Competitividade: Crescimento, Escala e Tecnologia

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1 Competitividade: Crescimento, Escala e Tecnologia Fundação Getulio Vargas Escola de Administração de Empresas de São Paulo Prof. Luiz Carlos Di Serio 04 de Novembro de 2013

2 Agenda Competitividade (WEF ) Escala e personalização Crescimento Tecnologia Inovação

3 COMPETITIVIDADE E INOVAÇÃO: Temos capacitação mas a inovação...?

4 Roadmap para análise da competitividade M E R C A D O R E D E I N D Ú S T R I A E M P R E S A Macroeconomia Influências e tendências Política Econômica Ambiental Tecnologia Legal / Regulamentação Competência s For nec edo res Objetivos de desempenho Entrantes potenciais Concorrentes na indústria Rivalidade Substitutos Relacionamentos Comprad. Qualidade Velocidade Flexibildiade Confiabilidade Custo Comportamento do consumidor Influências e tendências Acaso Valor Condições dos Fatores Estrutura Processo Criação Co-criação Estratégia, Estrutura e Rivalidade das Empresas Indústrias Correlatas e de Apoio Produto Engenharia em 3D Poder Condições da Demanda Cadeia Governo Tecnologia da Informação (TI) como vetor para ganhos na coordenação intra e interempresarial 4

5 Findings: Competitiveness and prosperity Prosperity Drivers by Stage of Economic Development 100% 80% 60% 40% 20% Microeconomic Competitiveness Macroeconomic Policy Social Infrastructure and Political Institutions Weights of Different Dimensions of Competitivenes s in Explaining GDP per Capita 0% Low High Country Groups by Stage of Development Source: Delgado/Ketels/Porter/Stern, 2011

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7 País Score (0-7) Índice Global de Competitividade (dentre 148 países) 2013/ / / / / /09 Suíça 5, Singapura 5, Finlândia 5, Alemanha 5, USA 5, Suécia 5, Hong Kong 5, Holanda 5, Japão 5, Reino Unido 5, Brasil 4,

8 Fatores Negativos Brasil INFRAESTRUTURA inadequada Regulamentação fiscal Impacto fiscal Burocracia governamental ineficiente Regulamentação trabalhista restritiva Corrupção Força de trabalho mal qualificada Instabilidade política Acesso ao financiamento Capacidade insuficiente para inovação Pouca ética na força de trabalho local Instabilidade governamental Regulamentação moeda estrangeira Crimes e roubos Inflação Inadequado Sistema de Saúde pública 8

9 Posição do Brasil indicadores - Top 10 ( em 148) + POSITIVOS (top 10) - NEGATIVOS (top 10) 7º Tamanho do mercado doméstico 7º PIB 7º Regulação no mercado de títulos 9º Disponibilidade de assentos em serviço aéreo 12º Solidez dos bancos 16º. Abastecimento local 20º. Crescimento dos formandos no ensino médio 22º Custos do terrorismo para negócios 23º Custos da política agrícola 25º. Transferência de tecnologia 147º Impacto negativo da área governamental 140º Extensão e impacto da tributação 140º Impacto da tributação nos lucros 144º Número de dias para iniciar um negócio 148º. Impacto das importação no PIB 138º Impactos da tributação na força de trabalho 136º Qualidade do ensino em matemática e ciências 136º Confiança pública nos políticos 135º Burocracia pra começar um negócio 131º Qualidade da infraestrutura portuária

10 Brasil - inovação 49º. Posição ( total 148) 12º. Pilar: Inovação Raking ( em 148 ) Investimentos em P&D 37 Capacidade para inovação 36 Colaboração universidade / indústria 49 Qualidade das instituições de pesquisa 42 PCT patentes ( aplicação/ milhões população ) 51 Aquisição pública de alta tecnologia 69 Disponibilidade de cientistas e engenheiros 112

11 Competitividade:12 pilares INOVAÇÃO E FATORES DE SOFISTICAÇÃO 12) Inovação: No longo prazo, os padrões de vida podem ser ampliados somente com a inovação. Inovação é particularmente importante para as economias que se aproximam das fronteiras do conhecimento. As empresas desses países devem conceber e desenvolver produtos de ponta e processos para manter uma vantagem competitiva. Isto requer um ambiente que favorece a atividade inovadora, apoiada tanto pelo público como o privado. Em particular, isso significa um investimento suficiente em pesquisa e desenvolvimento (P&D), especialmente pelo setor privado, a presença de instituições de pesquisa científica de alta qualidade, ampla colaboração em pesquisa entre universidades e indústria, bem como a proteção da propriedade intelectual.

12 Competitividade:12 pilares A inovação (12º pilar) não é possível : em um país com instituições fracas (1º pilar), sem que haja garantias dos direitos de propriedade intelectual, em países com baixo treinamento e educação básica deficiente (5º pilar), nas economias com mercados ineficientes (6º, 7º, 8º pilares) sem infraestrutura ampla e eficiente (2 º pilar).

13 Organização Inovadora ação institucional cultura liderança e intenção estratégica modelo de gestão meio inovador interno Liderança Estratégica pessoas Processos de inovação INTERPRETAÇÃO DE SINAIS resultados processos de inovação

14 TENDÊNCIAS SOCIAIS, ECONÔMICAS e TECNÓLOGICAS

15 Evolução das Sociedades Agrícola Marco: domínio das técnicas agrícolas Teoria econômica: regime feudal Teórico mais influente: Isaac Newton ( ) Industrial Marco: máquina a vapor Teoria econômica: mercantilismo Teórico mais influente: Adam Smith ( ) Conhecimento Fonte: FNQ, Curso Gestão dos Ativos Intangíveis. Marco: internet Teoria econômica: sociologia econômica Teórico mais influente: Schumpeter ( )

16 Diferentes fases da história humana ORDEM FASE 3 3.a Onda FASE 1 1.a Onda Formação do padrão Exploração e invenção Revolução Agrícola FASE 2 (Brasil1910 a 1991) 2.a Onda Regulamentação do padrão Ampliação e aperfeiçoamento Revolução Industrial Brasil se consolidou nos anos 50(JK 5-50) Integração das Diferenças Inovação e Combinação Revolução do Conhecimento a. d TEMPO Fonte: Adaptado de Toffler (1992) e Land e Jarman (1990)

17 Evolução dos Setores da Economia Mundial Softwares e Processamento de Dados Computadores e Chips Telecomunicações Mídia & Lazer Eletrônico Indústria Automobilística e Espacial Indústria da Saúde Prevenção (Prof.Porter ) Indústria Financeira Bancos Indústria de moda, estética e beleza Energia: Fontes alternativas e escopo Alimentos: agricultura Sustentabilidade: economia, meio ambiente e social( closed loop supply chain )

18 Eras Industrial X Pós Industrial Produção de bens materiais Produção de SERVIÇOS Foco no trabalho PIB de serviços no Brasil ~65% Ênfase na hierarquia, poder, autoridade e cargos Foco nas informações, estética e entretenimento Valorização dos executivos Valorização dos negócios criativos: cinema, música, esporte e moda

19 Modelos Mentais da Produção Artesanal à Inovação em Massa Produção enxuta Inovação em massa Customização em massa Produção em massa para um mercado de compradores Fabricação artesanal Produção em massa para um mercado de vendedores

20 Modelos Mentais da Administração Raízes na Indústria Automobilística Taylor, Ford, Fayol e Sloan Bases ou Pilares: Divisão de tarefa Padronização Departamentalização Hierarquia / Verticalização Escala/Volume

21 Dimensões do Conhecimento Dimensão do Conhecimento Racionalidade Sensorial Intuição Emoção Mística Expressão Prática (predominante) Ciências Empírica Artes Religião Fonte: Adaptado de Santos (2004)

22 Mudança de Paradigmas: mudança no modelo mental Producão em massa Mudança nos Paradigmas Produção sob demanda Escala / volume Departamentalização (divisão de tarefas) Padronização Burocracia Muitos níveis hierárquicos Lotes unitários Células, redes Customização Empowerment Poucos níveis hierárquicos

23 Modelo Departamentalizado - SUS Pronto Socorro Triagem Atendimento Pronto Socorro Marcar Exames Fila para Exames Exame Clínico Geral Pronto Socorro Marcar Especialista Fila para Especialista Consulta Especialista Marcar Novos Exames Fila para Novos Exames Novos Exames Marcar Retorno Consulta Retorno Marcar Tratamento Fila para Tratamento Início Tratamento Marcar Nova Consulta Reinício do Ciclo...

24 Modelos Mentais da Administração Nas décadas passadas, prevaleceu nas empresas a dimensão racional do conhecimento. Contudo, incorporar o processo criativo e as dimensões do conhecimento nas operações empresariais é uma demanda do atual contexto de negócios. A mudança nos paradigmas gerenciais dos gestores é necessária, frente aos novos desafios que as organizações se deparam.

25 Sistema de Produção em Massa NOVOS PRODUTOS LONGO CICLO DE DESENVOLVIMENTO DO PRODUTO LONGO CICLO DE VIDA DO PRODUTO CÍRCULO VICIOSO PROCESSOS DE PRODUÇÃO EM MASSA CUSTO BAIXO, QUALIDADE CONSISTENTE, PRODUTOS PADRONIZADOS DEMANDA ESTÁVEL MERCADO HOMOGÊNEO Figura: The Paradigm of Mass Production as a Dynamic System of Reinforcing Factors

26 Sistema de Customização TECNOLOGIA DO PRODUTO NOVOS PRODUTOS TECNOLOGIA DO PROCESSO CURTO CICLO DE DESENVOLVIMENTO DO PRODUTO CURTO CICLO DE VIDA DO PRODUTO CÍRCULO VIRTUOSO PROCESSOS DE CUSTOMIZAÇÃO EM MASSA CUSTO BAIXO, QUALIDADE ALTA, PRODUTOS CUSTOMIZADOS DEMANDA FRAGMENTADA MERCADOS HETEROGÊNEOS Figura: The New Paradigm of Mass Customization as a Dynamic System Feedback Loop

27 GTP: Gestão, tecnologia e pessoas Fatores Conjunto Estratégia do negócio Gestão Estratégia de operações Foco gerencial Produto Tecnologia Processo Informação Práticas de RH Pessoas Liderança Conhecimento e aprendizado Cultura

28 Estratégia de Operações: Fatores Críticos de Sucesso Dell, Burti, Natura, Fleury e Zara: QTF Inovação Toyota: QTf Flexibilidade Sistêmica Qualidade Tempo Autônoma ou Melhoria Ou Quântica Contínua: Custo PDCA

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30 Produtividade: Conceituação Receita PRODUTIVIDADE = Despesas

31 GAP Como Eliminar os Gaps? A Inovação CLIENTES POTENCIAIS EXPECTATIVA NECESSIDADE GESTÃO TECNOLOGIA PESSOAS INOVAÇÃO CLIENTES EXISTENTES PERCEPÇÃO DO PRODUTO / SERVIÇO EXISTENTE OU PRESTADO 31

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33 E O SISTEMA DE SAUDE? Temos capacitação mas a inovação...?

34 Referencia:Palestra Teresa Sacchetta e Fernando L. Alberto,Fleury,2013.

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37 Cenário da Saúde no Brasil

38 Cenário da Saúde no Brasil

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42 Transacional / Operacional INOVAÇÕES EM SAÚDE ERP (SAP R3), Gestão hospitalar, Gestão de imagens (PACS-GE), Gestão de RH, Gestão orçamentária, Manutenção de equipamentos, Gestão de escala Médica, Gestão de laudos, Gestão de processos jurídicos,... Diferenciação Sistemas de apoio à decisão Linha de automação e robótica PACS Picture Archiving and Communication System Bioinformática CRM/Internet Equipamento RX portátil- O recurso vai ao usuário

43 PRODUÇÃO ENXUTA NA SAÚDE: A promessa não cumprida. Lean in healthcare: the unfilled promise? Zoe J. Radnor (a), Matthias Holweg (b), Justin Waring (c) a Cardiff Business School, Operations Management, Coventry, United Kingdom b Cambridge Judge Business School, United Kingdom c Nottingham University Business School, United Kingdom Social Science & Medicine 74 (2012)

44 Exemplos de Projetos LEAN na Saúde: Virginia Mason Medical Center (EUA) Royal Bolton NHS (GB) Flinders (Austrália) Resultados Redução no tempo de espera, Aumento da qualidade, Redução de custos, Aumento da motivação dos funcionários e Aumento da satisfação do cliente. Royal Bolton NHS Foundation Trust Melhor aplicação do lean no Reino Unido Instituto para a Inovação e Melhoria da Produtividade Sistemática de fazer melhorias em vários ambientes hospitalares.

45 Opinião do Autor... Sistemas de Saúde muitas vezes articulam mal cliente ou demanda: Demanda de saúde baseia-se na capacidade de tomada de decisão do fornecedor. Pois, organismos profissionais ou clínicos controlam o diagnóstico e o tratamento.

46 Problemas em relação ao LEAN Atividades desarticuladas e falta de visão sistêmica (no processo e na criação de valor) Significados diferentes para diferentes grupos Aplicação pontual em tarefas estreitas e muitas vezes desarticuladas em nível de departamento e divisão "A melhoria dos processos é mais fácil dentro de departamentos do que entre departamentos. Não existe um processo formal para a melhoria dos processos entre departamentos " (Membro do Staff). O que é necessário é mais "mudança significativa da entrega" e uma mudança radical na melhoria do serviço. Esta será mais sustentada do que pequenas melhorias únicas em cada departamento, como por exemplo, a arrumação de áreas por meio da realização de eventos 5S. Há uma preocupação real de que esses departamentos vão voltar para aonde estavam antes (Membro do Grupo Focal).

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49 Bibliografia Própria Livros: DI SERIO, Luiz Carlos; VASCONCELLOS, M. A. Estratégia e Competitividade Empresarial - Inovação e Criação de Valor. Saraiva S/A Livreiros e Editores, v p. DI SERIO, Luiz Carlos (Org.). Clusters Empresariais no Brasil - Casos Selecionados. 1. ed. São Paulo: Editora Saraiva, v p.

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51 Material de Apoio

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53 Competitividade World Economic Forum (WEF) define competitividade como o conjunto de instituições, políticas e fatores que determinam o nível de produtividade de um país". O nível de produtividade, por sua vez, define o nível de prosperidade sustentável que pode ser conquistada por uma economia. Em outras palavras, as economias mais competitivas tendem a ser capazes de produzir níveis mais altos de renda para seus cidadãos. Os níveis de produtividade também determinam as taxas de retorno obtido por investimentos em uma economia. 54

54 Competitividade As taxas de retorno são os drivers fundamentais das taxas de crescimento em uma economia, uma economia mais competitiva é aquela que provavelmente cresce mais rapidamente a médio e longo prazo. 55

55 Competitividade:12 pilares 56

56 Competitividade:12 pilares REQUISITOS BÁSICOS 1. Instituições 2. Infra estrutura 3. Estabilidade Macroeconômica 4. Saúde e Educação Básica INOVAÇÃO E FATORES DE SOFISTICAÇÃO 11. Sofisticação do negócio 12. Inovação MELHORIAS DE EFICIÊNCIA 5. Ensino Superior e Formação 6. Eficiência do Mercado 7. Eficiência dos mercados de trabalho 8. Sofisticação do Mercado Financeiro 9. Preparo Tecnológico 10 Tamanho do mercado 57

57 Competitividade12 pilares INOVAÇÃO E FATORES DE SOFISTICAÇÃO 11) Sofisticação dos negócios: sofisticação de negócios proporciona maior eficiência na produção de bens e serviços, aumentando a produtividade e aumentando a competitividade da nação. Quando as empresas e fornecedores de um determinado sector são interligadas em grupos geograficamente próximos, a eficiência é elevada, maiores oportunidades para inovação são criadas, e as barreiras à entrada de novas empresas são reduzidas. 58

58 Competitividade:12 pilares INOVAÇÃO E FATORES DE SOFISTICAÇÃO 12) Inovação: No longo prazo, os padrão de vida podem ser ampliados somente com a inovação. Inovação é particularmente importante para as economias que se aproximam das fronteiras do conhecimento. As empresas desses países devem conceber e desenvolver produtos de ponta e processos para manter uma vantagem competitiva. Isto requer um ambiente que favorece a atividade inovadora, apoiada tanto pelo público como o privado. Em particular, isso significa um investimento suficiente em pesquisa e desenvolvimento (P&D), especialmente pelo setor privado, a presença de instituições de pesquisa científica de alta qualidade, ampla colaboração em pesquisa entre universidades e indústria, bem como a proteção da propriedade intelectual. 59

59 Competitividade:12 pilares A inovação (12º pilar) não é possível : em um país com instituições fracas (1º pilar), que garantem os direitos de propriedade intelectual, em países com baixo treinamento e educação básica deficiente (5º pilar), nas economias com mercados ineficientes (6º, 7º, 8º pilares) sem infra-estrutura ampla e eficiente (2 º pilar). 60

60 Índice Global de Competitividade (dentre 148 países) País Score (0-7) 2013/ / / / / /09 Suíça 5, Singapura 5, Finlândia 5, Alemanha 5, USA 5, Suécia 5, Hong Kong 5, Holanda 5, Japão 5, Reino Unido 5, Brasil 4,

61 Brasil no BRIC s País Brasil Rússia Índia China

62 Índice Global de Competitividade País (WEF) 1 Suíça 1 Singapura 2 Finlandia 3 Alemanha 4 USA 5 Suécia 6 Hong Kong 7 Holanda 8 Japão 9 Reino Unido 10 Brasil 56 País (WIPO) 2 Suiça 1 Suécia 2 Singapura 3 Finlândia 4 Reino Unido 5 Holanda 6 Dinamarca 7 Hong Kong 8 Irlanda 9 Estados Unidos 10 Brasil países participaram da pesquisa países participaram da pesquisa 63

63 Fatores Negativos Brasil Estrutura de suprimentos inadequada Regulamentação fiscal Impacto fiscal Burocracia governamental ineficiente Regulamentação trabalhista restritiva Corrupção Força de trabalho mal qualificada Instabilidade política Acesso ao financiamento Capacidade insuficiente para inovação Pouca ética na força de trabalho local Instabilidade governamental Regulamentação moeda estrangeira Crimes e roubos Inflação Inadequado Sistema de Saúde pública 64

64 Posição do Brasil indicadores - Top 10 ( em 148) + POSITIVOS (top 10) - NEGATIVOS (top 10) 7º Tamanho do mercado doméstico 147º Impacto negativo da área governamental 7º PIB 140º Extensão e impacto da tributação 7º Regulação no mercado de títulos 9º Disponibilidade de assentos em serviço aéreo 12º Solidez dos bancos 16º. Abastecimento local 20º. Crescimento dos formandos no ensino médio 22º Custos do terrorismo para negócios 23º Custos da política agrícola 25º. Transferência de tecnologia 140º Impacto da tributação nos lucros 144º Número de dias para iniciar um negócio 148º. Impacto das importação no PIB 138º Impactos da tributação na força de trabalho 136º Qualidade do ensino em matemática e ciências 136º Confiança pública nos políticos 135º Burocracia pra começar um negócio º Qualidade da infraestrutura portuária

65 Brasil - inovação 49º. Posição ( total 148) 12º. Pilar: Inovação Raking ( em 148 ) Investimentos em P&D 37 Capacidade para inovação 36 Colaboração universidade / indústria 49 Qualidade das instituições de pesquisa 42 PCT patentes ( aplicação/ milhões população ) 51 Aquisição pública de alta tecnologia 69 Disponibilidade de cientistas e engenheiros

66 Inovação e Competitividade 1. Competitividade 2. Inovação 2.1. GII 2.2. Brasil 3. FIESP 67 67

67 68

68 Estrutura do Índice Global Innovation Index 69

69 The World s Top Innovators 2012 Global Innovation Index 70

70 The World s Top Innovators (141 países ) País Suíça 1 1 Suécia 2 2 Singapura 3 3 Finlândia 4 5 Reino Unido 5 - Holanda 6 6 Dinamarca 7 7 Hong Kong 8 4 Irlanda 9 - Estados Unidos 10 8 Brasil Fonte: GII/2012 (WIPO) 71

71 Brasil no Mundo 2012 INDICADORES CHAVES População (milhões) PIB (bilhões de US$), 2.492,9 PIB per capta (US$) Innovation Input Index 69º Innovation Output Index 52º Índice de Inovação Global (GII) 49º Eficiência em Inovação 7º Fonte: GII/2012 (WIPO) 72

72 Brasil Ranking dos Pilares PILARES Instituições 84º. 87º 109º 2 - Capacidade Humana 83º. 76º 73º 3 - TIC e infra estrutura 70º. 45º 61º 4 - Sofisticação do Mercado 82º. 80º 58º 5 - Sofisticação dos Negócios 42º. 46º 48º 6 - Resultados Científicos 55º. 58º 47º 7 - Resultados Criativos e Bem-estar 54º. 12º 115º Fonte: GII/2012 (WIPO) 73

73 Posição do Brasil em alguns indicadores Itens ( - ) RNK Importação de bens e serviços 141 Exportação de Bens e serviços 139 Taxas e Impostos 113 Educação superior 115 Facilidade para conseguir financiamento 108 Facilidade para iniciar um negócio 101 Formação capital bruto (PIB) 100 Fonte: GII/2012 (WIPO) Itens ( +) RNK Exportação de serviços criativos 4 Exportação de serviços de comunicação e TI Firmas que oferecem treinamento formal Modelos de Negócio 23 Sustentabilidade ambiental 29 Capitalização do mercado ( % PIB) 32 Modelos organizacionais 33 Investimentos em P&D 35 74

74 Fonte: GII/2012 (WIPO) BRICs

75 Inovação e Competitividade 1. Competitividade 2. Inovação 2.1. G.I.I Brasil 3. FIESP 4. Competitividade e Prosperidade 76 76

76 Como crescer? Fonte: IC FIESP

77 PPP - PIB per Capita, 2009 ($USD) Prosperidade e Desempenho países selecionados, 1999 to ral United States ($46,460) 1949ral Canada ($37,840) 1943ral 1938ral 1932ral Panama Russia Mexico Chile Argentina Trinidad & Tobago Malaysia Uruguay Venezuela 1927ral 1921ral 1916ral 1910ral 1905ral Costa Rica Belize Jamaica Paraguay Nicaragua Haiti Brazil Dominican Republic Guatemala Colombia Peru Thailand Ecuador El Salvador Bolivia Honduras Indonesia Philippines Laos Cuba India Vietnam Cambodia China 1900ral 0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14% Growth of Real GDP per Capita (PPP-adjusted), CAGR, 1999 to 2009 Fonte: EIU (2010), cálculos dos autores

78 Diagnóstico de Competitividade Prosperidade Salário Médio Desigualdade Social e pobreza Dimensões não financeiras e padrão de vida; pex. Qualidade do meio ambiente

79 Desempenho de Prosperidade Brasil Brazil Chile Colombia Ecuador Peru Uruguay Argentina Bolivia Venezuela Nota: PPP, metodologia Geary Khamis. Fonte: Groningen Growth and Development Centre, Total Economy Database (Accessed March 2010).

80 Desempenho de Prosperidade Brasil China India Brazil Russia Nota: PPP, metodologia Geary Khamis. Fonte: Groningen Growth and Development Centre, Total Economy Database (Accessed March 2010).

81 Desigualdade Social Prosperidade GDP per capita Norway Netherlands Ireland Australia Sweden Austria Taiwan Finland Belgium Denmark France Germany UK Spain Greece Italy Slovenia South New Zealand Czech Republic Korea Malta Portugal Slovakia Hungary Poland Croatia Lithuania Russia Panama Estonia Latvia Argentina Bulgaria Mexico Belarus Romania Malaysia Uruguay Yugoslavia Turkey Venezuela Chile Brazil Kazakhstan Costa Rica Macedonia Bosnia and Hercegovina Peru Guatemala Colombia Albania Jordan Ukraine China Ecuador Egypt Paraguay Moldova India Georgia Pakistan Indonesia Philippines Bolivia Honduras Bangladesh Vietnam Kyrgyz Republic Cambodia Nicaragua Nota: * últimos dados disponíveis Fonte: World Bank, World Development Indicators, 2008, United Nations University (UNU-WIDER) United States ral Low 1900ral 1900ral 1900ral 1900ral 1900ral 1900ral 1900ral High 1900ral Inequality Index of Inequality (2006)* Inequality

82 Produtividade da força de trabalho Países selecionados, 1999 to 2009 PIB/empregados mployee (PPP adjustado US$), 2009 $ $ UnitedStates $ Canada $ $ $ Uruguay Bolivia Chile Brazil Fonte: Groningen Growth and Development Centre (2010) Mexico Argentina Malaysia RussianFederation Venezuela Colombia Peru Ecuador Thailand Indonesia India China Philippines Vietnam Cambodia $0-2% 0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% Crescimento real do PIB por emprego (PPP-adjustado), 1999 to 2009

83 World Export Market Share (current USD) Exportações por setor industrial Brasil Fonte: UNComTrade, WTO (2009)

84 Índice de Percepção da Corrupção, 2009 Rank in Global Corruption Index, 2009 Deteriorating Canada Improving Low corruption Chile USA Uruguay Costa Rica Cuba Brazil Trinidad and Tobago El Salvador Mexico Peru, Colombia China India Panama Guatemala High corruption Dominican Republic Argentina Bolivia Nicaragua Honduras Russia Venezuela Ecuador Paraguay Change in Rank, Global Corruption Report, 2009 versus 2003 Nota: Ranks only countries available in both years (131 countries total) Fonte: Global Corruption Report, 2009

85 PRODUÇÃO ENXUTA NA SAÚDE: A promessa não cumprida. Lean in healthcare: the unfilled promise? Zoe J. Radnor (a), Matthias Holweg (b), Justin Waring (c) a Cardiff Business School, Operations Management, Coventry, United Kingdom b Cambridge Judge Business School, United Kingdom c Nottingham University Business School, United Kingdom Social Science & Medicine 74 (2012)

86 PRODUÇÃO ENXUTA NA SAÚDE: A promessa não cumprida. Produção Enxuta - Lean Pretende reconfigurar processos organizacionais para reduzir o desperdício e aumentar a produtividade com base na aplicação de ferramentas analíticas especializadas e técnicas, juntamente com a criação de uma cultura de melhoria contínua. (Womack & Jones, 1996). Até que ponto lean foi transferido com sucesso para Saúde? Lean Healthcare Impacto sobre o desempenho organizacional menor do que o esperado. Forças profundamente institucionalizadas e grupos profissionais poderosos restringem a reforma

87 Pensamento Lean Originário da Toyota Motor Corporation Considerado uma alternativa radical ao método tradicional de produção em massa e os princípios de lotes para maximizar a eficiência operacional, qualidade, rapidez e custo. (Holweg, 2007). Prática de gestão baseado na filosofia de melhoria contínua dos processos.

88 OS CINCO PRINCÍPIOS LEAN (Womack & Jones., 1996) 1. Especificar o valor desejado pelo cliente. 2. Identificar o fluxo de valor para cada produto / serviço Hipóteses subjacentes: 1. Determinar "valor" e "desperdício" do ponto de vista do cliente; 2. Há um benefício definido e mensurável para a organização na redução de atividades sem valor; 3. Padronizar processos em torno das melhores práticas, liberando tempo para a criatividade e inovação. 3. Liberação de recursos ajuda a empresa a crescer. 4. Introduzir conexões entre todas as etapas em que o fluxo contínuo é impossível. Foco na demanda do cliente. 5. Busca da perfeição Remover atividades sem valor agregado. Reduzir número de etapas, quantidade de tempo e informações necessárias.

89 Quatro estudos de caso no NHS inglês. Resultados : Aplicação de ferramentas lean específicas, Ganhos de produtividade localizados e em pequena escala. Diferenças Contextuais na Saúde Cliente e Representante Privado são os mesmos: Cliente Essencial para determinar o Valor do Cliente, Valor do Cliente Impulsiona atividades de melhoria de processo. A saúde é predominantemente concebida para ser direcionada pela capacidade e, portanto, existe uma capacidade limitada para influenciar a demanda ou fazer pleno uso de recursos disponíveis.

90 Exemplos de Projetos LEAN na Saúde: Virginia Mason Medical Center (EUA) Royal Bolton NHS (GB) Flinders (Austrália) Resultados Redução no tempo de espera, Aumento da qualidade, Redução de custos, Aumento da motivação dos funcionários e Aumento da satisfação do cliente. Royal Bolton NHS Foundation Trust Melhor aplicação do lean no Reino Unido Instituto para a Inovação e Melhoria da Produtividade Sistemática de fazer melhorias em vários ambientes hospitalares.

91 Exemplos da aplicação do modelo LEAN em Saúde Scotland Cancer Treatment Metodologia: Lean Tempo de espera para primeira consulta reduziu de 23 para 12 dias. Melhoria do tempo de fluxo para 48% dos pacientes. Royal Bolton Hospital Metodologia: Bolton Improving Care Systems (Lean) Economia direta de 3,1 Milhões. Taxa de mortalidade caiu em um terço. Tempo processamento categorias importantes de sangue: de 2 dias para 2 horas. Tempo médio para análise patologias: de mais de 24 horas para 2 ou 3 horas. The Pittsburgh General Hospital Metodologia: Lean techniques Mudança para o procedimento de inserção linha intravenosa resultando em queda de 90% no número de infecções, após apenas 90 dias. Economa de S por ano, em custos com unidades de cuidados intensivos.

92 Exemplos da aplicação do modelo LEAN em Saúde Nebraska Medical Centre Metodologia: Princípios de lean para redesenhar a área de trabalho no centro de processamento estéril e nos laboratórios clínicos. Redução das distâncias percorridas a pé pelos funcionários em 167 milhas por ano. Redução do espaço de laboratório em 825 pés quadrados. Redução do tempo de processamento das amostras em torno de 20%. Otimização da mão de obra, com redirecionamento para outros trabalhos críticos. Tempo médio de internação diminuiu de 6,29 dias para 5,72 dias. Flinders Medical Centre Metodologia: Lean thinking Aumento da produtividade em 20% e redução dos incidentes de trabalho, com o mesmo orçamento, a infraestrutura, pessoal e tecnologia.

93 Desde Várias tentativas em todo o mundo Para conter gastos com saúde e melhorar o desempenho do serviço. Gestão da Saúde - Serviço Nacional de Saúde do Reino Unido (NHS), Transformar as práticas organizacionais e profissionais estabelecidas. Isto inclui: Gestão de desempenho (Scrivens, 1988), Engenharia de Processos de Negócios (BPR) (McNulty & Ferlie, 2002), Garantia de qualidade (Pollitt, 1993), Gestão de riscos (Waring, 2005) e Gestão do conhecimento (Currie, Waring, e Finn, 2008).

94 Lean na Área da Saúde... Remove processos duplicados e procedimentos desnecessários, tais como: Registro de dados do paciente em vários lugares, Espera excessiva para os funcionários, Processos de quitação descoordenados (NHSIII de 2007 ). Origem Reino Unido (2001) e EUA (2002). Variabilidade considerável na implementação do lean Maioria tende para pequenos projetos (melhores práticas) ao invés de uma ABORDAGEM SISTÊMICA

95 Dificuldades... Saúde é um cenário organizacional muito político e complexo, caracterizado por grupos profissionais poderosos e sistemas reguladores, o que dificulta a transferência e a aplicação de técnicas de gestão desenvolvidas e empregadas com sucesso em outras indústrias (McNulty & Ferlie, 2002; Pettigrew et al, 1992). Técnicas mal adaptadas, voltadas mais para tarefas administrativas, podem ter o efeito de redirecionar a prática clínica para longe do cuidado com o paciente. Práticas clínicas padronizadas são incompatíveis com a variabilidade e a ambiguidade da prática clínica (McDonald, Waring e Harrison, 2006). Esforço para simplificar e racionalizar as práticas clínicas estão na fronteira da gestão do trabalho profissional (Waring & Bishop, 2010)

96 Quatro estudos de caso no NHS Inglês (Três Hospitais e uma Clínica de Saúde Mental) Entrevistados: Funcionários seniores, média gerência e pessoal da linha de frente. Foram avaliadas as implementações de lean utilizando um quadro composto de quatro dimensões: (1) Definição LEAN avaliar o nível de compreensão, (2) Atividades realizadas, (3) Disposição organizacional, e (4) Sustentabilidade do processo de melhorias.

97 Quatro estudos de caso no NHS Inglês (Três Hospitais e uma Clínica de Saúde Mental) Efeitos relatados: Redução do tempo de espera, Melhoria dos serviços para o paciente, Compreensão mais clara dos procedimentos de suporte, Remoção de processos duplicados, Melhoria da sinalização interna, Adequação da terminologia clínica para compreensão do paciente, Redução de estoques, Organização das áreas através do uso de ferramentas como 5S, Melhor aproveitamento de espaços físicos; Motivação da equipe - melhor compreensão dos papéis e relacionamento com outros departamentos. Abordagem sistêmica (além das áreas de trabalho): insignificante.

98 Quem é o cliente em Saúde? Definição do CLIENTE" Determinação do VALOR para o cliente. Participantes da pesquisa foram questionados Sobre: QUEM É O CLIENTE? Vários atores foram identificados: Paciente, Primary Care Trusts (PCT), Empresas de Saúde, Organizações políticas locais, Reguladores, Outros departamentos internos do hospital.

99 Quem é o cliente em Saúde? O cliente deve ser o paciente, mas não é! Importância da participação do público foi considerada. Porém, não conduz a compreensão das necessidades do cliente e do valor gerado. Poucos hospitais buscam compreender ou determinar o que o paciente, como cliente, necessitava, esperava ou pretendia em termos de valor. Exigência do cliente não foi totalmente definida. Portanto: Melhorias são realizadas sem realmente saber o que o cliente necessita. Incerteza no direcionamento do lean e, por sua vez, na forma como deve ser implementado.

100 Problemas em relação ao LEAN Atividades desarticuladas e falta de visão sistêmica (no processo e na criação de valor); Significados diferentes para diferentes grupos; Aplicação pontual em tarefas estreitas e muitas vezes desarticuladas em nível de departamento e divisão. "A melhoria dos processos é mais fácil dentro de departamentos do que entre departamentos. Não existe um processo formal para a melhoria dos processos entre departamentos " (Membro do Staff). O que é necessário é mais "mudança significativa da entrega" e uma mudança radical na melhoria do serviço. Esta será mais sustentada do que pequenas melhorias únicas em cada departamento, como por exemplo, a arrumação de áreas por meio da realização de eventos 5S. Há uma preocupação real de que esses departamentos vão voltar para aonde estavam antes (Membro do Grupo Focal).

101 Conclusões da Pesquisa Lean se tornou uma constelação de atividades desconexas, Uma solução técnica para resolver problemas pré-existentes, ou atender às demandas cíclicas (ex.: pressões do inverno e escassez de leitos). Abordagem baseada na ferramenta e a falta de patrocínio da alta direção: Líderes acham que lean é uma coleção de ferramentas operacionais autônomas, ao invés de uma filosofia de melhoria mais ampla de todo o sistema. 'Todo mundo diz estar fazendo lean, mas eles estão realmente apenas fazendo um "arrumar por cima", tocando em torno das bordas. Se nós podemos construí-lo para o trabalho diário e para a cultura, isso é um grande passo à frente" (Hospital Manager).

102 Discussão... Necessidade de definição do CLIENTE e a subsequente CRIAÇÃO DE VALOR, Abordagem desarticulada / baseada na ferramenta; Falta de patrocínio da alta direção. Consequências: Ações de sustentabilidade (desenvolvimento de uma cultura de melhoria contínua e estruturada a resolver problemas) tornam-se negligenciadas.

103 Estágio... Organizações de saúde estão em um estágio equivalente ao final dos anos 80 e início dos anos 90 em relação ao setor industrial. Falta de Visão Sistêmica (duas razões) 1. Estruturas atuais relacionados ao financiamento, comissionamento e regulação dos serviços (através de metas do governo) - voltadas para a organização individual. 2. Funcionários tendem a ver o lean como um conjunto de ferramentas "gerenciais" centradas na redução do desperdício.

104 Opinião do Autor... Lean na área da saúde tem um impacto limitado e confinado à aplicação de ferramentas específicas para a otimização local, com pouco ou nenhum efeito para além destas "ilhas de excelência". No longo prazo, deverá ocorrer uma evolução semelhante à indústria: ferramentas, processos e compreensão holística. No contexto do NHS Inglês Há rígida separação entre quem paga, compra e recebe atendimento: Financiado pelo público por meio de impostos, Serviços são comissionados pelo Primary Care Trusts, e GPs referem-se às necessidades individuais dos pacientes. Difícil para provedores de serviços determinarem o que é VALOR

105 Opinião do Autor... Sistemas de Saúde muitas vezes articulam mal cliente ou demanda: Demanda de saúde baseia-se na capacidade de tomada de decisão do fornecedor. Pois, organismos profissionais ou clínicos controlam o diagnóstico e o tratamento.

106 Exemplos de Projetos LEAN na Saúde: Virginia Mason Medical Center (EUA) Royal Bolton NHS (GB) Flinders (Austrália) Resultados Redução no tempo de espera, Aumento da qualidade, Redução de custos, Aumento da motivação dos funcionários e Aumento da satisfação do cliente. Royal Bolton NHS Foundation Trust Melhor aplicação do lean no Reino Unido Instituto para a Inovação e Melhoria da Produtividade Sistemática de fazer melhorias em vários ambientes hospitalares.

107 Opinião do Autor... Dificuldade de distinguir desperdício e valor: A redução no custo ou lead-time não tem relação com a definição de valor para o cliente (portanto, não faz parte de um processo "lean"). Saúde é afetada em grande pela capacidade de liderança e orçamento, portanto não está relacionada à capacidade de influenciar a demanda ou à otimização de recursos para fazer crescer o negócio. Essas duas lacunas potenciais colocam restrições severas sobre o impacto que o lean tem em operações públicas de saúde.

108 Opinião do Autor... Pesquisas nos últimos 25 anos salientam o papel dos grupos profissionais em resistir e enfraquecer a reforma da saúde ( Ackroyd, 1996; Harrison & Pollitt, 1995; Waring & Currie, 2009). Nesta pesquisa, no entanto, os problemas apareceram menos focados na resistência profissional para a mudança de gestão, mas mais sobre as maneiras pelas quais os líderes de serviços têm traduzido e redefinido lean para caber no seu contexto de trabalho particular. Confusão na definição do "valor" do cliente. Líderes de serviços tendem: Para uma abordagem de tarefa e ferramenta, Lidar com pressões operacionais préexistentes em nível departamental (local).

109 Perspectiva... Duas questões críticas podem ser resolvidas pelo NHS inglês: Visão de uma "NHS liberal", que coloca os pacientes na liderança do planejamento, transferindo responsabilidades para os consórcios de GPs. Partilha de valor entre comprador e usuário dos serviços. Lean é um conceito poderoso para a melhoria dos processos, e, sem dúvida, tem muito a oferecer para as operações de saúde e do setor público em geral.

110 Livros: Bibliografia Própria DI SERIO, Luiz Carlos; VASCONCELLOS, M. A. Estratégia e Competitividade Empresarial - Inovação e Criação de Valor. Saraiva S/A Livreiros e Editores, v p. DI SERIO, Luiz Carlos (Org.). Clusters Empresariais no Brasil - Casos Selecionados. 1. ed. São Paulo: Editora Saraiva, v p. 111

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