eficaz para motivar e empreender a mudança desejada. 3. A Gestão da Estratégia Baseada no Balanced Scorecard Kaplan e Norton (2000) afirmam que muitas empresas não alcançam os resultados esperados porque o real problema não é má formulação da estratégia, mas sim as falhas contidas em sua implementação. Assim a gestão estratégica baseada no BSC, pode ser entendida como uma estratégia competitiva que gera valor para os acionistas e executivos, através da formulação e implementação da estratégia com todos os envolvidos nas fases de desenvolvimento, que possibilita; Inserir a estratégia em todas as fases do processo operacional e gerencial, desenvolve sinergias estratégicas para que todos os colaboradores passem a integrar a estratégia no dia a dia de trabalho; Obter uma melhor eficácia no desenvolvimento das atividades com a compreensão e entendimento das estratégias por parte dos colaboradores; Traduzir das estratégias de uma maneira clara e objetiva para que facilitem o entendimento de novos níveis hierárquicos, a fim de estimular a sinergia e troca de idéias os envolvidos. Como pode ser observado o processo estratégico exige do profissional executivo uma acentuada sensibilidade, bom senso e discernimento, pois tanto aspectos qualitativos como conhecimento, criação de valor, comprometimento, quanto os aspectos quantitativos, como IV CNEG 10

11 custo, informações financeiros, retorno do investimento, fazem parte do processo estratégico, os quais requerem comportamentos diferentes dos executivos. 3.1 O Balanced Scorecard (BSC) e suas dimensões Hoje em dia os executivos para conduzir as organizações modernas inseridas em ambientes tão competitivos e complexos, precisam utilizar indicadores sobre vários aspectos do ambiente e do desempenho organizacional. É exatamente isso que o BSC vem a oferecer. Traduzir a missão, visão e estratégias da empresa num conjunto abrangente de medidores de desempenho que servem de base para a gestão estratégica. O foco fundamental do BSC é a medição de quatros perspectivas, onde qualquer medida selecionada deve fazer parte de uma cadeia de relações de causa e efeito que proporcionam a melhora no desempenho financeiro. A primeira delas é perspectiva financeira, ou seja, a estratégia de crescimento, rentabilidade e risco do negócio de acordo com a perspectiva dos acionistas, onde os objetivos financeiros servem de foco para as outras perspectivas do Scorecard. Em segundo plano, temos a perspectiva do cliente, que permite o alinhamento de suas medidas essenciais de resultado, proporcionando satisfação, fidelidade, captação e lucratividade, de acordo com o mercado e seus clientes. É uma estratégia para criar valor e diferenciação. Os Processos Internos da Empresa correspondem à terceira perspectiva, onde ocorre uma análise dos processos mais críticos, levando em consideração as duas primeiras perspectivas. E logo após, é desenvolvido objetivos e medidas para os processos internos da Empresa. Finalmente, a quarta perspectiva, denominada Aprendizado e Crescimento, oferecem sustentação, suporte às mudanças, à inovação e o crescimento organizacional para as três primeiras perspectivas alcançarem os seus objetivos. Segundo Kaplan e Norton (1997, p. 2), O Balanced Scorecard permite que as Empresas acompanhem o desenvolvimento financeiro, monitorando, ao mesmo tempo, o IV CNEG 11

12 progresso na construção de capacidades e na aquisição dos ativos intangíveis necessários para o crescimento futuro. De acordo com Herrero Filho, (2005, p. 26) O BSC pode ser entendido, de uma forma mais objetiva, em duas dimensões : É um sistema de gestão que traduz a estratégia de uma empresa em objetivos, medidas, metas e iniciativas de fácil entendimento pelos participantes da organização; É uma ferramenta gerencial que permite capturar, descrever e transformar os ativos intangíveis de uma organização em valor para os stakeholders. Conclui-se que, o BSC permite que os executivos avaliem suas unidades de negócio, criando um valor para os clientes atuais e futuros, sem desviar do foco do desempenho financeiro da organização. 4. Perspectiva do Aprendizado e Crescimento Após a contextualização anterior, aborda-se com maiores detalhes, a perspectiva do aprendizado e crescimento. Essa perspectiva do BSC desenvolve objetivos e medidas para orientar o aprendizado e o crescimento organizacional. Segundo Kaplan e Norton (2000) as metas desta perspectiva são os vetores de resultado nas outras três perspectivas do BSC, além disso, tem o objetivo de avaliar qual é o valor do empregado em razão de sua capacidade de apreender, criar e compartilhar conhecimento e como suas competências contribui para a empresa em três níveis: como membro da equipe; como alguém integrado à cultural organizacional e como individuo. O desafio principal nesta perspectiva é visualizar se os trabalhos realizados pelos funcionários da organização estão possibilitando a aprendizagem e criação de novos conhecimentos e se a cultural organizacional estimula a inovação, o desempenho e a atração. Segundo Herrero Filho (2005, p. 156), É a perspectiva de aprendizado e crescimento que torna possível a integração dos ativos intangíveis da organização com os ativos financeiros, que, em conjunto, são as atividades criadoras de valor da empresa. A perspectiva de aprendizado e crescimento organizacional dirige a atenção para a base de todo o sucesso futuro as pessoas da organização e sua infra-estrutura. Um IV CNEG 12

13 investimento adequado nessas áreas pode representar também um fator crítico, para assegurar o sucesso no longo prazo. O principal objetivo da Perspectiva de Aprendizado e Crescimento é ser o vetor dos bons resultados, nas demais perspectivas do BSC. (CAVENAGHI, 2001, p 132.). As perspectivas (Financeira, do Cliente e dos Processos Internos) mostram a integração do capital financeiro e do capital intelectual criando vantagens diferenciadas para a empresa. Já, na perspectiva do Aprendizado e Crescimento, o último componente do capital intelectual é analisado com profundidade, qual seja, o capital humano. O maior desafio das organizações é transformar o capital humano em capital estrutural e daí em capital financeiro. Esta transformação possibilita a geração de valor para os acionistas e consequentemente um aumento do valor de mercado da empresa. A perspectiva de aprendizagem e crescimento do Balanced Scorecard e o capital humano da Gestão do conhecimento reconhecem que o individuo nas equipes de trabalho ou nas áreas de negócios, é o fator mais importante para sobrevivência e renovação das empresas em todos os níveis de atividades. (HERRERO FILHO, 2005, p. 158). Os vetores do Aprendizado e Crescimento provêm basicamente de três fontes: funcionários, sistemas e alinhamento organizacional. Diante da era do conhecimento, os profissionais da era industrial se tornaram escassos devido à mudança de linha dos profissionais contratados. Segundo Hernandes, Cruz e Falcão (2000, p. 3), gestão do conhecimento é o processo pelo qual uma organização consciente e sistematicamente coleta, cria, organiza, compartilha e quantifica seu acervo de conhecimentos para atingir seus objetivos estratégicos. Na Era Industrial os profissionais desejados pelas empresas realizavam apenas trabalhos braçais, específicos e de baixo valor agregado. No decorrer dos séculos esta realidade ganhou uma nova forma e os trabalhadores atualmente são contratados para pensar e desenvolver atividades que englobam demais setores das organizações. Para Kaplan e Norton (2005) existe um grupo de medidas essenciais para os funcionários. Assim sendo, a maioria das empresas traça objetivos para funcionários extraídos de uma base comum de três medidas de resultados: 1) Satisfação dos funcionários; 2) Retenção de funcionários, e; 3) Produtividade dos funcionários. Essas medidas essenciais são IV CNEG 13

14 então complementadas por vetores situacionais, como por exemplo, os encontrados na Figura 1 que representa a Estrutura de Medição do Aprendizado e Crescimento. A Satisfação dos Clientes está intimamente ligada com a satisfação dos funcionários com seu emprego. Funcionários satisfeitos causam aumento da produtividade, da qualidade e da melhoria do serviço aos clientes. Figura 1 Perspectivas de aprendizagem e crescimento. Fonte: Kaplan e Norton, 2004, p. 135 O moral dos funcionários é extremamente importante para empresas de serviços onde, freqüentemente, os funcionários menos habilitados e que menos ganham interagem diretamente com os clientes. Na opinião de Kaplan e Norton (2000) a medição da satisfação dos funcionários é medida pelas empresas geralmente através de pesquisas que avaliam se os funcionários estão satisfeitos ou insatisfeitos com: - o envolvimento nas decisões; - a qualidade do apoio administrativo; - acesso a informações suficientes para o bom desempenho da função; - a satisfação geral com as empresas; - conhecimento pela realização de um bom trabalho; - incentivo ao uso de criatividade e iniciativa, etc. A Retenção de Funcionários significa o interesse que a empresa tem em manter determinados funcionários por um longo prazo, dentro da empresa. Para uma empresa que investe capital intelectual em seus funcionários, qualquer saída indesejada, provocaria uma perda desse capital investido, além do que, funcionários antigos e leais guardam os valores da empresa, o conhecimento dos processos e conhecem as necessidades dos clientes. A retenção de funcionários geralmente é medida através do percentual de rotatividade de pessoas-chave. IV CNEG 14

15 Na Produtividade dos Funcionários, o escopo é criar uma relação entre a produção dos funcionários e o número de funcionários utilizados para que esse nível seja alcançado. Seria o resultado do impacto agregado da elevação do nível de habilidade e do moral dos funcionários, pela inovação, pela melhoria dos processos internos e pelos clientes satisfeitos. Existem várias formas de se medir essa produtividade dos funcionários, a mais comum é calcular a receita que é gerada por funcionário, porém, essa maneira de calcular a produtividade contém limitações, principalmente, por que os custos associados à receita não são incluídos neste cálculo, então, a receita por funcionário pode aumentar mesmo que o lucro diminua. Portanto, se a medida de receita por funcionário for empregada com a intenção de motivar maior produtividade dos funcionários, individualmente, ela deve ser balanceada por outras medidas de sucesso econômico para que as metas alcançadas não sejam disfuncionais. Segundo Kaplan e Norton (2000) os vetores situacionais peculiares à perspectiva do aprendizado e crescimento, normalmente, são os seguintes: Competência dos Funcionários. Para que essa competência seja aprimorada, é necessária uma constante reciclagem da força de trabalho dos funcionários. Isso representa mudanças de papéis e responsabilidades devido as radicais mudanças que vêm acontecendo nas empresas. Quando é identificada uma lacuna entre as necessidades futuras da empresa e as competências atuais dos funcionários, o melhor a fazer, é aplicar iniciativas estratégicas com a finalidade de eliminar essa deficiência de qualificação dos funcionários. O segundo vetor é a Capacidade dos Sistemas de Informação. Isso inclui tecnologias estratégicas, banco de dados estratégicos, captura de experiência, ou seja, a infra-estrutura fornecida pela organização que ajuda a atingir as metas com eficácia. Hoje em dia, com a concorrência assídua, é extremamente necessário que os funcionários de uma empresa tenham um grande número de informações. Para um funcionário da linha de frente, por exemplo, é indispensável que ele possua informações sobre seus clientes, para que possa tentar satisfazer seus principais interesses e necessidades. Portanto, informações precisas sobre o relacionamento total de cada cliente com a empresa são de trivial importância. IV CNEG 15

16 Para um funcionário do setor de operações, as informações importantes são aquelas referentes aos produtos que acabaram de entregar ou serviços que prestaram. Pois, somente com estas informações é que é possível fazer um programa de melhoria, objetivando eliminar os defeitos e excessos de custo, tempo e desperdício dos sistemas de produção. O terceiro vetor dos objetivos de aprendizado e crescimento focaliza o clima organizacional para motivação (empowerment) e a iniciativa dos funcionários. Pois, mesmo aqueles funcionários competentes e com disponibilidade de boas infra-estruturas, têm que estar motivados e interessados em agir com o propósito de sucesso organizacional. Uma boa maneira de se medir o resultado gerado por funcionários motivados é o número das sugestões por funcionário. Essa medida percebe quanto os funcionários estão se empenhando em usar a criatividade para dar sugestões de melhoria dentro da empresa, e, se estas sugestões são acatadas, o funcionário se sente valorizado. Essas sugestões não precisam necessariamente se restringir à redução de custos e despesas, poderá ser também sugestões de melhorias na qualidade, tempo ou desempenho para os processos internos e dos clientes. A medição do número de sugestões implementadas com sucesso e as taxas de melhorias efetivas nos processos críticos são boas medidas de resultado para o objetivo de alinhamento organizacional e individual. Essas medidas indicam que os funcionários estão participando ativamente das atividades de melhoria organizacional. (KAPLAN e NORTON, 2000, p. 144). Dentro deste mesmo vetor de motivação, está a questão do Alinhamento Individual e Organizacional que está voltada a definir se as finalidades dos departamentos ou indivíduos estão alinhadas com os objetivos da empresa, articulados no BSC. As empresas podem medir não só os resultados, mas também os indicadores intermediários de curto prazo relacionados a suas tentativas de e alinhar os indivíduos aos objetivos organizacionais. Essa medição pode ser feita através de pesquisas que avaliam o nível de conscientização dos funcionários e o seu comprometimento com as medidas previstas no BSC. Assim, será possível identificar quais as ares que necessitam de esforço e atenção adicionais. IV CNEG 16

17 Hoje em dia, para as empresas alcançarem metas fabulosas, é necessário mais esforço, mais inteligência e mais motivação, porém estes fatores não são suficientes. É extremamente necessário que os funcionários de uma empresa trabalhem de forma eficaz em equipes e com objetivo corporativo. Além disso, é essencial que as equipes de diferentes setores da empresa se integrem e prestem assistência e apoio umas as outras. Para Kaplan e Norton (2000, p. 149) conceito de desenvolvimento de equipe pode ser estendido ainda mais mediante a sua associação a planos de participação nos ganhos. A participação nos ganhos distribui recompensas a todos os membros da equipe quando a equipe alcança uma meta comum. Quando o nível operacional possui conhecimento das estratégias, há um maior comprometimento em sua implantação, tendo em vista o acompanhamento de toda evolução. O que é muito comum acontecer nas organizações, é o fato de darem mais valor e atenção às perspectivas financeiras, dos clientes e dos processos internos e, deixarem de lado a perspectiva de aprendizado e crescimento. Em algumas organizações, o nível operacional está habilitado apenas em desenvolver atividades que foram definidas pelos níveis superiores, sem saber ao certo qual é o real motivo de tais atividades e qual a sua finalidade essencial. Se o colaborador souber o objetivo da organização e como suas atividades são importantes, poderá contribuir com sugestões e melhorias que possam proporcionar maior produtividade. A falta de indicadores específicos relativos às habilidades dos funcionários, disponibilidade de informações estratégicas e alinhamento organizacional é uma indicação clara de que a empresa não está vinculando seus objetivos estratégicos de reciclagem dos funcionários, fornecimento de informações e alinhamento de indivíduos, equipes e unidades organizacionais à estratégia e aos objetivos de longo prazo. A ausência de medidas empresariais mais explícitas para os objetivos de aprendizagem e crescimento reflete principalmente o limitado progresso da maioria das empresas na vinculação de funcionários. IV CNEG 17

18 5. Metodologia Quanto à metodologia, o artigo desenvolvido segue a abordagem de uma Pesquisa Aplicada, que, conforme Silva e Menezes (2000, p. 20), objetiva gerar conhecimentos para aplicação prática dirigidos à solução de problemas específicos. Trata-se de uma pesquisa exploratória onde segundo Gil (1991), esta assume, em geral, as formas de Pesquisas Bibliográficas e Estudos de Caso. A pesquisa tem como principal finalidade propor um modelo de mapa estratégico para a quarta perspectiva do Balanced Scorecard Aprendizado e Crescimento em operações específicas de Call Center. As razões que levaram a desenvolver este tema foram às contextualizações relevantes observadas nos capítulos anteriores sobre a relação entre a Gestão Estratégica e Balanced Scorecard (BSC). 6. Mapa Estratégico: Modelo Proposto Por conseguinte e após o conhecimento destas perspectivas, é possível que seja criado e estruturado um mapa estratégico, o qual fornece uma maneira uniforme e consistente de descrever a estratégia. O mapa estratégico é a estrutura pela qual a história da estratégia será comunicada ao seu público-alvo. Entretanto, a função do mapa estratégico é contar a história da estratégia, e não sua elaboração. O mapa estratégico significa colocar a estratégia no papel. Segundo Kaplan e Norton (2000), o mapa estratégico do Balanced Scorecard explicita a hipótese da estratégia, e cada indicador se converte em parte integrante de uma cadeia lógica de causa e efeito que conecta os resultados almejados da estratégia. O mapa estratégico completo do Balanced Scorecard envolve as quatro perspectivas, como exemplificado na Figura 2. IV CNEG 18

19 Figura 2 Mapa Estratégico Genérico Fonte: Elaborado pelos autores Adaptado de Kaplan e Norton, 1997, p. 31 No entanto, como o objetivo deste artigo é apresentar uma proposta de mapa estratégico para empresas de Call Center com foco na Perspectiva Aprendizado e Crescimento, estão detalhados, em maior proporção, os itens relacionados na Figura 3. É importante lembrar que a elaboração do Mapa Estratégico, segundo Kaplan e Norton (1997), é um processo que demanda analise estratégica de uma empresa, envolvendo Missão, Visão e objetivos genéricos. Portanto, antes de qualquer aplicação deste Mapa devem ser levados em consideração diversos aspectos, como cultura, e estratégia da organizacional. IV CNEG 19

20 Figura 3 Mapa Estratégico com foco na Perspectiva do Aprendizado e Crescimento Fonte: Elaborado pelos autores Adaptado de Kaplan e Norton, 1997, p. 31 A partir do desenvolvimento do mapa estratégico com foco na Perspectiva do Aprendizado e Crescimento para cada um dos temas estratégicos, foi possível a elaboração de um painel de indicadores, conforme detalhado no Quadro 1, para o acompanhamento do Balanced Scorecard. Neste painel, estão explicitados os objetivos e objetivos estratégicos para serem acompanhados, as metas estipuladas para serem alcançadas, iniciativas que serão viabilizadas pela organização no sentido de permitir que o objetivo definido seja alcançado e a freqüência de acompanhamento dos indicadores. IV CNEG 20

21 Quadro 1 Painel de indicadores para o Balanced Scorecard Perspectiva do Aprendizado e Crescimento Fonte Elaborado pelos autores. IV CNEG 21