Avaliação da Importância dos Canais de Distribuição: um Estudo de Caso de uma Indústria de Bebidas

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1 Avaliação da Importância dos Canais de Distribuição: um Estudo de Caso de uma Indústria de Bebidas Autoria: Custódio Genésio da Costa Filho, José Marcos Carvalho de Mesquita, Iris Barbosa Goulart, Jorge Tadeu de Ramos Neves RESUMO Este estudo aborda a gestão estratégica dos canais de distribuição da uma indústria de bebidas no mercado brasileiro. O objetivo foi avaliar a importância e identificar e analisar as estratégias de distribuição que mais influenciaram os resultados nos primeiros anos de operação desta indústria, que fabrica e comercializa sucos prontos para beber. Para aprofundar e gerar reflexões sobre o tema, foi realizado um estudo de caso da empresa Sucos Mais, de caráter descritivo, com abordagem qualitativa, cujos dados foram obtidos por meio de entrevistas semi-estruturadas com os ex-proprietários e ex-executivos da empresa e com alguns dos seus parceiros comerciais. Após avaliação de diversos modelos disponíveis na literatura, este estudo optou por embasar-se na metodologia proposta por Rosenbloom (2002), a qual privilegia elementos do planejamento de canais, o que refletia melhor a realidade de fundação e estruturação da empresa estudada. Esta metodologia busca responder às seguintes questões: o papel da distribuição nos objetivos e estratégias gerais da empresa e no marketing mix; o desenho dos canais de marketing; a seleção dos participantes, a gestão do canal e a avaliação dos membros do canal de marketing. Inicialmente, o trabalho apresentou o histórico de concepção e lançamento dos produtos, com ênfase nas estratégias globais da empresa e nas estratégias das demais variáveis do composto de marketing, complementando a variável concernente aos canais de distribuição. A pesquisa constatou os excelentes resultados comerciais e de conquista de mercado da empresa ao longo do período que compreendeu o seu início de operação, em 2002, até a sua venda para a Coca-Cola Company, em Nesse contexto, o canal de distribuição exerceu papel importante para a conquista de tais objetivos, o qual alcançou abrangência nacional e presença em (cento e trinta mil) pontos de vendas do varejo. Os resultados indicaram, ainda, que existe uma proximidade entre a gestão estratégica dos canais de distribuição no lançamento de novos produtos e o modelo proposto pela literatura. Porém, não foi constatada na variável praça, do marketing mix, a diferenciação sobrepujante que garantisse uma vantagem competitiva sustentável à empresa, esta vantagem foi calcada em todo o composto do marketing mix. O estudo concluiu que o alinhamento dos objetivos de canais de distribuição com os objetivos da empresa e do marketing mix, o desenho estrutural do canal, a seleção, gerenciamento e avaliação dos membros do canal, que são as atividades propostas na literatura, constituem fatores decisivos no sucesso do empreendimento. Sugere-se, ainda, que sejam realizados outros estudos envolvendo as outras variáveis do marketing mix (preço, promoção e produto), bem como uma avaliação dos canais de distribuição em alguns dos quinze países nos quais a empresa se lançou. 1

2 1 - INTRODUÇÃO Tendências mundiais relacionadas ao envelhecimento da população, à obesidade e à saúde infantil vêm impulsionando a busca dos consumidores por alimentos e bebidas saudáveis, conforme relatório de uma pesquisa realizada pela ACNielsen (2008). Compondo a categoria bebidas, os sucos naturais prontos vêm ampliando rapidamente o seu mercado no Brasil e ainda há muito espaço para crescimento segundo a Associação Brasileira das Indústrias de Refrigerantes e de Bebidas Não Alcoólicas (ABIR, 2009). Além dos argumentos busca por vida saudável e variedades de sabores, há outro fator que contribui com o crescimento de mercado, que é o baixo consumo desses produtos pelos brasileiros. Souza (2006) demonstra que de 1998 a 2005 os sucos prontos conquistaram um crescimento de aproximadamente 250%, atingindo a taxa de penetração de 43,5% dos lares brasileiros em 2005 (a taxa de penetração demonstra o número de lares com a presença de sucos em cada grupo de 100 lares pesquisados). Neste mesmo período, o crescimento do consumo de refrigerantes foi de aproximadamente 10% e a sua taxa de penetração permaneceu praticamente estável em 96,5%. O que significa que existem ainda muitos lares com potenciais consumidores de sucos prontos se comparado com o consumo de refrigerantes. Para a ABIR (2009), o volume de sucos prontos consumidos no Brasil em 2008 ultrapassou 500 milhões de litros, significando um consumo per capita de aproximadamente 2,5 (dois e meio) litros por ano, número bem abaixo em relação ao mercado americano, que teve um consumo em torno de 40 (quarenta) litros per capita neste mesmo ano. O Brasil marca significativa presença como importante produtor e consumidor de sucos prontos para beber, ocupando a sexta posição no ranking mundial com 5% (cinco) de participação, ficando atrás dos EUA, Grã Bretanha, Alemanha, França e Itália (ACNIELSEN, 2008). Os consumidores desejam alimentos e bebidas oferecidos a um bom valor - em custo, em tempo, em facilidade de compras (ACNIELSEN, 2008, p. 03). É com a distribuição que produtos e serviços tornam-se disponíveis aos consumidores e completam-se os quatro tipos de utilidades, de: forma, tempo, lugar e posse (NEVES, 1999), as quais englobam os referidos desejos dos consumidores. As atividades de distribuição de produtos têm importância vital, pois se alguma empresa não consegue disponibilizar seus produtos no local, hora e em quantidades adequadas à satisfação dos seus clientes, de nada adianta realizar pesquisas para desenvolver produtos adequados, conseguir praticar preços competitivos ou investir em promoção e propaganda para atrair clientes. Diante da relevância do segmento de bebidas no Brasil e da importância das estratégias de distribuição para a construção de vantagens competitivas sustentáveis para as empresas, o problema que se coloca é: quais as estratégias de distribuição que mais influenciam os resultados comerciais nos primeiros anos de operação de uma indústria de sucos prontos? 2

3 O objetivo geral com este trabalho é identificar e analisar as estratégias de distribuição que mais influenciaram os resultados de uma indústria que fabrica e comercializa sucos prontos nos seus primeiros anos de operação. 2 REFERENCIAL TEÓRICO Canais de distribuição Em função da impossibilidade que o fabricante tem para realizar todas as tarefas e funções nas relações de trocas, de modo a atender às necessidades e desejos dos clientes, torna-se necessária a implementação de um canal de distribuição (LAMBIN, 2000). Alderson (1954), apud Coughlan et al. (2002), esclarece a necessidade dos canais de distribuição, em que, pelo lado do consumidor final, são destacadas as funções de facilitar a busca por parte deste, uma vez que reduz sua incerteza sobre onde encontrar os produtos, permite compras em lotes menores, já que a variedade de bens e serviços produzidos por um fabricante é limitada e a exigida por um usuário final é ampla. Pelo lado da oferta, ou seja, da empresa que está utilizando intermediários, a função de um canal de distribuição pode ser entendida como a criação de rotinas de transações, incluindo as possibilidades atuais de troca eletrônica de dados e programas de reabastecimento contínuo; e a redução no número de contatos necessários para realizar o montante de venda desejado. Com a utilização dos intermediários, que revendem para um maior número de clientes, a empresa consegue um número menor de transações. Não há uma definição única sobre o que seja um canal de distribuição. Uma importante definição vem da American Marketing Association (AMA, 2008), que considera canais de distribuição como sendo a estrutura de unidades organizacionais dentro da empresa, e agentes e firmas comerciais fora dela, atacadistas e varejistas, por meio dos quais uma mercadoria, um produto ou um serviço são comercializados. Para esta pesquisa será tomado como principal conceito aquele elaborado por Coughlan et al. (2002, p. 20), para os quais canal de marketing: é um conjunto de organizações interdependentes envolvidas no processo de disponibilizar um produto ou serviço para uso ou consumo. Resumidamente, para estes autores, os participantes dos canais de marketing são: os fabricantes, que são os produtores ou quem dá origem ao produto ou serviço; os intermediários, ou seja, qualquer membro participante do canal e que não seja o produtor ou o consumidor final; e os usuários finais, isto é, são consumidores individuais ou empresas. Além dos três participantes dos canais de marketing mencionados, há ainda os facilitadores, que são empresas de pesquisa de mercado, de transporte, de seguros, de propaganda, de certificação de produtos, etc., que, apesar de não tomarem posse e nem se envolverem nas negociações dos produtos, exercem papel importante no apoio aos canais de marketing (ROSENBLOOM, 2002). 3

4 Ainda sobre os intermediários, Rosenbloom (2002) os define como sendo as entidades participantes da estrutura dos canais de distribuição que, como negócios independentes, assistem fornecedores e clientes no desenvolvimento de negociações e outras tarefas de distribuição. Para McDonald (2004, p. 355), o papel de um intermediário é prover os meios para conseguir a mais ampla cobertura de mercado possível a um custo unitário mais baixo. Um reforço a estes argumentos é a afirmação de que a meta da gestão de distribuição e cadeia de suprimentos é essencialmente levar o produto para o lugar certo, na hora certa, nas quantidades certas, ao menor custo possível (FERRELL e HARTLINE, 2005, p. 17). Já para Berkowitz et al. (2003) e Churchill (2000), as principais funções dos canais de marketing são: transacionais (compra e venda de produtos de vários fabricantes para gerar trocas variadas); logísticas (movimentação, estocagem e combinação de produtos em quantidades adequadas às necessidades dos clientes) e; facilitação (financiamento de transações e coleta de informações sobre os consumidores e suas preferências). Porém, em suas funções de realizar transações, operações logísticas ou facilitação, os intermediários devem necessariamente agregar valor ao canal como um todo, de modo a torná-lo mais competitivo (VIEIRA et al., 2003). Uma vez que, segundo Livato et al. (2008), na medida do possível, a eliminação de algumas dessas fases de intermediação dentro dos canais de distribuição pode representar uma importante vantagem competitiva, com a eliminação dos custos adicionais cobrados pelos intermediários. Ainda segundo Vieira et al. (2003, p. 03), muitas vezes os intermediários são vistos como uma fonte de custos desnecessários. Frases como: compre diretamente à fábrica e economize!, elimine o intermediário!, chegam a ser comuns nos dias atuais,. Porém, para estes autores a eliminação de um intermediário não significa a eliminação de suas funções, já que estas terão que ser desempenhadas por outro membro do canal de distribuição ou mesmo pelo próprio fabricante. Castro (2008) destaca a relação de interdependência entre fornecedor e cada membro do canal de distribuição, principalmente por serem empresas autônomas. O fornecedor espera do distribuidor que este contribua com o alcance dos seus objetivos de vendas, com o posicionamento de seus produtos e da sua marca e na prestação de serviços aos seus clientes finais. Por outro lado, ao comercializar o produto de um determinado fornecedor, o intermediário espera que este aumente o tráfego de clientes em seus pontos de vendas, gere boas vendas recompensando o seu esforço de vendas, dê boas margens e agregue valor à sua imagem de marca. O intermediário espera ainda investimentos do fornecedor em promoções de vendas, em treinamento de sua equipe e em materiais e suporte aos seus pontos de vendas. Porém, o fabricante corre riscos quando este repassa aos intermediários alguma das suas funções nas relações de troca. Para minimizar tais riscos, é de fundamental importância o alinhamento das estratégias de canais de distribuição para alcançar os objetivos de fornecedores e intermediários no atendimento das necessidades dos clientes. Este alinhamento das estratégias deve ser no sentido da construção de parcerias vantajosas entre fabricantes e intermediários. Como um canal de distribuição, que envolva fornecedor e intermediários, necessita construir parcerias de modo a buscar o êxito de todo o canal, era de se esperar um trabalho integrado 4

5 entre estes, para o alcance dos melhores resultados e conquista de vantagens competitivas sustentáveis. Porém, diversos estudos têm mostrado a existência de conflitos nos canais de distribuição (ROSENBLOOM, 2002). Isto significa que o conflito é algo muito comum nos canais de distribuição, é tanto que para Kotler (2000, p. 535), todos os canais de marketing têm um potencial de conflito e concorrência, como resultado da incompatibilidade de metas, papéis, e direitos mal definidos, de diferença de percepção e de relacionamentos interdependentes. Segundo Castro et al. (2007), as causas de conflitos podem ser diversas, e altos níveis de conflito manifesto afetam a satisfação de uma organização e a capacidade a longo prazo do canal funcionar com parcerias prósperas. A gestão dos conflitos no canal de distribuição poderá redundar em uma relação de confiança, a qual, para Claro e Claro (2007), significa a crença de uma empresa de que a parceira está sendo honesta e sincera e em nenhuma circunstância irá desenvolver alguma ação deliberada que prejudique o relacionamento entre ambas. Para superar os conflitos, Ruekert e Churchill (1986), citados por Castro (2008), sugerem que as parcerias devam trazer satisfação aos membros de canais de distribuição. Tal satisfação se dá nas seguintes dimensões: produto, que se refere principalmente à demanda e qualidade do produto; financeira, que envolve atratividade em termos de margens e retorno sobre o investimento; assistência, que considera serviços de apoio e investimentos conjuntos com intermediários; e interação social, que reflete como o relacionamento entre intermediário e fornecedor tem sido conduzido pela empresa, gerentes e visitas de vendas. Dentre os intermediários, o varejo assume um papel fundamental e avança na conquista de espaço e de poder nos canais de distribuição (ROSENBLOOM, 2002) e em especial se considerada a atividade de distribuição de alimentos e bebidas, na qual, em 2007, o varejo representou 71% dos R$ 173 bilhões do faturamento do mercado interno da indústria de alimentos (ABIA, 2009). Parente (2007, p. 22) define o varejo como sendo todas as atividades que englobam o processo de venda de produtos e serviços para atender uma necessidade pessoal do consumidor final. Tamashiro et al. (2008) consideram o varejista como o último agente que integra o processo de distribuição dos produtos ou serviços para os consumidores, o que demonstra a importância deste intermediário nos canais de distribuição Estratégias de canais de distribuição Uma estratégia de marketing não estará completa sem que contemple a melhor maneira de escoamento de seus produtos e serviços, visando a atender ao elemento praça (place) do mix de marketing (ROSENBLOOM, 2002). Significa que a empresa, além de ser capaz de criar produtos e serviços, tem que estabelecer o processo pelo qual estes produtos ou serviços serão comunicados e chegarão aos consumidores finais. Para que isto ocorra, a empresa deverá estabelecer o seu canal de distribuição. Para Kotler e Armstrong (2005), em muitos casos as empresas podem mudar facilmente suas propagandas, preços ou programas de promoção, podem retirar ou lançar produtos. Mas 5

6 quando criam um canal de distribuição envolvendo contratos com redes franqueadas, revendedores ou grandes varejistas, não podem mudar tão facilmente este canal. Assim sendo, a empresa deve programar seus canais com cuidado, preocupando-se não só com as vendas no curto prazo, mas também pensando nas vendas futuras. Tratando-se da construção de uma vantagem competitiva, Rosenbloom (2002) reforça estes argumentos ao detalhar que: no produto, a rápida transferência de tecnologia entre empresas e a competição global possibilitam que empresas competidoras consigam igualdade de condições em design, atributos e qualidade; em preços, a habilidade das empresas de operar em todos os lugares do mundo cria condições de oferta aos menores preços possíveis; e em promoção, a massiva exposição das pessoas estabelece certa barreira a esse excesso, reduzindo o impacto das mensagens. Este autor acrescenta ainda que os canais de marketing, que fazem parte da quarta variável do composto mercadológico, oferecem a possibilidade de construção de vantagens competitivas sustentáveis, por suas características de longo prazo no planejamento e na implementação, por exigirem estrutura de organizações consistentes e por base no relacionamento duradouro com pessoas. Segundo Consoli (2005, p. 37), para a empresa, as vantagens competitivas sustentáveis deverão fornecer crescimento de vendas, participação de mercado, lealdade de clientes e rentabilidade, acima dos concorrentes. Vale ressaltar que a competição está localizada de ponta a ponta na cadeia e não somente em um fabricante individualmente. Ou seja, estratégias bem sucedidas contemplam todo o canal de distribuição, envolvendo fabricantes e intermediários (CHRISTOPHER e PAYNE, 2005) Rosenbloom (2002, p. 23) relata que por muitos anos, o campo dos canais de marketing recebeu pouca atenção em comparação com as outras áreas estratégicas do composto mercadológico: produto, preço e promoção. Porém, nos últimos anos as estratégias de canais de marketing estão saindo de uma condição secundária, passando a ocupar posição de destaque quando a empresa busca construir uma vantagem competitiva. Estratégia de marketing de canal é definida como sendo os princípios gerais pelos quais uma empresa espera alcançar seus objetivos de distribuição em seu(s) mercado(s)-alvo(s) (ROSENBLOOM, 2002, p. 147). Foram considerados diversos modelos de estratégias de canais de marketing, tais como os propostos por Stern et al. (1996), Kotler (1998), Berman (1996), Coughlan et al. (2002) e Neves (1999). Foi tomada como principal referência no presente estudo o modelo de Rosenbloom (2002), pois a maior contribuição deste modelo é a inserção do planejamento de canais como parte integrante do planejamento estratégico da empresa, considerado mais adequado ao estudo do planejamento e início de operação da empresa unidade de análise deste trabalho. O modelo de estratégia de canais de marketing de Rosenbloom (2002) busca responder às questões com as quais a empresa se depara a todo instante, são elas: 6

7 1. O papel da distribuição nos objetivos e estratégias gerais da empresa. 2. O papel da distribuição no marketing mix. 3. O desenho dos canais de marketing. 4. A seleção dos membros do canal de marketing. 5. A gestão do canal de marketing. 6. A avaliação e performance dos membros do canal de marketing. 3 METODOLOGIA DE PESQUISA Trata-se de uma pesquisa com abordagem qualitativa, de natureza descritiva, que permite descrever com exatidão os fatos e fenômenos de uma determinada realidade Triviños (1987, p. 110). Compondo esta pesquisa descritiva, foi realizado um estudo de caso para que fosse aprofundada a descrição da realidade da empresa pesquisada. A unidade de análise foi a empresa Sucos Mais, que produz e comercializa sucos prontos, cuja história a ABIR (2005) resumiu: A Sucos Mais foi criada em 2002 e, em apenas três anos, alcançou uma posição significativa no mercado. Em 2004, vendeu 35 milhões de litros de sucos. A Sucos Mais tem fábrica e operação central localizadas em Linhares/ES e sua administração sediada em Belo Horizonte/MG. Hoje, a empresa gera mais de 370 empregos diretos e quatro mil indiretos, além de comprar produtos de 30 mil pequenos fruticultores. A empresa Sucos Mais foi fundada em junho de 2002 e em julho de 2005 foi vendida à Coca- Cola Company por R$ 110 (cento e dez) milhões. Quando da sua venda, eram produzidos 17 (dezessete) sabores diferentes de sucos prontos e a empresa faturou R$ 100 (cem) milhões em 2004 (dados da empresa). Ao longo dos três primeiros anos de operação, a empresa Sucos Mais obteve um crescimento médio anual de vendas de 35%, conseguindo conquistar 11% do mercado brasileiro, o que lhe conferiu a segunda posição no ranking nacional (ficando atrás somente da marca de sucos Del Valle), além de exportar 20% de sua produção para 15 (quinze) países diferentes (dados da empresa). Esta empresa foi escolhida em função destes consideráveis resultados e da sua importância no segmento de bebidas no mercado brasileiro. Como ferramentas de coleta de dados foram utilizadas entrevistas semi-estruturadas e análise documental. Neste estudo, realizou-se entrevistas semi-estruturadas com os ex-proprietários e com ex-executivos da empresa (quatro entrevistados, identificados com a letra E ). Os exproprietários e ex-executivos da empresa foram escolhidos em função da tipicidade, por serem, conforme orienta Vergara (1998), as pessoas consideradas representativas qualitativamente e que detêm profundo conhecimento das decisões e estratégias assumidas pela empresa. Foram também empregadas entrevistas semi-estruturadas com os proprietários ou gestores de estabelecimentos comerciais varejistas parceiros (seis entrevistados, identificados com a letra P ), clientes desde o lançamento dos produtos da empresa. Foram escolhidos de maneira não-probabilística e intencional a partir do banco de dados de clientes da empresa e que estivessem sediados no estado de Minas Gerais. 7

8 Foi utilizada a metodologia de análise de conteúdo e a técnica de análise categorial temática para organização, descrição, tratamento e interpretação dos dados das entrevistas e dos documentos coletados. 4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS Na exposição dos resultados optou-se por apresentá-los dentro da metodologia desenvolvida por Rosenbloon (2002), na qual há uma sequência que busca responder às questões envolvendo: o papel da distribuição nos objetivos e estratégias gerais da empresa e no marketing mix; o desenho dos canais de marketing; a seleção dos participantes, a gestão do canal e a avaliação dos membros do canal de marketing. Antes, porém, será apresentado um breve histórico de criação da empresa. O objetivo geral deste trabalho foi identificar e analisar as estratégias de distribuição que mais influenciaram e a sua importância nos resultados dos primeiros anos de operação da empresa Sucos Mais, a qual fabrica e comercializa sucos prontos para beber. Ao se levantar brevemente o histórico da empresa, constatou-se que a idéia da sua criação surgiu da necessidade de se agregar outra linha de produtos ao mix de produtos de outra empresa dos sócios, a qual atuava no ramo de cafés. nós queríamos, então, agregar na rota dos vendedores um outro produto. Então fomos buscar no mercado qual tipo de produto seria viável naquele momento (E2). Porém, esta agregação nunca houve e a empresa Sucos Mais teve vida independente. Mesmo diante de uma necessidade percebida de inclusão de uma nova linha de produtos, os empresários não decidiram com base no empirismo. Todas as decisões foram tomadas a partir de pesquisas de mercado, tanto no âmbito qualitativo quanto quantitativo. Ainda que os fundadores fossem considerados experientes empresários de mercado, eles tomaram decisões a partir de técnicas científicas de pesquisa desde o início do empreendimento. Os empresários constataram que o mercado de sucos prontos para beber vinha crescendo: do ano de 1999 para 2000 o crescimento foi de 79% (setenta e nove) e de 48% (quarenta e oito) de 2000 para Estas e outras informações do mercado consumidor e da concorrência subsidiaram a identificação dos seguintes fatores positivos do empreendimento: mercado crescente, mudança de hábito dos consumidores e demanda por um suco premium, ou seja, de qualidade superior. Mesmo diante dos riscos da forte presença no mercado dos refrigerantes e da principal concorrente, a empresa Del Valle, a decisão de lançamento de uma linha de sucos prontos para beber foi tomada com convicção. Foram constatadas as principais estratégias da empresa para alcançar o seu objetivo empresarial, que era ocupar o segundo lugar no mercado nacional de sucos prontos nos seus três primeiros anos de operação, o qual foi atingido em um ano e meio: com 18 (dezoito) meses de operação já éramos a segunda marca do mercado (E3). Para a entrada no mercado a empresa definiu uma estratégia fundamental, que era lançar o melhor produto de mercado e com preços competitivos. Para E2: definimos que lançaríamos o melhor suco pronto pra beber no mercado por pesquisa de opinião, (...) mas, que o preço pudesse ser mais barato que os dos concorrentes. 8

9 Isto exigiu exaustivas pesquisas de opinião dos consumidores até a especificação industrial dos produtos e uma detalhada análise do processo industrial, de toda a cadeia produtiva de matéria-prima e da composição dos custos de fabricação. Quanto aos melhores sabores de sucos, os consumidores definiram, e quanto ao preço baixo, a empresa buscou incentivos fiscais e o fornecimento de matéria-prima, polpa de sucos, com baixos custos e os conseguiu no estado do Espírito Santo. A fábrica mereceu especial atenção, uma vez que teria que ser, e foi, construída dentro de modernos padrões tecnológicos e com capacidade produtiva suficiente para o abastecimento de altas demandas de mercado buscadas pela empresa. Quanto à marca e embalagem, identificou-se a necessidade de se utilizar a marca em vermelho para que o cliente a associasse ao produto líder de mercado, porém, era necessário identificar uma cor que destacasse a embalagem em relação a todos os concorrentes. Com esta definição, as agências de marketing e desenvolvimento de marcas apresentaram a proposta solicitada, que foi uma marca em vermelho, lembrando o líder e uma embalagem em amarelo, que causava destaque nas prateleiras e nas peças de propaganda. Uma marca imponente e uma embalagem alegre e chamativa foram fundamentais para destacar o produto, com seus atributos de qualidade superior e sabor natural das frutas. Nós colocamos a embalagem toda amarela e a nossa marca em vermelho, lembrando um pouquinho a do líder, mas contrapondo um pouco na prateleira (E2). E para P5 esta combinação surtiu efeito: uma coisa que eu percebia muito é que a embalagem deles (Sucos Mais) era mais bonita que as dos outros, destacava pra caramba aquele amarelo, a imagem das frutas (...). Com relação à divulgação dos produtos, não foram escolhidas mídias de massa devido ao seu alto custo e em função da empresa lançar nacionalmente os produtos em etapas. Assim, foram buscadas mídias alternativas e direcionadas, sendo que a principal foi a mídia no ponto de venda. Neste aspecto os canais de distribuição tiveram especial participação, principalmente nas ações de degustação, uma vez que os clientes precisavam experimentar os produtos concebidos como sendo de qualidade superior. Portanto, não havia sentido investir em mídia de massa se a empresa estava expandindo paulatinamente, por outro lado, se o produto era de qualidade o mais adequado mesmo era investir em ações no ponto de venda, no momento em que o cliente estava decidindo a compra, com degustação, material de merchandising, etc. Neste sentido, não faltaram declarações enaltecendo o trabalho da empresa: a qual, segundo um dos entrevistados, trabalhou bem o produto no setor de venda, com demonstradora, com ações no ponto de venda, fizeram muita degustação, então o produto teve tudo para ter sucesso e como está até hoje (P4). Fizeram ações de vendas, ações de degustação, boa apresentação e participação em gôndolas, em mídias cooperadas, em encartes, além dos preços agressivos (P2). Os resultados esperados foram atingidos e quando a empresa foi vendida, ela já havia conquistado a segunda posição de mercado com 11% (onze) de participação contra 23% (vinte e três) da empresa Del Valle. A fábrica, dimensionada para fabricar sete milhões de litros de sucos por mês, produziu suficientemente para abastecer o mercado nacional e as exportações, chegando a fabricar cinco milhões de litros de sucos por mês em seu pico de produção no terceiro ano de operação. Era um objetivo audacioso, mas com o estudo de mercado apurado, desenvolvimento dos produtos, construção de uma fábrica com tecnologia de ponta e estruturação adequada do marketing mix os objetivos foram superados. 9

10 Os objetivos específicos de canais de distribuição foram atingidos, uma vez que a empresa conseguiu posicionar o seu produto em todo o território nacional, via os (cento e trinta mil) pontos de vendas do varejo e aumentar exponencialmente o seu faturamento de vendas ao longo dos seus três primeiros anos de operação. Nós vendemos a empresa com (cento e trinta mil) pontos de vendas pra maior empresa de bebidas do mundo (a Coca-Cola Company) [...] já estava em todo território nacional e em mais 15 (quinze) países (E2). Para atingir estas metas, um aspecto relevante foi o envolvimento da direção da empresa no planejamento, estruturação e condução dos canais de distribuição, os quais tiveram papel fundamental para o alcance dos objetivos da empresa. Para um ex-executivo da empresa, todos participavam de todo o processo ao mesmo tempo (...) participavam de todas as definições do projeto: a área de marketing, comercial, financeiro, administrativo, RH, produção, qualidade [...]. A metodologia para o desenho e estruturação dos canais de distribuição foi calcada na experiência da diretoria e dos profissionais da área, os quais participaram ativamente do planejamento global da empresa. Foram buscados parceiros distribuidores e um atacadista nacional que juntaram-se à equipe própria de distribuição, numa estrutura em quatro níveis, suficiente para atingir dos pequenos varejistas às grandes redes de hipermercados em todo o território nacional, conforme apresentado na Figura 1. Empresa Sucos Mais Estrutura Pr ó pria de Vendas Distribuidores Regionais Atacadista Nacional Grandes Redes de Hipermercados Demais Pontos de Vendas (pequeno e m édio varejo) Clientes Finais Figura 1: Estrutura do canal de distribuição da empresa Sucos Mais Fonte: dados desta pesquisa (2010) Para conquistar e para manter-se presente no longo prazo e em posição de destaque nos 130 (centro e trinta) mil pontos de vendas, a empresa focou o giro dos produtos e o retorno financeiro aos parceiros. Isto foi conseguido via os diferenciais construídos no marketing mix (com qualidade do produto e da distribuição, preço competitivo e comunicação adequada). Essa parceria foi [...] em cima de um bom trabalho inicial, eficiente, uma proposta clara. Não teve tanto incentivo não (P5). Ou seja, não houve nada de concessões extremas iniciais ou contratos rigorosos de exclusividade de fornecimento, o que houve foi o fornecimento de um produto que se diferenciava dos concorrentes e proporcionava ganhos mercantis aos parceiros. Esta constatação corrobora os argumentos de Castro (2008), para o qual o intermediário espera que o produto do fabricante leve clientes aos seus pontos de vendas, que os produtos tenham giro e proporcione boas margens mercantis recompensando o seu esforço de vendas e que agregue valor à sua imagem de marca. Para P5, hoje ele não pode faltar no mix de sucos, na minha visão de empresário, hoje eu colocaria em primeiro lugar o Sucos Mais. 10

11 Todo o processo de seleção dos membros do canal de distribuição se deu de forma tradicional, porém, realizado de maneira efetiva e criteriosa. Quanto aos distribuidores regionais, o processo de identificação foi via participação de eventos e feiras, e o processo de levantamento de informações envolveu entidades classistas dos segmentos varejistas pertinentes e empresas de pesquisa. Participamos de muitas feiras para divulgar o produto, para chamar a atenção do distribuidor. Como o produto foi muito bom, não tivemos dificuldades para arrumar (conquistar) os distribuidores (E1). Por sua vez, os distribuidores regionais e o atacadista nacional cuidaram da identificação, da seleção e do gerenciamento dos demais estabelecimentos varejistas por eles atendidos. Conforme sugerido por Cobra (2009), a utilização de distribuidores estruturados em cada região deu agilidade ao processo de lançamento e expansão do canal de distribuição no varejo. Além da agilidade, os distribuidores contavam com experiência e conhecimento de mercado e com um custo de distribuição variável em função das vendas, ou seja, as comissões de vendas acompanhavam o volume de vendas ao longo do ano. A empresa Sucos Mais tratou de identificar e atender diretamente as grandes redes varejistas por serem estratégicas ao seu faturamento e posicionamento de marca. Motta e Silva (2006) ressaltaram a mudança da relação de força nas negociações entre fornecedores e o grande varejo, portanto foi providencial à empresa Sucos Mais dar uma maior atenção na estruturação dos seus canais de distribuição com força de vendas própria e com atendimento direto às maiores redes de hipermercados, em função da importância e da força destes no processo de negociação inicial e na relação comercial no médio e longo prazos. Estas grandes redes varejistas foram escolhidas pela própria empresa Sucos Mais em função de suas participações de mercado. Os critérios de seleção foram as condições financeiras e estruturais e os resultados comerciais verificados no mercado. Os incentivos iniciais foram no momento das celebrações de contratos e nas ações de marketing nos pontos de vendas, aliadas à apresentação da empresa, dos produtos e da proposta comercial atraente aos parceiros. Como é praxe no mercado, há incentivos na contratação destes varejistas, mas o que é decisivo para a manutenção da parceria é a rentabilidade do parceiro, ou seja, se o produto não gira ou se suas margens não são atrativas, não há investimento inicial que sustente o produto nas gôndolas dos varejistas. Quanto ao gerenciamento do canal de distribuição, houve pequenos problemas relacionados aos parceiros, o que exigiu suporte básico e concessões limitadas à promoção do giro dos produtos nos parceiros, conforme relatado por P1: se está ruim (para o parceiro), então eu (empresa Sucos Mais) tenho que ir lá fazer uma ação, eu tenho que dar a ela (rede varejista) alguma coisa pra ela baixar os preços. O nível de conflito foi baixo, não passando do nível de disputas e concorrências saudáveis, e sem que houvesse guerra descontrolada de preços, o que garantia rentabilidade a todos os membros do canal. Para P3, eles (Sucos Mais) tinham o seu patamar de preço, era aquilo ali, não tinha muito guerrilha (guerra) de preço não, resolveram preservar mais a qualidade (dos produtos) e um preço justo. Este relato é respaldado por outro entrevistado, para o qual: os Sucos Mais não é um produto que você vê todo dia na guerra de preços, realmente às vezes ele entra mesmo [...] Mas é uma coisa temporária, dentro da normalidade não tem isso não [...] Tem com arroz, tem com carne, com óleo, com cerveja, com leite; mas com suco não tem isso não (P5). 11

12 Não haver concorrência e conflitos na área comercial é pouco provável, as disputas movem os competidores. Neste caso em específico, o atacadista nacional teve papel importante, tanto no preenchimento do mercado nos locais onde os distribuidores regionais não atendiam e principalmente na disputa de mercado com os distribuidores, funcionando como um tubarão no tanque de peixes. Obviamente esta concorrência e os conflitos não podem transcender o controle e nem comprometer a rentabilidade do canal como um todo. Quanto à crença dos intermediários de que a parceira está sendo honesta e sincera conforme alertou Claro e Claro (2007), foi constatado nas entrevistas que os parceiros varejistas perceberam a seriedade, a estrutura e vislumbraram uma perspectiva de longo prazo da empresa Sucos Mais: quando você percebe que os caras não estão brincando, que trazem um produto e esse produto não muda, é isso que um cliente quer. Não adianta trazer hoje um produto x, amanhã é y, depois é w. Aí não adianta, não firma no mercado (depoimento de um dos entrevistados). A logística de distribuição foi um dos pontos fortes, dada a sua flexibilidade (paletes com produtos diversificados) e agilidade conseguida no fluxo de processamento de pedidos e pela proximidade dos cinco centros de distribuição. Aparentemente a empresa não estava fazendo mais que a sua obrigação, mas, essa flexibilidade e agilidade logísticas não eram bem executadas pela concorrência, o que conferiu à empresa Sucos Mais uma diferenciação no mercado. E isto foi percebido pelos parceiros comerciais: eles primaram pela distribuição bem feita, não deixar faltar no ponto de venda. Porque se faltar, queima o produto mesmo (P5). As avaliações e medições de desempenho ocorreram para os vendedores próprios e para os distribuidores: você estabelece quantos pontos ele (vendedor) é capaz de visitar no dia, quantas vendas ele vai efetivar por dia e quantas vezes ele tem que voltar naquele cliente, se é por semana, se é por quinzena ou se é mensal. Definido isso, você põe a turma na rua e depois cobra a listagem de visita e a venda efetivada (E2). Estes procedimentos são compreensíveis, uma vez que a empresa tinha relativo poder sobre seus vendedores próprios e sobre os distribuidores via contrato de distribuição, assim, poderia ser exercido maior controle e maior nível de exigência. Porém, as cobranças de desempenho não ocorreram no âmbito dos parceiros varejistas, sobre estes, havia a pressão por vendas via descontos na compra dos produtos. As ações corretivas das baixas performances eram feitas via incentivos para promover o giro dos produtos e, por fim, a substituição dos vendedores ou parceiros com baixos desempenhos se fosse o caso. O que é praxe no mercado, pois, segundo P2, com relação a metas de vendas, ninguém estabelece não, você pode ter meta assim, se tiver um preço e uma condição você tem que comprar (...) pra ganhar uma bonificação, mas, meta de venda não tem não. Conforme salienta Castro (2008), o fabricante espera do distribuidor que este contribua: a) com o alcance dos seus objetivos de vendas, que foram atingidos tanto em capilaridade com os (cento e trinta mil) pontos de vendas quanto com o volume comercializado; b) com o posicionamento de seus produtos e da sua marca, e os produtos Sucos Mais ocuparam destaque nas prateleiras do varejo; c) e na prestação de serviços aos seus clientes finais, aqui, mesmo com baixos níveis de falhas, a troca de informações e a logística reversa foram adequadamente realizadas de modo a satisfazer aos parceiros varejistas e aos clientes finais. 12

13 5 CONSIDERAÇÕES FINAIS Mesmo que na literatura sejam encontrados fartos argumentos salientando a relevância da distribuição no marketing mix, neste estudo ficou evidenciado que a distribuição foi fundamental para o alcance dos resultados, mas não a variável mais importante. Ao ser questionado se a distribuição foi a variável mais relevante para satisfazer às demandas do mercado-alvo, E1 foi bastante enfático ao responder que: Não! Foi um conjunto de coisas, a fábrica nossa era muito boa, o produto nosso era muito bom, preço competitivo, a forma de distribuição foi correta. A principal estratégia do negócio foi bem montada. Constatou-se que não houve no marketing mix um pilar mais importante, uma vez que a empresa buscou diferenciar-se na qualidade do produto, no preço competitivo, na comunicação e lançamento da marca, bem como nos canais de distribuição. Era necessário ser bom em tudo e, assim, todas as variáveis foram orquestradas harmonicamente de modo a se atingir os objetivos globais da empresa. Ou ainda, para que uma organização seja competitiva é fundamental que ela consiga desenvolver adequadamente e em harmonia o seu marketing mix: preço, praça, produto e promoção (NEVES, 1999). Em termos conclusivos, o esforço da empresa foi reconhecido pelos parceiros, e nesta importante declaração há síntese da presença de todos os pilares do composto de marketing nas suas estratégias: o Suco Mais foi melhor em tudo, pra nós, pro cliente, na questão do preço, da qualidade do produto, a propaganda também foi boa, não faltava produto, pegou bem o suco (P2). Avaliar um caso de sucesso de uma indústria do setor de bebidas foi bastante importante para outros investidores no setor, para a academia e para o pesquisador. Não obstante, houve limitações na pesquisa, que poderia ter colhidos melhores frutos se tivesse sido realizada logo após concluído o período de lançamento da empresa, ou seja, em meados de Bem como, o envolvimento de distribuidores nas entrevistas também poderia trazer contribuições à pesquisa. Em estudos desta natureza, sugere-se a avaliação aprofundada das demais variáveis do marketing mix (preço, produto e promoção), o que contribuiria sobremaneira para o entendimento do projeto de lançamento da empresa no mercado. Bem como, complementaria o estudo a realização de pesquisas junto aos clientes consumidores, principalmente no âmbito quantitativo. Outra sugestão e oportunidade que poderia ter sido aproveitada seria a análise dos canais de distribuição nos mercados estrangeiros, naqueles países onde a empresa Sucos Mais introduziu os seus produtos. 6 - REFERÊNCIAS ABIA, Associação Brasileira da Indústria de Alimentos. Indústria da Alimentação: Principais Indicadores Econômicos Disponível em: FichaTecnica.pdf, acessado em 02/abr/2009. ABIR, Associação Brasileira das Indústrias de Refrigerantes e de Bebidas Não Alcoólicas. Sucos Disponível em: id_rubrique=141, acessado em 02/abr/

14 ABIR, Associação Brasileira das Indústrias de Refrigerantes e de Bebidas Não Alcoólicas. CocaCola assume controle acionário da Sucos Mais Disponível em: acessado em 02/abr/2009. ACNIELSEN, THE NIELSEN COMPANY. Relatórios executivos de notícias. Os produtos mais quentes do mundo: informações sobre categorias de alimentos & bebidas Disponível em: acessado em 02/jun/2009. ALDERSON, W. Factors governing the development of marketing channels. In: CLEWETT, R. M. Marketing channels in manufactured produtcts (Homewood, IL: Richard D. Irwin, 1954), pp apud COUGHLAN, A. T.; ANDERSON, E.; STERN, L. W.; EL- ANSARY, A. I. Canais de Marketing e Distribuição. São Paulo. Ed. Artmed AMA. AMERICAN MARKETING ASSOCIATION. Disponível em: Acessado em 13/mai./2008. BERKOWITZ, E. N.; KERIN, R. A.; HARTLEY, S. W.; RUDELIUS, W. Marketing. Rio de Janeiro. Ed. LTC BERMAN, B. Marketing channels. John Willey & Sons apud NEVES, M. F. Um modelo para planejamento de canais de distribuição no setor de alimentos. Tese de doutorado. São Paulo. FEA-USP CASTRO, L. T. Incentivos em canais de distribuição: um estudo comparativo entre o Brasil e os EUA no setor de defensivos agrícolas. Dissertação de Mestrado. São Paulo. FEA-USP CASTRO, L. T.; NEVES, M. F.; CONSOLI, M. A. e CAMPOS, E. M. Relacionamento e conflitos em canais de distribuição: um estudo em insumos agrícolas. Revista de Administração da USP. São Paulo. V.42, n.2, p , abr./maio/jun CHRISTOPHER, M. e PAYNE, A. Integração entre gerenciamento do relacionamento e gerenciamento da cadeia de suprimento. In: BAKER, M. J. Administração de Marketing. Rio de Janeiro. Ed. Elsevier CHURCHILL, G. A. Marketing: criando valor para os clientes. São Paulo. Ed. Saraiva CLARO, P. C.; CLARO, P. B. O. Trust in channel relationships: calculative, affective, belief and performance. XXXII Encontro da Associação Nacional de Programas de Pós- Graduação em Administração. Rio de Janeiro COBRA, M. Administração de Vendas. 4ª. edição. São Paulo. Ed. Atlas CONSOLI, M. A. Proposta de um sistema de análise da captura de valor nos canais de distribuição com base nos fluxos de marketing. Dissertação de Mestrado. São Paulo. FEA- USP COUGHLAN, A. T.; ANDERSON, E.; STERN, L. W.; EL-ANSARY, A. I. Canais de Marketing e Distribuição. 6ª. edição. São Paulo. Ed. Bookman

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