GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIAS EM ORGANIZAÇÕES PÚBLICAS

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1 TRABALHO ORAL EMPREENDEDORISMO EM BIBLIOTECAS UNIVERSITÁRIAS Empreendedorismo na gestão da informação e do conhecimento GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIAS EM ORGANIZAÇÕES PÚBLICAS AMARAL, R. M. 1 RESUMO O artigo tem o intuito de discutir uma estratégia realística que viabilize a implantação da gestão de pessoas por competências (GPPC) nas organizações públicas brasileiras. Através do levantamento bibliográfico é apresentando uma visão consistente sobre como o conceito de competências, bem como do modelo GPPC, podem ser adaptados ao setor público. A contribuição do artigo está no fato de visualizar brechas para a aplicação de alguns processos da GPPC no setor público, como por exemplo: treinamento e desenvolvimento; recrutamento e seleção; e carreira e sucessão, garantindo a sua legitimidade no ambiente público. Palavras-chave: Gestão de pessoas por competência. Mapeamento de competências. Organização pública. ABSTRACT The article has the intention of discussing a realistic strategy to allow deployment of the management skills of people by (GPPC) in Brazilian public organizations. Through the survey literature is presenting a consistent vision of how the concept of skills, and the model GPPC, can be adapted to the public sector. The contribution of the article is in fact show "loopholes" for the application of some cases of GPPC in the public sector, such as: training and development, recruitment and selection, and career and succession, ensuring its legitimacy in the public environment. Keywords: Management of Competencies. Competencies Mapping. Organization public.

2 2 1 INTRODUÇÃO Todas as organizações estão imersas num ambiente que apresenta continuamente contingências e desafios para o seu desenvolvimento, cuja superação depende da capacidade para aproveitar as oportunidades e neutralizar as ameaças (PORTER, 1989). No entanto, é desse mesmo ambiente que as organizações podem colher as pistas cuja análise permite revelar caminhos, para o fortalecimento de sua competitividade, tendo em vista a complexa combinação de produtos, clientes, concorrentes, parceiros, tecnologias, indivíduos e outros (FULD, 1995). Para contextos como esse, em que a evolução contínua dos profissionais é requerida, é que se desenvolveu o modelo de gestão de pessoas baseada em competências (GPPC). Nele, os profissionais são vistos como talentos a serem continuamente lapidados, de forma a desenvolverem as competências-chave tanto para o seu sucesso como indivíduo, quanto para o sucesso da organização (DUTRA, 2000; 2004). O fato da gestão por competências ser um modelo relativamente recente e complexo, têm contribuído para a manutenção das incertezas quanto à factibilidade e a maneira de se aplicar esse modelo de gestão ao setor público brasileiro. Os resultados do setor privado servem de inspiração para o setor público, porém em termos da GPPC não podem ser exportados diretamente ao setor público, pois este segue uma lógica diferente do setor privado. O presente artigo contribui para a superação dessa condição, apresentando uma visão consistente sobre como o conceito de competências, bem como do modelo GPPC, podem ser adaptados ao setor público. Além disso, o artigo apresenta um método realista, inspirado na teoria, para a implantação da GPPC no setor público.

3 3 2 COMPETÊNCIA Neste trabalho, considera-se competência o termo utilizado para qualificar a pessoa apta a realizar, no presente, sua atividade com maestria, tendo, para tanto, suficiente conhecimento, habilidades e atitudes. Esse conceito trata a competência como um termo amplo, composto por aspectos intelectuais, emocionais e morais, importantes para o desempenho adequado das funções nas quais o profissional é dito competente. Além disso, a definição deixa claro que não se pode atribuir a um indivíduo o título de competente ou incompetente, já que esses são estados e não situações imutáveis. E é justamente por isso, que todos os profissionais, mesmo aqueles já reconhecidos como competentes, devem buscar o aperfeiçoamento contínuo (FLEURY ; FLEURY, 2001, 2002). CONHECIMENTOS (Saber) Conhecimentos técnicos, escolaridade, cursos, especializações, etc. HABILIDADES (Saber Fazer) Experiência, capacidades do indivíduo. ATITUDES (Saber ser) Ter atitudes compatíveis para atingir eficácia em relação aos conhecimentos e habilidades adquiridas ou a ser adquirido. Figura 1 As três dimensões da competência Fonte: Adaptado de Ruzzarin (2002). A definição anterior deixa claro as três dimensões da competência: o saber (conhecimentos), o saber fazer (habilidades) e o saber ser (atitudes). Dessa forma, ser competente passa a ser a conseqüência da utilização adequada pelo profissional de seus atributos de competência, isto é, dos conhecimentos, habilidades e atitudes que possui e que são compatíveis com a função que ele desempenha. A figura 1 apresenta as três dimensões da competência.

4 4 As competências nas organizações tendem a ser caracterizadas como a contribuição das pessoas para a capacidade da organização de interagir com seu ambiente, mantendo ou ampliando suas vantagens competitivas (HAMEL; PRAHALAD, 1990). O uso do conceito de competência permitiu o surgimento de uma gestão de pessoas mais alinhada com as expectativas e as necessidades das organizações e dos indivíduos (DUTRA, 2004; FISCHER, 2002; ZARIFIAN, 2001). 3 GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIAS A gestão de pessoas por competências (GPPC) é um modelo de gestão que visa reconhecer, formar e ampliar conhecimentos, habilidades e atitudes, de forma que agregam valor à organização e ao indivíduo (DUTRA, 2004). Esse modelo é particularmente útil às organizações para as quais o aprimoramento, a inovação e a aprendizagem organizacional são determinantes para a sua competitividade. Um modelo de gestão de pessoas, segundo Fischer (2002) e Dutra (2004), pode ser definido como a maneira pela qual uma empresa se organiza para gerenciar e orientar o comportamento humano no trabalho. Para isso a empresa se estrutura definindo princípios, estratégias, políticas e processos de gestão. Por meio desses mecanismos, implementa diretrizes e orienta os estilos de atuação dos gestores em sua relação com aqueles que nela trabalham. O quadro 1 caracteriza os principais processos de gestão desse modelo. A GPPC deve se consolidar tendo como base uma perspectiva de administração de carreiras. A carreira não deve ser entendida como um caminho rígido, mas como uma seqüência de posições e de trabalhos realizados pela pessoa, articulada de forma a conciliar o desenvolvimento pessoal com o desenvolvimento organizacional. Os principais agentes do sistema de administração de carreiras são as próprias pessoas, que baseadas em seu projeto profissional e no conhecimento das oportunidades oferecidas pela empresa e pelo mercado de trabalho, gerenciam suas carreiras. À empresa cabe estimular e apoiar as pessoas em seu crescimento profissional (DUTRA, 2004; SILVA, 2003; ARTHUR, 1996).

5 5 Processos Treinamento e Desenvolvimento Recrutamento e Seleção Avaliação de Desempenho Carreira e Sucessão Segurança e Saúde ocupacional Relações trabalhistas Remuneração Quadro 1 Gestão de pessoas por competências Fonte: Amaral et al. (2006). Características Mecanismos de evolução das competências; Permite reconhecer e desenvolver os atributos de competência. Construção de uma equipe mais eficiente e eficaz; Permite a recomposição da equipe de forma mais eficiente. Não existe evolução sem avaliação!. Garante os mecanismos de avaliação (feedback) imprescindíveis a um modelo de gestão como esse, no qual a intervenção é uma parte fundamental. Motivação / Reconhecimento / Espaço ocupacional; Ao invés de valorizar apenas o tempo de casa do funcionário, esse modelo leva em consideração a forma como a carreira do profissional é construída, segundo os aspectos que agregam valor à organização. Com esse modelo, a empresa se torna mais apta a reconhecer e assumir suas responsabilidades junto a seus funcionários. Esse modelo leva alguma desvantagem nesse quesito, frente ao modelo tradicional, mais bem adaptado às leis trabalhistas vigentes. Esse modelo permite associar a remuneração ao desempenho, premiando os profissionais mais competentes, e aqueles que evoluem no sentido de agregar valor à empresa. O desenvolvimento de um indivíduo dentro da organização pode ser identificado pela sua capacidade de assumir e executar atribuições e responsabilidades de maior complexidade, e como esta maior complexidade tende a fazer com que o indivíduo agregue mais valor à organização, é preciso estabelecer uma ligação direta entre desenvolvimento e remuneração. Os indivíduos mais competentes em geral são chamados a encarar novos desafios e, na medida em que correspondem de maneira positiva, recebem desafios ainda maiores. Os sistemas tradicionais (estratégia de controle) não conseguem dar respostas adequadas a tal situação, pois reconhecem os indivíduos apenas pelo que fazem não pelo que entregam, e porque não conseguem mensurar a ampliação do espaço ocupacional das pessoas (ZARIFIAN, 2001). A remuneração por competências tem por finalidade motivar os profissionais a uma melhor capacitação, de acordo com as necessidades da organização, quebrar paradigmas tradicionais de hierarquia, tempo de serviço e remunerar por suas características pessoais, ou seja, aquelas que se aplicam no seu trabalho. Desta forma, indivíduos que ocupam o mesmo cargo, podem possuir remunerações diferenciadas de acordo com suas características e habilidades individuais aliadas aos resultados e desempenho alcançados pela equipe.

6 6 Segundo Brandão e Guimarães (2001) a avaliação de desempenho é uma avaliação sistemática do desempenho de cada pessoa no cargo e do seu potencial de desenvolvimento futuro, avaliando o valor, a excelência e as qualidades dessa pessoa. Seu propósito é garantir que o trabalho desenvolvido por cada uma das pessoas que integra a organização, esteja em conformidade com o que a organização espera em termos de realização coletiva. A avaliação de desempenho procura demonstrar aos indivíduos não apenas quais metas ou atividades devem ser realizadas, mas também, quais comportamentos e atitudes devem ser seguidos. A GPPC coloca organização e pessoas, lado a lado, propiciam um processo contínuo de troca de competências. A empresa transfere seu patrimônio para as pessoas, enriquecendo-as e preparando-as para enfrentar novas situações profissionais e pessoais, dentro ou fora da organização. As pessoas por sua vez, ao desenvolver sua competência individual, transferem para a organização seu aprendizado, dando-lhe condições para enfrentar novos desafios (ARTHUR, 1996). Integra ainda o modelo de gestão de uma organização, o estilo de gestão dos gestores diretos das equipes de trabalho, ou seja, a maneira pela qual o gestor atua ao estabelecer limites ou estimular determinados padrões de comportamento. O desenho organizacional, maneira pela qual o modelo opera, a estrutura específica da organização do trabalho dos profissionais especializados e a forma pela qual eles prestam serviços a seus clientes também são elementos constituintes do modelo (FISCHER, 2002). 4 GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIAS VERSUS GESTÃO TRADICIONAL DE PESSOAS A forma de gerir pessoas vem causando, ao longo dos últimos anos, um desconforto crescente nos indivíduos, nos gestores, nos dirigentes e nos profissionais de recursos humanos. Tal desconforto reflete o descompasso existente entre as práticas de gestão e as necessidades da empresa moderna e das pessoas (RESENDE, 2002). É necessário substituir, como unidade básica de gestão, o cargo pelo indivíduo.

7 7 Albuquerque e Oliveira (2001, 2002), discutem as principais deficiências no modelo de gestão baseado nos cargos, concebido em um mercado com baixa variabilidade de produtos e ganhos de escala, e que se caracteriza por exibir mãode-obra abundante, com baixa exigência de qualificação, e atividade de produção rotineira e estruturada (DUTRA, 2004). O quadro 2 sintetiza as características distintivas entre os dois modelos de gestão de pessoas: Gestão tradicional, baseado no cargo e na estratégia de controle, e GPPC, baseado no individuo e na estratégia de comprometimento. Estruturas verticalizadas e centralizadas cedem espaço a estruturas amplamente descentralizadas. A rígida divisão entre trabalho mental e manual tende a ser eliminada, tarefas fragmentadas e padronizadas tornam-se integrais e complexas, exigindo, em todos os níveis da organização, pessoas com capacidade de pensar e de executar diversas tarefas ao mesmo tempo. No modelo tradicional a produção era padronizada e centralizada, o trabalho alienante, a tecnologia com automatização rígida e o trabalhador banalizado e inserido em uma rotina de trabalho também rígida, já o modelo de GPPC recomenda uma produção fundamentada na flexibilidade, na diversificação e na autonomia, bem como no uso da tecnologia com automação flexível e o perfil do trabalhador gestor e multifuncional. Apesar de se apontarem várias limitações ao modelo que utiliza os cargos como elementos base da gestão de pessoas, ele ainda hoje é o modelo mais utilizado, embora em processo de atualização para GPPC, baseado no individuo (ALBUQUERQUE; OLIVEIRA, 2001). A GPPC surgiu na década de 90, e hoje se constitui em uma tendência para a área de Recursos Humanos - RH, revelada pela pesquisa RH2010, que analisou tendências de RH para o futuro, apontada por 96% das empresas pesquisadas (ALBUQUERQUE; OLIVEIRA, 2001). O modelo tradicional não dá conta da realidade vivida atualmente pelas empresas. A GPPC vem se destacando como alternativa real aos métodos tradicionais de se estruturarem as ações de RH, ela pode suprir as principais necessidades emergentes da gestão de pessoas em um mundo competitivo (DUTRA, 2004). Uma organização que decide fazer a GPPC provavelmente deverá enfrentar mudanças organizacionais (BLATTMANN, 1996). É a organização que

8 8 cabe a responsabilidade de tomar a iniciativa do projeto como um todo. Ela deverá assessorar as pessoas e deixar suas posições bem claras perante seus empregados para que estes possam se posicionar. Ela também terá que criar condições para que o projeto saia do papel. Por exemplo, precisará alterar seu processo seletivo, seu sistema de remuneração, de avaliação de desempenho, de treinamento e desenvolvimento, terá que preparar a média gerência para repartir boa parte do seu poder com os empregados do chão de fábrica, entre outras coisas. Ou seja, iniciar, acompanhar, assessorar, medir resultados, dar feedbacks necessários, ter um planejamento estratégico condizente com o projeto, sinalizar as competências individuais e organizacionais que serão valorizadas, são atividades de responsabilidade da organização (SILVA, 2003). O primeiro passo na implantação desse modelo de gestão é o mapeamento das competências. Esse processo consiste na elucidação das competências da organização e dos indivíduos, através do levantamento dos indicadores de competência, os quais são reunidos por semelhança e convertidos em competências. Indicadores de competência são informações a respeito do cargo cujas competências se desejam mapear. São indicadores típicos, a formação requerida para o cargo, o nível de experiência pregressa em suas atividades críticas, seus principais desafios, dentre outros. Todos esses aspectos podem ser obtidos através do conhecimento detalhado do cargo, o que pode se dar por uma série de mecanismos, desde a observação da atuação de profissionais reconhecidamente competentes, até a análise das fichas de descrição de cargos (RUZZARIN, 2002).

9 9 Características distintivas Estrutura Organizacional Relações de trabalho Política de recursos humanos Organização do Trabalho Realização do trabalho Sistema de controle Política de emprego Nível de educação e formação requerido Relações empregadorempregado Relações com sindicatos Participação dos empregados nas decisões Contratação Treinamento Carreira Salarial Incentivos Estratégia de controle Altamente hierarquizada separação quem pensa e quem faz. Trabalho muito especializado, gerando monotonia e frustrações. Individual. Ênfase em controles explícitos do trabalho. Foco no cargo, emprego a curto prazo. Baixo trabalho automatizado e especializado. Independência. Confronto baseado na divergência de interesses. Baixa, decisões tomadas de cima para baixo. Contrata para um cargo ou para um conjunto especializado de cargos. Visa o aumento do desempenho na função atual. Carreiras rígidas e especializadas, de pequeno horizonte e amarradas na estrutura de cargos. Focada na estrutura de cargos, com alto grau de diferenciação salarial entre eles. Uso de incentivos individuais. Modelo Estratégia de comprometimento Redução de níveis hierárquicos e de chefias intermediárias, junção do fazer e pensar empowerment. Trabalho enriquecido, gerando desafios. Em grupo. Quadro 2 Gestão tradicional versus Gestão por competências Fonte: Albuquerque (2002). Ênfase no controle implícito pelo grupo. Foco no encarreiramento flexível, emprego a longo prazo. Alto, trabalho enriquecido e intensivo em tecnologia. Independência, confiança mútua. Diálogo, busca da convergência de interesses. Alta, decisões tomadas em grupo. Contrata para uma carreira longa na empresa. Visa preparar o empregado para futuras funções. Carreiras flexíveis, de longo alcance, com permeabilidades entre diferentes carreiras. Focada na posição da carreira e no desempenho, com baixa diferenciação entre níveis. Foco nos incentivos grupais vinculados a resultados empresariais. Além dos indicadores de competência específicos para cada cargo, existem também indicadores válidos para todos os profissionais da organização. Chamados de indicadores das competências organizacionais, eles representam os

10 10 traços culturais e estratégicos, e devem ser agregados aos indicadores específicos como forma de garantir que os valores centrais da organização estarão inseridos no processo de gerenciamento das competências de todos os cargos (RUZZARIN, 2002). A difusão do modelo GPPC entre as organizações públicas brasileiras é recente. A Escola Nacional de Administração Pública - ENAP realizou um diagnostico das atividades de gestão de RH do Executivo Federal, levantando questões e desafios para o desenvolvimento de competências no setor público, com relatos de várias organizações de governo que estão aplicando a abordagem da competência em um ou mais dos seus subsistemas de gestão de RH. Os resultados obtidos pela ENAP (Quadro 3) serão utilizados como base para as analises das questões aqui propostas, juntamente com diversos autores que publicaram a respeito do assunto. As iniciativas de implantação da GPPC em organizações públicas em sua maioria (Marco inicial - 62,5%) estão concentradas no período de , algo muito recente, este é um modelo de longa maturação, seus objetivos não são de curto prazo, isto pode justificar o baixo número apresentado na pesquisa, de empresas que realizam GPPC (18,75%). A complexidade em se adequar a tecnologia da GPPC à gestão pública, foi apresentada como uma das maiores dificuldades (43,75%). A Legislação e a estrutura organizacional burocratizada e altamente hierarquizada podem ser os responsáveis. A falta de um modelo estruturado também contribuiu para a dificuldade em legitimar o modelo de GPPC nas organizações publicas, faltam iniciativas federais neste sentido. A necessidade do desenvolvimento de metodologias adequadas à identificação das competências organizacionais e o mapeamento de competências dos servidores, surge como desafio adicional não apenas para atividades de recrutamento e seleção, mas para a integração da abordagem de competências a todos os processos de gestão de pessoas das organizações de governo (ENAP, 2005). A compreensão dos conceitos que envolvem a GPPC é um dos grandes problemas enfrentados pela gestão pública, refletida na dificuldade apresentada ao

11 11 se realizar o mapeamento de competências (37,5%), primeira etapa da GPPC. Quanto a cultura das organizações governamentais, no que se refere a estabilidade de servidores e descontinuidades de ações (37,5%), se transformam em obstáculos para a GPPC. O profissional de RH preparado é um pré-requisito para a implantação da GPPC, porém foram encontradas dificuldades em relação à atuação desses profissionais (18,75%). O primeiro passo em busca da GPPC, o mapeamento, foi executado em 25% das empresas participantes do ENAP (2005). A deficiente compreensão do tema e a falta de preparo dos profissionais de RH justificam a baixa realização da fase de mapeamento nas organizações públicas. Ações Obstaculos encontrados Marco inicial Total de 16 organizações participaram do estudo 75% Estão estudando os conceitos e iniciando a estruturação da GPPC Terminaram o primeiro passo a caminho da GPPC, 25% mapeamento das competências organizacionais e individuais 18,75% Declaram que possuem todos os principais processos. de GPPC implantados e em desenvolvimento Das organizações apresentaram dificuldades em 43,75% compatibilizar a tecnologia da GPPC com a gestão pública 37,5% Tiveram dificuldades com o mapeamento 37,5% Apontaram a presença de barreiras culturais 25% apontaram a falta de um modelo institucional 18,75% Dificuldades com os Profissionais de RH 12,5% Mão de obra terceirizada 12,5% Dispersão geográfica 12,5% Descontinuidade 6,25% Ceticismo por parte dos servidores 6,25% Orçamento 12,5% ,25% ,75% ,5% ,5% ,50% Outros anos Quadro 3 Resultados do estudo ENAP Fonte: ENAP (2005). Os novos conceitos introduzidos pela tecnologia da GPPC como: espaço ocupacional, carreiras sem fronteiras, flexibilidade, autodesenvolvimento, descentralização são incompatíveis com o ambiente organizacional das organizações públicas, engessado pela burocracia ao modelo tradicional de gestão

12 12 de pessoas, baseado em cargos e no controle do indivíduo. Contudo, algumas iniciativas foram tomadas na busca pelo modelo GPPC, conforme estudo ENAP (2005). A principal porta de entrada desse modelo na administração pública é a presença de uma área de RH bem definida e de carreiras estruturadas, elementos base da GPPC. O desenvolvimento de metodologias, técnicas e mecanismos adequados à implantação do modelo GPPC em organizações públicas, observadas as suas especificidades culturais e atribuições particulares, surge como o principal desafio para a implantação do modelo (ENAP, 2005). É importante lembrar que cada organização deve considerar as peculiaridades do seu negócio para definir seu próprio modelo de gestão de pessoas com base em competências, de forma a atender seus objetivos institucionais, assegurar o alinhamento do modelo com a cultura e orientações estratégicas, garantir flexibilidade diante de mudanças e estimular um ambiente de autodesenvolvimento, trabalho participativo e multifuncionalidade. O modelo tradicional apoiado na burocracia dá legitimidade e racionalidade às atividades da gestão pública (Um modelo racional de acordo com a Legislação brasileira, que permite comparações salariais entre os servidores). Porém o modelo tradicional já não fornece mais resposta a atual realidade vivida pelas empresas. As incertezas do ambiente constituem uma força poderosa que encoraja a imitação. Segundo Dimaggio e Powel (2005), quando as tecnologias organizacionais são insuficientemente compreendidas, as metas são ambíguas ou o ambiente cria uma incerteza simbólica, as organizações podem vir a tomar outras organizações como modelo. As empresas adotam este modelo para aumentar a sua legitimidade e demonstrar que estão ao menos tentando melhorar suas condições de trabalho. De maneira mais geral, quanto mais ampla a população de pessoas empregadas ou a quantidade de clientes servidos por uma organização, maior a pressão sentida pela organização para oferecer os programas e serviços oferecidos por outras organizações. Portanto, uma força de trabalho experiente quanto uma ampla base de clientes pode impulsionar o isomorfismo mimético. Quanto mais incerto o relacionamento entre meios e fins, maior a probabilidade da organização moldar-se em outras organizações que considera bem sucedidas.

13 13 Analisando os resultados do ENAP (2005), a literatura utilizada pelas organizações públicas e as dificuldades por elas encontradas, deixam claro a ocorrência de isomorfismo no formato de implantação da GPPC. Segundo Dimaggio e Powel (2005) dois modos de isomorfismo, mimético e normativo. Mimético, porque as organizações públicas estão se baseando nos resultados do setor privado e normativo porque se baseiam em uma mesma base teórica, eles tenderão a enxergar os problemas da mesma maneira, a considerarem como normativamente sancionados e legitimados os mesmos procedimentos, estruturas e políticas, e tomarão decisões de maneira similar. Porém os resultados deste isomorfismo não são completos, pois o modelo de GPPC é incompatível com a atual estrutura organizacional e Legislação do setor público brasileiro. 5 ESTRATÉGIA DE IMPLANTAÇÃO DA GPPC PARA O SETOR PÚBLICO A Legislação em vigor fixa uma série de parâmetros que permitem a incorporação da abordagem das competências como referência útil à condução dos processos de avaliação de desempenho em instituições públicas (ENAP, 2005). Porém, é necessária uma estratégia diferente de implantação da GPPC no setor público. Os resultados do setor privado não podem ser transportados diretamente para o setor público, pois precisam passar por uma adequação às particularidades do setor público. A implantação da GPPC exige mudanças organizacionais profundas no serviço público, porém esta subversão não é possível. O que é viável é encontrar estratégias que viabilizem a GPPC no ambiente público. Para isto, é sugerida uma proposta de mapeamento de competências, input inicial da implantação da GPPC, visualizada na figura 2. A Figura 2 apresenta as semelhanças e diferenças da aplicação do mapeamento de competências nos setores público e privado. Quanto ao objetivo do mapeamento e seus resultados desejados, há semelhanças entre os setores público e privado. O RH em ambos precisa pensar estrategicamente no sentido de estabelecer as competências organizacionais e individuais, visando a eficiência e eficácia de seus quadros.

14 14 Setor privado Setor público Resultados Desejados Resultados Desejados Técnica de Mapeamento Técnica de Mapeamento Enfoque da Análise do Mapeamento Enfoque da Análise do Mapeamento Recomendações Recomendações Ações Ações Figura 2 Estratégia de adequação As técnicas de mapeamento das competências organizacionais e individuais não se diferenciam nos dois setores, com ênfase na prepararação dos profissionais de RH, para a implantação da GPPC, pois eles serão os condutores do processo. A análise das informações é diferente, devido a estrutura organizacional dos setores, no setor público as carreiras são para 30 ou 40 anos, no setor privado as carreiras não possuem fronteiras (ARTHUR, 1996). Da mesma forma que o conceito de competências abre possibilidades e oportunidades para os indivíduos, abre para as empresas, que preferem contar com indivíduos energizados durante dois ou três anos do que com indivíduos estáveis durante 30 ou 40 anos. As empresas fazem fusões e compartilham o desenvolvimento de competências e

15 15 tecnologias. As core competências do lado de fora da empresa, exigida em suas atividades, serão adquiridas, por exemplo, por contratação de especialistas, empregados temporários ou um contingente de trabalhadores fora da empresa (ARTHUR, 1996). Dificuldade imposta pela Legislação às organizações públicas. Com isso o resultado tem que ser muito preciso à missão da instituição, as condições de ajustes são dificeis, tem que se respeitar as suas particularidades. A GPPC não é um modelo de gestão genérico, ela é complexa e difícil de ser copiada. Quanto às recomendações é necessária uma nova perspectiva, é preciso transformar a estabilidade do servidor público, de uma fraqueza da GPPC numa força. Usar a estabilidade como uma forma não de estagnação, mas como segurança para experimentar a evolução e habilitar a melhoria. Como não há o risco da demissão, o profissional pode ousar evoluir sem medo. Do ponto de vista do servidor, é preciso um estágio de maturidade e de autoconhecimento que permita uma conscientização e internalizarão do real sentido da aprendizagem e do desenvolvimento contínuos, para que instale as competências individuais mais importantes para o seu sucesso profissional. A GPPC, revoluciona o conceito de carreira, com o conhecimento das suas competências o servidor tem a noção do seu real potencial e com isto, aumenta as suas oportunidades de trabalho, rompendo os limites da carreira (ARTHUR, 1996). As ações do RH devem ser alicerçadas nas brechas do sistema público. A Legislação pública possui mecanismos que permitem a implantação de alguns processos da GPPC, deve-se procurar potencializa-los da forma correta. Como por exemplo, encontrar novas formas de recrutamento e seleção, eles formam uma dimensão crucial da GPPC. Caso sejam bem conduzidas as organizações terão maior probabilidade de recrutar profissionais alinhados com as estratégias e a missão da organização, que poderão durar por 40 anos, sendo sanados em última instância, com a aposentadoria do servidor. O enfoque das competências também tem sido apresentado como instrumento auxiliar para os atos de nomeação de servidores. O objetivo é oferecer uma alternativa eficaz para o preenchimento de cargos e funções. A estruturação de carreiras tem que contemplar os conceitos da GPPC, visando o desenvolvimento de competências individuais, sem ferir a

16 16 Constituição de 1998, que veta a possibilidade de um servidor público federal trocar de carreira, inibindo o aprendizado, objetivo principal do GPPC. A transição entre as carreiras permite ao indivíduo e a organização adquirir uma variedade de competências, a variedade traz a inovação. Para ocorrer o aprendizado, as organizações precisam de fontes de rotinas variadas, para fornecer um conjunto de idéias inovativas das quais novas rotinas podem ser selecionadas. 6 CONSIDERAÇÕES FINAIS No contexto das grandes transformações que marcaram, recentemente, o mundo do trabalho, faz-se necessária a formação de servidores que tenham perfil multifuncional e sejam detentores não apenas de conhecimentos técnicos relevantes para o desempenho de suas funções, mas também habilidades e atitudes compatíveis com os postos a serem ocupados. Os resultados esperados da GPPC são similares para o setor público e privado, visa à aprendizagem e o desenvolvimento de competências organizacionais e individuais, estratégicas à organização, principio básico da GPPC. A GPPC constitui um desafio para qualquer organização que a desejar implantar, devido às mudanças organizacionais que impõe. A liberdade de operar ao nível das competências dos indivíduos exigirá da organização, como contrapartida natural, dar as condições tanto para a evolução dos funcionários, quanto para a efetivação dos resultados dessa evolução. E essas condições, invariavelmente, passam por pontos tais como o aumento da autonomia dos profissionais, os quais obviamente afetam a estrutura organizacional em seus aspectos mais profundos. Pontos esses, que no setor público são muito menos flexíveis do que no setor privado.

17 17 REFERENCIAS AMARAL, R.M. Desenvolvimento e aplicação de um método para o mapeamento de competências em inteligência competitiva f. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) Universidade Federal de São Carlos, São Carlos, ALBUQUERQUE, L. G. A gestão estratégica de pessoas. In: FLEURY, M. T. L. et al. As pessoas na organização. São Paulo: Gente, ALBUQUERQUE, L. G.; OLIVEIRA. P. M. A gestão estratégica de pessoas. Caderno de Pesquisas em Administração. São Paulo, v. 8, n. 4, p , ARTHUR, M. B.; ROUSSEAU, D. M. The boundaryless carrer: a new employment principle for a new organization era. New York: Oxford University Press, BLATTMANN, U. Organizações no paradigma de transformação. Revista de Biblioteconomia e Ciência da Informação, n. 7, abr BRANDÃO, H. P.; GUIMARÃES, T. A. Gestão de competências e gestão de desempenho: tecnologias distintas ou instrumentos de um mesmo construto? ERA Revista de Administração de Empresas, São Paulo, v. 41, n. 1, p. 8-15, jan.-mar DIMAGGIO, P. J.; POWEL, W. W. A gaiola de ferro revisada: isomorfismo institucional e racionalidade coletiva nos campos organizacionais. RAE, v. 45, n. 2, abr.-jun DUTRA, J. S.; HIPOLITO, J. M. A.; SILVA, C. M. Gestão de pessoas por competências: o caso de uma empresa do setor de telecomunicações. Revista de Administração Contemporânea, v.1, jan.-mar DUTRA, J. S. Competências: conceitos e instrumentos para a gestão de pessoas na empresa moderna. São Paulo: Atlas S.A., FISCHER, A. L. Um resgate conceitual e histórico dos modelos de gestão de pessoas. In: LIMONGI-FRANÇA, A. C. et al. As pessoas na organização. São Paulo: Gente, FLEURY, A. C.; FLEURY, M. T. L. Estratégias empresariais e formação de competências: um quebra-cabeça caleidoscópio da indústria brasileira. São Paulo: Atlas, FLEURY, M. T. L.; FLEURY, A. C. C. Construindo o conceito de competências. Revista de Administração Contemporânea (RAC), v. 5, p , FULD, L. M. The new competitor intelligence: the complete resource for finding, analyzing, and using information about your competitors. New York: John Wiley & Sons, 1995.

18 18 HAMEL, G.; PRAHALAD, C. K. The core competence of the corporation. Havard Business Review, v.68, n.3, p.79-91, May-June PORTER, M. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Rio de Janeiro: Campus, RESENDE, E. Remuneração e carreira baseadas em competências e habilidades. Rio de Janeiro, Qualitymark; ABRH-Nacional, RUZZARIN, R. et al. Gestão por competências: indo além da teoria. Porto Alegre: SEBRAE/RS, SILVA. C. M. A gestão de competências e sua influência na implementação da gestão estratégica de pessoas: estudo de caso f. Dissertação (Mestrado em administração), USP Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade, São Paulo, ZARIFIAN, P. Objetivo competencia: por uma nova logica. Tradução de Maria Helena C. V. Trylinski. Sao Paulo: Atlas, Tradução de: Objectif competence. 1 Roniberto Morato do Amaral, Universidade Federal de São Carlos (UFSCar),

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