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3 AF_rosto.ai lpi /8/09 3:10:27 PM Process Black PHILIP KOTLER JOHN A. CASLIONE Prefácio especial dos autores à edição brasileira C M VENCER NO Y CM MY CY CMY K Chaotics TRADUÇÃO Afonso Celso da Cunha Serra Professor de Especialização,PUC-Rio, CCE

4 Do original: Chaotics: The Business of Managing and Marketing in the Age of Turbulence Tradução autorizada do idioma inglês da edição publicada por AMACOM American Management Association Copyright 2008, by Philip Kotler & John A. Caslione 2009, Elsevier Editora Ltda. Todos os direitos reservados e protegidos pela Lei n o 9.610, de 19/02/1998. Nenhuma parte deste livro, sem autorização prévia por escrito da editora, poderá ser reproduzida ou transmitida sejam quais forem os meios empregados: eletrônicos, mecânicos, fotográfi cos, gravação ou quaisquer outros. Copidesque: Ana Cristina de Assis Serra Revisão: Mariflor Brenlla Rial Rocha e Shirley Lima da Silva Braz Editoração Eletrônica: Estúdio Castellani Elsevier Editora Ltda. Rua Sete de Setembro, o andar Centro Rio de Janeiro-RJ Brasil Telefone: (21) Fax: (21) Escritório São Paulo Rua Quintana, 753/8 o andar Brooklin São Paulo SP Tel.: (11) ISBN Edição original: ISBN Nota: Muito zelo e técnica foram empregados na edição desta obra. No entanto, podem ocorrer erros de digitação, impressão ou dúvida conceitual. Em qualquer das hipóteses, solicitamos a comunicação à nossa Central de Relacionamento, para que possamos esclarecer ou encaminhar a questão. Nem a editora nem o autor assumem qualquer responsabilidade por eventuais danos ou perdas a pessoas ou bens, originados do uso desta publicação. Central de Relacionamento Tel.: Rua Sete de Setembro, 111, 16º andar Centro Rio de Janeiro RJ CEP.: site: CIP-Brasil. Catalogação-na-fonte Sindicato Nacional dos Editores de Livros, RJ K88v Kotler, Philip Vencer no caos : lições do guru de administração e marketing para uma gestão efi caz em tempos de turbulência / Philip Kotler e John A. Caslione ; tradução Afonso Celso da Cunha Serra. Rio de Janeiro : Elsevier, Tradução de: Chaotics ISBN Administração de empresas. 2. Marketing. 3. Ciclos econômicos. 4. Globalização. I. Caslione, John A. II. Título CDD: 658 CDU: caderno zero.indd iv 8/5/ :17:51

5 A todos os alunos de MBA, especialmente aos da Kellogg School of Management, Northwestern University, os quais treinamos para lidar com o mundo luta livre dos negócios, onde imperam o risco e a incerteza, mas no qual é possível prosperar por meio de ideias criativas e de prontidão constante. Philip Kotler À minha luz norteadora, Donatella: amiga adorada e parceira devotada em tudo o que faço na vida, a quem com tanto orgulho chamo de minha bela, amada e extremamente aquinhoada esposa, pela paciência ilimitada comigo e pela dedicação inabalável a mim, musa que me inspirou a escrever os capítulos criativos deste livro e a compor as páginas mais empolgantes da minha vida. John A. Caslione caderno zero.indd v 8/5/ :17:51

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7 A G R A D E C I M E N T O S Queremos agradecer às muitas pessoas que influenciaram nosso pensamento, a começar pelo pai da administração, Peter Drucker, em seu livro Uma era de descontinuidade: orientações para uma sociedade em mudança e a outros notáveis, como Jim Collins (Feitas para durar), George Day e Paul Schoemaker (Visão periférica: como perceber os indícios), Benjamin Gilad (Early Warning), Gary Hamel e C. K. Prahalad (Competindo pelo futuro), Peter Schwartz (Inevitable Surprises), Peter Senge (A quinta disciplina), Hermann Simon (Campeãs ocultas) e outros. Estendemos nossos agradecimentos também a Ellen Kadin e sua equipe muito solidária, paciente e dedicada da AMACOM, por toda a ajuda e orientação para a criação deste livro e para seu lançamento na época oportuna. Philip Kotler John A. Caslion caderno zero.indd vii 8/5/ :17:51

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9 O S A U T O R E S Philip Kotler, considerado por muitos o pai do marketing moderno, é professor emérito de marketing internacional da Kellogg School of Management, Northwestern University. Tem mestrado pela University of Chicago e doutorado pelo MIT, ambos em economia. Fez pós-doutorado em matemática, pela Harvard University, e em ciências comportamentais, pela University of Chicago. Publicou a 13ª edição de seu livro Administração de marketing, o mais importante livro-texto do mundo para o ensino de marketing em cursos de MBA. Também publicou Marketing Models, Princípios de marketing, Strategic Marketing for Nonprofit Organizations, Social Marketing, Marketing de lugares e 30 outros livros. Suas pesquisas abrangem marketing estratégico, inovação, marketing de consumo, marketing de empresas, marketing de serviços, distribuição, e-marketing e marketing social. É consultor de empresas como IBM, Bank of America, Merck, Ford, General Electric, Honeywell e muitas outras empresas. Recebeu 12 graus de doutorado honorário de importantes universidades nos Estados Unidos e no exterior. John A. Caslione é reconhecido especialista em economia global, que executou estratégias empresariais em 88 países, distribuídos por seis continentes. Trabalhou como consultor de empresas de pequeno e médio portes, como ABB, Becton-Dickenson Biosciences, Caltex Lubricants, ExxonMobil, GE, Hewlett-Packard, Johnson & Johnson, IBM e Philips N.V. É fundador e presidente da GCS Business Capital LLC, consultoria em fusões, incorporações e aquisições globais. Também é fundador e presidente da caderno zero.indd ix 8/5/ :17:51

10 Andrew-Ward International, Inc., consultoria em gestão internacional. É conferencista de numerosos eventos globais, inclusive como palestrante convidado da Kellogg School of Management, da Northwestern University, onde fala sobre economia global, marketing global e desenvolvimento de negócios em âmbito mundial, inclusive em mercados emergentes. É autor de quatro livros sobre globalização e estratégias de desenvolvimento de empresas globais. Tem MBA pela University of New York (Buffalo) e doutorado em direito pela Chicago Kent College of Law (Chicago). É membro fundador do primeiro clube afiliado anglófono do Rotary International, em Frankfurt, Alemanha, caderno zero.indd x 8/5/ :17:51

11 P R E F Á C I O À E D I Ç Ã O B R A S I L E I R A A economia mundial ingressou em nova era: a Era da Turbulência. O mundo está mais interconectado e mais interdependente do que nunca. Globalização e tecnologia se conjugaram para gerar novo nível de fragilidade imbricada. A boa notícia sobre o crescimento no comércio mundial e sobre os avanços na tecnologia é que ambos os fatores possibilitam reduções de custos em muitas partes do mundo. A má notícia é que acontecimentos econômicos disruptivos numa área do mundo tendem a desencadear reverberações em outras partes do planeta. Embora atue em favor de todos nos bons tempos, a interdependência global alastra, como fogo em mata, muita dor e muita perda nos maus tempos. Essa tem sido nossa experiência com o recente colapso financeiro global. Os líderes empresariais sempre conviveram com algum nível de risco e incerteza. Mas, hoje, a velocidade da mudança e a magnitude dos choques são maiores que nunca. Essa é a nova normalidade. De que maneira os líderes empresariais do Brasil lidam com a turbulência? Algumas empresas reagem às crises por meio de grandes cortes de custos generalizados. Renegociam contratos com os fornecedores em busca de preços mais baixos, demitem trabalhadores e apertam os cintos. Reduzem os orçamentos de marketing e as verbas para novos produtos. O foco principal é a sobrevivência. No entanto, algumas empresas se movimentam no sentido oposto. Veem as crises como oportunidades inexistentes nos tempos normais ou prósperos. Felizmente, a economia do Brasil avança em trajetória positiva. O Brasil é rico em recursos naturais e em muitos setores de atividade. É um dos BRIC (Brasil, Rússia, Índia e China). A influência do Brasil nos caderno zero.indd xi 8/5/ :17:51

12 assuntos mundiais está crescendo. O Brasil desfruta de amplo quadro de empreendedores e gestores profissionais. Para o Brasil, mais que para outros países, a turbulência crescente gera mais oportunidades que ameaças. No Brasil, é mais provável que as pessoas de negócios detectem e explorem essas oportunidades para conquistar vantagens competitivas. Escrevemos este livro com o propósito de oferecer aos gestores referenciais e sistemas para operar em um mundo turbulento. As empresas de hoje precisam construir sistemas de alarme avançados a fim de reagir com mais rapidez aos eventos cambiantes. Também precisam imaginar diferentes cenários e desenvolver respostas apropriadas, na hipótese de concretização de algumas dessas possíveis projeções. Todas as empresas precisam gerenciar as estratégias e as táticas de suas diferentes unidades organizacionais para serem mais flexíveis e mais responsivas. Estamos confiantes em que a abordagem de Vencer no caos ajudará os executivos brasileiros a liderar suas empresas de modo a torná-las mais vigorosas e resilientes, criando condições para que resistam a níveis mais altos de risco e incerteza, enquanto operam em uma era de turbulência e caos crescentes. Philip Kotler John Caslione caderno zero.indd xii 8/5/ :17:51

13 P R E F Á C I O Quando eclodiu o colapso financeiro dos Estados Unidos, em 2008, cujas sementes haviam sido lançadas muito antes, nossos clientes e amigos nos perguntaram: Qual será sua intensidade? Quanto durará? Todos queriam saber se seria recessão superficial e breve, recessão profunda e duradoura ou até grande depressão. Quando lhe fizeram as mesmas perguntas, em outubro de 2008, Gary Becker, economista ganhador do Prêmio Nobel, respondeu: Ninguém sabe. Eu decerto ignoro. Mensagem: não confie nos economistas que dizem que sabem. O fato é que estamos ingressando em uma nova era de turbulência. Em seu livro A era da turbulência (Campus/Elsevier, 2007), Alan Greenspan descreve suas diversas experiências como chairman do Federal Reserve (Banco Central dos Estados Unidos) e na condição de um dos homens mais poderosos do mundo. Greenspan enfrentou numerosos distúrbios e choques econômicos, durante os quais os únicos recursos com que contava eram debater-se e orar. Nessas condições, enfrentou grandes questões que desafiavam os Estados Unidos, como déficits comerciais e financiamento das aposentadorias, além da própria definição do papel do governo na regulação dos mercados. Hoje, o mundo está mais interconectado e mais interdependente que em qualquer outra época. A globalização e a tecnologia são as duas principais forças que geraram novo nível de fragilidade imbricada na economia mundial. Globalização significa que os produtores de um país importam cada vez mais recursos de outros países e exportam cada vez mais recursos para outros países. A tecnologia, na forma de computadores, internet e telefones móveis, cria condições para que a informação percorra o mundo caderno zero.indd xiii 8/5/ :17:51

14 à velocidade da luz. Notícias sobre descobertas revolucionárias, escândalos em empresas ou a morte de celebridades se difundem por todo o mundo. A boa-nova é o custo mais baixo; a má é a crescente vulnerabilidade. A terceirização sempre teve defensores e detratores. A interdependência global atua em favor de todos nos bons tempos, mas difunde rapidamente as dores e os danos nos maus tempos. Mas o que é turbulência? Sabemos do que se trata quando ela ocorre na natureza: algo que semeia tumulto, na forma de tufões, tornados, ciclones ou tsunamis. Vez por outra, experimentamos turbulências na atmosfera, durante viagens aéreas, quando o piloto nos manda apertar os cintos. Em todos esses casos, a estabilidade e a previsibilidade desaparecem; ao contrário, somos sacudidos, puxados e empurrados por forças antagônicas e conflitantes. E, às vezes, a turbulência é tão contínua e duradoura que lança toda a economia em inflexão para baixo, em recessão ou até em depressão prolongada. As turbulências econômicas nos afetam com a mesma intensidade das turbulências naturais. A certa altura, descobrimos que, em Miami, construíram-se mais condomínios que a capacidade de absorção do mercado. Em consequência, os especuladores estão arcando com os custos e enfrentando dificuldades para fazer seus pagamentos. Também recebemos a informação de que muitas famílias estão financiando a compra de suas casas sem comprovar renda e sem oferecer garantias (empréstimos NINA No Income, No Assets). Agora, não conseguem pagar as prestações das hipotecas e estão perdendo os imóveis. Os bancos começam a se dar conta de que alguns de seus créditos não valem nada, em decorrência das sucessivas securitizações, e hesitam em conceder novos empréstimos a clientes e a outros bancos. Os consumidores assistem a tudo isso e mudam de atitude, deixando de se endividar para consumir e passando a poupar para prevenir, o que acarreta redução na receita de empresas que vendem automóveis, eletrodomésticos e outros bens postergáveis. Essas empresas, por sua vez, anunciam grandes demissões de pessoal, que reduzem ainda mais o poder de compra dos consumidores. Além disso, reduzem os pedidos a outras empresas, gerando dificuldades para seus fornecedores, que, por sua vez, demitem trabalhadores caderno zero.indd xiv 8/5/ :17:51

15 Nesses tempos difíceis, as empresas tendem a promover reduções de custos genéricas, abrangendo toda a organização. Assim, efetuam cortes profundos nas verbas para desenvolvimento de novos produtos e para atividades de marketing, iniciativas que retardam sua recuperação e afetam seu futuro. Consumidores, trabalhadores, produtores, banqueiros, investidores e outros atores econômicos são dominados pelo sentimento de que estão em meio a um furacão econômico, a uma catástrofe incontrolável e inexorável. Espera-se que a atual turbulência econômica seja breve, como no passado. Outrora, os turbilhões eram estados atípicos, não se repetiam a toda hora. Sim, as economias, em geral, retornam às condições normais. No entanto, nesta nova era a turbulência em vários níveis converte-se em situação típica. Determinado país pode ser sacudido pela turbulência, como ocorreu com a Islândia, em 2008, quando seus bancos foram à falência. Certo setor de atividade propaganda, por exemplo torna-se sujeito a perturbações quando as empresas deslocam parcelas consideráveis de suas verbas, até então destinadas a comerciais de 30 segundos pela televisão, para novas mídias, como sites, s, blogs e podcasts. Alguns mercados talvez sejam açoitados por mudanças bruscas, como o habitacional ou o automobilístico. Finalmente, algumas empresas, como General Motors, Ford e Chrysler de repente são chacoalhadas por fortes solavancos, enquanto outras da mesma indústria, como Toyota ou Honda, por exemplo, apenas navegam em mar encapelado. A possibilidade de determinada empresa atravessar condições de turbulência que, se bastante duradouras, chegam a caracterizar recessão é salientada no livro Só os paranoicos sobrevivem, de Andrew Grove. Como ex-ceo da Intel Corporation, Grove tinha de lidar com todos os tipos de ameaças à posição de liderança da Intel no negócio de fabricação de chips de computador. Para derrubar a Intel, bastaria que um concorrente ágil lançasse um produto superior, a preço mais baixo. Grove convivia com a incerteza. A Intel precisou instalar sistemas de alarme avançados, que identificassem sinais de perigo iminente. Além disso, teve de desenvolver diferentes cenários what if. E também foi forçada a planejar diversas respostas para vários cenários possíveis, caso viessem a realizar-se caderno zero.indd xv 8/5/ :17:52

16 Grove se viu obrigado a criar sistemas que reduzissem os riscos e respondessem à incerteza. Temos um nome para esse conjunto de sistemas. Nós o denominamos caótica (chaotics) ou gestão do caos. Todas as empresas devem conviver com o risco (que é mensurável) e com a incerteza (que é imensurável). Para tanto, precisam construir sistemas de alarme avançados, sistemas de construção de cenários e sistemas de respostas rápidas, para gerenciar e comercializar durante as recessões e outros períodos turbulentos. Mas nossa constatação é que a maioria das empresas opera sem sistemas de caótica ou gestão do caos. Suas defesas são dispersas e insuficientes. A Motorola não tem sistemas de caótica ou gestão do caos; nem a General Motors, tampouco várias outras empresas nos Estados Unidos, na Ásia e em vários outros mercados espalhados pelo mundo. Quase todas as empresas operam com base na premissa de equilíbrio autorrestaurador. Os economistas desenvolveram a teoria dos preços à luz da tendência ao equilíbrio. Na hipótese de excesso de oferta, os produtores reduzem os preços. Em consequência, as vendas aumentam e absorvem os excedentes. No sentido oposto, em caso de escassez, os produtores aumentam os preços até o nível que equilibrará a oferta e a demanda. O equilíbrio sempre prevalece. Sustentamos que a turbulência e a consequente situação de caos, risco e incerteza é agora o estado normal de indústrias, mercados e empresas. A turbulência é a nova normalidade, pontuada por acessos periódicos e intermitentes de aceleração e desaceleração inclusive declínios prolongados, que descambam em recessão e até em depressão. E a turbulência produz dois importantes efeitos. De um lado, cria vulnerabilidades, contra as quais as empresas precisam de blindagem defensiva. De outro, gera oportunidades a serem exploradas. Os maus tempos são maus para muitos e bons para alguns. As oportunidades se manifestam sob a forma de condições favoráveis para que uma empresa forte conquiste mercado ou até adquira um concorrente debilitado a preço de pechincha. As oportunidades se apresentam quando a empresa não corta custos que sacrifiquem fatores críticos, ao contrário dos concorrentes. Se estivermos certos, as empresas precisam de sistemas de gestão do caos para lidar com a incerteza. Delinearemos e ilustraremos esses siste caderno zero.indd xvi 8/5/ :17:52

17 mas, com casos de empresas que se tornaram vítimas do caos resultante da turbulência e de outras que foram capazes de explorar o caos em proveito próprio. Esperamos que Vencer no caos ajude você a liderar sua empresa para manobrar, executar e prosperar nesta nova era em que estamos ingressando: a Era da Turbulência. Philip Kotler John A. Caslione caderno zero.indd xvii 8/5/ :17:52

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19 S U M Á R I O INTRODUÇÃO 1 O MUNDO ENTROU EM UMA NOVA ERA ECONÔMICA DA NORMALIDADE À TURBULÊNCIA 7 O que é turbulência de mercado? 14 Fatores que podem gerar o caos 19 Conclusão 42 2 AS REAÇÕES ERRADAS DOS GESTORES À TURBULÊNCIA AGORA SÃO PERIGOSAS 45 Decisões sobre alocação de recursos que solapam a essência da estratégia e da cultura 51 Cortes de despesas generalizados, em vez de iniciativas comedidas e convergentes 53 Remendos para preservar a geração de caixa, em detrimento das principais partes interessadas 56 Redução das despesas com marketing, com a gestão de marcas e com o desenvolvimento de novos produtos 57 Queda nas vendas e desconto nos preços 60 Descasamento com os clientes, em consequência da redução das despesas com vendas 62 Corte de despesas com treinamento e desenvolvimento 63 Menosprezo aos fornecedores e distribuidores 63 Conclusão caderno zero.indd xix 8/5/ :17:52

20 3 MODELO DA GESTÃO DO CAOS ADMINISTRANDO VULNERABILIDADES E OPORTUNIDADES 71 Desenvolvimento de Sistemas de Alarme Avançado (SAA) 81 Construção de cenários-chave 88 Seleção dos cenários e da estratégia 97 Conclusão DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS GERENCIAIS PARA A RESILIÊNCIA 103 O sistema de gestão do caos 108 Finanças e tecnologia da informação 112 Fabricação e operações 121 Compras e abastecimento 127 Recursos humanos 133 Conclusão DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS DE MARKETING PARA A RESILIÊNCIA 139 Reações mais comuns de marketing às crises 143 Respostas estratégicas de marketing às crises 148 Questões operacionais com que se defronta o departamento de marketing 153 Questões operacionais com que se defronta o departamento de vendas 160 Conclusão PROSPERANDO NA ERA DA TURBULÊNCIA PROMOÇÃO DA SUSTENTABILIDADE DO EMPREENDIMENTO DE NEGÓCIOS 167 Sustentabilidade do Empreendimento de Negócios (SEN) 169 Conclusão 186 NOTAS 189 ÍNDICE caderno zero.indd xx 8/5/ :17:52

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