Seleção de pessoal. Para julgar com eficácia esses dois aspectos, é necessária, então, a coleta de dados do candidato sobre seus/suas:

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Suzana Cavalheiro Covalski
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1 Seleção de pessoal A etapa de seleção de pessoas é a que dá início a tudo, inserindo capital humano dentro da organização e fornecendo o recurso essencial para o funcionamento do PMC. O ponto principal a estabelecer na seleção de pessoas para o coordenador é que esse processo visa prever como os novos funcionários apresentarão: Desempenho no trabalho, no sentido de que deve ser possível avaliar a adequação do funcionário aos requisitos de trabalho, através de seus conhecimentos, habilidades e capacidades. Adequação pessoa-organização no que se refere às preferências do funcionário, e como elas irão interagir com a cultura organizacional. Para julgar com eficácia esses dois aspectos, é necessária, então, a coleta de dados do candidato sobre seus/suas: Conhecimentos; Habilidades; Capacidades; Expectativas. Por vezes, o tempo disponível para a coleta desses dados é curto e decisões devem ser tomadas sem um volume e qualidade de informações que seriam desejados. Por outro lado, esta é parte da rotina de um gerente e a solução é, novamente, a utilização de métodos. Selecionamos para este curso um método de três etapas que coleta dados importantes para uso futuro nas outras etapas do PMC. Veja: esclarecer o contexto do trabalho; estabelecer um processo; decidir os métodos de avaliação para a entrevista. Cada uma dessas etapas exige subetapas que veremos na sequência. 1

2 Esclarecendo o contexto do trabalho A meta da seleção para funcionários é determinar quais candidatos têm mais chance de se adequarem à organização, tanto em desempenho quanto à cultura prevalente. Mas é importante que a primeira etapa seja referente a entender o contexto de trabalho, e isso não diz respeito, inicialmente, ao candidato, mas sim ao coordenador. Dessa forma, é um processo de coleta de dados sobre a situação da organização em que o coordenador visa conhecer: a si mesmo; o trabalho; a lei. A si mesmo, no sentido de que o coordenador precisa saber que tipo de gerente ele é ou pretende ser para poder comunicar ao candidato e funcionários o que esperar da coordenação. Conhecer o trabalho, no que se refere a entender o que é necessário na posição que se está pretendendo contratar. Isso é menos óbvio do que parece, mas já conhecemos quais são os atributos que estamos procurando: conhecimentos, habilidades e capacidades. É preciso mapear quais são essas características para o cargo, assim como outras, totalizando: Deveres e tarefas essenciais; Habilidades; Capacidades; Requisitos de escolaridade; Exigências físicas; Políticas ou requisitos legais da empresa. Não foram incluídas expectativas como uma das características da descrição anterior, visto ser algo que se julga em uma etapa seguinte e não diz respeito ao contexto do trabalho, mas sim do candidato. Por fim, conhecer a lei de forma a não realizar erros de planejamento que incidam em custos legais para a organização, e adequar a definição do cargo com a legislação vigente, incluindo, por exemplo, certificações e registros necessários ao exercício do cargo. 2

3 Estabelecendo processos de seleção É importante estabelecer um processo antes de se iniciar a seleção e mantê-lo transparente a fim de atrair os melhores candidatos. Um bom processo de seleção tem as seguintes características: 1) Padronizado, pois mantém os mesmos métodos dentro do processo de seleção para diferentes cargos, excetuando os aspectos únicos de cada trabalho; 2) Envolve outros profissionais da empresa, com o intuito de fazer com que os futuros colegas do candidato estejam presentes na seleção, para que este entenda o ambiente em que vai se posicionar e, também, para que tenha um primeiro contato com a cultura organizacional; e 3) Oferece perspectivas realistas do trabalho ao candidato, isto é, explicar-lhe em detalhes qual o trabalho que irá realizar na empresa. Decidir métodos de avaliação para a entrevista Os métodos de seleção podem ser definidos através de princípios gerais e do tipo de previsão que pretendem avaliar. Os princípios são: Definir desempenho; Adaptar os métodos para as situações; Utilizar métodos validados; Colher vários dados antes de chegar a conclusões; Desafiar o senso comum. E os previsores específicos são: Validade do método de seleção; Até que ponto o método é justo; Até que ponto é viável; Até que ponto os candidatos acreditam no método. 3

4 A tabela abaixo mostra diferentes métodos avaliados pelo tipo de previsor a que mais se adéquam. Veja: Método de seleção (classificado do melhor para o pior em validade) Justiça Viabilidade Validade da face Amostra de trabalho Alta Media Alta Teste de capacidade cognitiva Baixa Alta Media Teste de conhecimento do trabalho Alta Alta Alta Avaliação por central de avaliação Media Baixa Alta Dados biográficos Media Média Baixa Avaliações de personalidade Média Alta Baixa Verificação de referencias Alta Alta Alta Pontos de treinamento e experiência Alta Alta Alta Anos de escolaridade Alta Alta Alta Grafologia (análise da escrita) Baixa Média Baixa Lançamento de uma moeda Baixa Alta Baixa Entrevistando o candidato Existem basicamente dois tipos de entrevistas: Não estruturada; e Estruturada. 4

5 Na não estruturada, o entrevistador e o candidato não têm um roteiro prévio. Já na estruturada, o entrevistador sempre segue o mesmo roteiro visando a avaliar os conhecimentos, as habilidades e a capacidades do candidato. Evidências de pesquisas apontam para o sucesso da entrevista estruturada como sendo superior a não estruturada em quase todos os casos por não menos do que padronizar a coleta de dados, como vimos anteriormente. Além disso, dentro das entrevistas estruturadas, o foco mais efetivo tende a ser não nas que analisam o discurso do candidato, mas nas que analisam o comportamento do mesmo. O entrevistador precisa coletar dados sobre o que o candidato pode fazer ou já fez, e não sobre como o candidato diz ser. Temos como exemplo duas linhas básicas de aproximação para esse problema, dado por dois estilos de entrevista: Situacional; e Comportamental. No primeiro caso, as perguntas visam a estabelecer um cenário hipotético, e qual tipo de comportamento o candidato teria nessa situação. No segundo caso, o candidato exemplifica ações de trabalhos anteriores ou como realizaria o trabalho atual. Por fim, além da entrevista, existem outras opções que podem adicionar dados ao processo de seleção. Desde que sejam bem definidos e os dados possam ser processados. Eles são: Testes de desempenho; e Testes de capacidade cognitiva e personalidade. Concluindo, é necessário definir corretamente o contexto do trabalho, padronizar os processos de seleção e criar seus métodos. Também entendemos que essas etapas, quando bem utilizadas, representam a inserção de profissionais adequados ao seu trabalho e à organização, resultando em maior produtividade e satisfação no ambiente de trabalho. 5

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