PROJECT OFFICE E NÍVEL DE MATURIDADE

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1 PROJECT OFFICE E NÍVEL DE MATURIDADE Professor Rui Pinto, PMP profruipinto@transsolucoes.com.br V9

2 Sumário 1. PROGRAMA DA DISCIPLINA EMENTA CARGA HORÁRIA TOTAL OBJETIVOS CONTEÚDO PROGRAMÁTICO METODOLOGIA CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA 3 CURRICULUM VITAE DO PROFESSOR 3 2. MATERIAL COMPLEMENTAR ARTIGOS SOBRE A DISCIPLINA ARTIGO ESENVOLVENDO O STRATEGIC PROJECT OFFICE 5 3. MATERIAL DE AULA EXEMPLO DE MODELO DE ANÁLISE DE MATURIDADE * ORIENTAÇÃO DO TRABALHO FINAL EM GRUPO 27 ii

3 1 1. Programa da disciplina 1.1 Ementa Conceituação e descrição de Escritório de Projetos. Importância relativa na organização em função da maturidade da empresa para gerenciar projetos. Principais funções, recursos alocados, modelos, padrões e tipos de implementação. Fatores de sucesso. Modelos de maturidade em gerenciamento de projetos. 1.2 Carga horária total 12 horas/aula. 1.3 Objetivos - Revisão de conceitos-chave; - Caracterização de maturidade em GP - Modelos de níveis de maturidade; - Definição, missão e benefícios de um PMO; - Funções, recursos alocados e tipologia de um PMO; - Modelos de escritórios em função da maturidade em gerência de projetos da empresa; - Evolução e indicadores de performance; - Roteiro de implementação; - Correlação entre estruturação de PMO e práticas de GP nas organizações em que atuam os alunos (trabalho em grupo). Project Office e Nível de Maturidade

4 2 1.4 Conteúdo programático Maturidade em Gerenciamento de Projetos Caracterização de um Escritório de Projetos Revisão de conceitos-chave Funções Típicas do Escritório de Projetos Tipologia Evolução e indicadores de performance Implementação - Definição evolução das práticas de GP - Benefícios - Descrição genérica dos cinco níveis de maturidade - Comparativo de modelos de maturidade - Características de um bom modelo - OPM3 (PMI), PMMM, CMMI e MMGP - Contexto demandas típicas - Definição e Missão - Alinhamento estratégico - Benefícios - Tamanho e serviços mais freqüentemente prestados por um EGP - Processos de GP, Projetos X Programas X Portfólio - Métodos e Procedimentos - Gerência de Infra-estrutura - Gerência de Recursos - Gerência Técnica - Integração com o negócio - Modelos genéricos (Casey & Wendi Pack) - Posicionamento hierárquico (Crawford) - Evolução X atribuição de funções - Métricas principais atributos - Ponderações - Métricas genéricas e específicas - Projeto de implantação de um EGP - Fatores críticos de sucesso - Papel do Patrocinador - Riscos 1.5 Metodologia Aulas expositivas dos aspectos teóricos, calcadas em exemplos de aplicabilidade prática, exercícios e estudo de caso. Suporte de artigos de diversos autores sobre o tema. 1.6 Critérios de avaliação Os alunos serão avaliados através de prova individual sobre o conteúdo da disciplina e desenvolvimento de trabalho em grupo, com base em tópicos relativos à disciplina. Project Office e Nível de Maturidade

5 3 1.7 Bibliografia recomendada A bibliografia recomendada para esta disciplina e que pode servir de apoio e fonte de consulta para os alunos encontra-se listada a seguir: 1. CRAWFORD, J.Kent. The Strategic Project Office: a guide to improving organizational performance. New York: Marcel Dekker, DEGUZMAN, Melvin. The Project Management Office: gaining the competitive Edge. Arlington: ESI International, IBBS, William & REGINATO, Justin. Quantifying the Value of Project Management. Newton Square: Project Management Institute, KERZNER, Harold. In Search for Excellence in Project Management: Successful Practices in High Performance Organizations. New York: Van Nostrand Reinhold, Curriculum vitae do professor Rui Manuel F. Pinto é Doutorando em Administração pela Universidade Nacional de Rosário (UNR-Argentina), Mestrado em Engenharia de Produção pela UFF/RJ, Especialista em Gerenciamento de Projetos pela FGV e Graduado em Ciência da Computação. Certificado pelo PMI como PMP (Project Management Professional), atua há mais de vinte e seis anos em diversas áreas de gestão e em empresas de segmentos diversificados. Trabalhou no Núcleo de Computação Eletrônica da UFRJ (NCE), foi Diretor de TI e Diretor de Negócios de Web do Jornal Folha Dirigida e Gerente de Projetos da Vale do Rio Doce. Professor, consultor e palestrante nas áreas de projetos, planejamento estratégico, tecnologia e gestão, tendo atuado em - Cola/Femsa, Gerdau/Açominas. Project Office e Nível de Maturidade

6 4 2. Material Complementar O material didático da disciplina é complementado com artigos de diversos autores sobre o tema de Project Management Office e Nível de Maturidade em Gerência de Projetos. Nesta apostila encontra- - Strategic Project diretamente pelos alunos no site de conteúdo da FGV conforme instruções em sala de aula. Os artigos serão utilizados em sala de aula como referência para a disciplina e pelos alunos como base para os trabalhos em grupo. 2.1 Artigos sobre a Disciplina A lista de artigos a seguir está em constante atualização. a) Sobre Modelos de Maturidade em GP: 1. Maturidade em GP e Modelo OPM3 2. Avaliação de Maturidade em GP - apresentação 3. Assessing PM maturity 4. Project Maturity Model 5. Evolving PM Maturity Model 6. Benchmarking PM Maturity 7. Benchmaring your PM Maturity: Moving to higher levels of performance b) Sobre Escritório de Gerenciamento de Projetos: 1. EGP-Teoria e prática 2. PMO-Vida Melhor para PMO e GP 3. Grass Roots PMO 4. Building your own methodology 5. PMO - An Effective approach 6. Project Porfolio Management 7. Staffing the PMO 8. How to Best Use the PMO 9. Rise and fall of a PMO 10. Next Gen PMO 11. The IT PMO Project Office e Nível de Maturidade

7 5 ARTIGO : Desenvolvendo o SPO - Strategic Project Office, por Rui Pinto (Escrito em dez/2003 e apresentado no II Congresso Nacional de Excelência em Gestão na UFF/RJ) Resumo a sua concretização através de projetos e propõe o desenvolvimento de um departamento denominado SPO Strategic Project Office que atuará na Primeiramente é contextualizado o ambiente - como principal agente de mudanças; o problema - aqui denominado "elo perdido", que trata da falta de alinhamento entre o planejamento estratégico e o portfolio de projetos; o planejamento estratégico - como processo fundamental para garantia da sobrevivência da organização e o PMO. Em seguida, este trabalho propõe que o desenvolvimento do SPO, situado junto ao topo da hierarquia organizacional, seja feito através de um projeto para sua implantação física e definição dos processos para o seu funcionamento e integração com os demais processos existentes na organização. Ao SPO caberá o mapeando dinâmico entre o planejamento estratégico, através das iniciativas estratégias, e os projetos / programas, otimizando o portfolio e mantendo os recursos organizacionais balanceados entre os projetos da organização. Palavras-chave: Gerência de Projetos, Planejamento Estratégico, Gestão de Portfolio. Introdução Num cenário econômico/social cada vez mais globalizado as mudanças ganham cada vez mais velocidade devido ao avanço tecnológico, aumento da capacidade intelectual e de novos meios de comunicação. Produtos e técnicas inovadores de hoje, são geralmente absorvidos pela concorrência de forma cada vez mais rápida, deixando assim de representar uma vantagem competitiva em um curto espaço de tempo. As organizações que querem sobreviver num cenário de tal competitividade, necessitam estar preparadas para reagir rapidamente às mudanças no ambiente e, principalmente, necessitam realizar um planejamento de médio ou longo prazo que lhes proporcione a capacidade de antever o futuro e reagir à ele de forma pró-ativa, tirando máximo proveito de novas tecnologias e tendências. O problema: O ELO PERDIDO O processo de planejamento estratégico assume um papel cada vez mais importante para a sobrevivência das organizações. É neste processo que os líderes das organizações buscam antever as mudanças e decidir sobre as reações mais adequadas. Mais que isto, é através do planejamento estratégico que se busca criar o futuro. Portanto, é neste processo que são definidos os rumos e objetivos de uma organização dentro de um determinado período futuro. Contudo a condição Os projetos são instrumentos para promover as mudanças organizacionais Project Office e Nível de Maturidade

8 6 Entendemos que um grande problema enfrentado pelas organizações que adotam o planejamento estratégico hoje em dia, não esteja na qualidade ou na eficácia de suas estratégias. Muitas vezes o corpo executivo é capaz de fazer uma leitura correta sobre os acontecimentos futuros, e é também capaz de conceber as estratégias e ações adequadas. O problema reside sim no longo e complexo caminho percorrido entre o planejamento e a execução dos projetos que Estratégias mal compreendidas pelos níveis organizacionais mais baixos (que acarretam em projetos com objetivos equivocados), ou projetos mal executados e controlados (que acarretam em estratégias mal implementadas), são por vezes os Contextualização Contextualização de PE Planejamento Estratégico Conceito Segundo THOMPSON e STRICKLAND (Crafting and implementing strategy, 20 abordagens comerciais que os gerentes executam para atingir o melhor desempenho da empresa. A estratégia, na verdade, é o planejamento do jogo de gerência para reforçar a posição da organização no mercado, promover a satisfação dos clientes e atingir os objetivos de desempenho. Os gerentes projetam estratégias devido à necessidade de moldar a maneira de condução dos negócios da empresa além de proporcionar um meio de ligar as ações e tomadas de decisão Segundo a nossa ótica, planejamento estratégico é um processo participativo, integrado e permanente, através do qual a organização analisa o ambiente externo no qual atua, na tentativa de antever tendências que possam representar tanto oportunidades como ameaças para a sua sobrevivência. Este processo também compreende uma análise interna da organização, para que esta identifique e atue sobre as suas forças e fraquezas. Portanto o resultado deste complexo processo é um plano objetivo, redefinindo ou reforçando a razão da existência da organização, bem como, seus valores e políticas, determinando metas e objetivos claros a serem atingidos e descrevendo as ações estratégicas que possibilitarão o alcance dessas metas e objetivos. Responsáveis É responsabilidade natural dos altos executivos, estabelecer diretrizes e objetivos para a organização como um todo. Entretanto, entendemos que este deve ser um processo participativo e integrado, no qual outros os níveis organizacionais sejam envolvidos. para baixo, e os meios para atingi-los, de baixo para cima. Objetivos Melhorar o conhecimento do ambiente e da empresa. Definir o propósito da existência da organização e seus valores. Reavaliar o modelo do negócio. Project Office e Nível de Maturidade

9 7 Desenvolver uma maior capacidade de adaptação a mudanças. Criar visão de conjunto, com uma direção única definindo objetivos mensuráveis para todos os membros da organização. Desenvolver vantagem competitiva sustentável, capaz de garantir o sucesso e o futuro da organização. Melhorar fluxo de comunicação entre os diversos níveis organizacionais. Coordenar e orientar as decisões tomadas ou ações efetuadas pelos níveis organizacionais mais baixos. Contextualização do PMO Project Management Office O Project Management Office (PMO) é uma estrutura departamental relativamente recente que tenta resolver os problemas resultantes de grande quantidade de projetos ou de projetos de grande tamanho. As funções que o PMO pode desempenhar dependem principalmente da maturidade em gerenciamento de projetos da organização e dos interesses e circunstâncias que cercam a criação e evolução de tal departamento, indo desde simplesmente "monitorar" múltiplos projetos, até representar os projetos junto à direção executiva. Os modelos de PMO encontrados na literatura e nas empresas também são os mais diversificados. Um modelo bastante difundido é o de CRAWFORD que define o "PMO Nível 3", também chamado de "SPO" (porém com foco diferente do proposto neste trabalho). Este modelo será apresentado a seguir e também o modelo de maturidade do PMI, OPM3. Modelos / classificações de PMO segundo Crawford J. Kent Crawford, em The Strategic Project Office (PM Solutions, 2001), classifica o PMO em 3 níveis, de acordo com algumas funções desempenhadas e com posicionamento organizacional distinto conforme o gráfico a seguir. Figura 1: Posição estrutural dos PMOs segundo o seu Nível, por CRAWFORD PMO nível 1 foco em projetos e/ou programa individuais: Este nível de PMO é geralmente encontrado em organizações com estrutura organizacional do tipo matricial fraca, ou seja, os membros da equipe tendem a estar mais alinhados Project Office e Nível de Maturidade

10 8 ao gerente funcional do que ao gerente do projeto. Normalmente o PMO é criado com a alocação de apenas uma pessoa, em função do pedido de algum grande projeto ou pela demanda de um programa. Sua atuação principal é no controle dos problemas do(s) projeto(s); Project Office e Nível de Maturidade

11 9 PMO Nível 2 foco em processos e otimização de recursos: Neste nível, o foco principal do PMO deixa de apenas controlar problemas e passa a ser mais metodológico, sendo responsável também pela propagação das melhores práticas de gerência de projetos e pelo contrôle da alocação de recursos, buscando evitar o desbalanceamento. A equipe do PMO cresce e ganha membros com conhecimento em metodologias de gerência de projetos. PMO Nível 3 foco na estratégia, visando a organização como um todo: Neste nível, os gerentes de projeto se reportam diretamente ao PMO. O departamento tem mais autonomia, sendo responsável pela auditoria de propostas, contratos e projetos, gerência de recursos, análise, desenvolvimento e aperfeiçoamento de sistemas e processos ao longo da organização e de aumentar a integração com demais áreas de negócio. O PMIS (Project Management Information System) deve estar implementado e em operação e é efetuado um controle efetivo de forecast de custos e renda de todos os projetos. A Maturidade em Gerência de Projetos definida pelo PMI OPM3 Organizational Project Management Maturity Model. O PMI define modelo de maturidade como um conjunto de capacidades a serem desenvolvidas de acordo com a estratégia de negócios da organização e, desde 1998 vem desenvolvendo um modelo de maturidade em Gerência de Projetos, o OPM3. Este modelo incorpora os resultados de diversas pesquisas sobre as melhores práticas em processos organizacionais de gestão de Portfolio, Programas e Projetos (PPP) e em processos de gerenciamento de projetos - Padronização, Medições, Controle e Aprimoramento Contínuo. As pesquisas determinaram quais capacidades levam às melhores práticas. Nem toda empresa ou departamento necessita de determinada prática. As práticas efetivamente necessárias podem ser identificadas através de uma ferramenta de auto-avaliação, que indica qual dessas práticas já estão presentes na organização. Figura 2: OPM3 do PMI Project Office e Nível de Maturidade

12 10 Desenvolvendo o SPO Do contexto para a proposta Devem ser definidos os planos, objetivos, metas e projetos locais sem a sobrevivência de toda a organização. A nossa proposta consiste no desenvolvimento de um departamento, que chamamos de SPO (Strategic Project Office em todos os níveis organizacionais, que controle se as ações (projetos) empreendidas estão alinhados com os objetivos globais da organização e de que forma essas ações estão sendo implementadas. Além deste objetivo principal, o SPO será responsável também pelo controle e suporte a projetos através de PMOs setoriais, gerentes de programa, gerentes de projeto e/ou ferramenta de gestão de projetos. Será também sua, a responsabilidade de definir e garantir a utilização de uma metodologia corporativa de gerência de projetos. Para a implementação do SPO iremos lançar mão de duas técnicas distintas: um projeto para implantação do SPO e um processo para a sua operacionalização. Implantação do SPO: um projeto Com a grande diversidade de organizações e especialmente de visões e interesses, a implementação do SPO é particular a cada organização e notadamente complexa. Para implementar uma mudança de tal dimensão, é fundamental lançar mão de um projeto, que dependendo do tamanho da organização e do seu nível de maturidade em Planejamento Estratégico e Gerência de Projetos, poderá ser bastante complexo. Ao imaginarmos a implantação do SPO, precisamos ter alguns pré-requisitos básicos: - Existência de um processo estruturado de Planejamento Estratégico; - Utilização madura de metodologia de gerenciamento de projetos; - Percepção do hiato entre planejamento e execução, e obviamente; - Vontade política da organização de vencer o hiato corporativamente. O sucesso da implantação do SPO, como o de qualquer outro projeto, começa pelo entusiasmo e pela posição que o Sponsor ocupa na organização. Várias outras questões devem ser definidas, como as funções a executar e o estabelecimento de uma rede de PMOs "operacionais", "regionais" e/ou "setoriais" que darão suporte ao SPO com informações operacionais de projetos. O SPO, por sua vez, deve ser preparado para receber as informações de toda a organização, analisá-las e produzir uma proposta de portfolio e de utilização de recursos organizacionais sob uma visão de planejamento estratégico. Project Office e Nível de Maturidade

13 11 Funções Principais do SPO Algumas das funções do Strategic Project Office podem ser consideradas principais, uma vez que representam os seus objetivos maiores: executando o mapeamento entre projetos e iniciativas estratégicas e mantendo este mapeamento atualizado sempre que ocorrer alguma alteração em qualquer um dos lados. Funcionar como a relação crítica entre a visão dos executivos e o trabalho da empresa; Somente analisar custos em relação aos benefícios; Selecionar, priorizar e controlar projetos e programas que contribuam para atingir a estratégia corporativa; Reduzir a competição por recursos; Permitir o gerenciamento de todos os projetos da organização como um ou mais portfolios inter-relacionados; Definir como coletar as informações relevantes ao seu processo operacional; Criar e manter uma estrutura capaz de obter as informações necessárias; Definir métricas e elencar indicadores de sucesso do próprio SPO; Criar um modelo de seleção de projetos, levando em conta os key-drivers da organização e os fatores críticos de sucesso das estratégias. Atividades Secundárias do SPO Foram consideradas funções secundárias aquelas que podem ser exercidas das organizações são as mais variadas, caberá a elas a seleção das atividades que serão desempenhadas pelo SPO e pelo(s) PMO(s). Em seguida são listadas tais funções: Desenvolvimento, documentação e repositório para uma metodologia padrão: um conjunto consistente de ferramentas e processos para gerenciamento de projetos; Avaliação de recursos: baseado em projetos anteriores, validar premissas sobre projetos no que tange a recursos, custos e prazos, além de fonte de informação sobre sinergias e/ou conflitos em projetos interfuncionais (cross functional projects); Planejamento de Projetos: centro de competência e biblioteca de planos de projetos; Centro de Consultas de Gerência de Projetos; Centro de Análise e revisão de projetos: centro de gerenciamento de conhecimento, onde informações sobre metas, orçamentos, progressos e históricos sejam armazenadas; Suporte a projetos; Seleção e suporte a ferramentas (software) de gerência de projeto; Treinamento em Gerência de Projetos; Consultoria e mentorização em Gerência de Projetos; Gerenciamento e desenvolvimento de gerentes de projeto; o Auditoria para determinar os erros/problemas; o Consultoria para corrigi-los; Avaliação da maturidade em gerenciamento de projetos; Criação de cultura de projetos; Garantia da qualidade de projetos. Project Office e Nível de Maturidade

14 12 A posição hierárquica do SPO Como as corporações se organizam de muitas formas diferentes podemos estabelecer genericamente a posição do SPO junto ao centro de decisão, ou seja, junto aos que lidam com o planejamento estratégico. Ao contrário de Kendal e Rollin (KENDAL, Gerald I. & Rollins, Steve How to get value out of a PMO ) não queremos posicionar o SPO abaixo de unidades de negócio, que embora possam deter alguma autonomia, não representam o centro estratégico de decisões da organização e, mais ainda, podem ser criadas e extintas. Figura 3 A posição do SPO na estrutura organizacional da corporação. Mapeando os Stakeholders Os principais stakeholders do SPO são apresentados a seguir: Comitê de Planejamento Estratégico: Supre o SPO com informações sobre as iniciativas estratégicas da organização; Sponsor do Projeto Pela posição hierárquica do SPO, deve, necessariamente, pertencer ao centro de decisão da corporação; Executivo do SPO responsável por definir e gerenciar as atividades do SPO. É também responsável pela comunicação com os escalões mais altos da organização; Corpo Técnico do SPO implementa o projeto relacionado à criação do SPO e atua na sua operacionalização; Comitê Técnico Executivo Fornece informações de cunho técnico sobre os projetos e suporta as atividades do SPO relacionadas a este tipo de informação. Principais etapas / subprodutos para a implantação Avaliar da organização, identificar e envolver o Sponsor, planejar infra-estrutura e recursos humanos, planejar comunicações, definir o plano o projeto, obter recursos materiais e humanos, conduzir um piloto e executar o Roll out. operacionalização do spo: um processo a operacionalização do spo baseia-se num processo de três fases contínuas: obtenção de informações, análise e mapeamento destas informações e otimização das relações existentes entre elas. uma quarta fase que permeia o todo é a fase de controle, que visa garantir a eficácia e eficiência da operacionalização do spo. as informações relevantes ao spo dizem respeito às iniciativas estratégias, aos projetos e aos recursos organizacionais. são supridas, respectivamente, pelo Project Office e Nível de Maturidade

15 13 comitê de planejamento estratégico, comitê técnico executivo e pelo project management office e alimentam um grande banco de dados. O processo de trabalho do SPO consiste em conjuntos de atividades, executadas em fases com uma seqüência bem definida, de forma a: Obter as informações desejadas sobre os projetos em andamento e sobre as propostas de projeto, bem como as informações necessárias acerca das estratégias da organização e dos seus recursos. Estas atividades são executadas durante a fase de Inventário; Valer-se de uma metodologia para estabelecer relações claras, baseadas em critérios bem definidos, entre estratégias, projetos e recursos e manter atualizadas estas relações caso ocorram mudanças. A fase de Análise compreende estas ações; Otimizar todos os possíveis relacionamentos entre estratégias, projetos e recursos organizacionais, o que ocorre na fase de Otimização; Verificar se os procedimentos anteriores estão sendo executados de forma eficiente e eficaz, gerando os resultados esperados. A fase de controle, que permeia todas as demais é onde se dão estas atividades. Nota-se daí, que a operacionalização do SPO é um processo permanente e contínuo dentro da organização e que envolve ativamente tanto os escalões mais altos quanto as gerências intermediárias. Os primeiros, em função da necessidade de informações sobre as estratégias adotadas, e os últimos, para a obtenção de informações sobre o status dos projetos. O Processo A Figura 4 facilita a compreensão dos fluxos de informação que permeiam o SPO. É possível observar quais são as fontes de informação (stakeholders) e como se dá a interação dessas entidades com cada fase do processo. Contudo, esta figura não representa a relação de temporalidade existente entre as fases. Ela transmite a impressão de que as atividades são seqüenciais, ou seja, que cada fase somente se inicia após o término da fase anterior. Project Office e Nível de Maturidade

16 14 Figura 4: O fluxo de informações do SPO Project Office e Nível de Maturidade

17 15 Para eliminar a impressão de seqüencialidade causada pela figura do fluxo de informação do SPO, é necessário entender que, apesar de existir de fato uma seqüência entre as fases, na qual cada fase subseqüente somente pode iniciar-se após o início de sua antecessora, é possível e no mais das vezes, desejado que elas ocorram simultaneamente. A Figura 5, que representa o paralelismo entre as fases, explicita as relações entre as fases ao longo do tempo, demonstrando a continuidade e o paralelismo existente entre elas. Em geral será necessário que uma determinada fase tenha seus esforços reduzidos para que estes sejam migrados para a próxima fase. Esta idéia é representada pela Figura 6, que demonstra como os esforços são empreendidos ao longo do tempo para as diferentes fases. No momento em que todas estas fases ocorrerem de forma natural dentro de uma organização, será possível afirmar que esta organização estará num ponto ótimo de utilização dos seus recursos e que todos os seus esforços estarão voltados para o alcance das metas e objetivos das iniciativas estratégicas definidos por seus executivos. Figura 5: O paralelismo entre as fases ao longo do tempo Project Office e Nível de Maturidade

18 16 Figura 6: Esforço de um ciclo do processo ao longo do tempo Processo 1: INVENTÁRIO Esta fase tem o objetivo de colher todas as informações básicas, necessárias para a alimentação do banco de dados do SPO. Por informações básicas entendemos que são: informações sobre as estratégias da organização, os projetos em andamento e previstos, os necessários e os desejados, ainda que sem previsão para seu início. Recursos críticos necessários, disponíveis e utilizados para a implementação de estratégias e de projetos também são informações relevantes e que devem ser obtidas ao longo desta fase. Entradas: Planejamento Estratégico: Serve de fonte de informação sobre as diretrizes estratégicas que a organização pretende seguir e as iniciativas estratégicas que deverão ser convertidas em ações ou projetos. Tem por origem o Comitê de Planejamento Estratégico; Custos e prazos de projetos: Estas informações podem ser obtidas através de s Gerentes de Projetos. Servem para suprir o SPO com informações sobre o avanço dos projetos, custos previstos e reais, previsão de conclusão, necessidade e utilização de recursos organizacionais; Recursos organizacionais existentes e disponíveis: A partir destas informações é possível planejar a alocação de tais recursos de forma otimizada. Esta informação pode ser obtida através Comitê de Planejamento Estratégico e também do Comitê Técnico Executivo; Fatores críticos de sucesso e metas para cada iniciativa estratégica e para cada projeto, pois servirão de base para o processo de classificação da relevância dos Project Office e Nível de Maturidade

19 17 projetos. São informações obtidas, respectivamente, a partir do Comitê de Planejamento Estratégico e do Comitê Técnico Executivo. Atividades - Foco em obtenção: Avaliar a veracidade das informações obtidas; Verificar se as informações necessárias são fornecidas pelas diversas áreas dentro dos prazos estipulados e nos padrões definidos; Obter, validar, organizar, disponibilizar e manter atualizadas, tanto para estratégias quanto para projetos, informações sobre: Recursos organizacionais existentes, disponíveis, em utilização, e também os necessários; Fatores críticos de sucesso; Metas e objetivos; Riscos inter-projetos; Obter, validar, organizar, disponibilizar e manter informações sobre status de projetos em curso: EVA; Custos previstos e reais; Prazos previstos e reais; Escopo original e alterações; Depurar, disponibilizar, e manter informações sobre iniciativas estratégicas e recursos estimados para a implementação de cada iniciativa estratégica; Criar base de dados consolidada das informações obtidas; Criar datamarts a partir da base de dados consolidada. Saídas: Dados organizados e validados com os diversos conjuntos de informações obtidas. Além de servir de entrada para a fase de Análise, estas informações poderão ser disponibilizadas para outras áreas que possuam necessidade de negócio relacionada com elas, caso a organização julgue relevante. Ferramentas: Sistemas de informação existentes na organização, automatizados ou não; Sistemas gerenciadores de banco de dados; Sistemas de Business Intelligence. Project Office e Nível de Maturidade

20 18 Processo 2: ANÁLISE Nesta fase, as informações obtidas na fase de Inventário são analisadas de forma a identificar as relações entre elas e a permitir uma visão dos projetos a partir do prisma da estratégia corporativa. Deve-se destacar que o objetivo maior desta fase encontra-se em estabelecer todos os possíveis relacionamentos entre estratégias, projetos e recursos organizacionais, e que, de maneira alguma, é seu objetivo diagnosticar esses relacionamentos. Entradas: Banco de dados gerado na fase de Inventário consiste na principal entrada para a fase de análise; Informações adicionais de suporte: Quaisquer informações relevantes sobre o que real key drivers, lucros, vendas, NPV, TIR, EVA e outros não financeiros, necessidade dos clientes, melhoria de processos, satisfação dos empregados, necessidade de negócio e capacidade/habilidade para executar o projeto. Esta informação merece destaque por ser útil durante a classificação da relevância dos projetos para as iniciativas estratégicas e é obtida em parte através do Comitê de Planejamento Estratégico e em parte através do Comitê Técnico Executivo. Atividades - Foco em identificação: Identificar oportunidades de aceleração inter/intra-projetos: com base nas informações sobre os diversos projetos da organização, procurar atividades relacionadas e/ou duplicadas que possam ser eliminadas em um ou mais projetos, permitindo assim a sua aceleração além da otimização do consumo de recursos organizacionais; Identificar ameaças inter/intra-projetos: com base nas informações sobre os diversos projetos da organização, identificar atividades que possam ameaçar o sucesso de outros projetos, seja por motivos técnicos ou financeiros; Efetuar o mapeamento entre iniciativas estratégicas e projetos: Com esta atividade pretende-se definir todas as possíveis influências entre iniciativas estratégicas e projetos visando expandir o entendimento das forças atuantes a um nível que não seria possível efetuando análises individuais. Assim, são mapeadas as influências de: Iniciativas estratégicas sobre projetos; Iniciativas estratégicas sobre outras iniciativas estratégicas; Projetos sobre iniciativas estratégicas e Projetos sobre outros projetos; Identificar duplicidades, inconsistências, disputas por recursos, potencialização de resultados com base no mapeamento anterior, tanto para as iniciativas estratégicas quanto para os projetos; Classificar, com base no mapeamento descrito anteriormente, a relevância dos projetos para as iniciativas estratégicas por eles influenciadas (um projeto pode ser crucial, importante ou pouco importante para uma estratégia): Sabendo-se quais projetos exercem influência sobre uma determinada iniciativa, é possível atribuir pesos para tais influências. Esta atividade consiste em definir qual o peso da influência de cada projeto sobre uma determinada iniciativa.; Compreender, a partir do mapeamento anteriormente descrito, os impactos das estratégias sobre os projetos e classificar a relevância das iniciativas estratégicas para os projetos por elas influenciados (uma estratégia pode criar, encerrar ou alterar projetos): Sabendo-se quais iniciativas exercem influência sobre um determinado projeto, é possível atribuir pesos para tais influências. Esta atividade consiste em definir qual o peso da influência de cada iniciativa sobre um determinado projeto; Project Office e Nível de Maturidade